導語：如何才能寫好一篇銷售人員薪酬設計，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

摘要：銷售人員的薪酬設計在企業的管理中占據非常重要的位置，也一直是企業管理者所普遍關切但又十分困惑的問題。文章通過分析銷售人員的基本薪酬模式、薪酬設計中存在的基本問題、薪酬設計原則、薪酬設計考慮因素及薪酬與績效考核的聯系等方面，探討了企業銷售人員薪酬設計中的重點注意事項，探討銷售人員薪酬設計的關鍵要點。

關鍵詞：銷售人員；薪酬設計；薪酬模式

隨著市場經濟的日趨發展與完善，企業管理者們越來越清醒地意識到，企業的市場競爭優勢不在于企業掌握多少物資資本，而在于企業能夠獲得多少人力資源，企業必須采取一切科學、合理的手段去獲得人才，尤其是企業的銷售人才。作為市場的積極參與者，銷售人員的價值越來越受到企業管理者的重視。如何最大限度地激勵銷售人員發揮主觀能動性，創造優秀的銷售業績，是目前擺在企業管理者面前的一個難題。

一套行之有效的銷售人員薪酬制度，由很多因素構成。總的來說，銷售人員的薪酬制度設計需要系統把握、專業構建，首先需要明確應對銷售人員實行什么樣的薪酬模式。

一、銷售人員基本薪酬模式

在現代的市場中，企業對銷售人員實行的基本薪酬模式主要可以概括為以下五種：

（一）“純工資制”

“純工資制”指的是銷售人員的工資就是由企業核定給予其的基本工資，不存在與其銷售業績掛鉤的工資收入部分。該薪酬模式設計的依據是平衡企業內部崗位之間存在的相對價值關系。

“純工資制”能夠比較好地體現企業內部的相對公平性，在保障銷售人員的收入水平和企業控制自身的銷售成本與費用方面具有良好的效果。但“純工資制”與銷售人員的銷售業績不存在聯系，不能夠有效調動銷售人員主觀能動性，且其平均式的分配方式會造成企業銷售團隊內部出現消極行為，不利于企業銷售目標的順利達成。

（二）“底薪+獎金”

“底薪+獎金”指的是銷售人員的薪酬收入由企業按期支付的基本工資和完成一定銷售目標的獎金兩部分構成。基本工資的獲得是穩定的，獎金是指在銷售人員完成期初制定的銷售目標之后給予的激勵獎賞。

這種薪酬模式的優點是在確保銷售人員有保障收入基礎上，通過獎金激勵為銷售人員設定的一系列與企業發展相關的指標，引導其合理的銷售行為，促進企業的和諧、持續發展。但由于該薪酬模式下銷售人員的當期銷售額與薪酬并不直接關聯，會使銷售人員對銷售額的獲得缺乏必要的動力。

（三）“底薪+業務提成”

“底薪+業務提成”是指銷售人員的工資收入由企業按期支付的基本工資和與其銷售業績直接掛鉤的銷售提成兩部分構成。一般情況下，銷售越是困難，銷售業績對銷售人員的主觀能動性依賴越大，則相應的銷售業務提成比例就會相對高。

該薪酬模式在為銷售人員生活提供基本保障的同時，對銷售業績良好的銷售人員具有很大的激勵性，是目前許多企業廣泛采用的一種銷售人員的薪酬模式。但是，該薪酬模式會引致銷售人員時刻關注自身利益，而忽視了銷售團隊的凝聚力和企業的整體利益。

“底薪+業務提成”的薪酬模式又可區分為“高底薪+低提成”與“低底薪+高提成”兩種薪酬模式。前者更注重的是銷售人員的穩定性，用較高的穩定工資收入穩定銷售人員與企業之間的工作關系；后者則以銷售人員的工作業績為導向，以銷售人員的業績核定其絕大部分的工資收入。

（四）“底薪+業務提成+獎金”

“底薪+業務提成+獎金”是指銷售人員的薪酬收入由企業按期支付的基本工資、按期根據銷售業績發放的業務提成及完成企業一定銷售目標的獎金三部分構成。

該薪酬模式同時綜合了基本工資、業務提成和獎金三種報酬的優勢，能充分發揮薪酬在調動銷售人員主觀能動性方面的激勵性。其中，業務提成能激勵銷售人員追求優秀的業績，而獎金則會促使銷售人員更加關注其銷售行為。但是該薪酬模式在無形中增加了企業的薪酬管理成本，增加了薪酬制度操作的專業性，并且銷售額的核定、業務提成率、獎金發放率等方面的核定也存在較大的困難。

（五）“純業務提成制”

“純業務提成制”也叫傭金制，指的是銷售人員的工資收入沒有固定的部分，全部由浮動工資部分組成，即由銷售人員一定比例的業務提成構成。

該薪酬模式的優點顯著，激勵性很強、操作簡便，維護成本低。但是在該薪酬模式下，銷售人員面臨著全部的銷售風險，一旦受經濟和市場因素影響，其收入會非常不穩定，并且此種情況下銷售人員會受經濟利益驅使，熱衷于進行有利可圖的交易，為了其個人的短期收益甚至會出現損害企業形象及長遠利益的情況。同時，該薪酬模式還會導致銷售人員之間的惡性競爭，削弱了銷售隊伍的穩定性和凝聚力。

以上五種薪酬模式都各有其優劣勢，在什么情況下采用何種薪酬模式，一般要考慮銷售人員的素質和企業銷售的產品。一般情況下，穩定收入較低而浮動收入較高的薪酬模式，比較適合具有豐富的銷售經驗、個人能力較強的銷售人員；穩定收入較高而浮動收入較低的薪酬模式比較適合暫時經驗不夠，但有銷售潛力的銷售人員，并且對銷售隊伍的建設比較有利。

二、銷售人員薪酬設計中存在的問題

要設計好薪酬制度，除確定薪酬模式外，還必須對銷售人員薪酬設計中存在的問題有較為清晰的判斷，避免出現問題的積累。從銷售人員薪酬制度設計的實踐來看，目前銷售人員薪酬設計中主要存在以下三個方面的問題：

第一，薪酬設計的理論依據不充分。企業由于未進行有效的市場薪酬調查，不能夠了解類似銷售人員的薪酬模式及水平，其設計的薪酬方案缺乏實踐依據；同時，企業管理者對銷售人員的薪酬管理未能隨業務及銷售人員的變化進行適時的修訂，脫離了企業的發展和銷售人員成長的現實情況，不能適應快速變化的市場環境。

第二，薪酬設計的目標不明確。許多企業進行銷售人員薪酬設計時僅憑經驗或照搬同行業其他企業的薪酬模式，沒有結合本企業的營銷目標及策略，也沒有將銷售目標與銷售人員的工作績效直接掛鉤起來，雖然其薪酬水平支付可能較高，但依然不能實現銷售目標。

第三，薪酬設計未與企業的成本與費用管理相結合。許多企業進行銷售人員薪酬設計時僅關注銷售人員的銷售量，對銷售支出、貨款回收等銷售指標關注不夠，導致銷售人員的費用支出過大，企業欠款又難以回收，侵蝕著企業的銷售資本；也有一些企業，照搬行業標桿企業的薪酬方案，未考慮薪酬方案的維護運行成本，直接影響企業的銷售利潤。

三、如何設計銷售人員的薪酬

在明確了銷售人員的基本薪酬模式和薪酬設計中存在的基本問題，企業在設計科學合理的薪酬制度時，還需遵循以下的薪酬設計原則和考慮以下的薪酬設計因素：

（一）銷售人員薪酬設計的原則

1.目標一致原則。在銷售人員的薪酬設計中，必須統籌考慮企業的整體銷售目標，通過合理的薪酬導向，引導銷售人員的銷售行為始終沿著企業的既定銷售目標和銷售策略前行，在促進銷售人員的健康成長同時，有效實現企業的整體銷售目標。

2.有效激勵原則。企業需保證銷售人員得到有效的薪酬激勵，同時，銷售人員有效激勵的薪酬水平必須參考市場銷售人員的收入水平，薪酬水平的高低選擇，以有效激勵銷售人員的主觀能動性，并不侵蝕企業利潤為基本要征。

3.成本與費用控制原則。企業銷售人員的工資支出和薪酬制度維護成本必須控制在一定的限度內，要在企業年度的成本與費用預算之內。

（二）銷售人員薪酬設計考慮的因素

1.企業或產品的生命周期階段。一個企業和它的產品都有其生命周期，從創立期、快速發展期、步入成熟期、再到衰退期，企業應根據每個生命周期階段制訂不同的銷售目標，并實行不同的薪酬模式。如新產品上市時，因為存在產品銷售的不可預期性，銷售人員面臨的銷售風險會很大，在這種情況下，宜采用“純工資制”或是“底薪+獎金”的薪酬模式；當產品獲得市場的認可后，銷售人員面臨的銷售風險降低了，而企業更關注提高產品的市場份額，此時宜采用“底薪+業務提成”；在產品獲得足夠的市場份額后，品牌將會發揮巨大的銷售效應，此時擬采用“底薪+業務提成+獎金”的薪酬模式。

2.企業或產品的目標市場。針對產品不同的目標市場，應根據目標市場的特點，對銷售人員選擇不同的薪酬模式。一般情況下，如企業將目標市場鎖定在高端客戶群，那么企業就應需要獲得具備優良素質與形象的銷售人員，而此類銷售人員的薪酬宜采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；如企業將目標市場鎖定在一般大眾，這種情況下將會更加注重銷售人員的銷售技巧，因而宜采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。

3.銷售人員的現實需求。針對不同類型的銷售人員的現實需求，采用不同的薪酬模式。如是新進的銷售人員，不熟悉市場業務，為提高其安全感和歸屬感，可采用“純工資制”；當銷售人員逐步熟悉銷售工作后，為提高其工作主觀能動性，可采用“底薪+業務提成”；對銷售業績優秀，開發和維護市場能力較強的銷售人員，給與工作的穩定性和激勵性能夠有效發揮其主觀能動性，可采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；而對保障性要求較低，對激勵性需求很高的銷售人員，擬采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。

此外，進行銷售人員薪酬設計時還需考慮企業所處行業及競爭狀況、企業的發展戰略、企業的實力、企業文化等因素，在綜合考慮各方面因素后，選擇適合的薪酬模式。

（三）銷售人員薪酬設計與績效考核的結合

在銷售人員的薪酬方案設計中，績效考核與薪酬的關系是重點，績效考核指標及相應權重的確定非常重要。若企業未選擇合適的業績指標，而僅以銷售額作為考核銷售人員業績的惟一指標，將會導致銷售人員的短期化行為，給企業造成重大損失。若企業想使銷售人員的注意力關注到銷售額和到款率方面，則可以選擇銷售額、到款率作為考核銷售人員業績的指標，但也會導致銷售人員僅重視現有客戶，忽視對潛在客戶群的培養的缺陷。為了避免上述情況的發生，企業應采用較為全面的考核指標，如銷售額、銷售利潤、銷售回款率、客戶滿意度等，并采用科學有效的方法確定指標相應權重。

同時，企業進行績效考核制度設計時，應從企業的實際出發，協調企業與部門及員工之間的利益關系。并在績效與薪酬的執行過程中，做好對銷售人員工作過程的事實情況記錄和保證過程的透明、公正。

在市場經濟中，不存在任何一種薪酬模式是絕對可行的，只有企業在適合的時候采用了合適的薪酬制度，并通過這樣的一種薪酬機制實現銷售人員和企業的和諧可持續發展，這種薪酬制度就是好制度，就是值得企業采取的。銷售人員薪酬制度的設計也是這個道理，銷售人員認可并接受該種薪酬制度，則表明此制度就是可行的，適宜采用。

參考文獻：

1.錢華鋒.銷售人員激勵性薪酬的設計[J].消費導刊，2009(2).

2.王偉琴.中小企業銷售人員薪酬設計[J].中國人力資源開發，2004(5).

3.楊睿娟.銷售人員的薪酬設計方案探討[J].商場現代化，2006(17).

篇2

【關鍵詞】 營銷人員 薪酬 激勵

引言

如果企業銷售人員薪酬方案設計不合理，將會在一定程度上對銷售人員的工作積極性有一定的負面影響，從而，導致整個企業的銷售業績和經營效益下降。為了推動企業市場營銷工作的可持續發展，則必須制定完善的企業營銷人員薪酬制度，建立健全的激勵機制，以增強營銷人員的工作積極性，壯大企業營銷團隊。

1.企業銷售人員薪酬激勵現狀

銷售人員對于今天的大多數企業來說是一個非常重要的群體，因為他們的努力程度能夠直接影響到企業的業績和市場的占有份額。如何能夠在市場競爭異常激烈的環境中，讓銷售人員以企業的戰略目標為指引，提高銷售人員的積極性和熱情，是關系到企業未來發展的關鍵。如果企業銷售人員薪酬方案設計不合理，就會影響銷售人員的工作積極性，導致整個企業的經營效益下降。

1.1 方案設計中存在的問題

目前，多數企業在對銷售人員進行激勵時還存在著許多問題，如薪酬激勵方案設計與企業發展進程、產品生命周期不同步；個體隱性報酬與整體薪酬激勵體系缺乏有機結合；銷售人員薪酬激勵模式過于陳舊，從而導致營銷團隊不穩定，人才容易流失。

1.2 買際操作過程中不夠嚴謹

（1）銷售人員底薪較低，影響員工工作滿意度。在現實中，大部分企業忽視銷售工作的對整個企業正常運營的重要性、對銷售人員工作條件的實際情況認識不到位。在銷售領域，銷售人員工作積極性的高低、能力大小，關乎一個公司的存亡。銷售員有責任讓公司用較小的成本，贏得最大的利潤。讓公司的銷售業績穩步增長的責任，銷售人員按公司承包合同等約定完成銷售任務后，基本薪酬與企業其他營銷人員相當，對員工缺少激勵性。

（2）薪酬方案過于簡單，采取“底薪+提成”伙“純傭金制”的薪酬結構，且考核不科學。底薪加提成對于開拓人的進取心和工作的主動性來說比較好，會提高自己的工作動力，但是動力過大會使自己的工作壓力很大，每個月薪資的不穩定性讓營銷人員缺乏安全感。公司為減少支出，采用無基本固定薪酬和社保福利的純傭金制，變相將營銷人員應享受到的權利轉換成自己在公司的收益，銷售人員偶遇工傷或其他意外事件，得不到應有福利保障，即使用法律也難以維權。

（3）薪酬方案和銷售機會不公平。實踐中，不少企業的薪酬方案與銷售機會存在著不對等情況。比如，有的企業不是根據市場的變化來確定銷售人員的銷售量和薪酬激勵，薪酬方案在實行過程中缺乏繼承性，影響銷售人員的穩定性、工作積極性和企業的凝聚力。

2.產生上述問題的原因分析

（1）計劃經濟時代傳統的薪酬體系仍占相當的比例；

（2）企業內部分配制度的改革不徹底、不科學，只是將傳統做法進行局部變動，并未充分合理地發揮薪酬激勵的積極作用；

（3）重技術和生產、輕銷售，銷售人員收入較低，企業對銷售人員的薪酬激勵長期忽視；

（4）崗位定級不盡合理，因企業缺乏對銷售人員工作條件的了解，對銷售人員的崗位級別往往定得較低；

（5）對營銷人員的激勵偏重貨幣激勵，忽視員工較高層次的心理需求及所追求的個人價值的實現；

（6）企業與營銷人員之間變為純粹的雇傭關系，缺乏對營銷人員的人文關懷，不少銷售人員心情壓抑，缺乏工作熱情；

3.建立科學合理的薪酬激勵體系的建議

3.1 提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人

對于總經理和人力資源經理來說，設計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務。如果建立了有效的薪酬制度，企事業組織就會進入期望一一創新的循環；而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷。為適應社會主義市場經濟不斷完善環境，我們必須提高思想認識，切實改變傳統做法，為銷售人員制定良好的發展路徑，貫徹落實“初次分配和再分配都要兼顧效率與公平，再分配要更加注重公平”的原則，建立有效的薪酬激勵制度，以滿足員工個人需要為出發點，充分地調動銷售人員的積極性、創造性和智慧。

3.2 建立公平合理的薪酬激勵體系

在薪酬分配時企業應盡量確保各環節的公平性，如利用薪酬調查來監督并確保外部公平性，利用職位分析和評估來保證內部公平性，利用各種激勵手段來保證個體之間的公平性，而保證程序公平性則可以通過讓員工參與薪酬方案的制定過程來確保薪酬分配體系的透明度。

具體來說，銷售人員的薪酬體系可按以下五個步驟去設計：一是薪酬調查，作為薪酬設計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平問題，是整個薪酬設計的基礎，依據薪酬調查，我們才能有針對性的進行薪酬設計。二是確定薪酬原則和策略，在充分了解企業薪酬管理的現狀的基礎上，確定企業的有關分配政策與策略。三是做好薪酬設計的基礎性工作即職位分析，四是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，進行崗位評價，五是根據企業的實際情況和未來發展戰略的要求，對不同類型的人員應當采取不同的薪酬類別。六是進行科學的薪酬結構設計。

3.3 科學全面地進行績效考核

建立科學全面地績效考核制度應首先制訂考核計劃，然后明確考核的目的和對象；其次選擇科學的考核內容和方法，確定合理的考核時間；最后進行技術準備，績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。另外考核人員的選拔也是十分重要的，對員工的考核結果有著十分重要的影響。

篇3

【關鍵詞】銷售人員；銷售薪酬；薪酬體系

在人力資源管理的各項制度中，一個合理而有效地薪酬體系無疑是企業吸引并留住人才的重要手段。如何有效的實施銷售管理，充分發揮銷售人員的重要性，并使優秀的銷售人員安心的留在企業工作，從而更有效的實現企業的目標，這是每一個企業都在思考的問題。如何有效的，科學的，合理的和規范的進行薪酬體系的設計，使薪酬體系能滿足企業發展的不同階段的戰略需求具有極其重要的實際意義。薪酬不僅規定了各崗位各項目的薪酬數額，還提出了相應的行為標準，一種合理的薪酬可以激勵和引導銷售人員實現企業的目標。

一、銷售人員的薪酬及理論基礎

在急劇變化，競爭積累的市場環境中，銷售人員對于企業的生死存亡起著至關重要的作用。從某種意義上來說，銷售人員是客戶了解企業的一個重要“窗口”。他們是客戶與企業之間聯系的一個重要的橋梁和媒介。而銷售工作的實質則在于通過與客戶的互動來說服他們購買企業所提供的產品或服務。雖然也存在企業產品本身就能夠吸引客戶的可能性，但通常情況下企業仍然需要通過銷售工作來實現企業的經營業績。

（一）銷售人員工作的特點

與其他工作相比，銷售人員的工作主要具有以下三個方面的重要特征。

1.工作時間和工作方式的靈活度都很高，很難對其工作進行監督

由于外部市場環境以及客戶、對手的情況時刻都在發生變化，因此銷售工作本身的靈活度也非常高。銷售人員的工作時間和地點以及工作方式往往沒有一個定式，管理部門很難對銷售人員的行為實施之間的監督和控制。銷售人員往往是基于個人的知識、經驗、社會關系、銷售技巧等開展工作的，他們通常在得不到指導和監督的情況下自己安排工作日程，自己反省自己的工作。因此，想要通過對銷售人員的工作態度、行為或者工作時間進行考核來確定他們的薪酬，難度相當大。

此外，即使同樣是銷售人員，由于所銷售的產品和服務本身的差異、銷售方式的差異以及銷售對象的差異，銷售工作本身的差異也是相當大的。有相當一部分銷售工作需要銷售人員獨立進行，而另外一些銷售工作則需要整個銷售團隊通力協作。但無論是哪一種情況，銷售工作的靈活性和挑戰性都是非常突出的。

2.銷售人員的工作業績通常可以用非常明確的結果指標來衡量

銷售人員的工作時間和工作態度以及行為等不便控制，但是其工作結果通常比較衡量。這一點與從事日常行政事務工作、職能管理工作甚至技術工作的其他員工存在相當大的的差異。銷售人員的工作結果通常可以用銷售數量、銷售額、市場占有率、匯款率、客戶保留率、銷售利潤率、銷售費用以及售后服務等方面的工作結果來衡量的。這就使得對銷售人員的績效評價很自然地是以結果為導向，而不是以過程為導向的，盡管在某些情況下，企業也會在對銷售人員的績效評價中加入一些過程方面的評價要素。

3.銷售人員工作業績的風險性

一般情況下，銷售人員只有持續不斷地付出努力，才能達到開發和保留客戶的目的。由于他們所面臨的工作環境（產品、客戶、以及競爭對手）本身也是瞬息萬變的，因此，在銷售人員的日常工作中，一個很大的挑戰就是要應付風險和不確定性的問題。通常情況下，他們的工作和努力所獲得的結果并不具有一致性和持續性。有時，銷售人員能夠順利地完成甚至超額完成任務，他們也會很有成就感，但是在他們身上也經常發生這樣的情況，即在特定的目標上投入了大量的時間和精力，卻得不到絲毫回報。此外，不能從管理者處得到及時的反饋、只關注結果和產出、對于如何履行職責得不到清晰地指導無法充分參與組織的決策制定等多方面的因素，都大大增強了銷售人員工作中的不確定性。

（二）銷售人員的薪酬方案類型

在實踐中，針對銷售人員的薪酬方案是多種多樣的，這些薪酬方案的目的都是將銷售人員的薪酬與企業的經營目標以及客戶的期望聯系在一起。在選擇薪酬方案時，企業考慮最多的是三個方面的問題：一是薪酬方案給企業帶來的總成本；二是銷售職能在企業的經營戰略中所扮演的角色；三是銷售工作自身的特點。總的來說，市場上存在的銷售人員薪酬方案有以下四種。

1.純傭金制

所謂純傭金制，就是指在銷售人員的薪酬中沒有基本薪酬部分，其全部薪酬收入都是由傭金構成的。傭金通常是以銷售額的一定百分比來提取的，所以在實踐中又經常稱為銷售提成。提成的百分比即為傭金的比率，傭金比率的高低產品的價格，銷售量以及產品銷售的難易程度。

2.基本薪酬加傭金制

在這種薪酬制度下，銷售人員每月領取一定數額的基本薪酬，然后再按銷售業績領取傭金。它一方面為銷售人員提供了最基本的薪酬收入，解決了純傭金制下銷售人員因收入不穩定而可能會出現的生活問題；另一方面又吸收了傭金制的優點，保留了其激勵作用。在基本薪酬加傭金的薪酬計劃中，傭金部分的計算又可以分成直接傭金以及間接傭金兩種不同形式。

（1）基本薪酬加直接傭金制。

（2）基本薪酬加間接傭金制。

3.基本薪酬加獎金制

這種薪酬制度與第二種制度有些類似，但也存在一定區別。這種區別主要體現在：傭金直接由績效表現決定，而獎金和業績之間的關系卻是間接的，雖然它也是根據銷售額利潤額銷售目標實現率等指導來衡量員工的業績，然后支付獎金，但通常情況是，銷售人員所實現的業績只有超過了某一銷售額，才能獲得一定數量的獎金。此外，除了優良的銷售業績之外，新客戶開拓貨款回收速度市場調查報告客戶投訴狀況企業規章執行等諸多因素都可以影響到銷售人員所得到的獎金數量。

4.基本薪酬加傭金加獎金制

這種薪酬制度設計的特殊性在于，它將傭金制和獎金制結合在一起。

二、西安柯氏商貿有限公司概況

（一）企業的簡要介紹

KS公司是一家大型綜合商貿公司，是車載導航產品“位置通”M520在陜西省的獨家商，本產品有合眾思壯公司中國聯通公司靚馳文化傳媒公司共同開發研制，突破多項技術瓶頸，成功實現導航與3G通訊互聯，由巨星姚明代言，具有較高市場認知度和發展前景。同時專業中高檔白酒（內蒙古大盛魁酒）法國進口紅酒，特色雒老大蜂蜜酒（選用天然蜂蜜釀造除惡新型保健酒），全國名茶以及柯氏蜂蜜。“組織結構健全，員工充滿朝氣，營銷策略先進”是我們的運營法寶。公司自成立以來秉承：品質贏天下的經營理念，得到了廠家及廣大消費者的高度稱贊。

（二）銷售人員薪酬存在的現狀問題

1.薪酬機制單一，陳舊

銷售提成制的優點是激勵明顯，管理簡單，只要計算營銷人員的實際銷售額和匯款率即可。但是，銷售提成的弊端也是顯而易見的：他是的營銷人員個人只關注自己的短期利益，而忽視了企業的長期戰略利益。在這種模式之下，營銷人員只愿意銷售提成率的產品，提成率低的產品即使公司具有重要的戰略意義，他們也不愿意銷售；只愿意銷售市場早已經認可的老產品而冷落新產品：只愿意做與銷售額增長有關的工作而不顧售后服務和客戶關系的維護等等。

2.過分強調個人業績而不重視團隊績效

現代市場經濟越來越強調合作共贏，產品的銷售越來越依賴于團隊共同努力。大多企業的銷售人員薪酬體系只衡量個人業績，過分強調個人努力。隨著競爭壓力的增加，各銷售人員為了提高自己的業績，不能團結合作，有的甚至不擇手段，強拉同時的訂單和花大量的銷售費用來打造自己的人際關系，銷售人員間的惡意競爭使得人際關系很緊張，團隊凝聚力下降，必然導致企業整體業績和整體形象受損。

3.銷售人員固定工資普遍較低，缺乏安全感

從調查問卷的分析中，無論是老員工還是對于新員工，大家都覺得自己的薪酬水平缺乏外部公平性，遠遠低于市場水平，并且自己的付出和報酬不成比例。這樣的心理狀況，勢必造成銷售人員的不公平感，打消他們的工作熱情，降低了工作積極性。此外，在一線城市大的流失率較高，同時由于基本工資較低，在一線城市很難招聘到適合的員工，導致一線城市績效較差，從而導致了惡性循環。

三、ks公司銷售人員薪酬體系構建

（一）建立“以人為本”的薪酬體系

領導工作的效果主要取決于下屬的活動，但每一個下屬在能力、意愿等方面不盡相同。因此，領導者必須對下屬進行認真分析、找出差異，從而實施不同的領導方式，才能取得最佳的領導效果。對薪酬系統的設計也是如此，員工需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時候需求都可能不同。對低工資人群，獎金的作用十分重要；對收入較高的人群特別是知識分子和管理干部，則晉升職務、尊重人格、授予職稱、鼓勵創新及工作的自由度等就顯得更為重要；對從事笨重、危險。環境惡劣的體力勞動職工，勞動保護，勞動條件、崗位津貼等可能就更為有效。因此，要想使薪酬制度發揮更大的效果，首先要對員工的需要有充分的了解。如果領導者想使對下屬激勵水平達到最大化，就必須看重他們的需求，了解需求的多樣化并做出積極的反應，真正體現以人為本的思想。

（二）以績效為導向建立銷售人員的寬帶薪酬

首先，銷售人員的薪酬中，固定部分占的比重不應太大。對基本工資起作用的資歷、職位、學歷等因素并不能直接為企業創造效益，所以在銷售人員的薪酬設計中，應當體現出績效的重要性，業務提成和獎金應該占銷售人員薪酬的大部分比例。其次，在設置業績基本點的時候，要考慮企業目前發展狀況和自身產品的市場占有狀況，給銷售人員制定切實可行的目標。再次，銷售人員的工作內容差別不大，但不同的銷售人員之間的業績水平很可能會有非常大的差異，就可以用寬帶薪酬的設計從薪酬水平方面去體現這種差異。

（三）利用薪酬設計引導員工關注企業的長期發展

首先是在設計銷售人員的考核體系時不能忽略回款率、客戶回頭率、市場占有率等指標，使銷售人員不但關注銷售量和銷售額，還為產品銷售后的后續工作考慮，激勵銷售人員開拓新市場、開發新客戶、維系客戶關系。同時把工作質量、與其它部門的協調溝通、整個公司的業績等因素考慮到銷售人員個人的薪酬體系中，擴大考核范圍，使得考核指標更加全面，這樣才能有利于企業的長期發展。在一定程度上可以將個人的目標、銷售團隊的目標和公司的目標在一定程度上統一起來，使銷售人員更關注公司的整體績效。公司還可以對銷售骨干采用一些長期激勵的辦法，如股票期權計劃、利潤分享計劃，以及為優秀的銷售人員提供較好的福利待遇，這些都能激勵銷售人員更關注企業的整體效益，而不會因為自身的短期利益損害公司的發展。

（四）采用個性化薪酬制度增強公平性

銷售人員的提成比例應該根據業務難易程度區分，按新、老客戶的不同以及產品贏利大小的不同來給業務人員設定不同的提成標準。這樣，薪酬設計就能在處于不同銷售地區、從事不同產品銷售的銷售人員中體現公平。而且這種薪酬制度還能引導業務人員的行為，防止銷售人員在工作時避重就輕，促使銷售人員去開發新客戶，銷售對公司貢獻利潤大的產品。降低銷售人員對老客戶的依賴程度、以及對企業促銷產品的興趣。對于新員工，在設計薪酬時要給予照顧，降低銷售目標或者增加他們的固定薪酬部分，等新員工的業務能力成長后再與老員工采用一樣的薪酬方案，這樣可以保證新員工的積極性和穩定感。企業還應該對現階段急需完成的任務設立特別獎勵制度，企業需要短時間內開發大量新客戶時、企業的新產品上市時、企業的積存產品需要處理時、企業需要進行大型推廣活動等時候，可以設定專門的獎勵措施，對那些為企業做出特別貢獻的銷售人員進行單獨的獎勵，激發他們的工作熱情，加快企業市場戰略目標的實現。

參考文獻：

[1]王萍.銷售人員薪酬體系設計[J].經濟研究導刊，2008.

[2]王偉琴.中小企業銷售人員薪酬體系設計[J].中國人力資源開發，2004.

篇4

[關鍵詞]：需求滿足非物質獎勵團隊獎勵

一、銷售人員的特殊性

企業能否抓住市場取決于是否有一批精明能干的銷售人員有效地開拓市場，所以，對銷售隊伍的薪酬激勵十分重要。其特殊性體現在如下四點：

（一）工作時間自由，單獨行動多。我們可以觀察到，銷售工作沒有固定的時間表，工作時間靈活。銷售人員在時間支配方面與其他工作相比有較大的自由度，一般都是獨立面對客戶開展工作。

（二）工作績效可以用具體成果顯示出來。銷售人員的業績與企業其他技術管理人員相比，可以通過銷售量或銷售額直接顯示。

（三）工作業績的不穩定性。銷售人員的業績除了與個人努力程度相關外，還受產品特點、產品的季節性、產品生命周期等因素的影響。

（四）工作流動性較大。多數銷售工作崗位與財務、設計等崗位相比，缺少技術含量，從業門檻低，市場需求量大，銷售人員跳槽要比其他人員容易得多。

二、銷售人員薪酬管理中存在的問題

（一）銷售人員薪酬體系不規范、透明性差、彈性差、內部欠缺公平性。企業沒有形成明確、規范的、為員工所周知的薪酬體系和薪酬管理制度，而所謂的各種薪酬標準僅僅是約定俗成而已，而且模糊不清。

（二）激勵缺乏時效性。企業的經營環境瞬息萬變，銷售員工的工作環境也存在不確定性，其銷售業績受除自身努力因素的影響外，還受其他一系列因素的影響。如果企業采取一成不變的薪酬制度，勢必會挫傷員工的積極性。此外，很多企業的激勵還比較滯后，不能及時給予員工績效的反饋。

（三）企業重視銷售人員的物質激勵，忽視非物質因素激勵。米爾科維奇指出，薪酬除了物質外還包括與工作相關的其他非物質獎勵。但從目前的銷售人員薪酬的各種計提方式，可以看出銷售人員的激勵主要還是低級物質激勵，難以滿足員工的高層次的需求。

（四）過分強調對銷售人員的個人激勵，忽視對銷售團隊的整體激勵。如今很多企業的銷售采取團隊工作的形式，但空有形式，在薪酬制度的設計上，仍偏重于強調對銷售人員的個人激勵，還是崇尚、鼓勵個人英雄主義，而忽視對團體的激勵。

三、應對措施

（一）薪酬體系應規范、透明、具有彈性、內部公平。在這方面，我們可以參照“安利”的做法。“安利”之所以能取得巨大的成功，很大程度上得益于它科學、合理的薪酬制度。

安利采取多層直銷的方式，對銷售人員制定了一整套科學合理的薪酬體系，尤其是其銷售獎金制度的設計，被奉為經典。在這套體系中，我們可以看到這是一種層層相扣的，具有激勵性而又不至于導致惰性的制度。在指導手冊里，確定了獎勵標準，寫明了與各銷售額相對應的獎金額，對全體銷售人員都一視同仁。由于事先確定了獎勵標準，員工會根據這些標準來明確自己的努力目標，覺得自己有奔頭。由于標準明確、公開，員工會根據其他同事所有的頭銜來判斷同事的薪酬，做到心中有數，也會覺得公司薪酬制度是公平的。

（二）注重激勵時效性。根據斯金納的強化理論，如果行為結束之后能馬上跟隨一個反映，則會提高行為被重復的可能性或者減少行為的發生。所以，在工作結束后及時將結果告訴銷售人員，能夠得到更好的激勵效果，而非等到月末或者一個項目結束時，才向銷售人員反饋其績效。此外，正如在銷售人員工作的特殊性中提到的，銷售人員的工作績效還要受諸如產品特點、產品的季節性、產品生命周期等因素的影響，所以企業的薪酬體系應考慮各種因素，應時而變。

（三）注重員工各個層次需求的滿足，物質獎勵和非物質獎勵并行。根據馬斯洛的需求理論，我們明白薪酬激勵應根據不同的人采取不同的獎勵，滿足員工在不同時期的不同需求。和其他崗位的員工一樣，工資、獎金獎勵作為物質獎勵，只能滿足員工的衣食住行，較低層次或中間層次的需求，而較高層次的需求，如受人尊敬和自我實現的需求卻難以得到滿足。

篇5

因為只有如此，才能確保銷售團隊在新一年里實現新的銷售目標。薪酬制度的出發點就是要設想到銷售人員的行為會因此出現哪些變化，因銷售目標之需，而行銷售人員之賞。

而通常人們在銷售薪酬設計中，會出現一些普遍性問題，下面我針對這些普遍性問題來提出建議。

擺脫老產品慣性

首先，企業最常見的問題是：新一年里推出新的產品時，會發現過去的薪酬體系并沒有推動銷售人員全力銷售新品。

這是因為銷售人員對老產品已經非常了解，他們會傾向于賣自己最了解的產品。

而在很多情況下，賣出新產品會花更多的時間，也需要銷售人員花更多的時間去學習。所以，薪酬體系如果沒有與企業新一年的銷售計劃結合起來，這個問題會在來年越來越突出。因為銷售戰略與薪酬體系、獎金激勵制度不匹配。這也是很多公司雖然制定過很多目標，但并沒實現的重要原因。

而處理的方法，關鍵是讓老產品和新產品的提成比例出現“落差”——你可以降低老產品的提成比例，也可以在保持老產品提成比例不變的情況下，讓新產品提成比例明顯高于老產品。

當然，對新產品知識的培訓也是非常重要的，要幫助銷售人員創造新產品銷售的條件。

看清按銷售額提成的缺陷

第二個比較普遍的問題就是，銷售管理者在制定薪酬制度的時候，是基于銷售人員的銷售額而不是基于產品的利潤率。這樣的結果是：銷售額很高，但是公司的利潤率卻很低。

當銷售人員的提成是基于銷售額的時候，最容易出現的情況是：銷售人員面對客戶時，只要發現客戶在猶豫，其第一反應就是降價。因為他的提成是基于銷售額的，無論降到多少，依然能拿到提成。在這樣的薪酬制度下，銷售人員是不用管公司賺不賺錢的。

舉例來說，如果一個產品的價格是1000元人民幣，公司利潤率是20%，也就是200元，而銷售人員的銷售提成比例是10%的話，那么，如果這個銷售人員以1000元賣出產品，提成就是100元。可是，如果他發現客戶對價格有些猶豫，那他很容易用降價來促成成交。因為即使把價格降到900元，他的提成也只是從100元降到了90元，損失10元（10%）——可公司利潤卻損失了50%！

從這個例子能看出來，大多數公司依據銷售額設定提成的薪酬制度，缺陷是非常大的。

因此，我一向主張，公司應該把利潤額作為銷售人員的提成基數。這樣才能促使銷售人員以“價值銷售”為主，而不是以“價格競爭”為主。在美國，至少有50%銷售人員的提成，已經調整為基于利潤設定了。

而按利潤提成是需要與一些信息透明制度相配合的。雖然許多公司不愿意公開制造成本，但是公司的財務成本是可以公開的，可以把稅收、運營等成本加總算進來，公開財務上的利潤率。財務成本信息透明的工作必須做好，否則按利潤提成的制度就可能引起銷售人員的猜疑，反而挫傷其銷售積極性。

突破老客戶“陷阱”

第三個銷售薪酬制度的問題是：一些銷售人員進入公司的時間很長，已經維系了許多老客戶，這樣他雖然很有能力，但實際上基本不需要做什么銷售就可以有很好的收益。有的老銷售人員只需要花30%的工作時間，就能把客戶維護好，這些人有很多空閑時間，這對他的能力和公司來說都是損失。

而處理方案之一，就是讓老客戶的提成比例逐年降低。比如：獲得客戶后，第一年的提成比例是10%，第二年則是7%，第三年5%，第四年3%。這樣，隨著時間推移，新老客戶的提成比例會有明顯差別，以推動銷售人員開發新客戶。

一些公司還在實施另一個方案：銷售人員談成的新客戶，在兩年或若干年之后，就不再是“屬于”這個銷售人員的了，而成為公司客戶，由專門的內部銷售人員（比如：電話銷售人員）或者專門的客戶服務部對接這個客戶。保險行業經常采用這種方式。

第四個問題則是有的公司銷售人員的底薪過高。比如：在美國底薪占銷售人員收入的50%，歐洲占80%，不過中國占20%，提成占銷售人員收入的80%，這是個好現象，其激勵性比其他地區更強。

解開銷售目標難題

第五個問題，在很多公司，銷售人員是沒有銷售目標的，因為銷售經理不知道如何為銷售人員設置銷售目標，但銷售目標不確定，則會影響薪酬體系的建立。

如何設定銷售目標？有效的銷售目標具有以下五個主要特征：①是具體的。銷售目標可以具體到數字、百分比。②是可衡量的。建立起每日、每周、每月可衡量的銷售報表，衡量每月、每周乃至每天的銷售進度。③是可實現的。銷售目標的制定要讓銷售人員參與進來，聽取他們對目標設置的想法，而非管理人員自己拍板。④是有挑戰性的。要基于銷售人員過去的銷售表現而制定，所以每個人的銷售目標都不一樣。

而這就帶出了第五個特征：銷售目標是要個性化的。比如：有的銷售人員一年只能賣500萬元的產品，還有人能完成1000萬元的任務，你就不能把1000萬元的目標套在前一個人的身上。

所以，我們能看出來——銷售目標是要落實到具體人身上的，而不只是團隊。但很多企業的銷售管理者，只制定了總體團隊的銷售目標，并沒有考慮個性化的目標設置。這樣，最后團隊里是你推我讓，目標很難落實。而有一些公司制定銷售目標時的做法值得借鑒：75%的目標針對個人，25%針對團隊。這樣，當要依靠團隊配合來銷售的時候，人們依然有動力，因為雖然是團隊的指標，但自己做了依然有好處。

篇6

［關鍵詞］ 銷售人員 績效管理 激勵

隨著市場經濟的飛速發展，企業在保證國民經濟持續健康發展、推動技術創新等方面發揮著越來越重要的作用，而銷售人員的業績表現關系著整個企業的價值實現，加之銷售部門是連接企業與消費者的橋梁。因此加強對銷售人員的績效管理，不僅能增強企業實力，同時還能提高企業的公眾形象，對提升企業競爭力也具有重要作用。

一、銷售人員的績效管理現狀分析

企業一般按照銷售工作的內容，將專職銷售人員分為高級營銷人員(如銷售經理)、一般銷售人員(多為客戶管理員)、推銷人員(包括商場售貨員和挖掘客戶的推銷人員)。其中銷售經理和客戶管理員的薪酬中固定薪酬所占比重較高，而推銷人員往往是“低底薪、高提成”甚至“無底薪”的薪酬政策，從而導致部分銷售人員在工作中有所顧慮，積極性不高。當前大多數企業在銷售人員績效管理方面存在嚴重的問題與不足，主要問題有：只重視銷售額的考核、缺乏市場戰略支持、定額考核法制定的不合理、對員工個人的考核不成體系等。

1.只重視銷售額的考核

目前很多企業都很重視對于銷售額的考核，但對于不同類別的產品、新老產品以及不同區域市場之間的差異比例沒有規定，對于利潤和市場管理的考核重視不夠，銷量是唯一的考核標準。銷售人員為追求銷量，只把精力放在銷量大的產品和市場上，而不重視新產品和高利潤產品的推廣，不管品牌、市場秩序等具有長遠影響的要素，導致銷售人員的行為短期化，使整個營銷體系的運作缺乏策略性發展。

2.缺乏市場戰略支持

一些企業在考核銷售人員時強調硬指標銷售額、利潤、回款，卻沒有對應的市場戰略相支持。企業在市場開拓過程中，產品的競爭力、人員的努力、廣告的投人、渠道的建設等是一個相輔相成的體系。如果自己的產品和廣告投人都要比競爭對手強，當然可以對銷售人員的工作成果要求高一些;但如果產品的競爭力和廣告的投人都不如競爭對手的話，也就無法要求銷售人員快速的達成很高的銷售業績，否則對于銷售人員來講就是不公平的。

3.定額考核法制定的不合理

有的企業采用定額考核法，依靠歷史數據的經驗估計加以測算。定額是一個綜合了產品競爭力、銷售人員素質、公共關系、企業知名度等多種因素的結果，然而一些企業在制定績效目標時，僅僅在上一期定額目標的基礎上增加比例，而沒有綜合多種影響因素，更沒考慮不同地區、時間、員工能力大小等因素，往往造成“鞭打快牛”的現象。

4.對員工個人的考核不成體系

沒有建立起一套分層分類的科學、系統的關鍵業績指標體系和有效的績效反饋、績效改進及結果運用機制。員工認為考核僅僅流于形式，只是對績效定額實現情況的考核而沒有涉及影響企業長期發展的軟指標的考核，實際效果不明顯。

二、基于激勵的銷售人員的績效管理措施

績效管理與激勵兩者相輔相成，有效進行績效管理的基礎是調動銷售人員的積極性，使他們充分參與到績效管理的各環節中來，從而達到績效提升的目標。要把握目標明確、過程監控、全方位評估、結果反饋四個方面,在此基礎上建立一種激勵與約束相結合的“公平、公開、公正”績效考核模式，在具體執行上應注意：

1.制定具有激勵性的績效目標

在績效管理中如能有效運用激勵措施和手段，激發銷售人員的工作積極性、主動性和創造性，將大大提高銷售人員及群體的工作績效。因此在制定銷售人員的目標時要堅持使銷售人員能控制并能掌握其進度的目標，使其既能夠全心為個人績效負責，又有利于調動其本身的積極性并實現滿足感的獲得。

2.績效管理中綜合激勵的應用

波特和勞勒的綜合激勵模式在管理理論界被認為是比較全面的說明了各種激勵理論：一定的激勵會產生一定的努力,他將導致相應的績效。但此績效對員工而言只是一個結果,是工具性的；通過達到一定績效,可以獲得所期望的獎酬,這才是員工的主要目標。基于這個模型的啟發，在針對不同銷售人員設定目標時，應充分與其進行溝通，達成共識，使其對自己充滿信心。

3.建立綜合考評體系

綜合考核體系的建立會從根本上影響銷售人員的行為模式。企業對銷售人員的考核要取消目前的承包責任制度，可以采取目標考核的方式，按照公司的年度銷售目標、分解到區域，然后再分解到人員。設定具體目標時，注重軟、硬指標的搭配，銷售獎勵注重綜合管理，銷售費用，注重資源的合理分配和使用方式，銷量考核注重不同產品的均衡發展，銷售推廣注重市場基礎工作的建設，另外薪酬設計要參考同行業平均收人水平。對于廣大銷售人員的激勵除了命名為“模范”頒發“嘉獎令”等精神鼓勵外，平時最直接、最有效的辦法是與薪資分配相結合。讓銷售業績直接體現在薪資分配上，這是比較現實且樂于被接受。

4.重視績效溝通，及時制訂績效改進計劃

考核不是為了懲罰或者扣款，是為了進一步提高工作績效。要想做好績效考核，必須做好銷售人員考核時的結果反饋工作。考核結果出來后，考核者一定要做出相應的響應，在精神和物質兩個方面進行正負激勵，與銷售人員共同制定今后工作改進的方案。并在實際工作中不斷給予指導，形成管理上的“有效回路”。

三、結論與建議

在設計績效管理系統的同時，應注重把對員工的激勵因素包含進去，這樣才能激發銷售人員的積極性，達到令人滿意的績效，從而實現企業目標。績效評估和考核體系的建立對于企業的現代化運營以及銷售人員的良性成長具有促進作用。但是還需建立起一系列配套制度，因此在企業內部建立起與市場經濟相適應的優勝劣汰的用人機制和激勵約束機制，激發銷售人員的競爭活力和創新精神具有重大意義。

參考文獻：

[1] 俞文釗.人力資源管理心理學[M].上海：上海教育出版社,2004.12

篇7

關鍵詞：薪酬分配　薪酬原則　體系設計　管理要求

薪酬分配是現代企業制度運行中的一個重要組成部分，薪酬管理是企業管理的一項十分重要的工作。作為煤機企業，在我國煤炭工業迅速發展進程中，如何適應煤機市場大型化、智能化以及成套裝備的發展趨勢和激烈競爭態勢，不斷加強人力資源的開發和利用，逐步建立一整套完備、高效、適應企業發展的薪酬體系，提升企業核心競爭力，促進企業發展，是當前國有煤機企業需要面對和探索的一個新課題。

1.　當前國有煤機企業薪酬分配存在的問題

薪酬管理是人力資源管理和開發中的重點和難點，因為人力資源管理和開發中諸多內容，歸根結底都可以歸于薪酬管理活動，同時薪酬管理涉及到每位員工的切身利益，這也就決定了薪酬設計的難度和復雜程度。雖然經過近年來的不斷改革和調整，國有煤機企業工資分配制度改革取得了重大進展。但是，隨著企業體制轉換和結構調整，煤機企業分配制度中存在的一些深層次矛盾和問題也充分暴露出來。在煤機企業內部分配結構中，沒有完全和生產一線、高難技術、復雜技能、管理難度和風險系數大、業績突出的崗位掛鉤，工資收入差距并沒有真正拉大，知識、技術、人才的價值還沒有得到完全承認，企業內部復雜勞動和簡單勞動、腦力勞動和體力勞動的報酬區別在薪酬分配中沒有完全反映，使平均主義分配趨于制度化，使收入分配與勞動成果嚴重脫節，影響了員工特別是高技能人才的積極性和創造性的發揮。

2.　國有煤機企業的薪酬設計原則

2.1　以經濟效益為中心的原則。以效益為中心，建立工資收入與企業經濟效益掛鉤浮動為基礎的分配機制，計件單位、非計件單位考核工資同比例浮動。

2.2　與績效考核掛鉤分配的原則。進一步細化月度和年度考核，形成工資支付與績效考核結果掛鉤分配的激勵機制。

2.3　按勞分配、效率優先的原則。進一步完善薪酬分配制度，逐步形成按貢獻、績效、能力轉化成果支付工資。

2.4　控制平衡、適度差距的原則。適度向生產一線崗位傾斜，向高難技術、復雜技能、管理難度和風險系數大、業績突出的崗位傾斜。

3.　國有煤機企業薪酬管理體系設計

國有煤機企業大多產品結構及生產組織復雜，工種多，工序多，加之勞動強度、作業環境同其他企業存在較大差別，薪酬管理工作難度相對較大。應根據企業自身特點，設計薪酬體系為崗位績效工資制，薪酬主要由固定工資、績效工資、輔助工資構成。

3.1　固定工資部分。在崗位（職務）工作分析的基礎上，合理確定固定工資水平，主要由部分崗位工資和年功工資兩部分組成，按出勤發放。年功工資按工齡計算，10年以內的每年10元，11年至20年的，每年12元，21年以上的每年14元，分段累加計算。

3.2　績效考核部分。績效工資根據崗位不同采取不同考核分配方法，各車間部門必須建立健全職工個人工作業績考核制度，進行二次分配，無二次分配的不予發放。

（1）車間（工段）與工時、產值（產量）、利潤、安全、質量、雙效指標等掛鉤，凡可計量計件的，必須實行計件考核，不能計量計件的，要根據工作性質及直接服務對象的不同，按一定比例與相應范圍內的考核指標掛鉤。

（2）管理部門及二線人員同車間并軌，一并納入績效考核，并按績效考核工資=崗別掛鉤比率×浮動掛鉤基數×崗位掛鉤系數計算各部門績效工資總額，月度浮動掛鉤基數根據車間人均績效工資適當增減。

（3）銷售人員實行外銷凈收入與應收賬款回款額相結合的銷售業績提成工資政策，銷售人員工資總額及工資附加全部由外部銷售、內部銷售凈收入所提取的銷售費用并經過考核后支付。

（4）工程技術人員實行技術開發項目預算管理和車間平均工資掛鉤浮動的工資政策。

3.3　輔助工資部分。根據生產、經營和管理實際，促進企業經濟效益持續穩步增長，煤機企業可根據自身特點，制定輔助工資專項考核政策，具體包括廠長獎勵基金、安全效益獎、對外創收獎以及中夜班津貼、其他津貼及加班工資等。

4.　國有煤機企業薪酬管理總體要求

4.1　績效考核實行累計滾動考核計算，月度按照車間掛鉤考核指標累計實際完成情況預結算工資總額，并作為車間當月的工資總額分配來源，同時加大工資掛鉤的分配力度，充分發揮工資的經濟杠桿作用。

4.2　建立健全監督機制。煤機企業要加強對工資分配的宏觀調控，進一步完善監督機制，由紀委、工會、人力資源等相關部門定期或不定期地對各車間、部門工資二次分配情況進行監督檢查。

4.3　加強工時定額管理，真實反映制造產品的人工成本，實現不同產品工時的相對統一，不同工種之間工時相對合理，對部分產品中的特殊零件或者新產品，通過現場測試確定其工時定額。

4.4　建立健全車間二次分配制度，完善車間二次分配的管理程序，接受民主監督，工時結算和分配結果及時張榜公布，接受職工的咨詢質疑，使工資分配在陽光下運行。

篇8

關鍵詞：變壓器行業 寬幅式薪酬 崗位技能工資 基本任務量

cy公司是一家民營高新技術企業，2009年被央企一下屬研究院收購后成為國有企業，主要業務是經營變壓器設計、制造與銷售，其生產能力及技術水平國內領先。公司現行的薪酬體系是歷史形成的，對公司的發展起到了不可磨滅的貢獻。隨著現代企業改革，這一薪酬體系嚴重制約了公司進一步發展壯大，亟待改進。

一、公司現行薪酬體系的問題診斷

cy公司薪酬實行二次分配，不同序列、不同部門員工的薪酬結構及比例不同。員工薪酬主要由三部分組成，第一部分為固定部分，也叫基本工資。后勤管理類員工固定部分約占50%，技術類員工占30%，生產類員工占25%，銷售人員占20%；第二部分為績效工資部分。不同序列績效工資發放依據不同，生產序列、后勤管理序列員工根據車間生產產量下發，技術人員實行工分制考核完成設計任務量，銷售人員按貨款回收額進行提成；第三部分為津貼福利。其中工齡津貼按5元/年遞增，職稱津貼從員級（高級技工）20元/月到高級工程師100元/元遞增，班組長津貼按100元/月發放，其他補貼包括行車補貼、勞動保障等。

通過對cy公司為期40天的調研訪談與相關制度分析，發現公司現行的薪酬體系存在一系列問題。

第一、缺乏科學的崗位價值評估，薪酬內部公平性有待提高。cy公司沒有通過科學的方法衡量每一個崗位的價值，致使崗位工資分配依據明顯不足，內部公平性不高。對公司584名在職員工調查發現，僅有24.0%的員工認為新老員工收入差距合理，18.6%的員工認為不同部門員工收入公平，26.1%的員工認為同一部門不同崗位收入差距可接受，25.0%的員工認為上下級收入差距合理。薪酬公平性影響員工的穩定與企業的發展，公司亟需科學方法來規范薪酬體系。

第二、缺乏有效的薪酬晉升通道，薪酬激勵效果差。cy公司員工的薪酬晉升通道極為單一，主要依靠職務提升和資歷增加。訪談發現，部分中干為公司沒有規范的薪酬晉升渠道而不知如何激勵本部門工作技能提升較快的員工而苦惱。隨著工作經驗和技能的提升，薪酬適當晉升是薪酬制度的基本理念，也是員工的必然要求。薪酬晉升制度的缺乏，不利于員工積極提高自身素質，長遠來看不利于公司人才培養和人才隊伍建設。

第三、后勤管理類員工的績效工資無法體現薪酬與個人能力業績掛鉤原則。cy公司后勤管理類員工每月的績效工資與生產車間當月綜合產值系數掛鉤，與個人的業績完全不聯系。這種情況下，當某月車間生產任務不飽合時，后勤管理類員工本身工作量并沒有變化，其績效工資隨之大幅度降低；當某月車間任務量增大時，其績效工資隨之大幅度提升，導致個別工作績效極差的員工“搭便車”。

第四、“工分制”使技術人員的薪酬導向存在偏差。公司重視考核設計人員圖紙完成情況，圖紙完成量越多，工分越多，工資越高。設計人員工資的浮動部分占比高達60%～70%。這種片面的“多勞多得”導致員工“搶著干”，追求圖紙數量而忽略設計質量，最終出現設計的圖紙越多，質量問題越多的現象；同時也增大員工心理壓力，不少資深設計員擔心隨著年齡增大，個人精力下降，能夠完成的設計任務量減少，聲譽下降，工資也降低。“工分制”在企業發展階段中只能是階段性的應急措施，這種導向長期存在必然打擊技術人員的積極性。

第五、“產值制”挫傷生產類員工的工作積極性。“產值制”即核定萬元工資產值含量。當公司生產產量不斷變化，員工工資水平并不隨產量進行同比例增長，需要對萬元工資產值含量需要不斷調整，這種做法導致車間員工抱怨不斷；同時，“產值制”導致車間頻繁提出人員增加的要求，人員越多，實際完成的產值就越大，產值系數增大，員工個人的工資也隨之增漲。“產值制”作為一種粗放式的管理，不易準確核定生產員工個人實際完成任務量，不利于調動員工積極性。針對cy公司現行薪酬體系存在的一系列問題，亟待從薪酬理念及操作上進行改進。

二、薪酬體系再設計的思路

cy公司的薪酬體系再設計與公司的發展戰略動態結合是前提，必須以先進的薪酬理念為引導，科學的薪酬管理設計作保障，才能保障薪酬體系成為實現公司戰略發展的重要杠桿。解決公司薪酬體系的整體性、公平性、晉升通道等問題，引進寬幅式薪酬思想，建立以崗位技能工資為主的寬幅式薪酬模式；同時強化薪酬與員工個人業績貢獻聯系的導向，將員工的綜合績效考評結果向薪酬轉化。

寬幅式薪酬模式是一種與企業組織扁平化、團隊導向、能力導向等新的管理戰略相配合的新型薪酬設計方式，是對傳統上帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進和替代。縱向上將幾十個薪酬等級壓縮，橫向上將每個薪酬級別對應的浮動范圍拉長，從而形成只有相對較少的薪酬等級卻有相應較寬的薪酬變動范圍。針對公司當前的存在的問題，寬幅式薪酬模式可達到三個效果：第一，有效滿足員工隨著知識技能水平的提高、業績的提升對公司提出的加薪要求，避免公司出現的員工、部門經理、人力資源部經理之間為工資增長相互博弈的尷尬局面；第二，拓展了員工的職業發展通道，有利于鼓勵員工做好本崗位工作，立足本崗位晉升而非一味追求行政級別的提升；第三，同崗位的員工因技能水平的差異使崗位技能工資檔次不一樣，有利于激勵員工努力提高自身技能水平。

三、薪酬體系的再設計

按照公司目前發展狀況，薪酬水平采取市場跟隨策略；薪酬結構上，各類員工薪酬由崗位技能工資、績效工資（計件工資、提成工資）、津貼福利三部分共同構成。績效工資分為三種方式：中干（除銷售經理）、技術人員、后勤管理人員績效工資采取以崗位技能工資為基礎的績效工資；生產類員工采取計件工資方式；銷售人員繼續采取提成工資方式。

（一）崗位技能工資的設計

1．崗位價值評估。崗位價值評估是薪酬設計的基礎，通過崗評形成對公司各個崗位貢獻價值的排列，可以解決崗位工資內部公平性問題。cy公司的崗位價值評估采用要素計點法，共分為四個階段。

篇9

[關鍵詞]新酬管理；保險公司；營銷員

一、薪酬相關概念解析

（一）薪酬結構

廣義的薪酬即報酬，是指企業員工因向企業提供了勞動而獲得的各種形式的回報。

報酬可分為內在報酬和外在報酬兩大部分。

內在報酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態的報酬。包括：參與決策權；自由分配工作時間與方式；較多的職權；較有興趣的工作；活動的多元化。

外在的報酬則以物質形態方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財務性報酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎金、股票期權等；間接薪酬即各種福利；非財務性報酬是指與職務相關的一些特殊待遇，如私人秘書、動聽的頭銜、偏愛的辦公室裝潢、特定停車位、寬裕的午餐時間等。

狹義的薪酬，則指企業向員工支付的各種形式的現金和實物，是廣義薪酬中的外在報酬部分，也可稱為貨幣性報酬或經濟性報酬。

薪酬應該包括：基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利。

基本薪資根據員工的工作熟練程度、復雜程度、責任大小、以及工作強度

為基準，按員工完成定額任務的實際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩定部分。

獎勵薪資根據員工超額完成任務、以及優異的工作成績而支付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高勞動生產率(或工作效率)和工作質量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。

附加薪資為了補償和鼓勵員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對公司來說具有特殊意義的工作。

福利為了吸引員工到企業工作或維持企業骨干人員的穩定而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業金、養老金、午餐費、醫療費、退休金以及利潤分紅等。

（二）薪酬功能

一般來講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：

1、維持功能。也可以稱為生存功能，即薪酬要能換得勞動者維持其生存所必須的基本物質。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質。其基準是最低生活收入。

2、保障功能。保障功能指勞動者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費之外，還要能提供保障勞動者為下一次的勞動提供所花費的“維護”成本的支出。

3、激勵功能。激勵功能是指勞動者提供了超過工作標準的勞動所獲得的補償收入。它是按“勞”分配的表現形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡單意義上的體力勞動，也包括復雜的腦力勞動，如技術創新勞動、管理創新勞動等。

二、保險營銷員的薪酬管理制度中存在的問題

隨著我國經濟的快速發展，我國保險行業也取得了巨大的成就，但保險公司薪酬策略的缺失已經導致了薪酬管理方面的種種問題，其弊端也越來越明顯，主要問題表現在：

（一）系統性低，缺乏長遠發展的眼光

保險公司的營銷人員薪酬管理體系往往是通過多次的薪酬改革形成的。在改革過程中，不同時期會制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問題，如基本工資調高、增減福利項目等，并非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等薪酬要素之間的關聯性。同時由于不同時期薪酬管理體系的設計人員的差異性而導致設計不夠系統化，各種制度強調的導向分散或都強調同一導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發揮，使保險公司不能取得長期的競爭力。如底薪+提成制，多數中國保險公司采用只此種分配制度。一般企業底薪200——600元，提成比例根據銷售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險公司根據銷售指標的達成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營銷人員的才能不能完全的發揮出來，不利于保險公司銷售業績的提升。

（二）薪酬與經營戰略錯位

這方面的表現很多，如有的保險公司聲明它的戰略之一是成為市場上的領先者，但該保險公司卻將薪水標準定位于中檔水平，且獎金只授予做出出色業績的營銷人員。保險公司往往著重于獎勵短期經營業績，這易于導致營銷人員的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于保險公司長遠發展有著決定性影響的工作，如新市場的開拓。每個保險公司都希望利潤最大化，應該強調保險公司整體業績，團隊協作，但實際中卻往往過分強調營銷人員的個人業績考核與激勵，這必將會影響到營銷人員之間的協作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致保險公司經營管理鏈條的斷裂；而過分強調團體的利益，又會使營銷人員產生吃大鍋飯的思想。

（三）缺乏考核基礎，無法達到良好的激勵效果

薪酬的激勵力度取決于薪酬與績效的匹配程度以及營銷人員個人利益與保險公司利益的結合程度。目前我國大多數保險公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵功能，尤其是長期激勵作用。如平安歷來的銷售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷售人員的收入多少僅只與銷售業績即保費收入有關，完全是數字說話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷售人員無關，對于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應份，做不好就扣罰，造成銷售人員與管理人員不免有些對抗情緒，不合作情緒。出于物質需求、出于經濟需求銷售人員也會盡力爭取更多的保費、更好的業績，但這在銷售人員看似乎只是個人的事，公司對己身只有束縛而缺乏指導、激勵。銷售人員對公司也漸趨漠不關心，使得保險公司失去活力而影響保險公司的發展。

（四）較注重物質報酬，不注重非物質報酬

薪酬系統作為保險公司激勵系統最重要的組成部分還需要其他激勵制度來補充，特別是非物質報酬的激勵手段，如建立起包括保健計劃、非工作時間的給付，以及較寬裕的午餐時間、特定的停車位，還包括參與決策、承擔較大責任、個人成長的機會、活動的多元豐富化等等。目前很多保險公司尚未真正認識到非物質報酬的重要性，對非物質報酬的激勵手段也較為忽略，從而造成營銷員的浪費和保險公司的損失。

三、保險營銷員的薪酬管理制度改革方向

（一）改革營銷員的福利制度

1、實行等級福利待遇

長期以來，福利平均主義盛行，福利與營銷員的業績沒有太大聯系，對營銷員起不到多少激勵作用。完善營銷員等級福利待遇制度，設立營銷員等級，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據營銷員的等級不同分為不同的福利等級，不同等級的人員享有不同的福利待遇。

2、實行保險公司福利形式的多樣化

有的保險公司沒有考慮到營銷員的個性化需求，福利物品與營銷員的需要相脫節，力求用一種物品去滿足所有營銷員的需要，營銷員并沒有權利決定自己的福利狀況。實行讓營銷員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱為自助式福利。營銷員要什么，保險公司就發什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營銷員有不同的福利金額，營銷員在自身等級所確定的福利額度內選擇其中的一種或幾種福利組成形式。

3、營銷員參與福利的設計

包廂公司讓營銷員參與到自身的福利設計中來，以通信福利為例，營銷員可以自由選擇領取通信津貼，自己解決通信問題；也可以不領取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。

（二）建立有效的保險營銷員經濟增加值激勵體系

經濟增加值（簡稱EVA）是從稅后凈營業利潤提取包括股權和債務的所有資金成本后的經濟利潤，是公司業績度量的指標，衡量了保險公司創造的股東財富的多少。基本計算公式是：

EVA=稅后凈營業利潤—資本成本

其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本

資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對保險公司追加投資的總和。如果管理者能有效運用資產，那么獲取相同稅后凈營業利潤所需的資本將減少，而盈余現金就能回報給投資者用來投資其他保險公司。通過向管理者收取資本成本，可以鼓勵管理者高效利用資產，為股東和債權人負責。

EVA的獎金額度是通過公式每年重新計算的，根據EVA的計算公式，當EVA為零時，保險公司經營產生的效益剛好等于股東期望回報；當EVA大于零時，超出零的部分為營銷員為股東創造的超出預先期望的回報，保險公司可以將超額的EVA按預先設定的比例分配給營銷員作為獎金，則超額愈多，營銷員所獲得的獎金就愈多；營銷員的獎金完全來自于營銷員所創造的價值，對股東而言是沒有成本的。當EVA小于零，即保險公司由于歷史問題計算出來的EVA為負值時，由于營銷員的努力，使負值的絕對值變小，則營銷員也可以根據二者的差值獲得相應獎勵。

保險營銷員經濟增加值激勵體系建立的具體措施有：首先明確每個保險營銷員所要承擔的公司資本成本，只有當他們明確自己所負擔的資本成本時，才會知道自己所獲獎金的基數。其次，當EVA值大于零時，確定保險營銷員的獎金比例，營銷員的銷售額越大，獎金比例也越大。

EVA方案中，并不是所有的超額獎金都一次付給營銷員，EVA預設了獎金庫，用以保存部分超額獎金，只有在未來數年間EVA仍然維持原有水平時，這些獎金才付給營銷員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎金就會被取消，獎金庫使營銷員承擔獎金被取消的風險，能鼓勵他們做有利于保險公司長期發展的營銷策略，并謹慎地權衡收益與風險，從而有效地避免了營銷員的短期行為，保證了業績的可持續性。

（三）健全保險公司內部管理制度

考核體系與保險公司的管理制度具有相當的關聯性，為營銷員的行為提供了指導和規范的一整套準則。建立有效的考核組織保障，建立考核領導小組和工作小組。并加強考核主體和被考核者的培訓闡明考核的目的主要在于幫助營銷員提高個人技能、素質，從而改善營銷員個人和公司的整體績效，而不是為難誰，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對考核寄予的不切實際的期望；并把本期內的考核指標及其權重公布，明確公司經營目標在考核體系中的體現。

結束語新晨

保險公司保營銷員工作具有時間隨意性和自由度大，工作場所流動，完全以市場為導向。保險公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理體制是否合理、是否有利于調動營銷員的積極性。這是企業在激烈的市場競爭中無法回避、又迫切需要取得突破的重大問題。保險公司只有改革現有的新酬管理體制，做到人盡其才、人盡其用，最終實現保險公司最高利潤的目標。

參考文獻

[1]冉斌.薪酬設計與管理[M].深圳：深圳海天出版社，2002.97-103.

[2]蘇冬.保險經紀公司薪酬激勵機制建立初探[J].上海保險,2002(4).

[3]何燕珍.競爭力導向型企業薪酬水平政策探討[J].外國經濟與管理，2004(8).

[4]彭璧玉.戰略薪酬模式的選擇[J].中國人力資源開發，2004(6).

[5]陳思明.論現代薪酬管理的理念及其特點[J].同濟大學學報，2004(4).

篇10

[關鍵詞] 模糊模型識別　薪酬層次　貼近度

薪酬管理是最困難最復雜充滿矛盾的管理之一，因為雇員雇主政府有著不同的期望和各自的利益，管理者在如何對雇員的工作進行刺激和激勵以及刺激的效果如何問題上有著不同的看法。

薪酬管理的目標主要體現在公平性上，使員工感到公平，維持宏觀經濟的穩定，能夠刺激雇員努力工作，多做貢獻，有助于實現吸引、保持和激勵雇員。

薪酬管理中相當重要的一個內容就是薪酬結構的設計，薪酬結構指一個組織中各種工作之間報酬水平的比例關系，包括不同層次工作之間報酬差異的相對比值和不同層次工作之間報酬差異的絕對水平。組織的薪酬結構是一種非常重要的管理工具，對員工的工作行為和態度具有重要影響。

一、績效考核薪酬層次歸類問題的提出

階層化的薪酬結構中，企業的薪酬層次比較多，最高薪酬水平與最低薪酬水平之間的差距比較大，相鄰的薪酬檔次之間的差距也比較大，這樣，如何界定一個雇員所屬的薪酬層次，成了人力資源經理人員手中的難題。因為職務階層的不同，不能統一發放薪酬，即使是同一職務階層中的雇員，由于崗位的不同，所做出的貢獻也各不相同，簡單的根據職務階層來劃分和界定薪酬層次是行不通的。

績效考核的方法可以解決這一問題，其中的代表人物比較法就是將員工的表現與實現確立的代表人物進行比較，然后將員工歸類到對應的代表人物層次中去，但由于工作性質的不同，不能使被評測員工與代表人物的表現完全吻合，這里，我們引入模糊數學中的模糊模型識別的方法來幫助管理人員進行薪酬層次的界定。

二、模糊模型識別的應用方法

模糊現象（概念）在現實世界中是普遍存在的，例如：厚薄快慢大小長短等，在經濟管理中模糊現象（概念）也是無處不在的，如業績優秀出勤穩定富有團隊精神等等，人們希望將模糊現象（概念）定量化數學化，就引入了模糊集合的概念，模糊集合表明了一個模糊點x對于其模糊集的隸屬程度。

即映射:。

雇員在各個方面的工作表現，就可以用模糊集合來進行量化。

在薪酬結構層次設計過程中，經理人員可根據不同的薪酬層次建立起不同的模糊集合，將這些模糊集合放在一起，就形成了標準模型庫。在對具體人員進行薪酬設計時，可將待評測人員工作表現的模糊集與標準模型庫中的模糊集進行比較，判斷出該待評測人員應屬于哪一層次。

但在實際工作中，待評測人員的工作表現模糊集往往與標準模型庫中的各層次模糊集中的元素不相同或相等，為了將其進行分類，我們引入了模糊集之間內積與外積以及貼近度的概念。

若論域U上存在兩個模糊集，A,B，我們稱：

為A,B的內積，

稱：為A，B的外積。

且稱： ①

為的格貼近度，簡稱貼近度。

這樣，我們就可以設論域U上有m個模糊子集構成一個標準模型庫，為待識別的模型，若存在，使得：，則稱與最貼近，即可把歸并到類。

貼近度比較客觀地反映了模糊集與地貼近程度，人們也對格貼近度做了許多改進，常用的貼近度公式有：

②

③

于是，人事經理人員可以通過將薪酬的各個層次建立起標準模型庫：，而被評測人員的表現為，通過計算與的貼近度，將歸并到中，從而更準確可靠的設計該雇員的薪酬。

三、示例

某公司人力資源部在設計公司銷售人員的薪酬層次的過程中，根據以往的薪酬層次，按照反映工作表現的指標確定了七個層次，包括：做成業務單次總銷售額銷售凈利潤出勤表現團隊合作精神命令執行度以及創新能力等；并將表現（等同于薪酬層次）分為七個等級：分別是極優優秀良好中等及格不及格和極差。這些指標都是模糊的，比如表現優秀的要求是：做成業務單次多，總銷售量較大，銷售凈利潤大，出勤穩定，團隊合作精神強，能完全按上級命令行事以及有一定的創新能力等。

我們設論域＝{薪酬}，將按表現劃分的七個薪酬層次組成標準模型庫,描述薪酬層次的指標七個，由表1給出，待評測的銷售人員的表現模糊集為：

＝{0.8,0.8,0.7,0.8,0.7,0.7,0.6},然后利用貼近度的計算公式，我們可以算出與貼近度相對最大的一個層次，即可將劃分到這一層次，從而按這一層次的標準給該待評測人員發放薪酬。

表

利用公式①，可以計算出B與之間的貼近度：

其中貼近度最大的是，由于有兩者相等，還是不能判斷出B應該劃分到哪一類中去，這里，我們利用公式②、③來計算，可得：

經由公式②、③算出的貼近度結果可知，與B的貼近度最靠近1，也就是說在中與B最為貼近，也就是說B應該歸屬于一類。即是說被評測人B在被評測期間的表現屬于“良好”，應按良好層次的薪酬給予激勵。

四、結束語

文中針對薪酬管理中績效考核時所遇到的問題，利用模糊模型識別的方法予以解決，可進行薪酬層次的確定，非常的簡單易行，避免了對員工考核的主觀性和隨意性，提高對員工考核并進行激勵決策的科學性與可靠性，是開展績效考核的一種有效辦法。

參考文獻:

[1]張建國著:《薪酬體系設計――結構化設計方法》【M】.北京工業大學出版社，2003,1