導語：如何才能寫好一篇全面預算管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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國外的研究表明，80%的企業(yè)都對自己的預算不滿意。而如果將調(diào)查范圍限制在集團內(nèi)，這個比率可能更高！同時，集團企業(yè)投到預算流程上的資源和時間相當驚人，一家年收入平均達10億美元的企業(yè)每年在制訂預算上花費的人工就高達2.5萬個人天，時間往往長達半年之久！而這些問題之所以產(chǎn)生，在很大程度上是缺少合適的預算工具和預算管理流程造成的。

中國集團企業(yè)也存在類似的問題，主要原因是：一、集團財務制度不健全、錯誤理解全面預算。很多企業(yè)老總認為預算是財務的三張會計報表、預算是企業(yè)老板的意志下達，預算不是從企業(yè)的實際經(jīng)營情況反應的；二、把預算編制單一當成財務部門的責任，其他部門只是負責輔助的；三、預算編制過煩過細，管理成本很高；四、把預算的目標置換成戰(zhàn)略目標，就是為了預算而預算。五、缺乏創(chuàng)新，因循守舊，把以前歷史的數(shù)據(jù)作為預算的依據(jù)。歷史數(shù)據(jù)可以作為依據(jù)，但它不是絕對的，也不是預算的全部依據(jù)。六、缺乏彈性，一成不變。預算通過以后就不再調(diào)整，而市場是在不斷變化的。七、預算難以作為考核的依據(jù)；八、信息化程度低；九、預算執(zhí)行困難；十、相對戰(zhàn)略執(zhí)行，更加關(guān)注成本控制。正如通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克。韋爾奇批評的那樣：“這是美國企業(yè)的痼疾……事實上，預算制訂已經(jīng)淪為人們追求效益最小化的游戲。企業(yè)想方設(shè)法從員工身上得到最少的東西，因為人人都在為自己爭取更低的指標而討價還價。”

這說明無論在國內(nèi)還是在國外，預算管理都是企業(yè)實踐中的一個難題。企業(yè)的高層管理者都在尋找運作企業(yè)預算的最佳實踐！

全面預算管理解決方案

要找到合適的信息化解決方案，首先要了解什么是預算？在制訂預算的過程中要考慮哪些因素？從哪些方面著手構(gòu)建預算管理體系？如何完善預算管理流程？

集團高層管理者首先要認識到預算既是一種戰(zhàn)略管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控戰(zhàn)略目標實施進度，控制費用支出，并預測現(xiàn)金流量和利潤。全面預算管理是實現(xiàn)集團企業(yè)整合內(nèi)部資源、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的最佳途徑！

作為戰(zhàn)略管理工具，預算包含編制、執(zhí)行、控制與分析、考核與評估四個環(huán)節(jié)。預算編制就是根據(jù)戰(zhàn)略目標和競爭狀況編制預測資產(chǎn)負債表、預測損益表、預測現(xiàn)金流量表；預算執(zhí)行就是為了確保預算得到有效執(zhí)行，在集團內(nèi)部進行授權(quán)、將預算落實到經(jīng)營過程；控制與分析包括預算調(diào)整、預算反饋控制、預算執(zhí)行分析；考核與評估包括考核目標設(shè)定和績效成果評估。所以預算管理的過程也是企業(yè)績效管理的過程。

影響企業(yè)全面預算管理的因素很多，主要有：企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務特點、經(jīng)營理念和管理模式、組織架構(gòu)與決策程序、財務、會計體系基礎(chǔ)、管理文化等。而作為一套系統(tǒng)的方法，則要考慮如何通過信息系統(tǒng)整合集團資源，獲取真實可靠的業(yè)務數(shù)據(jù)，全面預算管理過程得以徹底以數(shù)字化的方式得到實現(xiàn)。

在選擇全面預算管理系統(tǒng)的過程中主要需要考慮以下問題：

預算編制方式：集團企業(yè)根據(jù)自身財務管理的特點，一般可以采用單項預算、彈性預算、滾動預算等多種預算編制方式。全面預算管理解決方案應該提供響應的預算編制手段；

財務、業(yè)務數(shù)據(jù)集成：預算系統(tǒng)與財務、業(yè)務系統(tǒng)緊密集成，才能實現(xiàn)預算的事前計劃、事中控制、事后分析；

預算控制合考核方式：在集團控制模式下，子公司的預算額度需要集團審核通過后才可以執(zhí)行，集團統(tǒng)籌規(guī)劃成員企業(yè)的年度或長期預算，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略與企業(yè)的年度預算有效銜接，確保集團各成員公司朝著統(tǒng)一的目標前進；

金蝶在探索、總結(jié)企業(yè)績效管理模式、不斷總結(jié)原有預算用戶需求的基礎(chǔ)上，推出了全面預算管理系統(tǒng)，很好地解決了企業(yè)在預算管理中的上述問題。金蝶的全面的預算管理系統(tǒng)具有以下特色：

一、建立了完整的集團預算管理體系

金蝶K/3可以實現(xiàn)以集團和子公司為起點的預算編制流程；集團預算可以不斷往返的申報和分解；可以在系統(tǒng)中有效的指導和監(jiān)控下屬公司預算的編制，確保集團的預算政策能夠有效的得到貫徹和執(zhí)行；將公司戰(zhàn)略合預算管理結(jié)合得很好，體現(xiàn)了企業(yè)績效管理的科學性。

二、體現(xiàn)了完整的全面預算管理

金蝶K/3系統(tǒng)預設(shè)5大類18小類的預算項目，并提供個性化的修改和擴充；為全面預算的編制提供了預算導航圖；資金和應收、應付預算可以方便地自動生成；可以選擇彈性預算、滾動預算等多種預算編制方式。

三、確保了全程的預算控制

金蝶K/3系統(tǒng)的預算編制和調(diào)整中的多級審批對預算數(shù)據(jù)的形成進行嚴密的控制；預算執(zhí)行過程中通過總賬憑證對實際業(yè)務進行控制；可以通過預警平臺設(shè)置預警條件，進行事前預警；可以通過預算調(diào)整對預算執(zhí)行過程中的偏差進行矯正，更可以通過預算分析進行績效的評估。

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(一)醫(yī)院全面預算管理

醫(yī)院的全面預算管理工作本質(zhì)內(nèi)容就是通過預算的方式來對醫(yī)院各部門的資金進行合理的分配控制，通過該方式來協(xié)調(diào)醫(yī)院內(nèi)部以及在社會當中的經(jīng)濟活動，完成相應的目標。新醫(yī)院財務制度第十條規(guī)定，醫(yī)院要實行全面預算管理，建立健全預算管理制度，包括預算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、決算、分析和考核等制度。

(二)目前醫(yī)院預算管理的現(xiàn)狀及存在的問題

目前大多數(shù)醫(yī)療機構(gòu)都編制預算，也相應組織預算管理，但多數(shù)流于形式，存在的主要問題如下：

1、多數(shù)醫(yī)院編制預算不規(guī)范

多數(shù)醫(yī)院預算管理沒有建立專門的預算管理組織機構(gòu)，預算編制隨意性較大，多由財務部門組織編制，沒有經(jīng)過充分的討論，沒有進行成本效益分析，可執(zhí)行性不強。沒有建立預算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、決算、分析和考核等機制。

2、預算編制流程不科學

我國只有少部分的醫(yī)院會設(shè)立專業(yè)的預算管理機構(gòu)，并且會存在醫(yī)院的預算本質(zhì)就是財務人員根據(jù)前些年的經(jīng)營成果，融合明年的基本情況而制定而出的一種預算表的這種錯誤觀念，通常情況下都會使用較為傳統(tǒng)的預算編制，預算程序缺乏效率。

3、預算執(zhí)行缺乏監(jiān)督

預算執(zhí)行的過程當中對預算計劃執(zhí)行力度不足，財務支出超過當前的預算，所以經(jīng)常會出現(xiàn)相互超姐的情況，導致預算的整體可信度較低。各職能部門對歸口的預算目標不進行定期跟蹤、分析、控制，預算執(zhí)行隨意性較大。

4、預算考評和激勵機制不到位

醫(yī)院的預算考評以及相關(guān)激勵政策執(zhí)行不到位，部分醫(yī)院雖然會定期的對預算執(zhí)行情況進行分析，但是卻很少與正激勵相呼應，使預算執(zhí)行情況分析停留在紙上，流于形式。

二、構(gòu)建醫(yī)院全面預算管理體系

全面預算管理是醫(yī)院內(nèi)部兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹醫(yī)院經(jīng)營服務戰(zhàn)略的管理機制，處于醫(yī)院內(nèi)部控制的核心地位。預算體系在資源分配基礎(chǔ)上，主要用于衡量和監(jiān)控醫(yī)院和各部門的經(jīng)營服務績效，以確保最終實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標。

(一)設(shè)立全面預算管理委員會并建立健全預算制度

醫(yī)院方面可以設(shè)定預算管理部門，該部門成員由院長以及各部門主任構(gòu)成，主要工作就是設(shè)定集批準預算目標，解決在預算編制過程當中會出現(xiàn)的各種問題及分歧，全方位對預算的執(zhí)行進行監(jiān)管與評價，宏觀調(diào)控預算的各方面調(diào)整。

(二)預算管理科室的設(shè)置

目前，多數(shù)醫(yī)院由財務部門負責編制醫(yī)院預算、監(jiān)督預算執(zhí)行情況并對預算執(zhí)行差異進行分析。但醫(yī)院最好能本著成本效益原則根據(jù)醫(yī)院規(guī)模及運行需要考慮是否單獨設(shè)置預算管理科室。

(三)預算管理的分級與編制流程

預算編制的模式應由傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;從上到下，從下到上、從級別看編制以及最終的逐級匯總”等編制程序，并且通過該方式可以提升管理部門對各醫(yī)院經(jīng)營活動的控制及管理。全方位預算與管理部門要設(shè)定與預算目標相關(guān)的各項目標，并且解決編制過程當中會出現(xiàn)的各種沖突及意外情況，對預算的實施進行監(jiān)控，并且需要在預算期的最后階段來評價整體的經(jīng)營效果，審批預算期當中的各種重大調(diào)整意見。預算管理科室或者是醫(yī)院當中的相應部門都要歸管理委員會直接管轄，預算相關(guān)的管理部門必須要按照實際情況逐級向上報告，將最終的編制結(jié)果報告給管理委員會。通過管理委員會對制定出的草案進行總結(jié)，結(jié)合當前該醫(yī)院的內(nèi)外情況進行綜合性分析，提出相應的修改意見形成最終的決議，之后將最終的情況下達給其他職能部門和各科室，這個過程可以兩上兩下。醫(yī)院當中的其余部門需要按照醫(yī)院其余方面的預算與編制方面的要求，配合醫(yī)院基礎(chǔ)預算單位來編制基礎(chǔ)預算，匯總后上報預算管理科室或者醫(yī)院財務部門。預算下達后，預算管理科室或者醫(yī)院財務部門和其他職能部門負責各部門歸口管理的預算執(zhí)行情況的審核和監(jiān)督。

(四)編制預算的方法

預算編制的方法有固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、增量預算、概率預算等。對不同的預算編制對象，可采用不同的編制方法來保證醫(yī)院預算管理體系的構(gòu)建和完善醫(yī)院的全面預算應以醫(yī)院的戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，結(jié)合醫(yī)院的長遠規(guī)劃與近期目標全面規(guī)劃醫(yī)院的運行情況，為醫(yī)院長遠發(fā)展服務。全面預算管理的主要內(nèi)容包括業(yè)務預算、資本預算（投資性預算）、籌資預算和財務預算，醫(yī)院應在對自身業(yè)務情況進行充分調(diào)查與評估的基礎(chǔ)上編制業(yè)務預算，以業(yè)務預算為起點，編制相應的資本預算、籌資預算并最終形成財務預算，用以指導醫(yī)院日常的經(jīng)營管理活動。

1、有效利用HRP系統(tǒng)，實現(xiàn)資源共享、流程優(yōu)化并提高效率

HRP是一個系統(tǒng)工程，涉及醫(yī)院的眾多方面，包含若干個子系統(tǒng)，以此可做好建設(shè)規(guī)劃，明確建設(shè)目標，分解成各階段可實現(xiàn)的子目標，做好各子系統(tǒng)與外部系統(tǒng)的整合。醫(yī)院可以利用HRP系統(tǒng)實現(xiàn)人-財-物-信息的一體化管理，避免信息孤島，信息資源整合共享，提高決策效率與水平。財務預算：實現(xiàn)預算編制明細到項目到科室，實現(xiàn)預算的實時核銷，事前、事中控制及事后分析的全過程管理。通過將會計核算軟件與醫(yī)院HIS系統(tǒng)地整合，實現(xiàn)自動生成憑證；通過HRP系統(tǒng)，實時控制每一筆收支，有利提高工作效率。物資管理：通過將會計核算軟件與醫(yī)院HIS系統(tǒng)地整合，實現(xiàn)護士站的網(wǎng)上申領(lǐng)、物資條碼跟蹤管理、供應商及出入庫的管理，月末自動生成憑證，保障資產(chǎn)安全。人力資源管理：通過HRP系統(tǒng)與人力部同步實時更新人員基本信息，減少重復勞動和差錯，實現(xiàn)績效考核結(jié)果的分析，在科室績效考核基礎(chǔ)上，實現(xiàn)對崗位的管理與分配。

2、設(shè)立項目管理小組管理醫(yī)院的項目預算對于大型設(shè)備購置、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等項目構(gòu)建，需要專門的項目管理小組管理。上報預算時要同時上報購置可行性分析與成本效益分析；預算下達后，項目管理小組要實時監(jiān)控項目執(zhí)行情況；項目構(gòu)建完成后，項目管理小組要跟蹤分析預算執(zhí)行情況，并定期分析構(gòu)建項目達到的效果。

3、財務部門會同其他科室管理醫(yī)院的籌資預算和投資預算以及財務預算

醫(yī)院應以業(yè)務預算為基礎(chǔ)來編制籌資預算和投資預算并形成最后的財務預算，醫(yī)院應組織財務部門會同其他科室管理醫(yī)院的籌資預算和投資預算并形成有關(guān)現(xiàn)金收支的匯總。投資預算屬于預算年度中的資本性質(zhì)預算，因為醫(yī)院在常規(guī)情況下進行的都是固定資產(chǎn)的預算。資本性投資最明顯的特點就是投資額度大并且項目的建設(shè)周期比較長，資金使用量巨大，成本較高而且具有一些不確定因素來影響回報效率，而且還經(jīng)常會出現(xiàn)因為工程資金不足的情況影響了醫(yī)院的整體資金流動，給醫(yī)院日常工作埋下了諸多隱患。醫(yī)院應組織財務部門會同其他科室管理醫(yī)院的投資預算，防止因擴張過快造成資金嚴重短缺，保障醫(yī)院的正常運營。各預算責任單位應當按照籌資預算和財務預算，強化醫(yī)院中的資金流動與其預算管理，制定詳細的時間來控制資金的支付情況，在經(jīng)營活動以及資金流入活動中，可以通過資金的調(diào)節(jié)來保證最終資金的平衡，進而防范財務風險。

4、嚴格全面預算審批和控制制度

通過預算審批，使全面預算管理的各項制度規(guī)則、各類目標要求對醫(yī)院的領(lǐng)導、每一個部門、每一個職工產(chǎn)生約束力，這樣全面預算管理的要求才能在醫(yī)院日常經(jīng)營管理中得到體現(xiàn)，成為規(guī)范醫(yī)院日常管理的準繩，從而提高醫(yī)院全面預算的嚴肅性和約束性。同時，要建立事前、事中和事后預算控制制度，嚴格控制預算外支出。

5、建立預算分析和控制制度

醫(yī)院應建立預算分析制度，由預算管理委員會定期召開預算執(zhí)行情況分析會議。預算管理科室或財務部門具體負責預算執(zhí)行情況分析，依據(jù)收集來的有關(guān)方面的財務資料和統(tǒng)計資料，運用比較分析、比率分析、因素分析和平衡分析等方法，從定量與定性二個層面充分分析預算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及存在的潛力。針對預算的執(zhí)行偏差，預算管理部門及各預算執(zhí)行單位應充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因，提出相應的解決措施或建議，提交決策部門研究決定。

6、建立考評及激勵政策，保證預算管理工作的時效性

可以通過預算考評這一方式來提升醫(yī)院員工的責任感以及成就感，調(diào)動相關(guān)執(zhí)行工作人員的工作積極性，讓員工的工作目標和醫(yī)院整體工作目標保持一致。醫(yī)院可以建立起相應的科室執(zhí)行預算情況與考評制度相關(guān)聯(lián)的方式，定期對執(zhí)行結(jié)果進行檢驗，并對整體績效進行考核，可以通過預算管理的方式來提升醫(yī)院的經(jīng)濟效益，從預算分析結(jié)果當中總結(jié)出利弊，對下一階段的預算進行調(diào)整與規(guī)劃。

三、醫(yī)院的全面預算管理體系應在執(zhí)行的過程中不斷完善

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（一）全面預算管理可以有效地整合港口企業(yè)內(nèi)部的管理資源全面預算管理就是指在企業(yè)內(nèi)部以全面預算作為重點展開預算管理。全面預算管理涵蓋了企業(yè)在經(jīng)營管理階段有關(guān)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、投資等所有經(jīng)濟活動，通過對這些經(jīng)濟活動的分析，對企業(yè)內(nèi)部的資金收支、成本控制、盈虧管理以及融資投資方面進行預測，進而以預算報表的形式指導企業(yè)經(jīng)營管理工作的開展，因此能夠有效地整合企業(yè)內(nèi)部的管理資源，強化企業(yè)的目標管理與精細化管理。

（二）全面預算管理是港口企業(yè)對市場形勢的應對手段隨著新時期我國社會經(jīng)濟的不斷轉(zhuǎn)型發(fā)展，港口企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境也出現(xiàn)了較大的變化，尤其是在企業(yè)的產(chǎn)權(quán)限定、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、權(quán)責關(guān)系等方面，呈現(xiàn)出多元化與復雜化的趨勢。采取全面預算管理，由于是以企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標、發(fā)展規(guī)劃以及戰(zhàn)略遠景作為目標指導，并且采取的是事前、事中及事后的全面管理，因而可以提高企業(yè)對于市場的適應力，提高港口企業(yè)的市場競爭力。

（三）全面預算管理是提升港口企業(yè)管理效率的有效措施在當前形勢下港口企業(yè)大多數(shù)已經(jīng)實現(xiàn)了集團化的經(jīng)營管理，企業(yè)在內(nèi)部管理模式上力圖有效整合分公司、經(jīng)營實體以及工作人員，因此在管理工作中更加強調(diào)港口企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。采取預算管理的模式，可以通過對企業(yè)內(nèi)部各個部門以及各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理，強化管理措施的執(zhí)行，提高港口企業(yè)的經(jīng)營管理效率。

二、當前我國港口企業(yè)全面預算管理存在的問題分析

（一）全面預算管理編制不科學當前我國港口企業(yè)在全面預算計劃的編制管理上存在著較多的問題，一些港口企業(yè)的管理工作組人員采取簡單的編制方法進行預算編制，未能有效的整合固定、彈性、滾動、零基等幾種預算編制方法，僅僅依靠增量或者是減量進行預算編制，這就造成了全面預算計劃簡單粗略，甚至是嚴重的脫離實際，預算計劃脫離實際情況，與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標不一致，難以真正的指導企業(yè)經(jīng)營運轉(zhuǎn)的規(guī)范有序開展。

（二）全面預算管理缺乏港口企業(yè)內(nèi)部的有效配合全面預算管理并不僅僅是財務部門或者是某一部門的職責，全面預算管理無論是在預算計劃的編制還是實施過程中，都需要企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門參與，只有全員參與才能確保企業(yè)的全面預算管理計劃得到有效的實施。但是這正是我國港口企業(yè)在全面預算管理上所欠缺的，導致全面預算計劃的執(zhí)行力度較差，預算計劃在實施過程中出現(xiàn)中梗阻。

（三）全面預算管理的考評方法過于簡單在一些港口企業(yè)全面預算管理工作中，缺乏有效的考核機制，導致全面預算管理的執(zhí)行激勵力度不強。這主要是由于這些企業(yè)在考評方式上過于簡單，偏重于財務指標的考核，非財務指標以及動態(tài)化的考評管理力度較弱，對預算計劃執(zhí)行的差距問題也缺乏有效的處置措施，造成了全面預算管理體系松弛，預算管理有效性較差。

三、以全面預算管理提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的措施

（一）確保預算編制與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的一致性對于港口企業(yè)的全面預算管理應該遵循“實事求是、全面準確”的原則，對于全面預算管理中所涉及的到預算項目、項目要素、資金收支金額、預期發(fā)生時間以及預算項目的可行性、必要性，確保預算計劃能夠與港口行業(yè)特點相一致。此外，在全面預算管理的編制方法上，應該根據(jù)港口行業(yè)的不同預算項目，采取固定預算、塔形預算、零基預算等多種預算方法相結(jié)合的編制方法。對于全面預算的編制程序，在編制準備階段，應在企業(yè)內(nèi)部組織動員，并將預算編制項目細化分解，交由港口企業(yè)內(nèi)部的各個部門負責，按照預算編制要求、模板以及時間安排進行預算計劃的編制。在完成預算計劃的編制以后，應在港口企業(yè)內(nèi)部組織與評審，重點確保全面預算計劃與港口企業(yè)經(jīng)營目標的一致性以及較強的可操作性，完成評審以后即可執(zhí)行實施。

（二）強化全面預算的執(zhí)行管控全面預算管理真正能夠起到指導港口企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的作用，必須強化全面預算計劃的執(zhí)行力度。在全面預算管理的執(zhí)行上，應當結(jié)合不同的預算項目目標，明確不同預算項目的執(zhí)行責任人，按照金額管理、項目管理與數(shù)量管理的方法強化執(zhí)行。為了確保全面預算計劃能夠得到有效的落實實施，企業(yè)應該將全面預算計劃按照月度或者是季度為周期進行分解，并由財務管理部門負責審核預算分解計劃的合理性，之后按照預算計劃對企業(yè)內(nèi)部的請款單以及情況項目進行審核，確保與預算計劃相符。對于需要增加付款項目或者是付款額度的行為，應當有預算管理部門采取相應的措施進行調(diào)劑控制，以控制企業(yè)的整體年度預算范圍。

（三）制定有效的全面預算考核體系在全面預算管理中建設(shè)考核體系的主要目的是為了確保全面預算的約束性與權(quán)威性，強化全面預算的控制能力。對于全面預算考核體系，應該按照目標原則、激勵原則、時效原則以及全面評價的原則，綜合選取財務指標以及非財務指標，按照月度或者是季度為周期，對全面預算計劃兌現(xiàn)的差異率、執(zhí)行差異率等進行評價分析，準確的評價反映港口企業(yè)全面預算管理的執(zhí)行效果，并與企業(yè)的工資獎金、股權(quán)、期權(quán)、培訓以及職位晉升等激勵方式相結(jié)合，以提高企業(yè)部門及員工對于全面預算計劃執(zhí)行的積極性，確保全面預算管理的有效性。

四、結(jié)語

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（一）缺乏合理的預算管理制度

油田企業(yè)面對生產(chǎn)經(jīng)營管理成本的不斷加大，面對預算壓力不斷增大的情形，迫切需要建立起科學有效的生產(chǎn)經(jīng)營決策以及預算評價預警機制。而當前國內(nèi)的一些油田企業(yè)普遍缺少全面的預算管理制度、全面合理的預算評價體系、規(guī)范的預算編制程序以及油田企業(yè)成本變動因素數(shù)據(jù)庫。全面的預算管理制度就是指涉及到的各級領(lǐng)導、各個部門成員以及執(zhí)行單位人員全面一致認識的預算管理制度。全面合理的預算評價體系就是根據(jù)油田企業(yè)成本變動的因素建立全面合理的成本預算編制評價。規(guī)范的預算編制程序就是指將生產(chǎn)與預算相結(jié)合的編制預算程序。而油田企業(yè)成本變動因素數(shù)據(jù)庫則是指引發(fā)成本變動的因素形成的數(shù)據(jù)庫。根據(jù)這些數(shù)據(jù)庫資料能夠為其成本預算管理提供明確的資料參考，以實現(xiàn)控制成本的目標。而因為企業(yè)普遍缺失這些管理制度而造成損失的現(xiàn)象比比皆是。

（二）油田企業(yè)預算編制內(nèi)容單一，不能夠體現(xiàn)出全面性

一些油田企業(yè)在預算管理的編制內(nèi)容過于單一，僅僅依靠一兩種收支預算為主，不能夠體現(xiàn)企業(yè)全面預算的全部內(nèi)容，因而會出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。全面的預算是指將油田企業(yè)中的各個收支活動都包含進來，諸如油氣生產(chǎn)、基本建設(shè)以及企業(yè)內(nèi)部外部的各項費用開支等。在當前國內(nèi)大多數(shù)油田企業(yè)中，都存在預算覆蓋面遠遠達不到預算要求的現(xiàn)象。一些油田單位的外部收支情況仍舊獨立于企業(yè)的預算管理之外，甚至還存在一些企業(yè)把編制預算看成是向上級部門申請資金指標的手段。

二、當前預算管理中企業(yè)績效考核問題的解決對策

（一）科學設(shè)置油田企業(yè)的預算管理機構(gòu)，實行精細管理

對于企業(yè)而言，成本預算管理是一項較為復雜的系統(tǒng)。其科學有效的制定并不一定能夠被合理的執(zhí)行。為此，必須科學合理的建立起負責任的預算管理機構(gòu)，同時形成精細管理，自上而下建立起一套全新的經(jīng)營理念。通過這種預算管理機構(gòu)，將企業(yè)的成本預算管理工作真正落到實處，真正為企業(yè)的運行和生存服務。當然，企業(yè)的預算管理機構(gòu)成員應該要全面的代表企業(yè)各個階層、各個部門的利益，從而才能夠綜合的進行預算評估工作，而不能只是領(lǐng)導層或者僅僅幾個部門之間進行預算管理工作。同時，為了能夠有效的保證企業(yè)預算管理機構(gòu)具有工作的積極性，有效提高其工作效率，預算管理機構(gòu)的人員設(shè)置需要遵循企業(yè)發(fā)展的需要，同時精簡人員。如此以來，油田企業(yè)在應對實際的經(jīng)營情況以及企業(yè)內(nèi)部的管理任務才能夠真正做到游刃有余。精細化管理就是把管理對象盡可能的細化到最小的工作單位，企業(yè)的管理責任具體化，涉及到每一個工作人員。同時加強量化考核指標，加強管理主題的職責和權(quán)力相統(tǒng)一。舉例來說，華北油田分公司在這方面做的就很好，起到一定的模范帶頭作用。華北油田分公司按照總公司以及中油股份公司制定的目標，提出了“向管理要效率”的目標，在華北油田分公司率先實行了精細管理，積極探索，從上而下的全方位經(jīng)營理念，形成了一套行之有效的成本控制方法。在華北油田公司進行油氣勘探生產(chǎn)的過程中，其精細化管理方式發(fā)揮了重要作用，不但遏制住產(chǎn)量下滑的局面，而且公司的生產(chǎn)成本得到了合理的控制，在油氣勘探生產(chǎn)的過程中接二連三的取得突破。

（二）建立起科學合理的企業(yè)預算管理制度

1.建立全面的預算管理制度。具體說來，就是通過全面的預算編制合理的控制支出，節(jié)約成本，以優(yōu)化企業(yè)的資源配置，從而提高油田企業(yè)的生產(chǎn)效率，提高其綜合競爭力。而從整個油田行業(yè)來看，油氣產(chǎn)量目標取決于實物的工作量，進而決定了其成本的消耗。為此，必須通過使技術(shù)工程師參與制定預算管理制度的方式，才能夠真正的做好成本控制。通過工程技術(shù)中的各個環(huán)節(jié)的實際消費額，從而作為預算編制的基礎(chǔ)，來精確的完成企業(yè)的預算編制，只有這樣的預算管理制度才能夠真正的解決石油行業(yè)的預算管理難題。

2.建立其油田企業(yè)合理的評價制度。根據(jù)整個油田企業(yè)行業(yè)的發(fā)展來看，缺乏合理評價制度的現(xiàn)象頗為嚴重。通過列舉整個石油企業(yè)產(chǎn)品成本的項目，其中包括材料、水電氣費、人工費以及作業(yè)費等，根據(jù)不同的人力物力財力的走向，明確不同費用的支出用途，判斷其合理性。同時，經(jīng)過精細化的比較評價，使得產(chǎn)品的成本與項目預算成本相接近，從而更有利于對項目成本預算的評價。同時，將成本的預算與各個環(huán)節(jié)、各種設(shè)備直接相關(guān)聯(lián)，從而全方位、系統(tǒng)性的考核，控制成本。

3.油田企業(yè)在勘探生產(chǎn)的過程是涉及到諸多方面的復雜工程，其涉及方方面面的部門以及不同的技術(shù)、設(shè)備對其自身的成本構(gòu)成各有不同。每一個部門設(shè)置每一個技術(shù)環(huán)節(jié)都會存在一定的方案制定。而油田企業(yè)就需要根據(jù)各個部門或者環(huán)節(jié)的方案進行優(yōu)化和評價，從而從宏觀上制定出最滿足企業(yè)生產(chǎn)指標并且將生產(chǎn)成本降至最低的生產(chǎn)方案。只有真正抓住了這幾點才能夠更好的控制成本，為企業(yè)的全面預算管理做貢獻。

4.注重歷史數(shù)據(jù)的使用。將以往使企業(yè)成本發(fā)生變化的因素組成數(shù)據(jù)庫，根據(jù)數(shù)據(jù)庫的幫助分析企業(yè)資源流動中成本變化因素所處于的位置。一般而言，對于油田企業(yè)，資源成本變化因素可以是油田資產(chǎn)數(shù)量、廠房等固定設(shè)備以及企業(yè)員工數(shù)量等。當出現(xiàn)企業(yè)預算問題時，能夠方便的對癥下藥，采取最有效的措施予以解決。

（三）構(gòu)建完善的全面預算管理體系，拓寬預算管理范圍

針對當前一些企業(yè)預算管理的缺陷，必須進一步加強和拓寬預算管理的范圍，實施全面科學的預算管理體系。全面科學的預算管理體系應當包含以下幾個方面。第一，投資預算。根據(jù)企業(yè)投資的項目，科學的規(guī)劃預算內(nèi)容。第二，生產(chǎn)預算。對于油田企業(yè)就是指在油氣勘探和生產(chǎn)的過程中進行科學的預算管理。第三，物資采購預算。這是企業(yè)不可避免的預算，同時因為人為因素等也是比較難把握的預算管理內(nèi)容。第四，專項決策預算。第五，財務預算。其中，財務預算是整個預算管理的核心，發(fā)揮著關(guān)鍵作用。財務預算貫穿于其他的預算管理之中，有效的資本運作和經(jīng)濟效益最大化是預算管理的根本目的，并且其他的各種預算都需要經(jīng)過財務預算來進行。同時，其他預算是財務預算的基礎(chǔ)。如果脫離了其他預算，財務預算的編制則會缺乏依據(jù)。所以，財務預算與其他預算是相輔相成缺一不可的。只有全面的把握企業(yè)的預算管理，才能夠真正的完善預算管理體系。例如，中原油田的預算編制內(nèi)容主要是以財務的收支預算為主，而忽略其他的預算管理，從而影響了該油田企業(yè)預算管理體系的構(gòu)建。后期，通過針對該問題的改進，才使中原油田能夠更順利的發(fā)展。

三、結(jié)論

篇5

1.成本管理的核心作用

施工企業(yè)的經(jīng)濟效益高低與其施工成本有密切的關(guān)系，施工過程中單個項目所產(chǎn)生的收入通過合同的形式固化，而合同對最終的利潤效益影響是很小的，那么成本管理自然而然的就成為了施工項目管理的核心部分。

2.施工企業(yè)中總部費用中心和項目經(jīng)理部成本中心的地位

是由企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式與生產(chǎn)組織形式共同決定的，這兩部分在其管理職責和管理內(nèi)容方面都有不同的側(cè)重點。從上述特點分析可知，施工企業(yè)要實行全面預算管理模式，就必須把企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)形式與全面預算管理充分融合，牢牢把握成本和資金兩條主線，側(cè)重于現(xiàn)金預算、施工項目成本預算、費用預算三方面。

二、施工企業(yè)實行全面預算管理的必要性

1.現(xiàn)代施工企業(yè)大多重視單個項目的目標收入實現(xiàn)

把項目的多少和項目資金的總額放在最為重要的地位，這樣的話，在企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃的執(zhí)行上就缺少了強有力的導向支持，忽視了最終的發(fā)展方向，而全面預算管理注重的是項目具體目標與施工總體目標的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，強調(diào)企業(yè)施工的最后總體目標要靠每一階段具體預算目標的實現(xiàn)來完成，重視的是大局總體的預算管理。

2.任何的施工企業(yè)其最終的目的是獲得最大化的利潤收益

而獲得利潤收益的主要途徑有兩種：第一，工程量的增加。施工的工程量不斷增多，施工企業(yè)所投資的工程項目就越多，那么最終產(chǎn)生的經(jīng)濟效益也就越大；第二，降低施工成本。降低施工成本是施工企業(yè)通過加強自身管理來獲得的，與自身因素成正比例關(guān)系，也是當前大多施工企業(yè)增加經(jīng)濟利潤的普遍做法。對于施工企業(yè)而言，只要工程量確定了，那么降低成本就是唯一的增加利潤方式了。全面預算管理從總體出發(fā)，把成本控制與管理科學融合，形成了在科學管理模式下成本得到有效控制的新模式。

3.績效考核是施工企業(yè)考察員工能量力的主要方式

全面預算管理通過精確的預算目標值可以給績效考核提供科學的參考依據(jù)，同時，施工企業(yè)管理者也可以在預算不斷調(diào)整優(yōu)化的基礎(chǔ)上，對不同的員工進行合適的績效考核，制定出合理的考核體系以確保考核結(jié)果貼近實際，發(fā)揮出激勵督促的作用。

三、當前我國施工企業(yè)全面預算管理中存在的問題

1.領(lǐng)導層重視不夠，執(zhí)行力度不夠強化

很多的施工企業(yè)領(lǐng)導往往只看重該工程是不是能夠在工程要求的期限內(nèi)順利完成，對其他工作只是簡單的實施，缺乏對全面預算管理的正確認知，在制定預算方案時，只是簡單的交付給財務部門，沒有專門的機構(gòu)和專業(yè)的人員做進一步的分析，這樣領(lǐng)導層的不重視，致使很多的預算工作難以有效開展，在具體的執(zhí)行上，缺乏意識上的教育，基本上都是靠財務造價部門來完成的，其他各個部門各司其職，這樣預算的執(zhí)行便沒有了高效完整的意義，出現(xiàn)混亂的局面。

2.預算管理機制不健全，部門間缺乏協(xié)調(diào)配合

一個健全的預算管理機制，其內(nèi)部是分工明確，統(tǒng)一協(xié)調(diào)的狀態(tài)，現(xiàn)實實際卻是，施工企業(yè)內(nèi)部各個部門間過于獨立，沒有及時有效的交流溝通，缺乏銜接配合，這樣就給預算方案的制定造成了缺少實際，各個階段之間沒有時效性的聯(lián)系，甚至出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，導致預算管理水平下降、出現(xiàn)很多管理上的疏忽，影響到施工進程，預算管理體系的建立健全自然就成了空談。

3.缺乏有效的激勵和評價

施工企業(yè)對于每一階段的綜合考核一般主要涉及工程的達成比、安全生產(chǎn)指標、成本決算核算等方面，從中可以看出考核的側(cè)重點主要是施工的完成情況以及安全系數(shù)，對于具體的成本預算支出沒有過多的關(guān)注，這樣就會導致評價的不真實不科學，從而影響到下一工序的順利開展。另外，在對員工的激勵方面，獎懲規(guī)定不合理，忽視了預算管理對施工的促進指導作用，施工人員沒有認識到全面預算管理的重要性，對其激勵效果不夠深層。

四、完善施工企業(yè)全面預算管理的對策

1.把全面預算管理貫穿于企業(yè)文化建設(shè)，領(lǐng)導層加以重視

企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展有著很重要的指導作用，全面預算管理要想做到真正的貫徹落實，就要充分的融入于文化建設(shè)，以文化建設(shè)為依附，強化企業(yè)上下全體人員對全面預算管理的進一步認知，形成思想上的不斷滲透，讓員工切實感受到其作用效果，從而積極配合預算方案的執(zhí)行實施，使全面預算管理發(fā)揮出最大的效用。

2.建立健全預算管理機制，根據(jù)實際合理編制方案

建立健全全面預算管理機制，首要的就是確保預算制定的科學合理，在制定時要根據(jù)施工的具體實際，結(jié)合上一階段的預算結(jié)果加以分析，制定出科學有效的方案，還要留有一定的修改空間，以防止施工中可能發(fā)生的變化調(diào)整；其次就是在執(zhí)行時要有強有力的落實政策，加強對執(zhí)行全過程的監(jiān)督，對執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差要找出原因，詳加分析予以解決，根據(jù)問題的類型采取正確的措施，保證執(zhí)行的高效完整性，從而促使全面預算管理體制不斷的完善發(fā)展，保障了預算的順利實施。

3.構(gòu)建預算考評機制，進一步推動預算的高效執(zhí)行

任何的施工企業(yè)如果只是簡單的加緊施工進程，不重視人性化管理，那么工程的完工質(zhì)量是經(jīng)不起考驗的。全面預算管理也是如此，通過把握施工工程總體的預算狀況，對員工實施及時的獎懲措施，并嚴格執(zhí)行，這樣一方面，可以對施工中存在的各種潛在風險進行事先的防范，促使施工人員在施工中以強烈的責任感驅(qū)使完成任務，減少二次重修；另一方面，如果只是簡單的實施全面預算管理，沒有合適的考評獎懲辦法，那么全面預算管理工作的開展也就失去了活力，員工沒有了施工的動力支持，很容易產(chǎn)生懈怠施工，沒有了責任意識的內(nèi)在激發(fā)，這樣就給預算目標的實現(xiàn)以及預算管理體制的構(gòu)建形成了很大的阻礙。

五、結(jié)語

篇6

企業(yè)面臨的風險主要來自于市場，包括經(jīng)營風險和財務風險等，預測這些風險并進行有效預算是企業(yè)重要工作。企業(yè)最可怕的是不知道風險點在哪，有多大程度。企業(yè)首先要做到風險可知；然后采用什么方法控制風險；最后一旦控制不住，企業(yè)能否承受該風險？預算管理是減少風險、降低交易成本的內(nèi)在機制。企業(yè)不同層次的委托關(guān)系可簡化為股東———董事會———總經(jīng)理—各部門—各員工。層層委托關(guān)系下來，委托人利益通過人行為實現(xiàn)，但委托人和人有利益沖突。通過預算明確契約關(guān)系，能使委托人和人利益一致，降低交易成本和風險。契約要明確委托人利益、人的約束及獎懲。如：今年要實現(xiàn)100萬利潤，怎么完成？需要哪些資源？會得到什么獎勵？這涉及到銷售、庫存、生產(chǎn)、現(xiàn)金流、薪酬等預算，涉及到企業(yè)各環(huán)節(jié)的風險控制。

2．風險導向預算管理實施建議

企業(yè)在確定預算管理指標體系時，要考慮收益和風險兩方面指標，兼顧企業(yè)增長、投入回報和風險控制，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，降低經(jīng)營和管理風險。企業(yè)在確定全面預算管理目標時，要充分考慮市場競爭與風險，包括產(chǎn)品市場、原材料市場、勞動力市場和資本市場等的價格、未來走向等因素。企業(yè)全面預算實施過程中，關(guān)注有關(guān)因素變動對企業(yè)風險的影響，對有關(guān)風險指標進行反映、監(jiān)督及預警。構(gòu)建風險導向的預算管理體系，可從預算管理編制和執(zhí)行環(huán)節(jié)、生命周期、企業(yè)類型、ERP等方面，將企業(yè)風險管理與預算管理有機鏈接。

①關(guān)注預算編制和執(zhí)行環(huán)節(jié)的風險重點

根據(jù)公司具體情況編制預算，平衡風險和收益。編制經(jīng)營預算，以上一年度生產(chǎn)經(jīng)營實際為基礎(chǔ)，并結(jié)合預算期內(nèi)政策變化、市場競爭狀況等因素，控制經(jīng)營風險。編制投資預算，遵循成本效益原則和風險控制要求，合理安排投資結(jié)構(gòu)，控制投資風險。編制籌資預算，以資金需要為基礎(chǔ)，合理安排籌資規(guī)模和籌資結(jié)構(gòu)，審慎選擇籌資方式，控制財務風險。

②關(guān)注企業(yè)生命周期各階段的風險重點

生命周期的不同階段，企業(yè)工作重心不同，面臨的風險亦不同，預算關(guān)注的重點也不同。

a.企業(yè)初創(chuàng)期，面臨巨大投資風險和經(jīng)營風險。新產(chǎn)品研究與開發(fā)、市場研究、固定資產(chǎn)投資等需要大量現(xiàn)金，企業(yè)凈現(xiàn)金流量為負數(shù)。新產(chǎn)品開發(fā)及未來現(xiàn)金流量不確定，投資風險較大。企業(yè)需重點關(guān)注投資預算和籌資預算，降低投資風險和經(jīng)營風險。謹慎進行項目投資，充分考慮項目風險，不要盲目上項目。籌資預算中，重點考慮新產(chǎn)品開發(fā)的時間節(jié)點。在新產(chǎn)品開發(fā)的時間節(jié)點前籌集到所需資本，是籌資預算的首要問題。

b.企業(yè)成長期，需要投入大量市場營銷費用，現(xiàn)金流入大小仍不確定，凈現(xiàn)金流量較低或為負數(shù)。通過市場營銷來開發(fā)市場潛力，提高市場占有率，但不能忽視壞賬等風險。企業(yè)需重點關(guān)注銷售預算和現(xiàn)金預算，核心是現(xiàn)金預算能在多大程度上支持營銷策略。但不能忽視應收賬款收回的可能性，充分考慮壞賬風險。公司各項借款較多，要注意償債時間安排，為長期負債償還做準備，避免到期不能償債的風險。

c.企業(yè)成熟時期，市場占有率高，現(xiàn)金流量為正數(shù)，經(jīng)營風險較低，公司潛在的風險：持續(xù)經(jīng)營的壓力與風險、成本控制壓力與風險。前者不可控，后者可控。預算管理的重點是成本預算和成本控制。企業(yè)要實現(xiàn)期望收益，必須在成本上深入挖潛。邯鋼經(jīng)驗即“以市場為導向、以成本預算為重點，以成本控制為核心”，減輕了企業(yè)收益下滑風險。成熟期末期，企業(yè)現(xiàn)金壓力小，銷售情況穩(wěn)定，利于籌資，此時上新項目，可降低風險。

d.企業(yè)衰退期，市場趨于萎縮，銷售負增長。大量應收賬款收回，潛在投資項目未確定，現(xiàn)金流量正值較大。重點是監(jiān)控現(xiàn)金的有效收回及有效利用，以現(xiàn)金流入流出控制為核心。預算管理重點是現(xiàn)金流量預算。企業(yè)要加緊催收應收賬款，及時收回賬款，最大限度降低呆壞賬風險。從衰退市場撤出后，企業(yè)可集聚預算資源投資于新利潤增長點，降低持續(xù)經(jīng)營風險。若現(xiàn)金充足，可歸還債務，降低償債壓力與風險。

③關(guān)注不同企業(yè)預算管理中的不同風險。

a.高科技企業(yè)：高科技企業(yè)（知識密集型企業(yè)）的核心資源是人力資本，重要員工離職是重要的風險。公司研發(fā)、工程、銷售、財務等各領(lǐng)域的重要員工，對于企業(yè)核心競爭力至關(guān)重要。馬云認為員工離職不外乎兩點：沒有發(fā)展空間、薪酬沒吸引力。企業(yè)要重視人力成本預算，重視員工的職業(yè)生涯目標、薪酬滿意度、市場價值、行業(yè)人均培訓費。

b.民營企業(yè)：我國民營企業(yè)（尤其中小民營企業(yè)）自身實力較弱，融資渠道狹窄，資金短缺是重要風險。公司規(guī)模擴張或收入下滑時，資金鏈告急，能否籌集到資金，關(guān)系到民營企業(yè)生死存亡。民營企業(yè)要關(guān)注融資預算完成率、預算資產(chǎn)負債率等指標，監(jiān)控資金鏈的風險。

篇7

(一)全面預算管理是企業(yè)管理方式的創(chuàng)新作為一種內(nèi)部管理手段，全面預算管理實際還是企業(yè)的一種有效的內(nèi)控方法。企業(yè)實施全面預算管理，能夠有助于其規(guī)范經(jīng)營戰(zhàn)略、分散經(jīng)營風險、優(yōu)化資源配置、控制經(jīng)營活動。同時，由于全面預算管理要求企業(yè)各個部門都做好部門預算，經(jīng)匯總后由財務等人員根據(jù)市場宏觀經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)的發(fā)展需要制定規(guī)范的預算調(diào)整策略，并對預算執(zhí)行過程實施監(jiān)控。完善的全面預算管理工作，從企業(yè)計劃之初，直至經(jīng)營運轉(zhuǎn)、實現(xiàn)收入，都能做好有效的管理。其與傳統(tǒng)的管理方式不同，而是一種新式的、更有效的企業(yè)管理手段。

(二)全面預算管理能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理進行有效監(jiān)督全面預算管理通過對企業(yè)預算進行編制、分析、審核、執(zhí)行、評價等，幫助企業(yè)實現(xiàn)財務收支“一目了然”，投資等資金運作也達到“透明化”。不僅如此，全面預算管理還能對企業(yè)的生產(chǎn)、采購、銷售等進行監(jiān)督，有利于企業(yè)科學控制成本開支，繼而有助于企業(yè)順利實現(xiàn)經(jīng)營目標。

(三)全面預算管理有助于企業(yè)完善內(nèi)部管理機制在競爭激烈的當下，企業(yè)能夠在商海中始終立于不敗之地，除了過硬的產(chǎn)品質(zhì)量，還應當具有能夠高效運轉(zhuǎn)的內(nèi)部管理機制。全面預算管理是企業(yè)組建內(nèi)部管理機制的主要組成部分。全面預算可以將企業(yè)的經(jīng)營目標具體量化，對企業(yè)的操作流程進行規(guī)范和分解，使具體工作更趨于標準化和精細化，使管理過程更加具有目的性，運轉(zhuǎn)自然變得更加高效。另外，預算管理還是對日常管理機制的一種有效補充，使原有的各內(nèi)部管理機制進行無縫銜接。所以，全面預算管理有助于企業(yè)更好的完善內(nèi)部管理機制。

二、企業(yè)實行全面預算管理的現(xiàn)狀分析

現(xiàn)如今，越來越多的企業(yè)開始接觸和實行全面預算管理，預算在企業(yè)管理中的作用也開始慢慢顯現(xiàn)。全面預算管理對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起著重要的預測和規(guī)劃作用，它可以根據(jù)市場行情調(diào)整相應的數(shù)據(jù)目標。不過，如今企業(yè)在實行全面預算管理過程中依然存在著諸多的問題需要解決，這些都影響著企業(yè)經(jīng)營管理的高效運轉(zhuǎn)。

(一)對市場行情缺乏洞察和調(diào)整部分企業(yè)在實行全面預算管理時缺乏一定的戰(zhàn)略眼光，在編制預算指標過程中，一味的考慮自身企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和發(fā)展，而對企業(yè)外部的市場因素考慮甚少，更沒有進行一定的市場調(diào)研。導致很多企業(yè)的預算指標并不與當下的市場形勢相吻合，指標存在一定的局限性。全面預算包含企業(yè)的投融資、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)都離不開市場因素的影響。如果將企業(yè)與外界割裂開來考慮，企業(yè)將很難準確的把握商機，也會遭遇很多潛在的市場風險。

(二)缺乏完善的預算管理機制企業(yè)的經(jīng)營管理中需要良好的內(nèi)部管理機制保駕護航，如果機制不完善，那么企業(yè)的發(fā)展也將受到影響。如今，很多企業(yè)的內(nèi)部管理機制并不健全，很多職能部門的責任和權(quán)力沒有明確的加以規(guī)定，機構(gòu)設(shè)置也不夠完善，導致企業(yè)內(nèi)部管理效率低下，企業(yè)的各種資源無法得到良好的整合和調(diào)配，資源利用效率較差。而全面預算管理是一項需要企業(yè)全員參與、全方位管理的活動，它涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，需要各部門通力協(xié)作、密切配合。管理機制的欠缺使全面預算的開展受到羈絆。

(三)預算執(zhí)行力度不強越來越多的企業(yè)開始認識到全面預算管理對于自身所起到的正面推動作用，能夠建立完善各項制度，并在預算編制過程中認真考量、謹慎對待。但在實際執(zhí)行過程中，企業(yè)并沒有設(shè)立專門人員對預算執(zhí)行進行監(jiān)督，對于執(zhí)行情況也沒有進行及時的反饋和考評，導致預算指標沒有得到切實的貫徹和落實，預算指標只停留于數(shù)據(jù)表面，沒有達到預期的預算管理效果，預算的參與度也會逐步下降，全面預算管理流于形式。

(四)欠缺健全的考核機制部分企業(yè)在實施全面預算管理的考核評價時，并沒有建立完備的考核機制，使得員工參與預算執(zhí)行時缺乏足夠的熱情和參與度，執(zhí)行的結(jié)果也不被人重視，導致預算管理效率低下，企業(yè)的戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)。部分企業(yè)在考核預算執(zhí)行結(jié)果時，考核手段相對落后，方法不夠科學，或者考核過程不夠公開透明，導致員工對預算管理抱有較大的抵觸情緒。這樣的預算管理根本無法調(diào)動員工參與的積極性，造成事倍功半的效果。

三、改善企業(yè)全面預算管理的相關(guān)措施

(一)提高企業(yè)領(lǐng)導對預算管理的重視任何一項管理政策的推行都需要公司領(lǐng)導的支持和推動，全面預算管理也不例外。企業(yè)的高層管理者若想使預算管理真正起到作用，首先應當加強自身對于預算管理的學習和認識，帶頭參與，率先垂范，做好領(lǐng)導表率作用；其次，要提高預算管理的宣傳力度，在企業(yè)中營造開展預算管理的良好氛圍，讓更多的職工了解到全面預算管理的意義，提高預算執(zhí)行的參與度；再次，組建預算管理委員會，對預算的編制、執(zhí)行、監(jiān)督和評價專門負責，保證將預算管理中出現(xiàn)的問題及時報送企業(yè)高層。

(二)預算管理需要全員參與過去，人們一直以為，預算管理是企業(yè)財務部門負責的一種管理手段，其他部門只是被動的完成一定的指標。而全面預算管理并不只是財務部門的事，它關(guān)系到企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，關(guān)系到整個企業(yè)資財務信息化建設(shè)夯實基礎(chǔ)。轉(zhuǎn)變期貨公司發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)公司自身特點進行合理定位，并由此確立公司管理制度。建立公司內(nèi)部的績效考核制度，將公司的監(jiān)管考核與信息化建設(shè)相結(jié)合，充分公司財務人員工作積極性，推進公司財務信息化建設(shè)發(fā)展。按步奏實施期貨公司財務信息化管理，在公司內(nèi)部管理的基礎(chǔ)上加強相關(guān)軟件系統(tǒng)的建設(shè)，逐步建立公司預算管理、資金核算、報表計算、信息匯總等一系列的財務信息集成管理體系，循序漸進地實行公司的信息化管理，加強公司財務軟件的開發(fā)利用。加強公司內(nèi)部的審計監(jiān)管力度，對公司財務信息系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)進行實時監(jiān)控，定期進行信息化系統(tǒng)檢測，保障公司財務數(shù)據(jù)信息的真實性與安全度，防止數(shù)據(jù)偏誤與內(nèi)部信息泄露，避免因系統(tǒng)疏漏造成公司利潤損失。此外，期貨公司還應在信息化財務人員培養(yǎng)、公司信息化硬件設(shè)施建設(shè)、日常系統(tǒng)維護升級方面進行有效管理，保障公司財務信息的統(tǒng)一性，加快財務信息化進程。

四、結(jié)束語

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關(guān)鍵詞：房產(chǎn)企業(yè)；預算管理；問題；建議

一、房地產(chǎn)企業(yè)推行全面預算管理所具有的積極意義

1　推行全面預算管理可以實現(xiàn)房產(chǎn)企業(yè)長期規(guī)劃和短期計劃的有機統(tǒng)一，還有利于績效考核的科學化和制度化。全面預算管理是從全局高度來貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略目標與經(jīng)營計劃，通過實施全面預算管理，房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度預算指標建立了有效的聯(lián)系，實現(xiàn)了企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃與短期計劃的有機統(tǒng)一。全面預算管理指標是考核評價企業(yè)及其職能部門、員工工作績效的最佳標準。通過預算的考評獎懲體系，評價部門及員工的績效，有利于提高績效考核的客觀性、公正性，使企業(yè)績效考核的依據(jù)科學化、規(guī)范化、制度化。

2　推行全面預算管理可以提高房產(chǎn)企業(yè)控制水平，增強自身抗風險能力。房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長，成本、銷售等指標的事前事中控制尤為重要。全面預算管理是一個以預算為標準的管理控制系統(tǒng)，并涵蓋了經(jīng)營活動的方方面面，在執(zhí)行過程中，通過分析和反饋，可以實時掌握預算執(zhí)行的進度和結(jié)果，及時調(diào)整和應對，以保證企業(yè)經(jīng)營目標的如期實現(xiàn)。房地產(chǎn)行業(yè)外部競爭的激烈性和調(diào)控政策的不確定性，需要通過全面預算管理提前做好風險評估及準備。通過全面預算管理，設(shè)定風險預警點，特別是資金預警點，做好風險防范管理，建立風險應對機制，從而提高企業(yè)應對風險的能力。

3　推行全面預算管理可以提升房產(chǎn)企業(yè)整體績效和綜合管理水平。對于集團性房地產(chǎn)企業(yè)而言，全面預算管理貫穿于集團及下屬子公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提升公司整體績效和管理水平的重要方法。通過全面預算管理，實現(xiàn)股東對經(jīng)營者的有效制約，最終實現(xiàn)集團公司對下屬公司經(jīng)營活動的有效計劃、控制與管理。

二、當前房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理工作中存在的問題與不足

1　預算管理與企業(yè)的戰(zhàn)略管理沒有有機結(jié)合。沒有企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境下的預算管理，會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，各期編制的預算銜接性差，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，這樣的預算管理難以取得預期效果。由于房地產(chǎn)行業(yè)缺乏規(guī)范的預算標準，因而許多房地產(chǎn)企業(yè)通常是單項預算，結(jié)果是集團公司的戰(zhàn)略實施沒有具體的數(shù)據(jù)支持，預算與集團公司的戰(zhàn)略缺乏聯(lián)系。

2　預算管理制度不完善。目前，許多房地產(chǎn)企業(yè)及其項目實施單位的各種預算管理還是松散型的，上層的目標與基層的實施缺乏緊密的聯(lián)系和實質(zhì)性的合作與交流。究其原因，這與沒有建立一個強有力的預算管理組織體系有直接的關(guān)系，以至于企業(yè)缺乏整體規(guī)劃，無法落實預算編制的目標和對預算的考核與監(jiān)督，預算管理的作用得不到充分發(fā)揮。

3　對于預算管理工作沒有一個全面的認識，尚未真正實現(xiàn)全員參與。毫無疑問，全面預算是財務收支預算的發(fā)展，但不能據(jù)此就認為預算只是一種財務行為，由財務部門負責預算的制定和控制就行了，甚至把預算理解僅是財務部門控制資金支出的計劃和措施。其實，全面預算是企業(yè)全員的行為，在房地產(chǎn)行業(yè)尤其如此，它與全體員工、項目的工期管理、預決算管理等息息相關(guān)，是所有相關(guān)管理的集中體現(xiàn)。

4　預算執(zhí)行乏力，沒有發(fā)揮應有的功效。我國大多數(shù)房產(chǎn)企業(yè)采用的是項目公司制度，為節(jié)約成本，往往不設(shè)預算組織機構(gòu)，將預算的編制和執(zhí)行放到財務部門。由于財務部門工作的局限性，它無法對所有企業(yè)支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據(jù)預算額度決定是否批準支出，這使得企業(yè)發(fā)生支出時往往使財務部門和其他職能部門產(chǎn)生矛盾，造成互相扯皮，而預算由于與業(yè)務部門的脫節(jié)而無法為領(lǐng)導提供科學合理的決策，最后導致預算管理形同虛設(shè)。

5　對于預算的考評流于形式，缺乏有效的監(jiān)管。我國的預算管理考評大都還采用傳統(tǒng)的業(yè)績考評體系，這種體系主要以財務指標為核心，忽視對非財務指標的評價。隨著社會環(huán)境的發(fā)展變化，這種單一的財務指標已遠遠不能滿足預算管理的要求。過分強調(diào)財務指標，一方面不能全面準確地評價企業(yè)與管理人員的經(jīng)營業(yè)績，另一方面往往會事與愿違。如前所述，會迫使管理人員采取一些與企業(yè)長期發(fā)展不一致的短期行為。

三、強化房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的切實對策

1　預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，使全面預算成為實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。預算管理是對計劃的數(shù)字化反映，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段。通過運用財務信息和非財務信息來體現(xiàn)和發(fā)展房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略方針，利用更為合理的全面預算編制方法構(gòu)筑較為完善的全面預算管理體系。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在實施預算管理之前，應該進行市場調(diào)研和企業(yè)資源分析，明確自己的長期發(fā)展目標，以此為基礎(chǔ)編制各期的預算，這樣可以使企業(yè)各期的預算前后銜接起來，從而避免預算工作的盲目性，確保預算平穩(wěn)順暢的實施。

2　完善全面預算管理的制度建設(shè)。針對房地產(chǎn)企業(yè)預算管理中的難題，應該有一套邏輯科學、合理規(guī)范、結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)慕M織制度體系作保障。制定全面預算管理制度，主要包括：明確責任中心的權(quán)責、界定預算目標、編制預算、匯總、復核與審批、預算執(zhí)行與控制管理、業(yè)績報告及差異分析、預算指標考核。依據(jù)預算管理的原則、方法、流程和程序編制企業(yè)的預算，實施預算管理并依據(jù)預算對責任單位和個人進行考核等。會計核算上根據(jù)企業(yè)集團管理模式和房地產(chǎn)行業(yè)特點，建立一套房地產(chǎn)項目開發(fā)成本、費用科目體系，作為預算項目成本、費用依據(jù)，指導項目的預算工作，并逐步形成房地產(chǎn)企業(yè)自身的成本、費用定額標準。

3　對于預算管理要給予足夠的重視，全員參與。房地產(chǎn)企業(yè)全面預算涉及項目開發(fā)前期研發(fā)、營銷策劃、工程管理、物業(yè)管理等各個部門，涉及項目開發(fā)經(jīng)營活動的方方面面和各個環(huán)節(jié)，因此，房地產(chǎn)企業(yè)全面預算講究的是部門合作、共同努力，而非財務或某個部門孤軍奮戰(zhàn)。應在預算管理委員會的組織下，各相關(guān)部門人員共同研究項目目前的狀態(tài)和可能發(fā)生的情況，分工編制預算，具體是：營銷部負責收入預算和營銷策劃廣告等費用預算。前期研發(fā)、工程、供應等部門負責開發(fā)成本項目預算。人力成本、培訓費等由人力資源部負責預算。財務部負責稅費及其他費用等預算，并擔負最后的匯總、分析任務。

4　加強預算的執(zhí)行力度，切實發(fā)揮預算的管控作用。預算的編制只是全面預算管理的起點，要使預算管理達到既定的目標，真正重要的是后邊的執(zhí)行部分。那么，在企業(yè)中如何增加預算管理的執(zhí)行力呢?首先，要讓領(lǐng)導層重視，提高預算的約束力，同時以身作則，在經(jīng)營活動的過程中嚴格按預算執(zhí)行，給實施全面預算管理樹立權(quán)威。其次，要將預算層層分解，落實到具體的科室，甚至落實到具體的責任人，建立嚴格的授權(quán)審批制度，

“誰簽字，誰負責”，把權(quán)力和責任統(tǒng)一起來。財務部門需嚴格審查授權(quán)范圍，對傳遞到財務部門的每張付款憑證，相關(guān)責任人員的簽字齊全以后，方可受理。如果出現(xiàn)預算外支出，必須啟動更加嚴格的審批流程，除相關(guān)責任人員簽字外，還需更高級別的相關(guān)領(lǐng)導簽字，并附預算外支出原因以及對相關(guān)部門預算的影響程度。

5　加大預算的監(jiān)管考核力度。只有引入預算考核機制，將獎懲措施與預算的完成程度充分聯(lián)系起來，才能真正實現(xiàn)企業(yè)的預算管理。首先就是考核指標的確立，從房地產(chǎn)行業(yè)來說，根據(jù)職能部門分，銷售部門主要考核的是銷售收入及回款率完成情況；工程部門主要是成本是否超預算及建設(shè)進度是否按預算進行；管理部門則是費用支出是否在預算的控制范圍之內(nèi)等等。但實際考核時卻不能僅考慮這些靜態(tài)指標，還要考慮到非財務業(yè)績考評指標，如顧客滿意度、作業(yè)標準、創(chuàng)新能力、成長性等。只有建立了科學的預算考核體系，才能激發(fā)員工完成預算的積極性，使全面預算管理真正落到實處，成為企業(yè)成長的有效手段。

參考文獻：

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[2]徐玲

郝凌云：我國企業(yè)集團全面預算管理應用研究[J]安徽工業(yè)大學學報(社會科學版)，2007，(01).

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關(guān)鍵詞：機械制造企業(yè) 全面預算 管理

一、目前機械制造企業(yè)全面預算管理概況

雖然各個機械制造企業(yè)全面預算管理各有不同，但從實際工作角度來看，普遍的做法為：財務部會在每個月的月底給各部門下達預算指標，各部門在收到指示以后便開始制定次月的計劃，財務部會在過程中行使監(jiān)督管控職能，預算編制的結(jié)果會交由管理層評價，并最終傳遞給企業(yè)董事長審核。概括的說，目前機械制造企業(yè)全面預算管理可分為如下幾個環(huán)節(jié)：第一，預算編制，在市場經(jīng)濟環(huán)境中，銷售部門可以說是企業(yè)的核心部門，所以，機械制造企業(yè)往往會將銷售業(yè)務作為預算編制的起點，并覆蓋公司全部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，各部門根據(jù)收入、利潤指標進行相應的預算編制，在成本費用控制方面，大多數(shù)企業(yè)習慣于采用以增量預算為主的模式進行預算編制，而最終形成的財務預算則通過利潤、現(xiàn)金流、資產(chǎn)負債幾個方面來體現(xiàn)；第二，預算執(zhí)行，大多數(shù)企業(yè)會將各部門負責人定為預算執(zhí)行的責任主體，其有權(quán)利監(jiān)督并控制部門內(nèi)的預算執(zhí)行情況，但涉及到預算調(diào)整的事項則必須由財務部門審批審核，整個預算管理過程體現(xiàn)出明顯的事后控制特點；第三，預算考核，基本上機械制造企業(yè)都設(shè)定了預算考核環(huán)節(jié)，部分企業(yè)還專門成立了預算管理委員會來統(tǒng)籌相關(guān)工作，在特定的時間，預算管理委員會組織召開預算考核會議，并根據(jù)各預算主體的預算執(zhí)行和完成情況對相應的預算責任人進行考核，考核本身較為側(cè)重于預算關(guān)鍵指標的達成情況，并與個人的薪資和績效掛鉤，各部門內(nèi)部的考核工作則主要由部門負責人來完成，并沒有上升到公司的層面，部門負責人擁有很大的權(quán)利。

二、機械制造企業(yè)全面預算管理普遍存在的問題

（一）主觀理念導致預算管理形式化

走訪調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)對于預算管理本身存在認識上的偏差，他們認為預算管理并沒有實際的作用，雖然在預算管理上投入了大量的精力，但卻無法收到理想的效果，這直接導致全面預算管理過程越來越趨于形式化，企業(yè)的管理水平?jīng)]有任何的提高。正是由于思想觀念問題的蔓延，才使得企業(yè)全面預算管理的效果越來越差，在預算控制方面下級一直在想辦法應付上級的要求，而沒有將精力真正投入到預算管理目標的實現(xiàn)上，企業(yè)各個部門之間缺乏共同協(xié)作，全員參與也成為了一句空話。此外，部分企業(yè)認為預算就是財務部門的事，是一項很單純的會計工作，而管理則是一種行政工作，二者之間并沒有太大的聯(lián)系，這就導致預算管理的工作壓力全部拋給了財務部門，實施效果不盡人意。

（二）預算編制過于模式化

很多企業(yè)的管理層都希望能夠制定出一套長期適用的模式化預算編制模板，有的企業(yè)也在嘗試借助標準化軟件來提升全面預算管理水平，利用信息化系統(tǒng)來分解預算指標。但從實際工作情況來看，一些企業(yè)引入預算管理軟件之后，全面預算管理的水平不但沒有得到提升，管理質(zhì)量反而呈現(xiàn)出下降的態(tài)勢，過于模式化的編制形式降低了各部門間的協(xié)作能力，特別是企業(yè)的預算管理委員對軟件盲目的依賴，其本來設(shè)想實現(xiàn)信息化辦公后會較為容易達到預算工作全員參與的狀態(tài)，但卻發(fā)現(xiàn)員工的參與情況更不理想了，企業(yè)購買軟件系統(tǒng)花費巨大，收到的效果卻是微乎其微。

（三）預算執(zhí)行不力

部分中小型機械制造企業(yè)處于高速發(fā)展狀態(tài)，企業(yè)的股東和管理層都希望能夠在短時間內(nèi)將企業(yè)做大、做強，企業(yè)的全面預算管理集中在預算準確率及預算結(jié)果等方面，但卻忽視了預算控制執(zhí)行這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，致使預算執(zhí)行力嚴重缺失，整個預算控制過程問題頻出，實際執(zhí)行情況和預算本身存在較大的偏差。任何的制度都需要有強大的執(zhí)行力作為保障，在企業(yè)預算執(zhí)行力低下的情況下，預算管理根本無法發(fā)揮出其應有的效果。

（四）考評制度存在缺陷

企業(yè)對各項工作考核都應該具有公平性，部分機械制造企業(yè)的考核獎懲存在缺陷，很多員工對此并不認同，例如：某機械制造企業(yè)的銷售部員工對考核結(jié)果不滿，其在當年較為出色的完成了預算管理工作及多項考核指標，然而在年底企業(yè)將高額的銷售獎金頒發(fā)給了部門經(jīng)理，作為下屬的銷售員工卻只得到了象征性的獎勵，他們認為自己為全面預算管理和目標達成付出了很多，卻沒有得到應有的回報，正是由于這種現(xiàn)象的存在，嚴重的打擊到了員工參與預算管理的熱情，員工對預算管理執(zhí)行變得漠不關(guān)心，只是迫于上級領(lǐng)導的壓力才象征性的做出一些動作。

三、加強機械制造企業(yè)全面預算管理的對策

（一）提高重視程度

企業(yè)全員達成思想上的統(tǒng)一是提高預算管理重視程度的基礎(chǔ)前提，無論是企業(yè)的管理者還是普通員工，都應該了解全面預算管理的內(nèi)涵，明白實現(xiàn)全面預算管理的重要性，具體來說要充分做好以下幾點：第一，企業(yè)要將全面預算管理提升到戰(zhàn)略新高度，并由管理層制定具有實際指導意義的管理目標，使得預算目標和公司戰(zhàn)略導向?qū)崿F(xiàn)有機的結(jié)合；第二，管理層在企業(yè)全面預算管理過程中要起到帶頭作用，在必要的情況下，企業(yè)可以從外部聘請專業(yè)人士到企業(yè)進行講解培訓；第三，企業(yè)要讓全體員工認識到主動參與預算管理對其個人的發(fā)展具有實際意義，對企業(yè)的整體發(fā)展具有重大意義，預算管理能夠客觀的將每名員工的工作績效呈現(xiàn)出來。

（二）健全預算管理組織結(jié)構(gòu)

全面預算管理部門內(nèi)部崗位必須由企業(yè)專業(yè)人員擔任，結(jié)構(gòu)人員配備要求少而精，這樣更有利于提高工作效率，同時，企業(yè)要構(gòu)建一個分權(quán)執(zhí)行的組織架構(gòu)，徹底解決過去預算管理組織過于集權(quán)的問題。此外，企業(yè)要改變財務部門主觀全面預算工作的情況，明確預算管理的最高統(tǒng)籌結(jié)構(gòu)為預算管理委員會，企業(yè)其他各個部門都要積極執(zhí)行委員會所部署的工作，各部門之間也要加強橫向溝通，在獨立完成自己預算模塊的基礎(chǔ)上，共享預算信息，提升預算編制的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性。

（三）完善預算編制工作

首先，確定預算管理目標，企業(yè)要根據(jù)長遠戰(zhàn)略目標來制定年度預算管理目標，同時，年度預算目標的制定也應該吸取廣大一線員工的建議，對合理化的建議積極論證，使得預算目標更具實際指導意義；其次，在整個預算編制過程中，機械制造企業(yè)的各個部門可根據(jù)自身的實際情況和業(yè)務性質(zhì)，選擇最為合適的預算編制方法，最終匯總到企業(yè)的預算管理的系統(tǒng)中，既靈活又統(tǒng)一；最后，合理的預算編制流程，基本流程為：各個部門提出自己的預算編制草案――財務部審核――預算管理委員會審核――預算管理委員會反饋意見――各部門修訂預算――預算管理委員匯總形成預算方案――董事會批準執(zhí)行，實踐證明，這種上下結(jié)合的預算編制流程能夠加大企業(yè)內(nèi)部溝通，有利于全員參與，并會提高了預算編制的合理性。

（四）預算執(zhí)行情況可量化

預算執(zhí)行要實現(xiàn)精細化管理，而量化制度則是企業(yè)加強預算執(zhí)行控制的重要手段，企業(yè)通過量化制度將預算目標分解給每名員工，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)、各項工作都可以用預算加以明確，特別是在成本費用支出方面要明確：“是誰花的錢，花錢做什么”，每一筆支出都要有人為此負責。

（五）完善預算考核機制

建立一套公平性較高的員工考核制度是完善預算執(zhí)行考核工作的重點內(nèi)容，而且考核結(jié)果要和員工的績效薪資掛鉤，在有必要的情況下，企業(yè)可適當?shù)恼{(diào)整員工薪酬中的可變性薪酬比重，充分發(fā)揮績效工資的激勵作用，調(diào)動員工的工作積極性，達到員工個人利益和企業(yè)整體目標相一致的境界。此外，值得注意的是，對于企業(yè)部門領(lǐng)導的績效考核也要不斷的完善，除了公司要對其工作做出客觀的評價，其下屬也要參與對其工作的考核，杜絕領(lǐng)導干部坐享其成的現(xiàn)象，也是對其的考核結(jié)果得到企業(yè)員工的認同。

（六）加強預算管理信息化建設(shè)

首先，企業(yè)要建立信息化解決問題的思維模式，全體員工對于企業(yè)數(shù)據(jù)的處理，報表編制、信息的傳遞都應該采用信息化手段，通過信息化思維來解決企業(yè)實際問題；其次，企業(yè)管理層要不斷提高對預算管理的信息化控制能力，要能夠利用信息化手段對全面預算管理系統(tǒng)中的各項關(guān)鍵指標進行跟蹤監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)偏差及時予以糾正，使得預算管理能夠朝著既定的方向進行。

參考文獻：

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篇10

[關(guān)鍵詞]高校；科研經(jīng)費；現(xiàn)狀；對策

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.07.082

當今世界處在一個“知識爆炸”的時代，各種科學技術(shù)日新月異，科技進步成為推動我國經(jīng)濟和社會發(fā)展、提高我國綜合國力和國際競爭能力的關(guān)鍵因素。高校作為我國科研工作的一支重要力量，在加速科學技術(shù)進步的過程中不僅是培養(yǎng)人才的搖籃，同時也是重要的科研基地。近年來，隨著政府增強自主創(chuàng)新能力，建設(shè)創(chuàng)新型國家的重大戰(zhàn)略決策的順利實施，高校承擔的科研項目及獲得的科研經(jīng)費均呈大幅上漲趨勢，經(jīng)費來源也趨于多元化，除有國家財政撥款外，還有高校自籌、校企合作開發(fā)。但是，由于部分高校對科研經(jīng)費管理重視不夠，缺乏完善的內(nèi)部管理機制，在經(jīng)費使用過程中出現(xiàn)了各種各樣的問題，比如超額度超范圍支出、使用與預算脫離等現(xiàn)象屢見不鮮。在這種形勢下，高校必須積極探索科研經(jīng)費管理的新模式和新手段，規(guī)范科研經(jīng)費管理，提高經(jīng)費的使用效率，促進高校科研工作健康發(fā)展。

1 高校科研經(jīng)費的來源

1.1 縱向科研經(jīng)費

（1）國家自然基金委員會、國家發(fā)展和改革委員會、科技部、教育部、國家社科規(guī)劃辦、信息產(chǎn)業(yè)部、衛(wèi)生部等各部、委（局）批準立項的各類科研經(jīng)費。

（2）省科技廳、教育廳、衛(wèi)生廳、省社科規(guī)劃辦、信息產(chǎn)業(yè)廳、省發(fā)改委等各廳、局批準立項的科研經(jīng)費。

（3）各市、地等各級地方政府部門批準立項的科研經(jīng)費。

（4）學校與外國政府、學術(shù)機構(gòu)間的國際科技合作經(jīng)費。

（5）由政府部門立項，由項目主持單位轉(zhuǎn)撥到高校的項目合作經(jīng)費；由政府部門批準立項但經(jīng)費由科研項目負責人自籌的項目經(jīng)費。

1.2 橫向科研經(jīng)費

是指高校教師及科研人員以學院名義承擔的企（事）業(yè)單位根據(jù)生產(chǎn)實際和社會發(fā)展需求委托開發(fā)的新技術(shù)、新產(chǎn)品、新材料、新工藝等科技項目或與之合作的科研項目所取得的經(jīng)費。

1.3 其他科研經(jīng)費

是指高校立項資助的科研經(jīng)費及按有關(guān)文件規(guī)定給予的配套資助經(jīng)費。

2 目前高校科研經(jīng)費管理的現(xiàn)狀

2.1 科研經(jīng)費預算編制缺乏科學依據(jù)，隨意性大

科研經(jīng)費是科研項目順利完成的物資保障，科研經(jīng)費預算是提高科研經(jīng)費使用效率的前提和基礎(chǔ)，可見經(jīng)費預算的重要性。但大多數(shù)科研人員都不是財會專業(yè)出身，對經(jīng)費預算的嚴肅性、關(guān)鍵性缺乏足夠的重視，而且目前在支出項目、預算定額等方面還沒有科學、統(tǒng)一的標準，所以在編制項目經(jīng)費預算時，往往無據(jù)可依，只能憑經(jīng)驗估計，尤其是當項目主管部門下?lián)艿慕?jīng)費較多時，沒有將項目經(jīng)費預算與項目研究目標、相關(guān)的政策和經(jīng)濟合理性結(jié)合起來，編制的隨意性較大，使得經(jīng)費預算缺乏科學性和實際操作性。

2.2 科研項目管理與經(jīng)費管理脫節(jié)

大部分高校科研項目由科研部門管理，財務部門負責科研經(jīng)費的財務管理和會計核算，財務部門對科研項目的內(nèi)容以及經(jīng)費的預算不了解，缺乏對項目經(jīng)費預算執(zhí)行管理的依據(jù)，也未及時向科研部門反饋經(jīng)費開支中存在的問題；科研管理部門注重爭取項目，忽視了經(jīng)費使用情況，也不向財務部門提供完整的項目資料與信息，這兩者缺乏信息的溝通與傳遞，使得科研經(jīng)費的項目管理與會計核算各成一體，經(jīng)費的使用失去監(jiān)管，個別項目負責人甚至本著“項目是我申請的，科研經(jīng)費是我爭取到的，我愛怎么用就怎么用，只要能夠完成課題就行”的思想，隨意支出，用虛假發(fā)票套取科研經(jīng)費。

2.3 科研項目購置的固定資產(chǎn)權(quán)屬不明，造成國有資產(chǎn)流失

科研經(jīng)費開支審批實行項目組負責制，使得課題經(jīng)費的管理、使用各自為政。比如各項目組設(shè)備的添置，大多由課題項目經(jīng)費支付，使用權(quán)也歸項目組，其他項目組不得使用。一些項目負責人或項目組成員往往同時參與多個課題的研究，通過不同的項目經(jīng)費重復購置設(shè)備，特別是筆記本電腦、數(shù)碼相機等歸個人使用的物品。項目結(jié)題后，項目負責人也未將設(shè)備移交高校，仍長期滯留在項目組（或負責人），導致部分科研人員視其為私人財產(chǎn)而長期占用，進而造成固定資產(chǎn)的流失。

2.4 科研經(jīng)費績效考核制度不完善

我國對科研項目的績效雖有考核，但其機制不夠完善。現(xiàn)有的評價考核指標體系注重定量評價，評價一項科研成果往往看發(fā)表了多少論文、專著，刊登在核心期刊的又有多少。其實一些科研項目，尤其是應用型的項目，其成績和效果并不是靠論文就可以產(chǎn)生的，要看成果的轉(zhuǎn)化以及實際的運用情況。論文、專著、專利等以無形資產(chǎn)形態(tài)存在的，其經(jīng)濟和社會價值往往難以確定，因此現(xiàn)有的考核評價體系不能反映項目的實際效益情況。再者，雖然對項目的考核建立了一定的制度、辦法和措施，但評價對象選擇機制缺失。在實際工作中，對哪些項目進行評價，如何進行評價，高校并沒有明確的規(guī)定，只有相關(guān)部門要求進行項目檢查時，高校才被動迎檢。所以無論科研項目做得如何，很少有主動進行績效評價的，最后科研項目變成了自我總結(jié)，請來的專家也是項目負責人自己請來的專家，一般都能通過驗收。

3 加強高校科研經(jīng)費管理的措施

3.1 強化預算意識，確保預算落到實處

對于高等院校科研經(jīng)費管理，最關(guān)鍵的就是預算部分，而經(jīng)費的預算和決算由項目負責人編制，所以項目負責人應該主動或被動地接受預算編制知識的培訓，強化預算意識，嚴格按規(guī)定編制項目經(jīng)費的支出明細，不得擅自對科研項目經(jīng)費預算進行調(diào)整，也不能編制虛假預算以套取經(jīng)費。同時，財務部門在預算編制、執(zhí)行、考核工作中，要從高校全面建設(shè)和長遠發(fā)展全局出發(fā)，充分發(fā)揮經(jīng)費預算管理的監(jiān)督制約職能，要站在全局謀劃經(jīng)費預算管理工作，做好高校領(lǐng)導的經(jīng)濟高參。

3.2 建立信息資源共享平臺，加強各部門間的溝通協(xié)調(diào)

（1）科研管理部門將已經(jīng)立項或簽訂合同的情況：含項目負責人姓名、聯(lián)系方式、課題性質(zhì)、項目編號、項目名稱、項目期限、經(jīng)費金額、項目狀態(tài)（已立項、項目進行中、已結(jié)題）等登記到信息平臺。

（2）財務部門根據(jù)銀行進賬單，到信息平臺查找該款項分屬為哪個項目的經(jīng)費，并實際到賬金額、到賬日期登記到相關(guān)的項目。

（3）科研管理部門根據(jù)財務部門登記的經(jīng)費到賬情況打印經(jīng)費到賬確認單，通知項目負責人并制作經(jīng)費使用卡。

（4）項目負責人憑經(jīng)費使用卡進行日常業(yè)務支出的報銷。

（5）財務部門設(shè)立科研項目專用賬戶，并定期將項目的經(jīng)費使用情況上傳到信息平臺；項目負責人將項目進度及取得的成果及時更新。

（6）結(jié)題時，科研管理部門將項目狀態(tài)更改為結(jié)題，并將項目結(jié)題通知單交與財務部門，以便財務部門對已經(jīng)結(jié)題的項目經(jīng)費進行統(tǒng)一管理。

建立信息化管理平臺，可以有效保證科研經(jīng)費支出的計劃性和合理性，科研部門、財務部門可以隨時監(jiān)督項目預算的執(zhí)行情況，也有利于對項目預算執(zhí)行情況進行檢查和評價。

3.3 逐步建立科研經(jīng)費績效考評制度

科研經(jīng)費績效考評的主要內(nèi)容是績效目標完成情況及其成效。包括：績效目標和預算的合理性、組織實施和管理效能、項目的社會效益、項目的持續(xù)性影響、資金的使用效果以及財務管理狀況等。根據(jù)以上內(nèi)容可建立相應的考評指標，對項目取得的社會與經(jīng)濟效益進行考核和評價，提高科研經(jīng)費使用效益，減少資金浪費。并將科研項目經(jīng)費使用績效考核結(jié)果作為對項目負責人科研考評的重要依據(jù)。

雖然，目前高校科研經(jīng)費管理存在一定的漏洞，但通過相關(guān)制度和建立和完善，積極運用專業(yè)知識和現(xiàn)代管理辦法，創(chuàng)新管理運行機制和管理模式，可以很好地解決這些問題，從而提高高校的科研水平，保障高校科研事業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。

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