導語：如何才能寫好一篇門店轉讓合同，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

乙方：________________

丙方：________________

甲乙雙方經友好協商，就店鋪轉讓達成下列協議，并共同遵守：

第一條 甲方于_________年_________月_________日前將位于_________的店鋪(面積為_________平方米)轉讓給乙方使用。

第二條 該店鋪的所有權證號碼為_________，產權人為丙。丙與甲方簽訂了租賃合同，租期到_________年_________月_______日止，月租為_________元人民幣。店鋪交給乙方后，乙同意代替甲向丙履行該租賃合同，每月交納租金及該合同約定由甲交納的水電費等各項費用，該合同期滿后由乙領回甲交納的押金，該押金歸乙方所有。

第三條 店鋪現有裝修、裝飾、設備(包括)全部無償歸乙方使用，租賃期滿后不動產歸丙所有，動產無償歸乙方(動產與不動產的劃分按租賃合同執行)。

第四條 乙方在______年_____月_____日前一次性向甲方支付頂手費(轉讓費)共計人民幣大寫________元整(￥________元)，上述費用已包括甲方交給丙方再轉付乙方的押金、第三條所述的裝修裝飾設備及其他相關費用。甲方不得再向乙方索取任何其他費用。

第五條 該店鋪的營業執照已由甲方辦理，經營范圍為餐飲，租期內甲方繼續以甲方名義辦理營業執照、稅務登記等相關手續，但相關費用及由乙方經營引起的債權債務全部由乙方負責，與甲方無關。乙方接手經營前該店鋪及營業執照上所載企業_________的所欠一切債務由甲方負責償還，與乙方無關。

第六條 乙方逾期交付轉讓金，除甲方交鋪日期相應順延外，乙方每日向甲方支付轉讓費的千分之一的違約金，逾期_________日的，甲方有權解除合同，乙方按轉讓費的15%向甲方支付違約金。甲方應保證丙同意甲轉讓店鋪，如由于甲方原因導致丙或甲自己中途收回店鋪，按甲不按時交付店鋪承擔違約責任。

第七條 遇國家征用拆遷店鋪，有關補償歸乙方。

第八條 如果合同簽訂前政府已下令拆遷店鋪，甲方退償全部轉讓費，賠還裝修損失_________元，并支付轉讓費的15%的違約金。如果合同簽訂之后政府明令拆遷店鋪，或者市政建設(如修、擴路、建天橋、立交橋、修地鐵等)導致乙方難以經營，乙方有權解除合同，甲方退還剩余租期的轉讓費，押金仍歸乙方(前述順延除外)?；蚣追皆诿磕隊I業執照有效期屆滿時仍未辦妥年審手續，乙方有權解除合同，甲方應退回全部轉讓費，賠償裝修、添置設備損失_________元，并支付轉讓費的15%的違約金。

第九條 本合同一式二份，自簽字之日起生效。

甲方(簽字)：_________

_________年____月____日

乙方(簽字)：_________

_________年____月____日

篇2

472

2017-6-5

投資者報

為布局新零售，阿里并購企業又下一城。5月26日，上海易果電子商務有限公司向阿里巴巴（中國）網絡技術有限公司出讓所持聯華超市（00980.HK）約兩億股內資股，阿里巴巴成為聯華超市的第二大股東。

聯華超市是A股商超類上市公司百聯股份（600827.SH）子公司，是國內知名連鎖便利超市，業內表示，這是阿里巴巴探索新零售模式的一個重要舉措，阿里將利用物流、大數據等重新打造線下實體店。

知名營銷專家路勝貞告訴《投資者報》記者：“對于聯華超市而言，被阿里并購，成為阿里系一員，可以利用阿里巴巴的大數據進行商品、物流統籌，降低成本增加收入；而對阿里巴巴而言，可以獲得線下支付入口，阿里借助傳統零售業，打通支付、物流系統，對阿里而言，更多的是為金融布局。”

體店的無奈

5月26日晚間，百聯股份公告稱，公司接到控股股東百聯集團及控股子公司聯華超市通知，聯華超市股東上海易果電子商務與百聯集團簽署股份轉讓合同，將轉讓其持有的聯華超市2239.2萬股內資股給百聯集團；同時，上海易果電子商務與阿里巴巴（中國）簽署了股份購買協議，將轉讓其持有的2.01億股內資股給阿里巴巴（中國）。

阿里巴巴接手的這部分股權約占內資股權的18%，交易完成后，阿里將成為僅次于百聯的第二大股東。

聯華超市股份有限公司是上海百聯的二級公司，該公司1991年開業，截至2016年12月31日，聯華超市及其附屬公司的總門店數量已經達到3618家，遍布全國19個省份及直轄市。

根據財報，聯華超市2015年虧損4億元，2016年延續了2015年的頹勢，錄得虧損3.36億元。在電商沖擊下，商超利潤普遍下滑，不排除在這種情況下，聯華超市為了尋求利潤轉正而與阿里巴巴合作。

阿里巴巴集團方面表示，此次投資彰顯了與百聯集團攜手踐行新零售的決心，未來將通過大數據重構新零售智慧門店，提升消費者的消費體驗以及商業運作效率，全面打通線上線下商品、支付、物流、會員等商業生態體系。

此前，阿里巴巴已經與百聯進行合作。今年2月，阿里巴巴集團與百聯集團在上海宣布達成戰略合作，兩大企業將基于大數據和互聯網技術，在全業態融合創新等六個領域展開全方位合作。百聯集團是中國最大的多元化全業態零售集團，旗下有購物中心、百貨、大賣場、標超、便利店、專業專賣店，幾乎涵蓋商業的全部業態，擁有6家上市公司，4700多家網點，擁有多種業態，是一家適合阿里進行新零售模式探索的企業。

知名營銷專家朱丹蓬告訴記者：“隨著電商和實體店的競爭愈演愈烈，線上線下共融共通是個趨勢，電商可以滿足消費者在性價比方面的訴求，而線下可以增加體驗，因此，二者結合可以給消費者帶來新的體驗和樂趣。對商超而言是利好。”

新零售

此番入股聯華超市，阿里巴巴對外明確表示，就是布局“新零售”。阿里巴巴方面稱，聯華超市遍布全國的3618家門店有望率先開展新零售布局和改造，以滿足消費者全時段、全客群、多場景的消費需求。

阿里巴巴將2017年定為“新零售元年”，在新零售出現時，業內表示是O2O的加強版，其模式與線上線下結合的O2O類似，而此前資本瘋狂進入O2O，酒類電商1919董事長楊陵江曾告訴記者，作為一家酒類經銷商，曾有資本告訴他企業應該加入O2O因素以便融資。但此后O2O風潮降落，資本唯恐避之不及。

阿里公關部人士告訴記者：“阿里巴巴入股聯華超市，致力于以其互聯網、大數據、物流和支付等能力幫助商家和零售業合作伙伴完成商業重構的使命。通過提供全渠道技術解決方案，從而有效提升全產業價值鏈的效率，最終實現隨時隨地多場景的新消費體驗?！?/p>

業內認為，在互聯網、大數據等各方面全方位合作是當年O2O的升級，是新零售的內核。

但朱丹蓬認為，新零售作為一個筐，不排除是為了以概念的形式往企業里裝實體以支撐股價。阿里市值已經超過3000億美元，而能夠支撐股價的實體欠缺，這對阿里而言也是一個硬傷，收購聯華超市這些商超后，有了實體支撐，對支撐股價和估值都有非常大的幫助。

阿里的雄心

據阿里年報，阿里巴巴集團于北京時間18日晚間披露的2017財年全年業績顯示，2017財年全年收入為1582.73億元人民幣，同比增長56%。阿里巴巴的2017財年為2016年3月31日至2017年3月31日。

對于阿里這種收入超過千億元人民幣，總市值3000多億的巨無霸而言，一舉一動無疑會受到市場關注。業內人士認為，除了股價，在收入上，阿里下這盤棋，主要是為了搶奪線下支付入口。

阿里布局線下已經數年，最早可以追溯到2014年3月，阿里巴巴提出要以53.7億港元對銀泰進行戰略投資。后經幾輪債轉股之后，阿里成為銀泰大股東。2015年，阿里戰略投資蘇寧，成為其第二大股東。2016年11月，阿里巴巴購入總部位于浙江的上市公司三江購物32%的股份。目前已經投資布局了包括蘇寧、銀泰、百聯、三江、日日順等公司在內的累計數十個項目。

篇3

7月6日，率先進入中國大陸市場的臺灣3C零售商―――燦坤，在進入中國大陸市場兩年后一直處于虧損，市場業績遲遲不能好轉而陷入困境。無奈之下，燦坤終于作出了退出中國大陸家電連鎖業的決定。

燦坤公告稱，燦坤已于2005年7月1日召開的2005年第一次臨時董事會議上，全票表決通過與上海永樂家用電器有限公司簽訂的資產轉讓合同，將旗下5個涉及3C（電腦、家電、通訊）零售業的子公司以1.438億元轉讓給永樂。

在家電連鎖業快速擴張“圈地”的同時，已有部分企業開始掉“鏈子”，撐不下去了。此舉意味著，中國家電連鎖業逐步進入整合時代！

對于中國家電連鎖企業來說，誰也不愿意成為下一個燦坤，誰都希望在新沙盤上爭取最大的利益。從而，呼喚出一場中國家電連鎖企業從粗放型增長方式過渡到集約型增長方式的洗禮。

“水土不服”導致燦坤折戟

作為臺灣最大的3C零售連鎖企業，燦坤在臺灣的業績可圈可點。在2004年底，燦坤就在臺灣擁有114家連鎖店，銷售量超150億元臺幣，其3C會員店會員更是高達150萬人。這些驕人業績促使燦坤走出臺灣，準備在中國大陸市場復制臺灣市場的成功。

可惜事與愿違。

燦坤2004年半年報顯示，燦坤主營業務由上年同期的14.8億元上升到29.7億元，而凈利潤卻由1.3億元下降至1110萬元，下降幅度高達90.18%。燦坤對此的解釋是，“2004年以來原材料持續漲價，產品售價波動幅度較大。零售部門尚在投資期，鋪貨增加，且未形成經濟規模，以至于侵蝕了家電部門的利潤。”

正所謂“旁觀者清，當局者迷”。身處其中的燦坤沒有認識到虧損真正的原因是“水土不服”。燦坤在大陸市場完全照搬了其臺灣模式，與在臺灣市場一樣，燦坤在大陸開設分店以達到規模經濟效應，但是卻無法像在臺灣一樣吸引本土化人才加入，這就造成出現燦坤撤店速度甚至快于開店速度的“奇觀”。

同時，燦坤在具體運作上也沿襲臺灣模式―――開放式運營模式，不設導購員、按類型與大小而不是品牌來陳列商品、減少打折幅度而專注培養長期會員關系……這些與大陸市場普遍采取的按品牌陳列，廠方設置導購員的模式迥異。

最為重要的是，與中國大陸家電零售市場業態中廠商與經銷商各自專注于自身“角色”不同的是，燦坤身兼廠商和經銷商雙重角色，這兩種“矛盾”的角色定位使燦坤處境尷尬。在采購廠商產品時，由于其與燦坤制造業務存在競爭關系，燦坤的采購成本居高不下，甚至有時必須現款現貨，更不必說從廠商拿到國內家電連鎖業收入主要來源的廠商返利和柜臺費、宣傳費等收入了。

以上種種，決定了燦坤的退出亦在情理之中。

預警家電連鎖業

燦坤退出大陸家電連鎖業并不意味著因為競爭對手減少，家電連鎖企業日子因此變得好過。恰恰相反，燦坤的退出是對一味盲目擴張而外強中干的家電連鎖企業的一個預警。這不禁讓人為中國家電連鎖業的未來擔憂。

近日，身為家電連鎖業“雙子星座”的國美與蘇寧在股市的不佳表現更是驗證了這個擔憂。

7月5日，國美控股在香港公告稱，由于國美電器網絡擴大至客戶消費能力較低的中小城市，加之新開張門店的銷售額增長較慢，其每平方米的銷售額在今年前5個月持續下降。與此同時，由于價格競爭和商品價格下降等因素，公司2005年前5個月的邊際毛利同比也出現下降。受此影響，國美控股的股價下降了12.8%。而在隨后的7月6日，受對國美成長性擔擾的蔓延，蘇寧的股價也下降了10個百分點，這表明昔日國美、蘇寧等家電銷巨頭的成功模式備受考量。

昔日的國美與蘇寧通過大規模采購來換取廠商在價格上的優惠，以此在一級市場上完成對傳統渠道的絞殺，然后在一級市場上占據主導地位和在廠商銷售比例逐步提高后，挾市場份額號令廠商，不停地降價，形成品牌集聚效應。

但現在國美與蘇寧們遇到困難：首先，家電連鎖業競爭日趨白熱化，單店銷售額開始持續下降。

以蘇寧、國美、永樂3大巨頭為例。在2005年初，蘇寧宣布要開150~170家連鎖店，而國美緊隨其后宣布要開300家，永樂則宣布要開200家連鎖店。在這種瘋狂擴張的背后，是在一個區域性市場集中了太多賣場，造成競爭激烈和顧客分流而導致單店顧客下降。同時過度擴張導致家電連鎖企業本身在管理能力、人才儲備、資金鏈的不足等弊端進一步擴大，如有“風吹草動”，只會加速其潰敗速度。此前，世界第3連鎖企業凱馬特就因過度擴張導致管理欠佳從而破產。

而另一方面在潛力巨大的三四級市場上，因為主導權被傳統渠道商把持，家電連鎖企業在這個潛力巨大的市場占有率僅為20%，進退維谷。

其次，家電利潤開始變薄，這使得家電連鎖企業無法從家電企業身上得到更多的價格優惠。

昔日，給予連鎖企業價格優惠是建立在家電廠商通過收購合并所形成的規模經濟效應遞增的基礎上的，但在經濟學上當規模經濟效應發揮到極限時，會出規模效應遞減的現象?，F在隨著各種原材料成本的增加，廠商卻因為產業內部競爭激烈無法將增加的成本轉移到消費者頭上，以及由于歐美對中國家電企業設以層層“關卡”造成出口利潤下降，這些都預示著中國家電企業規模效應遞減，而無法對家電連鎖企業作出進一步的讓價措施。而且家電企業也不愿意在價格上受制于家電連鎖企業,家電企業正聯合起來應對家電連鎖企業的不合理盤剝。

最后，另辟戰場，風險加大。

在主業―――家電連鎖業利潤開始變薄時，家電連鎖巨頭紛紛選擇了另辟戰場，來獲取下一個利潤增長點。蘇寧、國美開始進軍房地產，永樂向家居業擴展。但是新的產業有新的競爭規則，蘇寧、國美、永樂在家電連鎖業的成功經驗并不可以簡單復制到新的產業之中。

而且專業人士分析，企業多元化的成功率并不高。麥肯錫咨詢公司曾經有這樣的統計數據，通過對412家企業進行樣本分析，麥肯錫將其分為專業化經營（67%的營業收入來自一個事業單位），適度多元化經營（至少67%的營業收入來自于兩個專業單位），多元化經營（少于67%的營業收入來自于兩個事業單位）。結果是：專業化經營方式，TRS（股東回報率）22%；適度多元化，TRS18%；多元化經營方式，TRS16%。從回報率來說，專業化經營的方式遠優于多元化的經營方式。

產業出路急需提升競爭戰略

在瘋狂擴張而收益下降的情況下，家電連鎖業急需進行再造，提升競爭戰略。

首先，建立健康的廠商關系。

現在家電連鎖業開店的費用主要來源于廠家向家電連鎖企業所提供的進場費、柜臺費、宣傳費等不規范費用，也就是說在家電連鎖企業瘋狂擴張的另一面是廠家為此“默默”背負重擔，支付費用。這種畸型的關系并不利于整個家電連鎖行業的健康發展，參考沃爾瑪這個“價格殺手”，巨型連鎖企業的成功是建立在通過分享供應鏈等方式與供應商建立一種共贏的和諧合作關系之上的。而廠家們正開始覺醒，在5月28日TCL、創維等巨頭成立的市場委員會上，應對連鎖商問題被特別討論。

其次，爭奪多變的上帝―――消費者。

AC尼爾森的調查顯示，在中國的零售商，無論是跨國零售集團還是本土連鎖店，普遍面臨消費者忠誠度較低、單店消費規模下降的巨大挑戰。

這表明與20世紀90年代美國家電連鎖業所發生的狀況一樣，在市場競爭達到一定程度后，消費者將不再僅僅關注于價格，而更多的是關注溝通、便利等。“歸根結底，只有贏得消費者才能贏得市場，因此最重要的一點是如何在恰當的地點、恰當的時機以恰當的價格提供恰當的產品?！盇C尼爾森中國區董事長高恩(Glen Murphy)說。

美國北佛羅里達大學Coggin商學院教授Adel El-Ansary強調，提供一種良好的客戶體驗（Customer Experience）價值和滿意度是構成顧客忠誠度的核心。隨著經濟的成熟，顧客們會尋求特定的利益、價值、滿意度和體驗等。價格只不過是所有這些因素中的一個而已。