導語：如何才能寫好一篇門店經營規劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

以前國內民眾的生活條件不是很好，營養滋補品吃得也比較少、比較簡單；條件稍微好了點后，開始流行消費保健品，但保健品基本都是賣概念忽悠人的；現在的人已經不再上保健品的當了，也不滿足于普通營養品了，所以在沿海和一些內地省會城市開始流行燕鮑翅，北方一些地區流行蟲草、海參，特別是2011年這股高檔滋補品消費風刮得更是風靡九州、流行全國。于是，大批的商人轉行投資或擴大規模經營燕鮑翅及滋補養生燉品店，那么這樣一種形態的門店究竟怎么開才合適呢？

滋補燉品店就其本身來說并沒有什么復雜的，就是經營燕窩、鮑魚、魚翅、蟲草、人參、鹿茸等高檔滋補燉品的普通門店，面積一般在80—200平方之間。但是它特別就特別在產品價格方面，一盅燉品動則兩三百元，如果是加蟲草的燉品那就更貴了，在很多地方一桌上好的酒席可能都沒有這一盅燉品貴，何況燉品消費一般不是一個人單獨享用的，來個兩三份這價格就得上千。所以這樣的產品針對的消費者絕不是農民工、小打工仔和普通白領，而是這個社會中產以上的富裕群體。而很多開店的人經營困難就難在不知到哪去找這樣的客戶來消費，所以門店開了很久生意始終起不來，廣告也打了不少就是沒有什么效果，人換了一批又一批就是無法改善經營局面，陷入了痛苦的尷尬境地。

任何事情都是有因果的，沒有基礎的鋪墊就沒有美好的結果出現。我們很多老板開店時是非常盲目，以為開了門就有生意來，廣告一打客人就源源不斷，做了高檔產品生意就會利潤滾滾，沒有看到任何一個生意的好壞都是有原因的。要想開一家成功的、盈利的高檔滋補燉品店要做好以下十五個方面的事情：

第一、市場調研。

開店之前，要進行原料市場調研、物流渠道調研、地方消費市場調研、消費心理調研、消費習慣調研、消費能力調研、消費產品調研、同類門店運營狀況調研、項目盈利能力調研、門店管理經營系統調研、品牌營銷傳播渠道調研等細節工作，了解經營高檔滋補燉品的方方面面，找出其中的優點和缺陷，看出行業的發展趨勢，悟出消費者的習慣與需求點，將各方面信息進行梳理總結，為自己的門店定位和品牌規劃提供參考意見。永遠不要盲目投資，沒經過調查研究就下手，那想成功經營是不可能的。

第二、品牌規劃。

經過細致深入的調研研究后，組織相關人員進行縝密的分析總結，根據市場的發展形勢、客戶實際消費的需求特點和自己的投資運營能力等重要參數，進行門店經營定位和品牌發展規劃，并邀請多方面人士參與進行論證修訂，形成一個非常可行的適合于目標市場的定位規劃構思出來，然后請專業策劃機構進行品牌整體發展規劃、cis系統建設和營銷推廣策略制定，完善門店經營和品牌發展的整體規劃，為實質性投資發展提供指導方向和操作步驟。

所以成功經營必須先進行合理規劃，再動手進行實際投資。謀定而后動，方能成功！

第三、貨源采購。

有了合適完善的規劃后，就馬上開始原料采購渠道的疏通和建設。深入原料生產或批發市場進行考察調研，考察多家原料供應商，選擇三四家比較合適的供應商簽訂相關供貨協議或達成供應意向。注意產品的品質、價格、等級等幾個重要因數，找到好貨源和合適的供應商，才能進一步開展工作。

不要一味貪圖便宜，更不要為了謀求利潤最大化從走私等非法渠道進貨，那樣就會為門店覆滅和品牌毀滅埋下禍根。進貨渠道要保持質量、價格、供應等環節的穩定，進貨手續要規范齊全，不然會給門店正常運營帶來風險。

第四、出品研發。

有了穩定的貨源采購渠道后，就馬上尋求合適的燕鮑翅廚師和門店管理人員。廚師可以到廣州、潮州一帶招聘，也可以通過熟人介紹好的廚師。門店管理人員可以在當地找或就近的地方找。找到廚師后先要考察這個人的人品和責任心，然后再測試他的出品，從出品的看相、口感、味道、裝盤、配餐、衛生等多方面因素進行考察，按照即定的要求選擇最合適的廚師。門店管理人員也要先考察人品和責任心，然后再測試他的管理能力、經營思路和成本控制等方面的思想和能力。

人員確定后后馬上設置簡單場地進行出品研發，根據當地市場需求特點制定菜譜，并將每一個出品的生產流程、質量標準、儲藏管理、生產成本、盈利率、銷售價等重要參數規范整理入檔，制定適合于品牌要求的出品標準，要求以后的所有門店經營全部按照出品標準進行生產經營。

出品研發是籌備期非常重要的一個環節，一定要抓好。

第五、系統建設。

完成前面了前面的工作后，進入門店管理運營系統建設過程。組織門店管理運營、出品生產等部門人員進行討論，要求各部門根據門店營運總體規劃制定合適的部門管理、門店營業、出品生產、外賣配送、質量檢查、成本控制、財務會計等方面的系統和工作流程，并完善各工作崗位要求和職能規定，要讓每一個部門都清楚自己的職能和權限，每一塊工作系統都能有章可循、有法可依。建設一個完善可行的門店管理運營系統，為門店良性運營發展奠定基礎。

很多門店都沒有完整的管理運營體系，根源在于很多的投資人或管理人，覺得這些都是大公司才需要的，小店隨便做做就可以了。所以在門店經營管理出現了太多扯皮、推拉、怠慢、消極甚至亂搞的事情，想要撥亂反正還沒有章程可執行，嚴重影響了門店形象和正常營運。

完善合理的門店運營管理系統，是單店走向連鎖跨越式發展的基礎，他是一切門店拓展經營的模版。

第六、門店選址。

門店選址是經營成敗的關鍵因素。有了深入的調研、有了良好的出品、有了完善的運營系統，但如果選不好店址，即使后面再花十倍的精力也不一定能成功。可見門店選址的重要性非同一般。門店選址要注意門店朝向、空間格局、門頭形象、門前人流、周邊經營、交通便利性、房屋租金、周圍商業氣氛和人居環境等諸多重要因素，綜合這些重要參數后根據門店選擇要求進行比對，確定一個最合適的店址。

經營高檔滋補燉品的門店地址選擇高檔社區、高檔消費區、繁華街區等區域，與目標群體接近。能讓目標消費者經常看到、消費便利，并且與消費者的身份、消費習性相符。如果消費者覺得到你的店里太遠、太麻煩、太不舒服、太與自己身份不符，你就是送到他家里給他吃都不會有好感。

第七、裝修施工。

有了好的店址后，馬上請專業裝飾設計工作進行測量，根據品牌形象設計門店整體裝潢圖紙，進行店內功能區域規劃，讓廚師、管理人員全部參與裝潢設計中，按照實際操作要求進行細節規劃設計。經過細節論證通過后，請裝飾公司馬上組織施工隊進場施工，并派出專人進行現場施工監理和協調。一定要注意消防系統設計施工和電路系統設計施工，這兩方面一旦工程完工基本是封閉的，出現問題難以處理。

裝飾設計要注重細節的修飾，要求使用元素要遵循品牌文化和消費理念。創造一個好的消費環境，是消費者反應非常強烈的地方。好環境可以讓人留戀，壞環境可以趕人走。

第八、員工招聘。

裝修施工的同時，門店要進行各部門員工招聘，招聘結束后按照培訓計劃進行整體訓練，讓員工接受品牌文化和門店規則，學會產品知識和服務技能，掌握操作技術和工作流程。打造出一支能夠適應門店經營要求、善于經營管理的職業團隊來。

員工在培訓期就要進入正常管理狀態，要進行打卡、考核、評比、獎懲，要開展團隊協作訓練，開展客戶溝通對話訓練，開展客戶投訴處理訓練，開展特發事故應急演練。保證開業經營過程中，這個團隊能夠有效應對一切將要發生的事務，能夠有條不紊地妥善處理好各類工作。

第九、開業籌備。

在裝修后期進入開業正式籌備期。所有部門、所有人員都要參與，主要事物有以下幾塊。第一、要根據策劃機構提出的開業方案進行周密布置和精心準備，將開業慶典事宜一一落實到位。第二、積極進行廚房出品生產、前廳服務實操、外賣預訂服務等重要科目的預演和練習，做到開業時成熟應對、老練經營。第三、將開業中將出現的問題進行一一排查，確保開業經營的成功順利。

“凡事預則立，不預則廢。”開業籌備的好壞直接決定開業經營的成功與否，每一個門店都要甚至對待，切不可隨意處置。

第十、廣告宣傳。

在開業之前，根據即定的廣告宣傳方案，與媒體談判溝通確定廣告時段和版面，請廣告公司具體設計制作，進行開業之前的廣告宣傳，為新店開張進行造勢。更主要的是爭取在當地報紙、電視上進行主題式新聞報道，哪怕是花錢的軟文宣傳也好，一定要有針對性進行宣傳報道和消費引導。因為廣告不能說明全部，而且費用巨大。

好的宣傳造勢是開業成功的一半。

第十一、成功開業。

選擇好日子，邀請各路媒體、嘉賓和親朋好友，一起參與門店的開業慶典，并開展一系列的開業活動，打造火暴的人氣。配合開業促銷活動，讓開業期間呈現出一派熱鬧繁榮景象，給外界一個成功的開業印象。為下面的良好運營局面展開留下美好的開端，也給消費者良好的第一印象。

切不可不聲不響地就開業，中國做生意講究“開門紅”，開門紅不起來社會對你的評價就會很差，消費者就會遠離這么門店，下面就會很難經營。

第十二、營銷推廣。

成功開業后，根據即定的營銷推廣方案，積極開展促銷活動、廣告宣傳、公關溝通，派出專人或委托相關機構將產品訂餐卡、廣告單發到目標區域內的每一家每一戶。每個月都開展主題營銷，每一周都開展銷售促進活動，每一個節日都開展公關共同活動，不論是電視報紙還是網站論壇、不管是短信電話還是禮品贈券，要不間斷讓消費者感受到門店經營的火熱和對客戶的溝通關懷，要讓客戶喜歡上這個店、喜歡這個店的產品、喜歡這個的人、喜歡這個店的感覺、喜歡這個店的味道，想盡辦法留住消費者，并讓消費者主動地說店好，帶朋友到店里來。

營銷推廣是門店成功經營最重要的環節。很多門店出品、環境、服務都很好，就是沒有做營銷推廣，搞得始終沒有人氣、少人問津。而且門店營銷推廣要根據年度整體營銷方案進行階段性推廣，而是東晃一槍西打一炮，那樣對品牌是一種傷害，難以成功。

第十三、顧客服務。

顧客服務是日常經營最核心的環節。一般的燉品店根本沒有把客戶服務工作做好，客人來了就拿菜單過來點單、客人叫了就過來端茶倒水、客人急了才將單算好、客人走了只說聲歡迎下次光臨。至于客人的資料、消費習慣、消費評價、消費感受、消費意見建議都沒有人理，當然客人后期關系維護和公關共同就更沒有人了問了。這樣怎么能留住客人呢？有怎么能生意做好呢。

滋補燉品店至少要做到四有服務：有預訂呼叫服務系統，可以彈出客戶電話、姓名等資料，可以記錄客戶消費信息，便于預訂員進行溝通。有標準服務流程，從客戶進門、落座、點單、用餐、埋單、離店的整個過程都有標準服務流程，每一個服務人員都能輕松自如地為客人提供優質細致的服務，讓客戶感受到服務的規范和愜意。有后期客服維護，客戶部門根據客戶資料，定期向客戶發送問候信息、溫馨提示信息，定期打電話邀請客戶參與新品品嘗，定期通知客戶參與新優惠獎勵活動，并力所能及幫助客戶解決一些其他事務，讓客戶經常感受到門店的好，經常感受到我們存在的價值。有公關溝通答謝，在重要傳統節日或消費者答謝活動中，進行客戶公關溝通和回報答謝，讓客戶深刻了解認同品牌文化和服務理念，讓客戶親切體會門店對他們的關愛和感謝，增強客戶的榮譽感和忠誠度，為下一階段的營銷推廣和長期發展奠定感情基礎。

客戶服務不是說一句“客戶是上帝”就能解決的，實際客戶不是上帝，是一個活生生的人，他有血有肉有許多的服務要求。我們要以實際行動來真誠地服務客戶，讓客戶感動、讓客戶銘記、讓客戶不得不常來、讓客戶心甘情愿說你的好，經營成功就是水到渠成的事了。

第十四、精細管理。

門店經營管理做好了以上的十三個環節還不夠，還需要進行精細化管理。現在的成本壓力越來越大，開支項目越來越多，盈利率越來越低，所以我們不得不在管理上功夫。從采購渠道的控制到產品生產的過程，從門店的用水用電到產品包裝，從廣告宣傳費用到設備維修保養，都要制訂管理制度和損耗標準，采購要預算、核算，報損要審核、分攤，讓每個部門每個人都要跟成本掛鉤，成本下降就獎勵成本提供就處罰。

把握門店運營的每個細節，從細小處入手開展精細管理，最大限度提高物品利用率、降低資產負債率，控制每一分錢的進出，讓每個人都能發揮最大的能力為門店創收，讓每一個財物都能盡其所能為門店發揮作用，讓每一個項目都能高效運作為門店創造財富。

精于管理，贏在細節，創造與眾不同的強大競爭力。

第十五、創新經營。

創新是一個門店經營的必須手段，更是一個企業發展的必然選擇。

很多的企業在生存期各方面都很好，一旦進入發展期就開始衰敗，為什么會出現這種現象呢？這就是“打江山容易守江山難”的緣故。因為一個門店在創立時期經過艱苦努力開創了一個良好的經營局面，隨著成功感的上升和銀子的增加，很多老板就不再用心經營門店了，經理人也跟著享受起生活了，沒有人再愿意思考門店的出路、改善經營局面、優化管理體制了，一步一步走向沒落。

篇2

前期考察調研

目前，太陽城內各大廈底層門店大部分都已售出，主要經營品種包括體育用品、兒童用品、女士用品、美容美發、婚紗攝影、干鮮水產、餐飲小吃等幾大部分，經營項目豐富，而且均已達到飽和狀態。由于管委會進駐之前商業區由方圓物業公司管理，對底層街巷沒有系統的規劃，商戶們自主經營、無序發展，業態布局混亂。自管委會進駐后，將商業區劃分為兩大功能區—商貿區和市場區，以西后街為界，以南的（包括天橋市場、鑫龍市場、海浪花市場等）六棟單體樓為市場區，主要經營干鮮水產、餐飲小吃等；以北的19棟單體樓為商貿區，主要經營服裝、鞋帽、飾品、美容美發等項目，而且市的幾個主要大型商場也都位于此功能區，是市商業最集中的區域，為促進商業區業態規劃，打造品牌效應，提升各街區知名度，將進一步加強特色街區建設。

對特色街區建設的下一步規劃

1、規劃原則

根據商業區底層門店的位置優勢及原有的經濟業態，以“統籌規劃、因勢利導、突出特色”為原則，將各條街巷逐一定位，打造成一街一特色。

2、商貿區特色街區規劃

將貫通東西南北的兩條主通道江東路和道德街規劃為旅游商品特購街，并以這兩條街為試點，依據其地形位置優勢全力打造旅游休閑夜市，以點帶面，從而普及整個商業區，達到繁榮商業區夜間市場經濟的目的。對其余的幾條輔路根據現有經濟業態進行統一規劃、定位。將辰日路規劃為韓國商品一條街；明陽街和正陽街規劃為女人街；長安街規劃為體育休閑用品一條街；旭日路為居飾家裝一條街；14#樓與15#樓之間規劃為兒童街。

3、市場區特色街區規劃

篇3

我區連鎖經營起步較晚，與發達城市相比還有很大差距。隨著連鎖企業的發展，跟不上城市發展的需要，又面臨著比較激烈的市場競爭，矛盾日益突出，具體表現在以下五個方面：

1、基礎設備滯后。我區連鎖企業網點建設一直缺少投入，大部分網點門面破舊，設施落后，特別是配送中心建設，配送車輛少，庫房面積小，設施條件差，跟不上連鎖網點發展的需要，尤其是民營連鎖企業更為突出，沒有固定配送中心場所，靠租賃經營，跟不上市場形勢的發展，更新改造任務相當繁重。

2、經營規模小，抗風險能力低。我區連鎖企業網點規模偏小，配送中心配送能力差，難以應對激烈的市場競爭，低御風險能力偏低。

3、零售商業、餐飲業、服務業連鎖企業偏少。我區連鎖企業主要集中在特種行業，如石油、醫藥等，而零售商業、餐飲業、服務業等行業偏少，不能滿足城市發展的需要。

4、商業信息化水平低，不能適應現代連鎖企業發展需要。隨著信息社會的到來，社會布局走向分散化、小城鎮化，商業也隨之走向分散化、連鎖化，連鎖經營發揮著重要作用。隨著企業分店鋪越來越多，覆蓋范圍越來越大，必然出現管理鏈條的拉長和管理規模的擴大，對全區范圍各分店之間的信息的主效傳遞、分析、處理能力提出了更高的要求。調查表明，對一個多門店，大規模，跨地區的連鎖企業來說，缺乏一套有效的管理系統就意味著無法實現具有統一規范的，大量數據信息查詢決策分析，也就是在經營管理的決策過程中只能盲目判斷，而且無法實現規范化管理和有效控制。要實現連鎖化經營與一體管理的統一，依托的就是信息技術，信息技術等新技術的應用，使單店的成功商業模式得以大量復制，企業連鎖化，規模化經營才能迅速發展。我區連鎖企業幾乎沒有信息化設施，沒有實施信息化管理，不能及時了解連鎖門店的信息反饋，第一時間掌握門店經營情況，信息滯后，從而延誤商機，缺乏科學化管理。

5、連鎖企業布中不合理，缺乏統一規劃，嚴重制約了連鎖企業的發展。我區連鎖企業在不斷發展成長過程中，逐漸摸索出一套自己發展的模式，但缺乏統一規劃，目標任務不夠明確，布局、結構不合理，不科學，不能緊跟市場發展的需要，缺乏市場競爭力。

二、基本情況

近年來，我區在各級領導和有關部門的大力支持下，連鎖企業建設有了較快的發展，市場占有率顯著提高，呈現出良好的發展勢頭。截止20*年6月底，我區規模以上連鎖企業7家，其中民營企業2家，在用配送中心7個，連鎖門店290個，其中直營連鎖門店96個，加盟連鎖門店184個。營業面積96390m2，其中直營門店面積為：87700m2，從業人員1201人，20*年度銷售總額69382萬元。20*年1-6月份營業額為42568萬元。

三、意見和建議

目前，我區連鎖企業正在逐步興起，各級各部門對連鎖經營進行了積極探索，取得一定的效果，呈現出良好的發展勢頭。要想有一個較快發展，必須從客觀上加強籌劃和指導，制定總體發展戰略和長遠規劃目標，采取相應的政策措施，促使其早日步入良性循環的軌道。現根據我區實際，提出以下五點連鎖商業發展建議：

1、堅持統籌規劃，合理布局的原則，把連鎖商業網點建設納入城市發展規劃。

連鎖商業網點建設是城市建設的重要組成部分，必須由政府根據現有網點狀況以及城市建設的長期規劃，進行統一規劃，科學布局。連鎖商業網點應主要規劃在居民居住區（除特種行業外），逐步向鄉村輻射。

2、堅持多種形式探索，講求實效的原則，正確選擇合理的發展模式。

實踐證明，連鎖企業一般都是由小到大，逐步發展壯大的。在發展規模上，既要優先發展中小型連鎖企業，也要支持具備條件的單位，發展大型連鎖企業。在發展類型上，要以發展正規連鎖和自愿連鎖為主，同時積極發展其它類型的連鎖。在發展形式上，要以連鎖便民店、連鎖超級市場、連鎖百貨店、連鎖專賣店、連鎖快餐店以及連鎖服務業為主，在零售商業、餐飲業、服務業三個方面同時推進。

3、堅持統一管理，規劃化動作的原則，逐步實現商業活動標準化、專業化、集約化的先進管理體制。

在一定意義上講，規范化是連鎖企業生命力的根本所在，發展連鎖經營，要研究制定連鎖經營的管理辦法和各類經營服務規范，使其在發展有序競爭。要按照“統一采購，統一配送，統一核算，統一管理，統一價格，統一標識”的“六統一”標準，規范連鎖企業的經營服務運作。

4、堅持發展與改革相結合的原則，努力建設新型商品流通體制。

連鎖經營企業是一種現代的經營方式，需要采取與其相適應的現代化手段來管理，商流、物流、信息流等。連鎖企業要配備和要的計算機、電視監控等現代化辦公設備，建立現代化管理網絡，使之與連鎖經營的規范化、現代化、科學化管理相適應。發展連鎖經營與建立現代企業制度結合起來，不斷地發展壯大。

篇4

關鍵詞 以競爭對手為標桿；連鎖店；選址

Abstract The location of a chain store directly influences it's survival and the development.On the basis of analyzing the challenge which our chain stores are facing for,this paper proposed a new selecting site mathod which is adapt to our chain enterprises. That is regarding rival as the pole during selecting site.

Key Words Regards Rival as the Pole；Chain Store；Selecting Site

連鎖經營作為一種現代流通業新的企業組織形式和經營方式，是指經營同類商品或服務的若干個門店，通過一定的聯結紐帶，按照一定的規則，組合成一個聯合體，在整體規劃下進行專業化分工，并在此基礎上實施集中化管理和標準化運作，最終使復雜的商業活動簡單化，以提高經營效益，謀取規模效益的一種經營方式[1]。正是這種連鎖經營方式，徹底改變了世界零售業的經營觀念和面貌，在經過了140多年的發展后，至今已形成了世界范圍的連鎖經營潮流。當今世界，連鎖經營方式已在現代零售業和服務業中占有主導地位。超級市場、便利店、專賣店、快餐店等連鎖商店比比皆是，并成為當今世界最富有活力、發展最迅速的一種經營方式。

一、選址對我國連鎖企業發展的重要意義

從上世紀80年代，連鎖經營已經在我國蓬勃發展起來，許多象國美、蘇寧這樣的連鎖企業取得了驕人的成績。但同時我國實行連鎖經營的企業也面臨著巨大的挑戰，根據WTO的有關條款，從2005年起，國外連鎖零售業就正式大批登陸中國，這無疑預示著我國連鎖企業的發展前途曲折。國外連鎖企業從經營方式到運作理念都已經相當成熟，沃爾瑪、家樂福、麥德龍、普爾斯馬特等從經濟實力到品牌效應，都具有超乎尋常的競爭優勢。近幾年，這些國際連鎖巨頭在搶灘中國時，運用其雄厚的經濟實力，大量并購了一些國內較小的連鎖門店，一方面使其自己的門店能夠在短時間內遍地開花，省去了許多開設新門店的繁瑣的前期調查工作；另一方面，也把國內的連鎖企業逼到了幾乎無路可走的地步，國內企業由于門店數量少，難以發揮連鎖經營模式中總部采購以量制價的功能，使得采購成本居高不下，這樣銷售價格就難以降低，在和國外的連鎖企業同臺競技中就自然處于劣勢。

在這種情況下，國內連鎖企業加速擴張門店以形成規模效應就成為當務之急，在零售業的擴張過程中，選址是零售門店成功與否的關鍵要素之一。零售業選址地點差之毫厘，會導致業績失之千里。因此，國外有觀點認為，零售業成功的關鍵是“location-location-location”（選址-選址-還是選址）[2]。

而連鎖門店的地址不管是租借的，還是購買的，一經確定，就需要投入大量資金進行建設、經營和維護。當外部環境發生變化時，它卻不可能像其他零售要素，比如價格、商品組合、服務內容與促銷手段那樣容易進行調整。門店位置既有長期性和穩定性的特點，又對連鎖零售業的經營業績產生重大影響，因此，進行科學、有效、快速的選址就顯得尤為重要。

對于我國經濟實力仍然弱小又不得不與國外零售巨頭同臺競技的連鎖零售企業而言，一家門店選址的理想與否不僅關系到該門店的生存，甚至影響到整個企業的生存與能否繼續擴張。因此，選址問題以及科學有效的選址方法就成為我國企業生死攸關的一個問題。

二、傳統選址理論中的不足

1．傳統選址理論概述

目前在連鎖門店選址方法中，最主要的是美國學者雷利（Reilly）提出的零售引力法則以及在此基礎上進行的商圈劃分和分析[3]，從雷利模型發展出來的還有保羅?堪維斯模型、赫夫商區模型、零售飽和理論、市場吸引力模型等[4]。這些選址理論的共同特點是以商圈為基礎，通過分析商圈內的交通狀況、客流量、居民收入水平、相關配套設施等因素來確定商店的店址。

2．傳統選址方法的不足

本文認為，在一個商圈形成初期，商圈內尚沒有競爭對手，一家零售企業進入該商圈建立店址運用這些傳統的選址模型是合適的。而在現在商業高度發達，任何一個商圈內都店鋪林立，甚至有些商圈內競爭業態和品牌已嚴重同質化的情況下，國內較小的連鎖企業想要擴張新店，采用這些傳統的選址方法不僅在前期選址調查工作中會耗費大量不必要的成本，而且可能會加劇商圈的飽和程度和競爭同質化，如果自身在經營上沒有獨到之處，那就意味著新店還未開張就輸給對手了。

三、一種新的選址方法--以競爭對手為標桿進行選址

基于以上分析，本文提出一種新的選址模式，即以商圈內的競爭對手為標桿，在充分比較商圈內競爭對手的商品定位，商品結構等方面后，再來決定是否進入該商圈。自己能夠在較少資源投入的情況下超越對手，那么就進入該商圈；如果不能，就另尋他址。

這種選址方法有兩個好處：第一，省略了開店前調查商圈內人口結構、收入狀況、客流量、交通狀況等繁瑣的調查工作，節約了很多成本。第二，以競爭對手為標桿，就是說在進入該商圈之前就已經知道自己在經營上能夠超越競爭對手，因此避免了進入之后經營不好被迫關門的情況，從而減少了大量的機會成本。

這種方法適用于在一個成熟的商圈內，已經存在較為強大的競爭對手的情況下，后進入者的選址和生存。因此比較適合起步較晚，實力較弱的我國連鎖零售企業應用。

1．商品定位的比較

假設先進入某商圈的實力較強的一家連鎖企業叫做甲，該門店有單品4000種；后面準備進入的實力較弱的一家叫做乙，計劃開張的門店有單品3000種。再假設這一商圈中客戶在食品和非食品方面的綜合需求之比為7525。而如果甲的商品資源在食品和非食品方面的配置比為5545。那么乙超市為了進入該商圈生存下去就可以把商品資源在食品和非食品方面的配置比定為7030。

我們可以這樣理解兩者的差別：

（1）對于占75%的客戶需求，甲投入資源55%，折單品2200種（4000×55%）；乙投入資源70%，折單品2100種（3000×70%）。

（2）對于占25%的客戶需求，甲投入資源45%，折單品1800種（4000×45%）；乙投入資源30%，折單品900種（3000×30%）。

這種商品定位意味著對于75%的客戶需求，乙投入了比甲更大比例的資源。從而縮小了在大多數客戶心目中兩個超市品種的差異。也就是說，對于75%的客戶需求，在客戶心中，這兩家超市是差異不大的。

進一步測算可知，乙超市通過調整自己的商品定位，使得對客戶的爭奪力度提高了10%左右。可見，通過經營上的精細調整，可以彌補資源不足的弱勢，這樣就可以使弱小的企業在面對強大的對手時，不懼怕對手，在對手身邊選址開店，實現自身的發展和擴張。

2．商品結構的比較

具體到超市中的一個小類，品類的重要性容易判斷，但品類的規模是否合理則難以權衡。即商品結構是否優劣，缺乏是非標準。既然我們這種選址模型是以競爭對手為標桿，即以搶奪競爭對手的客戶為目的，那么我們不妨以客戶的感受為標準，這里引入零售行業最新的理念--“客戶體驗”作為是非的標準來判斷商品結構的優劣，測算進入超市的客戶對商品豐富印象的平均滿意程度。“客戶體驗”是指由于商品結構的配置不同，用戶進超市購物得到的感受也就不同，同樣的商品總量，完全可以配置出商品豐富或商品不豐富兩種不同的客戶感受。我們把這種感受定義為“商品豐富印象的滿意程度”并用這一滿意程度的人均數值來對比甲乙兩家門店商品配置對客戶的吸引力（稱吸引因子，記為X）。

假設對各種商品品類進行統計并用某一標準對甲進行測試，其吸引因子為：X=6.25

乙經過規劃商品品類，在單品比甲少1000種的情況下，能夠實現X=6.20；那就說明，兩個門店的商品結構配置給顧客的印象上是相當的。也就是說，在顧客不去數數，僅憑感覺的情況下，甲乙兩門店的商品豐富度給顧客的印象是差不多的。

但是從成本投入上，甲乙兩個門店是不同的，甲投入了4000個單品，乙投入了3000個單品，這就說明，乙門店的商品結構的優化水平要優于甲門店。

乙在商品定位上的策略拉近了和客戶的距離，在精細的商品結構上，乙基本趕上了甲的差距。這樣在乙企業實力較弱的情況下，用較少的資源，兩個招數就達到了與甲企業旗鼓相當的效果。因此，我們可以自信的說，雖然乙企業起步晚，實力弱，但完全可以在這一商圈內選址開店與甲爭奪客戶并取得長足的發展。

四、結論

在連鎖零售業競爭日益激烈的條件下，在外資零售業逐漸蠶食國內零售業的疆土的時候，國內起步晚，實力弱的小零售企業在選址時不僅要考慮傳統選址過程中的交通、客流量、居民收入等因素，還要考慮到自身在資源使用，經營水平等方面與對手的比較，選擇在能夠戰勝的對手旁邊選址開店，這種方法帶來的好處是前期市場調查由先進入的對手去做，從而節省大量開業前期調查的資金和人力，等對方開業后一方面通過對手的經營狀況就可知道市場狀況，另一方面通過彌補對方經營上的漏洞，用比對手少的資源就能夠提供比對手多的客戶服務，加上成本低于對手，這就確立了幾本勝局，也就是我盈利時你不一定盈利，我難受時你一定更難受，你撐不住時就是我的好日子到來之時。這樣，通過這種以競爭對手為標桿的選址方法，使國內中小零售企業能夠有效打敗強大競爭對手，獲得更好的生存和擴張。

參考文獻

[1]張曄清. 連鎖經營管理原理[M]. 立信會計出版社，2006：1.

[2]廖秋敏. 零售連鎖企業的選址問題分析[J]. 江西理工大學學報，2005（12）：59-61.

[3]侯麗敏、郭毅. 商圈理論與零售經營管理. 中國流通經濟. 2003（3）：25-28.

[4]盧振業. 連鎖超市的規劃與選址研究. 南京航空航天大學碩士論文. 2007：14-17.

注基金項目：西安航空技術高等專科學校2007校級科研青年基金項目（2007-青-11）.

作者簡介：黃麗萍：（1971-），籍貫：吉林省長春市，碩士研究生，西安航

篇5

這一解決方案基于IBM的先進理念和多年的業界經驗，通過門店轉型業態優化分析工具，為零售商量身定制了適合其自身發展戰略的零售門店網絡和業態模式，可幫助企業迅速占據市場制高點。具體而言，該方案可以綜合回答零售企業所經常關注的諸多問題，如：目標消費群分布在哪里？目標消費群和商品結構之間的關聯關系如何？每個門店的商品組合、規模和業態選擇如何規劃？哪些區域應該重點投資或者迅速撤資？如何評估現有門店的銷售業績等等。

IBM認為，消費群的細分、業態的多樣化和市場的激烈競爭等因素促使零售企業必需慎重考慮和科學規劃自身的門店業態及商品結構，以實現良性循環。

與國外的發展歷程比較類似，國內的零售消費需求也在不斷豐富和多樣化，消費市場日益細分。零售企業應該為目標消費群提供針對性的商品結構、價格和體驗，從而吸引和維持消費者，擴大銷售業績。企業落實上述措施的前提是需要清楚地理解目標消費群的分布區域、分布密度及其商品需求結構，否則，即使有清晰的消費群定位，也無從選擇門店位置或規劃商品組合及規模。在IBM的解決方案中，零售企業可以直觀地看到各類消費群在城市地圖上的分布情況，如年輕的職業女性主要在哪里、中高檔收入人群密集區域在哪里等。根據消費群和商品的關聯模型，零售商可以進一步觀察到不同類商品的需求分布，例如，根據不同客戶群對食品類的消費需求預測，數字地圖可以直觀顯示各區位對食品類的總需求，從而為門店轉型和業態優化提供科學的決策基礎。

針對不同的目標消費群，需要設置不同的業態類型，大賣場、超市和便利店等不同類業態滿足不同的消費需求，在不同的區域應該設置什么樣的業態，是單一業態還是混業經營，商品結構和價格應如何組合？對目標消費群分布及商品需求量的預測使IBM的解決方案可以從容地回答這些問題。在數字地圖環境下，零售商可以輕松地模擬和靈活配置不同的業態組合（例如，建一個大賣場或建一個超市及兩家便利店），分析工具能迅捷輸出不同場景下的各類預計商品銷售量、投資預算、門店位置及商圈范圍等重要內容。

國內零售市場的激烈競爭使IBM確信多數零售企業需要類似的門店轉型與業態優化解決方案。處于快速成長期的中國零售企業，多數已呈現出規模擴張的階段性特征：經過幾年的跑馬圈地、并購重組，企業門店數量日益龐大，門店業態單一重復，商品結構難以滿足周邊消費者的動態需求，相鄰位置的門店競爭性超過互補性，門店網絡結構迫切需要加以調整和優化。例如，某地區的兩家相鄰超市原本相互競爭，經過企業收購后成為一家，此時在門店位置、商品結構及規模等方面都需要重新考慮和整合；另一個例子是某家超市，一年內周圍新建了很多高檔小區，當初設計的商品結構和服務規模也逐漸難以適應當前的需求。IBM解決方案從全局角度著手，為門店轉型與優化提供了系統的科學建議。

篇6

二、鼓勵投資新建商貿商務項目。投資新建或購置符合規劃、業態要求的商貿商務項目（精品百貨、購物中心、住宿餐飲、休閑娛樂等），實際投資2000萬元以上，項目完工并正式營業的，按實際投資額的2%給予一次性補助，每個項目補助額最高不超過50萬元。屬于投資主體直接經營的，從經營之日起，繳納的企業所得稅地方留用部分，前三年給予50%補助。實際投資5000萬元以上，實行“一企一策”扶持政策。

三、鼓勵改造提升商貿商務項目。改造提升符合規劃、業態要求的商貿商務項目(精品百貨、購物中心、住宿餐飲、休閑娛樂等)，實際投資（包括經營設施和裝潢投資）300萬元以上的，按實際投資額的2%給予一次性補助，每個項目補助額最高不超過30萬元；投資額50萬元以上的信息化改造項目和節能降耗項目，按實際投資額的5%給予一次性補助，每個項目補助額最高不超過10萬元。新列入省企業信息化建設示范企業的單位，給予10萬元的一次性獎勵。四、鼓勵特色商業街區提升。在《*市商貿商務業發展規劃》中確定并列入當年實施計劃的特色商業街區內，民營投資開設符合培育定位、業態要求和裝修標準，營業面積超過100平方米、裝修投資10萬元以上的門店，經驗收合格后按門店實際營業面積，一年內進入特色街區的，給予每平方米100元的一次性補助；一年以上二年內進入特色街區的，給予每平方米70元的一次性補助；第三年進入特色街區的，給予每平方米40元的一次性補助；每個門店補助幅度以實際營業面積不超過1000平方米為限；原有門店改造提升的，按上述標準要求，給予減半補助。

五、鼓勵工商企業實行主副業分離。工商企業將設備安裝維修、科技研發、工業設計、工程投資管理咨詢、企業形象設計包裝、市場營銷與策劃、品牌營銷運作、知識產權等生產環節和食堂等后勤配套業務從主業中分離出來組建新的服務企業，在辦理資產過戶手續中涉及的營業稅、契稅、土地增值稅、城市維護建設稅地方留用部分，給予全額補助；從經營之日起，繳納的營業稅、增值稅、企業所得稅、城市維護建設稅地方留用部分，前二年給予60%補助，后三年給予30%補助。

六、鼓勵生產業集聚。經市政府批準為商務服務孵化試點區（建筑面積5000平方米以上且純商務面積80%以上的商務寫字樓），從生產企業進駐經營面積達到2000平方米以上年度起，三年內出租收入所繳納的房產稅、營業稅地方留用部分，給予全額補助。鼓勵保險、律師、會計、知識產權、外貿貨代、投資論證、資產評估、科技中介等現代中介服務業及區域性營銷中心和地區總部向孵化試點區集聚，上述企業在商務服務孵化試點區購買自用、租用（租用期限二年以上）建筑面積100平方米以上開展服務活動的，按其擁有的商務建筑面積分別給予每平方米50元、30元的一次性補助（租用單位在一年后給予補助），每個企業補助幅度以其擁有的商務建筑面積不超過1000平方米為限。

七、鼓勵城鄉流通網建設。鼓勵商貿流通企業參與社區商貿服務業“雙進”工程建設，積極發展社區早餐店、生鮮超市或標準化菜店、再生資源回收網點等便民服務連鎖網點，對企業開設同類門店3家以上，經驗收達到社區商業全國示范社區評價規范有關標準且經營一年以上的，按每個門店5000元的標準給予一次性補助。鼓勵企業參與農村連鎖工程建設，自2009年起三年內，我市獲商務部“萬村千鄉”市場工程承辦資格的企業或經市政府認定的農資連鎖龍頭企業在本市行政村新開首家連鎖便利店、農資連鎖店，經驗收合格且經營一年以上的，按每個門店5000元的標準給予一次性補助。

八、鼓勵商貿商務企業做大做強。根據商貿商務企業經營規模及納稅情況，每二年評選一批（3-5家）重點商貿流通企業，進行動態管理。被評為重點商貿流通企業的，以前一年實際繳納的增值稅、企業所得稅、城市維護建設稅地方留用部分為基礎，以環比增幅15%為基數，對超基數部分，給予全額補助；重點商貿流通企業用于物流配送的專用車輛享受我市“綠色通道”政策。總部設在*的商貿商務企業，市外銷售在*納稅的市外銷售額大于2000萬元部分的增值稅地方留用部分五年以內給予50%補助。

九、鼓勵商貿商務企業提升品牌。新評為五鉆酒店酒家、中華老字號等商貿商務領域國家級榮譽稱號的，給予30萬元一次性獎勵；新評為省級知名商號、四鉆酒店酒家、達標超市、省級老字號等商貿商務領域省級榮譽稱號的，給予10萬元一次性獎勵；新評為三鉆酒店酒家的，給予2萬元一次性獎勵。新評定為甲級、乙級資質的工程投資設計咨詢等生產性中介服務機構，分別給予10萬元、5萬元一次性獎勵，升級的按同級標準給予補足。

十、鼓勵商貿商務企業引進人才。對商貿商務企業引進博士、碩士、高級專業技術人才、高級經營管理人才，服務企業一年以上的，給予每人2萬元的一次性補助；招聘專業對口全日制本科生服務企業三年以上的，給予每人1萬元的一次性補助。

十一、表彰優秀企業和優秀經營者。以經營規模、稅收貢獻、社會認同度等為主要評選指標，開展商貿商務行業明星企業和明星個人評選活動，獲得“商貿商務行業明星”的企業和個人，由市政府通報表彰。

篇7

通常意義上所說的醫藥零售主要指日常接觸的各種藥店，在醫藥行業全產業鏈中隸屬于醫藥流通。而根據經營內容的不同，醫藥流通行業分為醫藥零售、醫藥批發和醫藥物流。醫藥零售是指向終端消費者直接銷售藥品和醫療器械。醫藥連鎖經營作為醫藥零售企業一種經營形式，憑借規模化優勢，代表著醫藥零售的發展趨勢。

2011年5月5日，中國商務部正式對外了《全國藥品流通行業發展規劃綱要（2011-2015）》（以下簡稱 “《規劃綱要》”）。《規劃綱要》明確了藥品流通行業發展“十二五”時期的總體目標和主要任務：加強行業布局規劃，健全準入退出制度；完善藥品流通體系；發展現代醫藥物流提高藥品流通效率；促進連鎖經營發展；健全行業管理制度；加強行業信用建設；統籌內外兩個市場形成開放競爭的市場格局；加強行業基礎建設。

《規劃綱要》特別強調到2015年藥品連鎖銷售百強企業銷售額占零售銷售總額60%以上，連鎖藥店門店占所有零售門店2/3以上，并鼓勵藥品零售企業開展藥妝、保健品、醫療器械和健康服務等多元化經營。

行業發展現狀

根據商務部2 011年的《規劃綱要》數據顯示，2009年全球醫藥市場實際銷售額為7730億美元，同比增速為7%，預計到2015年全球藥品銷售額將達到1.2萬億美元以上，年均增長8%左右，全球藥品流通行業集中度和流通效率將繼續提高。

新興藥品市場（亞洲、非洲、澳洲、拉丁美洲市場）增長最為強勁。根據Deloitte全球“零售業250強”報告，主營業務單一為藥店的企業，均進入全球前十位藥品零售企業。其中，來自美國和德國的各有三家，來自加拿大的有兩家，來自香港和英國的各有一家，而占據全球零售藥品企業前三強位置的企業皆來自美國。隨著新興藥品市場的發展，這一格局將發生改變。

由于美國醫藥零售行業發展成熟，其發展途徑和模式具有一定的借鑒意義。據美國連鎖藥店協會（NACDS）公布的數據顯示，2009年美國藥品零售終端市場總規模為2688.79億美元。美國醫藥零售連鎖率達到40.5%，藥店（drugstores）作為美國藥品銷售體系中最重要的終端，由直營連鎖藥店（chain drugstores）和獨立藥店（含加盟連鎖， independentdrugstores）組成。直營連鎖藥店是美國藥品終端銷售體系中最重要的組成部分。

美國加盟連鎖藥店在銷售規模、開店數量、整體化管理方面同直營連鎖藥店相比均有較大差距。2010年美國最大的加盟連鎖藥店edicine ShoppeInternational（美信公司）在美國本土擁有超過600家加盟店（海外400余家），藥品銷售收入14億美元，銷售收入排名第14，門店數量排名第15；同年，美國最大直營連鎖藥店Walgreen（沃爾格林）則擁有超過7000家直營門店，藥品銷售收入438億美元，銷售收入和門店數量均排名第一。

美國零售連鎖藥店的優越性

美國醫藥零售連鎖的發展證明，連鎖經營的本質是把現代化工業大生產的原理運用于商業，努力實現商業活動的標準化（商品、服務、店名、店貌）、專業化（采購、配送、銷售、管理等）、統一化（采購、配送、信息匯集、廣告宣傳和員工培訓等）、單純化（使各個環節、各個崗位的商業活動盡可能簡單和規范，減少經驗等因素對經營的影響），從而實現集約化、規模化經營的目的。

美國是一個藥品生產、銷售和使用大國，美國藥品零售業，尤其是藥品連鎖經營在規模化、規范化、集約化方面都具有相當高的水平。美國連鎖藥店的經營特點，可為中國藥品流通體制改革，發展藥品連鎖經營，提供可借鑒的經驗。

美國實行醫藥分開，醫院一般只設住院藥房不設門診藥房，門診病人在取得醫生處方后到藥店取藥。參加各種醫療保險的患者，在社會藥店可以獲得保險公司對處方的支付。這種制度的優越性十分突出，一方面使得醫藥消費市場更有秩序；另一方面使患者安全用藥獲得了雙重保險：避免因醫生與藥品處方存在利益關系而衍生大處方問題，造成用藥本身的不科學、不安全；患者拿處方到藥店購藥時，藥劑師會先對處方進行評估，一旦發現處方存在用藥不合理或安全隱患時，藥劑師會致電開處方的醫生，要求其對處方修改，形成對處方的監督機制。

相比美國市場，中國醫藥市場近幾年的發展速度也是突飛猛進。根據《21世紀藥店》報統計，截至2011年底，中國藥店總數達到42.3萬家，同2009年相比年均增長100%以上，其中零售百強整體規模年均復合增長14.8%，銷售總額747.8億元，近八年復合增長率19.65%，占零售總額39.05%，門店數量和銷售占比顯著提升。

據IMS Health統計，在過去幾年，中國是世界上醫藥行業發展最快的區域之一。同時，在未來也將保持良好的發展態勢，在2020年將超越日本成為全球第二大醫藥消費市場。

中國醫藥企業通過聯合重組、股份制改造等，加快了醫藥產業的組織結構調整，企業規模不斷擴大。大量醫藥企業在中國上海、深圳及海外上市，股份制經濟產值比重持續上升，國有經濟比重逐步下降，其他經濟成分進一步增加，涌現出一批銷售額超過50億元的大型醫藥企業集團，超過10億元的大型醫療器械生產企業，以及銷售額超過20億元的全國性醫藥零售連鎖企業。

全國七個區塊（東北、華北、華東、華中、華南、西南、西北）各自利用其競爭優勢快速發展。華南、西南、華東依靠較高的行業集中度和規模經濟優勢處于領先位置，西北和華北相對處于劣勢，發展潛力仍待發掘。

中國醫藥流通發展趨勢

篇8

事實上，督導在連鎖藥店中的作用是非常重要的，好的督導就是一名內部顧問，能夠拉高連鎖藥店的平均經營水平（前提是實現門店標準化管理之后），因為單體藥店只知道一家店的經營情況也就只能總結有限的經驗，而連鎖藥店則能由督導通過若干家門店的經營情況匯總和討論獲得更全面豐富的信息和經驗，信息系統能提供定量化信息，而大量微妙的市場和顧客信息則需要督導通過經驗來進行定性和定量的綜合分析，因此督導體系和信息系統結合能真正發揮連鎖藥店的競爭優勢，否則只是“連而不鎖”。

我們重新回頭來看文章開頭的故事，可以發現有一個誤區就是認為做得好店長也做得好督導，這實際上是我們的藥店企業由于對督導的定位不明導致，而我們從國內外優秀零售連鎖企業的督導發展歷史來看，一個店長倘能管好門店商品和人員并服務好顧客，也只是具有成為好督導的潛力，但未必一定就能成為好督導。以日本7-Eleven的督導體系為例：7-Eleven的新進人員必須經過五個階段的培養與磨練才可能成為督導，一般不會有立馬上任的督導。在第一階段，員工首先從事為期半年到一年的進行諸如裝、卸貨之類的雜務；第二階段則要擔任7-Eleven直營店的店員，從事為期兩年到兩年半的日常門店經營的具體業務；第三階段開始擔任該直營店的經理，在遵循門店經營的四個基本原則基礎上進行門店管理，時間最短為半年，如果被認為是很有實力很出色的店經理，就可以進入下一階段；第四階段這些有潛力成為督導的店經理會接受專門的培訓（培訓內容主要是組織聽課、現場實習），最后在通過筆試、面試后，才初步具有門店督導的身份（筆試主要考察他們有關商品管理、檢驗的基礎知識，面試主要由地區經理主持，測驗他們的應變能力及分析能力），初步具有督導身份的員工開始實習，時間為2-3個月，實習期通過后才真正開始督導工作。7-Eleven每周都把全日本的1000多名督導召回總部開會，總裁首先會和所有督導溝通，傳達他所發現的問題與他的指導思想，使得所有督導統一思想和認識，之后每個大區督導分別開會，落實經營計劃并檢討問題。

從日本7-Eleven的督導體系來看，督導應該是有著豐富的一線實踐經驗，脫胎于店長又有著與店長不同的視角和素養。那么，醫藥連鎖企業的督導應該是怎樣的呢？

筆者認為，零售連鎖企業的督導必須以三種視角來開展工作，即顧客的視角（從顧客角度審視門店）、店長的視角（站在店長的角度考慮）、警覺敏銳的視角(能敏感預見到門店可能會出現的問題)，與之相配合，督導應該具有的素質：熱情，鍥而不舍的精神，觀察能力和分析能力，良好的溝通和表達能力。

由于中國社會還是一個講究人情和關系的社會，因此督導也必須有高度的情商，深刻認識人性的特點，在堅持原則的基礎上，懂得溝通和妥協，把連鎖藥店的經營訣竅真正掌握，會采取有效手段引導和說服店長，以客觀事實、數據和成功案例為切人點來與店長溝通，避免傲慢說“以我的經驗來看。。。。。。”，或者只會說一定要“清潔整齊”之類的話。

此外，督導的作用應該主要體現在以下三點：

首先是經營指導作用。由于督導具有非常豐富的實戰經驗并受過專業培訓，更加上其具有的信息優勢，因此能夠給門店帶去價值。這里筆者想談談督導對信息的利用，相對于一家門店而言，督導能夠掌握負責的幾十家門店信息， 對大商圈的各種信息了解的更加充分，因此督導應當對周圍環境和各種要素的變化保持敏感性，時刻收集和檢測門店的各種相關信息，在此基礎上從事門店經營指導活動。平時，督導應該多磨礪自己的敏銳感覺，對各種變化隨時會有反應和聯想，比如季節、時令、氣溫一有變化就會馬上想到可能會有什么樣的藥品和保健品與之對應等。督導只有在全面掌握各方面信息，加深對消費者需求和競爭態勢理解的基礎上，督導才能提出具有創造性的經營建議。

其次是規范化管理的作用。督導每次巡查門店時會根據門店核查表的每項內容逐項進行檢查，并與店主進行確認。督導巡視完門店后，還要將指導、檢查的結果和問題做成書面報告（目前已采用掌上電腦制作電子書面報告）并提交給總部，而經驗更加豐富的區域經理（相當于高級督導）通過書面報告就能判斷督導的指導是否恰當，是否存在被忽視的問題，如有不妥之處，可以迅速加以糾正，確保給予門店及時準確的指導。

這里值得特別指出的是，督導的規范化管理前提是企業必須有規范的運營指導手冊，例如7-Eleven規定店員每天清掃次數、每次清掃哪些部位、如何進行清掃、每個部門的清掃店員應該用什么樣的工具、用什么樣的洗滌品、以什么方式清掃、清掃的順序都必須按詳細的規定操作。比如店內地板的清掃：店員必須先用拖把、再用抹布和清洗上光機清掃。一般上午11時用拖把清掃，然后用濕抹布清掃；此后，店員下午2時30分、5時、9時、11時、凌晨2時、早上6時，一晝夜共拖7次，其中用浸濕的抹布擦拭次數為4次，每天要用清洗上光機的次數為2次，分別是下午2時30分和凌晨2時30分半，而且用機器清掃后，必須用拖把再拖一次。正常天氣如此。若是雨雪天氣，則要求次數更加頻繁。

篇9

2013年上半年，好想你營業收入3.99億元，較上年同期下降0.67%，凈利潤下降15.72%至4299萬元。這只是好想你業績增幅持續下降的一個片段。從2008年崛起到2011年上市，好想你凈利潤增幅每年都在大幅下跌。

動蕩之時，好想你又甩出關閉加盟600家店的決定，總專賣店數量30%將被淘汰。當初，正是眾多加盟店把好想你的規模給做大，繼而捧為了棗類上市公司第一股。“卸磨殺驢”背后，潛藏著好想你品牌、產品和渠道的被動轉型，情感復雜，迷途糾結。

被加盟商捧上市

當年，好想你擁有一定品牌知名度后，隨即采取了加盟連鎖擴張模式，并得以快速擴張。上市之前的2010年，通過特許經營模式實現的銷售收入，占比高達91.86%，通過商場超市實現的銷售收入為4.8%，而直營渠道只貢獻了1.61%。

通過加盟連鎖，好想你省掉了高昂的廣告費用和商超進場費，大幅降低了費用支出和資金壓力，并迅速將存貨壓力轉移到終端，在上市之前打造出了低成本的全國銷售網絡。但好想你沒有能力很好地去管理終端加盟體系。雖然它在終端也有一些標準化管理流程，但由于對加盟體系認識不夠，導致 加盟店的經營水平良莠不齊，標準化執行并不徹底。

最終的壓力只會轉移到加盟商身上。2011年上市之后，好想你的增長速度大幅放緩。2008～2012年，好想你的凈利潤增長幅度直線下降：310.76%，38.10%，82.81%，20.27%，14.24%。2011年底，好想你透露出縮減專賣店規模的意向。彼時，好想你已經打算加大直營店的比例，計劃在兩年內將直營店的占比提升至10%以上，5年內提升到30%以上。

增加直營店的動作其實一直不斷。登陸A股后不久，好想你2011年5月對外公告稱，將以不超過4000萬元的價格，收購鄭州地區21家經銷商約80家好想你專賣店。收購目標包括上述店面的經營性資產、固定資產、店面裝修、存貨等實體資產，以及門店經營的渠道信息、客戶信息、商業關系、知識產權等無形資產。

在今年春天，好想你又決定投入1億元開設267家直營專賣店，包括71家形象店，196家標準店。到9月底，好想你已投入5620萬元在湖南、湖北、江蘇、浙江、廣東、上海、福州、重慶等地，設立了8家全資子公司并對北京子公司進行增資，用于開設直營店，目標開設直營店68家。

但引起外界喧嘩的是好想你的關店計劃。今年秋天，好想你的創始人石聚彬對加盟商釋放出了一個壞消息：到2014年6月30日之前公司相繼關停600家專賣店。關店計劃將分三步進行，首批200家門店在2013年10月之前全部關停或升級完畢。

上市前的三年，好想你主要靠發展加盟店的數量，來支撐收入和利潤的高速增長。這些加盟店給好想你做出了業績后，自身卻陷入了虧損的泥沼。經營虧損、終止合作等動作不可避免地會傷及一些加盟商的利益。加盟商有些想不通，當初是兄弟們捧你上市，現在卻要過河拆橋是何道理？這或許是好想你告別當初的必然痛楚。

內外交困的單店體系

當年，近兩千家加盟店轉移了好想你的庫存，但他們沒有享受到上市的紅利。2011年年報顯示，好想你兩千多家加盟店的單店單月平均銷售額為3萬元，除河南、湖北、湖南外，其他省份的1000家加盟店的月銷售額僅有1.6萬元。一些店面較小的夫妻店、店內店，因為店面小、服務意識差，月銷量甚至不到5000元。

單店盈利下降，市場、經營者、好想你三者都有原因。

市場環境在變。一方面，紅棗市場競爭變得更激烈。2009年，紅棗利潤可達50%，隨著新疆、河北等地大規模種植棗樹參與競爭，棗制品僅能維持10%左右的利潤。

另一方面，近兩年“三公消費”受到限制，這給高檔禮品棗帶來了直接沖擊。受此影響，國內送禮需求下降，占公司營收比重達20%左右的“棗博士”等高端禮品棗系列營收出現大幅下滑。

當然，加盟商自身經營水平有限也是主因之一。不少專賣店門面小，加盟商只是為了給家人找個事做，生意好不好無所謂。

此外，好想你的單店經營體系難辭其咎。

在商超渠道中，來自新疆、山東、山西、浙江等地區的棗子琳瑯滿目。這些紅棗價格更為平易近人：200多克的袋裝價格均在10元以下，最貴的也不超過20元。而好想你的產品偏重于大包裝，每公斤動輒百元以上，這樣的產品體系當然難以適應行業的變化。當前好想你門店有ABC三種定位，即為休閑、禮品、家庭等，或者說旗艦店和衛星店的模式。有意無意中，好想你已經把客戶進行了明顯的區分。但根據公開資料顯示，好想你對所有門店的配送仍然采取了統一的供貨，要求全國門店也嚴格統一價格銷售。

中國地域廣闊，不同區域的消費習慣差異較大，這要求門店必須提供差異化的產品、服務和價格策略。對涵蓋高中低端產品的棗類產品而言，絕對“統一”是個誤區。眾所周知，同一個城市中，在肯德基的火車站門店與城市郊區門店，同樣的漢堡有不同的價格，但是并沒有影響市場對其品牌的信任。

好想你在各區域銷量有明顯差異，更應該針對不同需求的地區提供不同的產品。針對不同的區域市場，好想你僵硬地堅持統一的價格、統一的產品，這顯然沒有深刻理解連鎖“統一”的本質，對公司、加盟商的銷售收入必然造成負面影響。

2011年，一半以上的經銷商不盈利或盈虧平衡，這影響了新店的開店速度，也就無怪乎好想你要做店面調整，去蕪存菁。

產品線上的品牌隱患

好想你有自己的產業鏈條：通過意向性協議收購和紅棗科技示范園模式，緊密聯系上游，保證原材料供應；在中游，通過宣揚“紅棗文化”提高品牌形象，增加產品附加值；在下游，通過特許經營，以較少的資金投入實現迅速擴張。但鏈條上的原材料、產品、品牌三個要素都存在一定程度的問題或風險。

首先，紅棗的供應量和品質，直接決定了好想你產品的數量和質量。紅棗生產分“大年小年”，“大年”產量高、品質好、價格高，“小年”則正好相反。比如在2010年，紅棗主產區新疆的紅棗產量就曾因為極端天氣，減少70%，且品質大幅下降。紅棗供應量不足，會制約銷售規模擴張，也會提高公司原料采購成本――紅棗在好想你產品原料中的占比達到70%以上。

盡管好想你擁有8000畝種植基地，但其紅棗采購仍是隨行就市的模式，難以掌控原料棗的品質和供應量，議價能力也并不高，這種“靠天吃飯”的模式將對公司的未來形成制約。

為了降低對紅棗的依賴，好想你開發出十大系列產品，包括300多個單品。

但產品策略的影響要素也多。高端產品受到沖擊，好想你想繼續提振自己的市場銷量，將產品從商務禮品定位轉變為休閑食品、健康零食，開始了戰略轉型。并從2012年開始對產品線進行調整，優化成四大品類（原棗類、休閑類、飲品沖調類、木本糧類）約100個單品。

通過增加產品品類，從“賣棗的”變身為營養專家，為消費者提供一站式休閑食品服務。這樣的策略看法可以分散經營風險，但好想你的轉型有些牽強，這是其未來發展的一大挑戰。

產品調整效果還有待市場驗證，但是品牌架構方面的問題就有些急迫。“好想你”是個多重品牌結構：作為企業品牌，它是融合研發、生產、種植、旅游為一體的綜合品牌；同時它又是一系列商品的品牌，而且還是零售門店的零售品牌。

零售品牌一般包括地址、價格水平、商品質量、內部環境、門店組織、門店服務、營銷等要素。而商品品牌僅是單一或者某一類商品提供給消費者的價值訴求。零售品牌則承載了消費者更加復雜的價值訴求。隨著業務不斷擴張，一個“好想你”難以承載如此多的定位和訴求必須要對品牌架構進行梳理，理順各層次品牌之間的關系。

目前，好想你主要通過商品品牌進行產品線的區分。比如，針對超市試點休閑食品好想你“即食棗”，目前已進駐樂購、世紀聯華、沃爾瑪、家樂福等多家全國或地區KA，成效顯著。顯然，好想你的“即食棗”其實可以轉化為一個子品牌出現，主攻商超渠道，而“棗博士”這種中高端產品可以繼續主打專賣店渠道。在電商渠道也要和線下做好品質分隔。

加盟與直營并非對立

隨著近幾年業績增幅降低，好想你加盟模式已經遇到瓶頸。問題是，丟掉了昔日的伙伴，就能夠實現轉型升級、規范管理了嗎？紅棗產業正進入一個整合期，面對新的市場競爭格局和環境，好想你不得不被動地進入了轉型期。淘汰600家專賣店是優化提升公司營銷渠道的一個轉型措施。

這不是偶然。自2011年以來，國內多家上市公司先后開始了去加盟渠道調整。比如，李寧、美特斯邦威、達芙妮等品牌在2010～2012年進行了大幅度關閉加盟商門店，大力拓展直營門店。但與此同時，7-11便利店、麥當勞等國際知名連鎖企業，已正式宣布了放開了加盟，進行大幅擴張。

但正是由于前期加盟規模的暴漲，渠道布局缺乏規劃，造成了好想你渠道布局不合理，比如在鄭州的一條街道上，曾有過數家好想你專賣店。隨著地租與人力成本逐年提升，加上市場消費低迷，大幅度關店已成必然。關閉加盟店本身無可厚非，是連鎖體系在最初擴張過程中的正常現象。但好想你卻認為由于加盟店的業績問題，拖累了上市公司業績，這并沒有認識到加盟模式的本質。

一般而言，去加盟化將有利于壓縮中間成本，提高運營效率，增強品牌凝聚力，有利于整體績效的提升和改善。

在2009～2011年，加盟店分別貢獻了好想你營業收入的90%以上。依賴不受控制的單一渠道，當然有風險。但這不是加盟模式本身的問題，而是好想你之前對加盟店重視程度不夠，使用了批發的模式來做加盟店，對加盟門店的經營扶持不夠，其業績增長僅僅依賴于門店本身的經營能力。

好想你渠道的根本問題是要建立起真正的特許經營體系（加盟體系）。當前大部分關閉門店的零售型企業，都是以批發的思維習慣來運作旗下的加盟門店。大規模開設直營店也并不是真正的解決問題之道，加盟店中存在的問題，也同樣在直營中存在。直營店只不過是對資源與能力進行了轉移，將之前的“外患”（加盟店）變成了“內患”（企業直營店），產品銷售壓力依然存在。

而且在加盟體系中，好想你并沒有對加盟店提供有效地培訓支撐。太多的加盟商有不良經營習慣，且完全是依靠于自身力量去完成業績。于是各個加盟專賣店僅依賴于自然銷售，各創各的招數，“看天吃飯”，再加上商品結構缺乏合理規劃。于是，業績千差萬別，更是談不上品牌文化輸出。

盡管全國各地專賣店都是掛著統一的品牌，但是并沒有實現真正的“連”和“鎖”，整體的規模效應并沒有顯現。這樣，好想你大規模關店的調整就屬必然。

嘗試多渠道

好想你淘汰專賣店的目的是，使公司向大眾休閑化食品的戰略轉變。它整個的渠道轉型內容包括：精耕專賣店渠道、拓展商超渠道、嘗試電子渠道。

當前，好想你在全國設立11家銷售子公司，用于加強在各個城市的直營店建設；而在商超方面，先求數量，迅速進入各城市的1400多家商超KA門店；電商方面，好想你依靠天貓、京東商城、拍拍網等網絡平臺，年銷售收入已超過2000多萬元，并開始嘗試團購等O2O模式。

在商超、電商渠道，好想你產品需要走低價路線，如果品牌體系、商品結構體系、產品定價體系不做合理安排，就容易引起渠道銷售的沖突。而且超市鋪貨初期銷售費用巨大，勢必會給好想你帶來成本壓力。這就需要好想你用整體規劃，去平衡新舊產品體系、渠道體系。

不能否認，好想你在產業鏈的完善布局已經為其打下了牢固基礎，但其要尋求真正的行業突破，需要由生產主導向市場主導進行轉變，產品則由商務禮品為主向大眾休閑化進行適當轉變。

篇10

面對這些問題，開云公司急于借力信息技術來提升其整體管控能力，滿足擴張需求。作為公司CIO的張勵計劃上在線供應鏈管理系統（SCM）。 在得到老總的支持后，張勵就積極地和一些IT供應商聯系，最終確定了宏研公司為項目合作伙伴，宏研公司的項目經理李楷負責這個項目。

過了一段時間，雙方還沒有確定出一個認可的方案，而且，項目的進展幾乎陷入困境，按照李楷的話說：“我現在已經害怕接到張勵的電話。”這是為什么呢？

最初，經過雙方的協商， 李楷為開云公司量身打造了一個以該門店為中心的B2B的電子商務平臺。系統功能有在線結算、信息分享（銷售、庫存、補貨、結算）以及品類管理及分析。 最初的方案確定實現了開云公司多家門店與供貨商之間的電子訂單、對賬、經營數據分析、查詢等協同商務工作。

但是不久之后，張勵就發現，其上游供貨商由于各自業務統計和分析的需要，會對自己所經營的商品制定一定的分類標準和編碼規則，即使同一連鎖集團內，各門店所經營的商品種類、商品編碼、價格等各種屬性也可能各不相同。所以，項目方案內必須要解決如何按照一定的標準將信息進行轉換，否則，B2B的電子商務平臺將成為一句空談。

對于張勵新問題的提出，李楷又對以前的方案做出了調整，做出了異構系統之間的“翻譯”模塊。因為這個調整，在整體的項目方案中做了不小的改動。

就在雙方基本確定了方案可行性后不久，張勵根據自身企業的特點又提出了新的問題，在總部建設數據中心系統，包括基于數據倉庫的CRM顧客關系管理系統。當然，李楷不辭辛苦地又對項目方案做了進一步的調整。

本以為經過幾次的調整，這回應該是讓張勵滿意了。然而，事情又出現了新的變化，經過進一步的考慮， 張勵又提出需要一套BI商業智能系統為企業的決策提供支持。

這一回， 李楷再也坐不住了。第一，項目方案又要調整，這又會是一個較長的時間，而且，不知道以后又會怎樣去繼續變化；第二，李楷認為，對于開云公司，BI商業智能系統的考慮太長遠，目前的數據量太少，項目實施后數據量的增加也會是一個長期過程，沒必要現在就做全部規劃。

才到現在，項目初期就遇到了如此多的問題，張勵認為“用戶更喜歡的是能提出個性化的解決方案、碰到問題時都能夠解決的供應商，能根據我們企業的發展提供符合要求的差別化服務。”