導語：如何才能寫好一篇輕資產，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

擴張繼續，這家因母公司而一直有較高資產沉淀的重型化酒店集團，也即將步上輕資產之路。“也許在未來兩年，我們管理的酒店數目就會超過我們擁有的酒店數目。”Butcher說。

Q&A

BT：你如何看待朗廷酒店集團未來的資產輕型化選擇?

Butcher：一開始我們的酒店是100％自有物業，但隨著我們尋覓得更多合作伙伴，現在我們已經轉變為兩條腿走路。舉例說，在大連和芝加哥籌建中的酒店仍然是我們的自有物業，但在海口的新酒店將是一家管理酒店。從長期看，我們管理的酒店數量將超過我們擁有的酒店數量。

BT：公司目前的三個品牌里，定位奢華與高端市場的朗廷和朗豪品牌囊括了絕大部分的酒店，面向中端市場的逸東酒店則數量較少，隨著集團宣稱要在未來5年內開設50家酒店，該比例未來會否變化?目前集團的三個品牌是否足夠?

Butcher：朗廷與朗豪作為奢華酒店品牌，它們在地點選擇上受到很多限制，例如只能進駐一線城市或門戶城市的核心地段。而逸東則要靈活得多，其可以坐落于市郊位置，也可進駐二線與三線城市。從這一角度看，我預計在未來兩三年逸東品牌的酒店數量就會超過朗廷與朗豪品牌。我們對逸東品牌非常滿意，不覺得有需要為集團引入更多非五星級品牌。我個人對特別為中國市場而設的品牌也存有疑問，當然，一些對手在這樣做，我很有興趣觀察成效。

BT：根據我們了解，2010年不含香港在內的中國業務僅為集團貢獻了12％營收，你如何看待中國市場的重要性?同樣被業界給予厚望的印度市場又如何?

Butcher：我們是一家香港公司，因此和中國伙伴一直合作暢順。在2008年以前，我們在中國內地只有四五家酒店，在從當年開始，我們在內地極為迅速，在目前的31家已開業或籌備中的酒店中，有18家位于中國內地。中國仍會是我們的重中之重，我們在印度看到很多新機會，但我們不會進行涉及資產的投資，而只會輸出品牌和管理，我們也已在印度開設了三家酒店。現在有大量的酒店集團在印度投資，這意味著機會。我們也在班加羅爾設立了辦公室，希望尋找當地的合作伙伴。總體而言，我們會將一半時間專注于中國市場，另一半留給包括印度在內的海外市場。

BT：集團眼下沒有任何度假酒店產品，是否意味著客源基本上是商務客?有無興趣開拓中國的休閑市場?

Butcher：當然，我們目前的大部分客人都是商務客，但我們即將在巴厘島開設一家酒店，我們會試驗自己的度假酒店產品。度假酒店在運營上更富挑戰性，因為有季節性因素，所以不能只有一個客源地，必須有多個客源地來平衡全年業務。普吉島以前也存在極為明顯的淡季，但隨著當地開拓了新加坡、中國和韓國等新客源地，這個情況便得到了極大改善。另一方面，那些在商務領域占據優勢的酒店市場，為什么不能考慮和那些在休閑市場有重要影響的目的地合作?我認為將香港與海南連接起來就是個好主意，這能打包為“城市一海灘”的復合商旅度假產品，向酒店住客銷售。

篇2

目前，產業地產領域重的太重，很多產業地產商在重資產的漩渦中積重難返，輕的又太輕，一些純粹靠模式輸出的服務運營商往往很難將主動權把握在自己手中。

我們說重資產、輕資產都不是絕對的，是企業不同市場環境下的選擇。在房價快速上升，資產升值速度遠遠超過資金成本的時候，這個時候持有資產為核心的重資產模式就是企業的理性選擇。但是當房價上升速度受到抑制，持有資產本身的回報降低并且不足以彌補持有期的資金成本的時候，輕資產模式就是企業的理性選擇。

近幾年，產業園區發展較為快速，越來越多的產業園區、孵化器如雨后春筍般拔地而起。但與此同時，產業園區面臨著轉型、升級，隨著萬人共赴這里逐漸變成發展的紅海，在這一背景下，眾多產業地產在轉型中采取“輕重并舉”的方式。萬科、保利地產、世茂房地產在內的傳統房企相繼提出“輕資產”發展的戰略轉型。在業內看來，隨著行業利潤率和杠桿率的長期下降，重資產將不再是房企的最佳選擇，而輕資產模式則會得到越來越多的用武之地。

輕資產模式下，地產企業很多傳統的優勢比如說拿地的優勢會被淡化，他仍然重要，只是不像以前那么重要。而效率優勢會被放大，因此并不是所有的企業都能實現輕資產轉型，只有真正具有效率優勢的企業才能實現成功的轉型。

而這種效率優勢可以在開發、物業管理、招商運營等某個環節中顯現優勢，也可以在商業地產、工業地產、養老地產等某個細分產品線的的挖掘上顯現優勢，亦或是展現某種綜合性資源整合能力。無論哪種優勢，輕資產時代，資本資源和效率資源結合更為緊密，一些企業會被放大，而一些企業會被淘汰。輕資產戰略，一個是商業模式的創新、一個是金融模式的創新。

所謂商業模式，輕資產戰略最簡單代表就是代工模式。比如，大連萬達集團正在致力于實現從“重資產”經營模式向“輕資產”經營模式的轉型。這是一個非常值得觀注和重視的企業創新思維和戰略取向。

再如，富春硅谷作為產業地產輕資產化的忠實擁護和執行者，他們認為，重資產的“地產化”那套不行了，產業地產一定要把利益看得更長遠一些。甚至，當利潤和企業要求、區域發展發生矛盾的時候，首先是降低利潤滿足企業要求，滿足地方政府要求，為區域發展做更大貢獻，將來才能得到更多的收益，這是權衡取舍問題。尤其一個大項目頭一兩期還是虧錢的，投入大量的配套設施，前期肯定是虧的，如果為了短期掙錢為主，按照地產操作怎么掙錢怎么快怎么來，恰恰是做不了了。可能這個區剛開始還比較偏，很難把企業引進來，必須是把產品打造起來，一定是長遠利益，否則只是一錘子買賣，做了以后沒有后面的機會，所以一定要是更長遠的目標，這樣才能夠可持續發展。

富春硅谷打造的“輕資產”，即兩大體系產業生態平臺和創業生態圈，這些和公司的人才、服務、資源及品牌等打包起來即形成軟性資產。“輕資產”的核心是“服務”，“賣服務”是”輕資產式”產業地產商的新活法之一。在運營環節上講，“賣服務”的基礎依仗前期的夯實招商。只有足夠的入駐率，才得以形成“賣服務”的用戶基礎。之后，才需要思考賣什么服務、怎么賣以及如何增強用戶粘性之類的問題。除此之外，產業地產商要靠“輕資產”活下去，而并非靠“輕資產”講故事，光憑借“賣服務”這單一來源顯然在當今這個階段難以活得滋潤。

一、“輕資產式”產業地產商的活法

對于“重資產”的全盤自持或部分自持式活法大家較為熟悉，或租或售，租售并舉，也有售后回租，主要的盈利渠道無非出租和出售等傳統渠道。

例如，富春硅谷在運營模式上，一方面作為一部分股權投入高成長企業享受政策的補貼；另一方面，通過園區招攬大客戶入駐，享受政府補貼。此外，富春硅谷也在嘗試更多形式的服務，比如怎樣把服務做得更精準，增強與客戶的粘性，以資本身份方式入股高成長科創企業、以重資產入股高科技企業、用重資產作為投資商業配套以資產證券化實現資本的回收等。實際上，富春硅谷比地產做得更多的是整合更多社會資源，在服務過程中創新盈利模式設計，進而拓展未來產業地產的盈利空間。

二、產業地產運營輕重平衡是關鍵

目前產業地產領域重的太重，很多產業地產商在重資產的漩渦中積重難返；輕的又太輕，一些純粹靠模式輸出的服務運營商往往很難將主動權把握在自己手中。未來，產業地產需要發展成熟為一種合理的輕重動態平衡模式。

產業地產的核心是產業運營與服務，無論是政府，還是企業客戶，需要的不僅是重資產的物理載體，更是運營、管理、金融、資源、服務、孵化、引導、平臺和生態圈構建。這些只有在輕資產的層面才能得到解決，這一點和傳統商住地產主要面向個人消費者有巨大的差異。重資產是輕資產的載體，輕資產是重資產得以實現的根本動力源，產業地產正在逐漸步入輕重平衡階段。

篇3

綠城中國控股有限公司（以下簡稱綠城）是國內知名的優質房產品開發商，致力于打造“中國理想生活綜合服務商第一品牌”。以杭州為基地，項目遍及全國100余城，是業界公認的房地產行業的“教科書”。

1995年1月6日，綠城房產落戶杭州。2006年7月13日，綠城母公司“綠城中國控股有限公司”于香港上市，成功實現上市的跨越式變革。2012年6月和2014年12月，九龍倉集團與中國交通建設集團有限公司相繼入主綠城集團成為其戰略性股東。2017年，綠城優化組織架構，打造“一體五翼”新格局。綠城中國為城市美麗而生，站在理想人居的高度上為城市開啟新的篇章。

二、綠城輕資產運營模式轉型動因

（一）緩解融資壓力

房地產行業屬于資金密集型的高風險行業，具有資金需求大、循環周期長等特征。在傳統重資產模式下的房地產行業融資渠道較為單一，資金來源主要集中在銀行貸款上，在很大程度上加重了企業的財務風險。

土地出讓制度的規范，土地價格的持續上漲，不僅使得綠城拿地難，也增加了土地儲備成本。激進的土地儲備策略使得綠城負債率一直居高不下。加之銀行上調貸款率，融資壓力日益增大。綠城通過實施輕資產業務釋放大量現金流減少了融資成本，緩解了融資壓力，降低了資產負債率。

（二）降低稅收負擔

房地產行業稅目繁多、稅負壓力較大，過重的稅費負擔削弱了企業的盈利能力。近年來，國家正逐步加緊對房地產行業的調控，土地增值環節的利潤以土地增值稅的形式上繳國家，囤地模式儼然變為過去式。綠城實行代建工程，不需要投入大量資金融資拿地，既降低了投資成本，也降低了土地增值過程的增值稅。

（三）實現可持續發展的戰略目標

原有的重資產發展模式已不能使綠城實現可持續發展的戰略目標，綠城需要開辟新的發展道路。綠城以期通過拓展輕資產業務，突破土地及資金方面的限制，完成如下目標：構建優秀管理團隊，增強核心競爭力；改善融資結構，緩解資金壓力；規范合作開發，分散經營風險。

三、綠城輕資產運營模式模式轉型策略

（一）代建模式

代建模式是指委托方與代建方，基于委托合同就合作方式與合作理念達成一致，由委托方提供土地、資金等資源，綠城等代建方憑借其擁有的品牌實力與管理實力提供項目開發全過程所需的專業化服務。與重資產模式下單純依靠籌集資本購置土地增加資產不同，代建模式轉而從知識產權與專業能力的增值中獲取收益。

2010年9月，綠城成立了專門從事代建業務的“綠城房產建設管理有限公司”，代建業務逐步擴張。2011年，綠城代建業務全面展開。我國大多數的房產企業“雙管齊下”，采用1.0版政府代建和2.0版商業代建相結合的代建模式；萬科等房地產企業已經涉足3.0版資本代建，躍身三駕馬車時代；綠城代建更是不斷進化，在前三版的基礎上創新性的提出了“代建4.0體系”。

政府代建以改善城市居民的生活品質的目標，與保障性住房及大型公共服務配套設施等政府投資項目對接。重在強化品質管控、關注產品質量。商業代建即與委托方簽訂委托代建合同，由委托方提供土地和項目開發所需的全部或部分資金，綠城負責派駐專業的項目管理團隊輸出品牌與管理，提供全過程管理服務。資本代建與基金公司等金融機構合作，借助基金平臺等渠道募集資金，綠城提供投資咨詢、運營管理及開發管理。實現“資本+代建”雙贏模式。

2016年4月，綠城管理以“管理創造價值”為目標提出了“代建4.0”模式。以“構建平臺、按需定制、共創價值、共享利益”為核心，創建包括房屋建造到后期保管在內的一整條產業鏈。其主要內容包括品質信用協定與價值分享計劃。

（二）合作開發

合作開發也是綠城輕資產轉型的一大業務形式，房企引入戰略投資者，通過與合作企業按照約定比例共同出資購置止地、參與項目建設，以合營、聯營的方式獲得項目股權，優化資本結構的同時分化了風險。綠城不再只是單純通過土地招拍掛市場獲取土地，轉而與融創、九龍倉等資本雄厚的集團合作，在資金充足的前提下伺機收購優質項目，擴充土地儲備。以合作的方式收購土地，不僅可以降低成本，還加快了土儲擴張速度。

（三）其他策略

2016年確立“一體四翼”的發展格局，構建了綠城集團資金結算中心，并成立資產管理公司來發展地產基金。此舉將地產金融融入企業經營中，幫助其實現經營模式由“重”轉“輕”的變化。2016年7月，綠城服務集團有限公司憑借其優秀的物業管理業績和良好的市場表現在香港交易所主板正式掛牌上市交易。2017年上半年綠城順應住房消費升級換代趨勢組建了小鎮開發運營特色的模式，建立起第五大業務板塊“綠城生活集團”，努力向“理想生活綜合服務商第一品牌”邁進。

四、輕資產運營模式財務特征

五、綠城輕資產轉型財務成效分析

本文通過選取評價盈利模式、償債能力、盈利能力的具有代表性的指標，以2011年為節點，對比綠城實行輕資產戰略的前3年（2008年至2010年）及后6年（2011年至2016年）的財務表現。

（一）盈利能力分析

綠城輕資產轉型后，凈資產收益率穩步上升。土地增值稅的下降以及代建業務板塊上的豐厚利潤都為綠城注入了新的力量。然而到了2014年，在并購風波、股權之爭的影響下，綠城經營業績遭遇重創，凈資產收益率下降至8.76%，遠不及2012年的二分之一。2016年，綠城管理在總結前幾年開發與代建經驗的基礎上推出了代建4.0體系，解決了代建模式的兩大痛點，同時完成了與藍城代建的融合，躋身成為國內規模最大的代建集團，凈資產收益率逐漸回穩。

結合上表可以看出綠城的銷售凈利率自2008年至2013年呈波動上升狀態。對比重資產模式下單純依靠賣方獲益，輕資產模式下的代建工程擴大了銷售規模，增加了“新盈利點”。2014年房地產行業強刺激政策的出臺壓榨了利潤空間，綠城銷售凈利潤跌至上年的一半。2015年綠城進行產品結構的調整，降低了高端產品的比重。此舉拉低了整個項目的銷售價格，造成銷售利潤率的大幅下跌。2016年綠城銷售增長近58%，首次實現單筆銷售破千億，凈利率兩年來首度止跌反彈。

（二）營運能力分析

重資產模式下綠城的存貨周轉緩慢，在2011年以前存貨周轉天數未低于過2000天。隨著綠城輕資產運營模式的實施，存貨周轉得以加速，營運效率得到了明顯提升。自2012年開始，綠城存貨周轉率大幅提升并逐漸趨于穩定，這得益于綠城的少拿地、促去化的輕資產戰略。從整體來看，在輕資產營運模式下綠城采取謹慎的拿地策略及經紀人式的銷售策略，保障了銷售業績的持續增長；此外綠城通過合作開發收購土地加速企業周轉，多管齊下推動綠城存貨周轉率實現跨越式提升。

（三）償債能力分析

綠城實施的輕資產運營模式轉型對于改善企業短期償債能力有較大成效。資產負債率明顯降低，但仍處于70%以上的水平，這與房地產行業的特性有關。速動比率自輕資產轉型后波動上升，2016年較2011年增長近106%。由此看出，輕資產代建模式的合作式籌資方式把綠城集團從沉重的資金負擔中解放了出來，通過合營開發以較少的資金啟動更多的項目，減輕了籌資壓力，降低了綠城的財務風險，優化了資本結構。

從總體來看，綠城在盈利能力、營運能力、償債能力方面都有了較大成都的改善。然而，重資產模式根植多年，轉型也并非一蹴而就，不可避免??受到政策調控、股權之爭、產品結構的影響。綠城應結合國外輕資產化房地產企業發展經驗結合自身轉型過程中暴露的問題，不斷完善自身戰略。

六、政策性建議

（一）營造和諧穩定的企業環境

在股權相對穩定的年份，綠城輕資產業務實施效果較好；相反，在股權動蕩的2014年實施效果明顯減弱。優質的內部環境是房地產企業輕資產業務得以順利進行的重要保證，更是推動核心工作要素的引擎，決定了其他一切控制要素能否發揮實質作用。

（二）精準定位，尋找適合自身的轉型路徑

房地產企業應選擇與自身條件相匹配的轉型模式。除了本文中提到的綠城代建工程，還有萬科的“小股操盤”、萬達商業的“去地產化”、保利地產的“地產基金模式”。企業在輕資產轉型過程中應找到具有核心競爭力的環節，在自己的擅長的領域通過專業化操作獲取收益，其他領域則通過與合作的方式完成上下游的對接。

（三）降低品質風險，注重品牌輸出

篇4

【關鍵詞】輕資產 商業銀行 信貸政策

一、輕資產時代的興起

在高度技術化的新經濟時代中，企業的競爭已由資源加工轉為信息加工，從運用能源轉為運用理念。全球500強公司基本都屬于輕公司，在這種背景下，輕資產運營模式成為一流企業的戰略典范。

目前我國經濟正處在轉型升級的熱潮中，隨著全球化、資本化、證券化新一輪經濟洗牌與市場變革的推進，以往的資源型制造企業不得不重新審視勞動力與土地成本、人民幣升值、商品能源漲價、出口受阻等許許多多生死攸關的現實問題。中國經濟將逐漸從資本密集型向以科技研發、品牌影響力、人力資本等為主導的輕模式轉變。現時的商業規律和經濟態勢已證明“輕資產”運營時代的到來。

二、輕資產時代的特征

輕資產時代三個顯著的特征是：（1）產業結構三產化（2）行業輕化（3）企業輕化。從產業結構來看：第二產業是重資產產業，強調產品價值；第三產業為輕資產產業，強調客戶價值。第二產業意味著生產，第三產業意味著消費。中國目前的問題主要是消費乏力，內需不足，這與中國目前過度重視重資產投資有很大關系。從行業分布來看：基于互聯網技術的中介服務平臺、信息安全管理、網絡游戲、網絡多媒體應用類企業，基于產業鏈、供應鏈延伸和細分的服務外包、服務配套、配件研發、商貿物流類企業，基于大數據技術的信息收集、處理、整合、傳播、存儲、挖掘、咨詢類企業，基于社會網絡趨勢的即時通訊類企業等新興的輕行業都在以出乎預料的速度迅猛發展，客觀上要求商業銀行必須進行行業投向的調整和金融產品的創新。從企業運營模式來看：“輕資產”是一個相對的概念，相對于占用大量資金的重資產（設備、廠房、原材料）而言，企業的經驗、規范的流程管理、品牌、客戶關系等無形資產占用資金較少，輕便靈活，麥肯錫認為，以“輕資產”模式擴張，與以自有資本經營相比，可以獲得更強的盈利能力、更快的速度與更持續的增長力。

三、輕資產時代為銀行帶來的挑戰

輕型產業和企業組織為金融機構帶來了新的投資機會，拓展了國內銀行服務的領域和對象，但與此同時，也對國內銀行提出了嚴峻挑戰。

一是對傳統信貸模式的挑戰。銀行對很多新型產業和企業的發展規律和風險特征還沒有完全掌握，顯然無法適應新型企業的“輕資產”特征，很多優質的輕型企業因缺少抵押物而被拒之門外。二是對銀行投融資體系的挑戰。區別于銀行所熟悉的傳統制造業，輕資產有其自身特點，針對傳統產業設置的銀行業務難免會產生不“合身”等問題。而對于風險投資基金、創業投資基金、小額貸款公司等金融機構而言，它們具有較為專業的研究經驗、靈活的抵質押方式、更高的風險容忍度，能夠更好地滿足新型產業和企業的融資需求，這對銀行打造全方位投融資體系提出了挑戰。三是對客戶細分與產品創新的挑戰。輕資產不是零資產，目前銀行通過細分輕資產，根據不同情況而為客戶設定解決方案的能力還有所欠缺。

四、商業銀行如何應對輕資產時代的挑戰

基于上述分析，商業銀行傳統的服務領域和對象正在發生變化，應在以下幾方面做好更充足的準備。一是轉變思想觀念，順應時展。面對企業輕資產運營時代的興起，經濟金融環境、社會融資體系和銀行經營模式與職能的深刻變化，商業銀行迫切需要認識到新形勢帶來的機遇和挑戰，進一步增強危機感和緊迫感，加快轉變傳統的思想觀念和工作方法。二是重視規律研究，成立市場研究小組。三是重視對企業客戶輕資產的價值和風險評估。商業銀行傳統的評估模式主要是對企業基于財務報表的經驗能力評估，而企業的商業模式、品牌、經驗、客戶資源、價值觀、文化、治理制度、管理流程等都屬于“輕資產”的范疇，我們對其的關注極為有限。四是轉變合作模式思路。其一，利用中央財政和地方財政中相應的產業發展專項資金等，開拓輕資產企業的資金來源；其二，利用“部行合作”機制，拓寬合作模式。例如我國文化部已先后與中國銀行等七家銀行建立合作機制，通過上市、發行各類債券、PE、VC、文化產業投資基金等融資模式，幫助企業直接融資，開拓了輕資產行業的信貸支持的新渠道。其三，商業銀行還可注重利用保險、政府擔保、擔保公司等分擔風險，拓寬合作途徑。五是通過對輕資產客戶的深度細分，實施差異化營銷及服務方案。對于沒有固定資產、沒有抵押擔保、而擁有較好的市場和固定客戶輕資產企業，商業銀行可以幫助其安排貿易融資類產品，制定針對現金流、物流管控的方案；對于有核心技術的企業，尤其是戰略型新興產業，商業銀行可以通過搭建業務平臺、銀政合作等來解決其融資；對于有知識產權的企業，商業銀行可為其提供知識產權質押融資業務等。

加強對輕資產特征企業客戶的重視和研究，要求商業銀行必須進行行業投向的調整和金融產品的創新。注重支持輕產業和輕企業，順應客戶的轉變，對商業銀行在優化客戶及業務結構和信貸政策改革等方面都提出了重要的啟示。

參考文獻

[1] 劉閑月等. 企業輕資產商業模式的內涵、動因及運營中的戰略能力[J].中國流通經濟， 2012（5）.

篇5

國際物流巨頭對中國物流市場的蛋糕“覬覦”已久。入世以來,為數不少的外資物流企業為完善全球物流網絡,在華打響了激烈的渠道與網絡的爭奪戰。

外資物流企業,在進入中國市場以后不僅會遭遇政策壁壘,也會遇到難以適應當地市場等問題。

業界對物流企業的分類有輕資產型和重資產型兩種,這兩種類型各有利弊,很多本土企業也在這兩種發展方向的選擇上搖擺不定,而一些典型的外資物流企業選擇了輕資產的道路,甚至是僅在中國市場上選擇這種發展策略。它們的規模能做到多大,整合資源的能力如何?在和本土民營重資產企業較量中,抗風險能力、話語權有多強?在當下的物流環境下,能有多大的舞臺?

為此《物流》雜志記者采訪了美國羅賓遜全球物流有限公司(C.H. Robinson Worldwide. INC),一個原在北美經營蔬果保鮮業務、“半路出家”的跨國公司,一個不擁有固定資產,只依靠組織協調外部資源進行運作的“輕資產型”第三方物流企業,一個致力于生態鏈建設、提供完善后勤服務的物流供貨商。

羅賓遜物流國際有限公司亞洲業務拓展總監郭培賢先生在接受《物流》雜志記者采訪時表示,以羅賓遜物流馳騁中國戰場多年經驗來看,輕資產型和重資產模式都有各自獨到的模式魅力,商業市場日益細分化,這兩種迥異的經營模式并非對立、排斥的,而是需要相互補充、扶持才能成為客戶制勝的法寶。

羅賓遜全球物流有限公司創建于1905年,總部位于美國的明尼蘇達州,是一家有逾100年歷史的典型輕資產物流供應商。作為北美最火的第三方后勤物流公司之一,羅賓遜物流提供全球多模式的運輸服務及后勤解決方案。

通過分布在北美、歐洲、亞洲、南美、中東和澳大利亞的235個辦公網點,為全球超過37000名客戶服務。羅賓遜全球物流是美國最大的第三方物流服務提供商之一,位列全球前十,2009年總收益達76億美元。

從2003年以來,羅賓遜全球物流就連續榮膺財富雜志全美五百強之一,并在美國納斯達克證券交易所成功上市。當前公司的員工持有絕大部分的公司股票。

以輕資本運營著稱

《商業周刊》在對世界行業50強公司的評選中這樣形容羅賓遜全球物流公司,“也許你并不知道羅賓遜全球物流公司,但在公路上你每天都可以看到它的勞動成果”。羅賓遜本身并不擁有卡車,它憑借由4.8萬個運輸商組建起來的全國運輸網高效地為客戶安排裝運工作,是貨車和卡車老板之間的“運輸協調員”。

“輕資產運營”(Asset-Light Developing Strategy)是麥肯錫管理顧問公司特別推崇的資本戰略,主張企業利用“杠桿原理”,充分利用外界資源,集中自身資源在產業鏈利潤最高部份發展,以最低的投入實現股東價值最大化的戰略管理,來提高企業的盈利能力。

而傳統的競爭理論認為,以低成本或差別化來獲取市場份額和數量增長才是競爭的根本,輕資產運營模式是以客戶和利潤為目標考慮競爭策略,最關心的是客戶的價值觀,產業鏈的高利潤階段和用杠桿利用他人資源,實現股東價值最大化。一般來說,許多輕資產的物流公司都把重資產業務外包或者轉讓給專業化公司做,自己則專們做高附加值的輕資產部分。這一觀點在郭培賢先生處得到了認同和印證。

“我們是完全輕資產的公司,沒有資產有一定的風險,客戶看不到競爭實力,需要很長一段時間才能完成對公司的評估。”郭培賢在接受《物流》雜志采訪表示,“輕資產公司的優勢在于‘高價值’和‘低成本’,通過整合物流運作,對客戶產生較大的彈性。因而我們能把北美的成功模式復制到中國,甚至世界其他地方。”

郭培賢告訴記者,羅賓遜全球物流進入中國的時間不長,但對中國市場戰略道路的規劃已經逐步明晰。從2002年起在香港建立亞洲區總部,2004年開始收購合作伙伴,在深圳、大連、天津、青島、寧波、廣州、上海、廈門都有分公司,并承辦海運、空運進出口貨物的國際運輸業務,包括干散貨集裝箱、零擔運輸、平板運輸、訂艙、倉儲、中轉、集裝箱拼裝、拆箱、報關及相關的短途運輸和供應鏈咨詢業務。

傳統的營運模式,企業要經歷從車輛購置、固定資產建設、市場開發等緩慢過程,同時還要投入大量資金,并面臨資金鏈不可控的挑戰,由此給重資產公司帶來一定的風險,而輕資產公司則可以把不可控的部分外包出去,利用合作伙伴關系大大縮短企業進入市場的過程,同時也減少了資本投入額,更注重品牌提升和市場拓展,把資金和精力專注于核心業務。

“為什么沒有一分錢投入倉儲設施、運力資源等資產,也能維持一百多年的輝煌?”《物流》雜志向郭培賢拋出了這個業內外人士都好奇已久的問題。輕資產型的第三方物流企業不以倉庫、機械、裝備等自有的資產作為向客戶提供服務的重要保證,那么輕資產物流公司發展的短板是什么?

“輕資產最顯著的優點是可以降低生產成本,提高資產回報率”,郭培賢介紹說,“羅賓遜沒在中國投資倉庫資產,我們把運輸、倉儲等投入較大的環節轉移給更具競爭優勢的專業化公司來做,因為從一開始我們就明確了羅賓遜的競爭優勢核心在于IT(信息系統)、People(人力資源)和Process(流程)。”

郭培賢認為中國市場的競爭優勢和全球其他區域的優勢是一致的,之所以一直沿用輕資產經營的模式,是因為輕資產和靈活周轉,提高反應速率,能讓我們更“輕盈”地為客戶的供應鏈管理提供解決方案。但這并不代表我們對重資產經營的模式有所質疑。他強調。我們的商業模式和文化理念是――鼓勵員工做出正確決定,實施分散化的風險管理,之所以堅持不懈不惜成本建設“人力、系統和技術”這三項要素,是因為這是我們所有資產的根基,也是我們能夠為全球客戶提供解決方案的源泉。

據了解,羅賓遜物流每年投資5000萬美元用于IT系統建設,2011年還將投資近1億用于memory gate的IT項目。

強大的技術投入為羅賓遜帶來不少競爭力,日前,全球領先的乳品和飲料包裝領導者美國唯綠公司(Evergreen Packaging)與羅賓遜物流的TMC(Transportation Management Center )部門達成了戰略合作,通過羅賓遜物流先進的TMSservices(技術治理服務),為其管理北美洲的物流業務。

“因為中國市場不可控因素太多,在中國干第四方物流沒有太多著力點”,郭培賢表示,“不止在美國,在全球市場,我們都重視IT、People、Process的建設,羅賓遜對中國市場研究了很多年,作為一家具有百年歷史的輕資產物流公司,征戰各個市場,靠的就是IT、People和Process建設,這三塊是推動我們的生命力和維護客戶關系的核心所在。”

企業成功的三大法寶

“IT、People、Progress”是在全球物流市場馳騁百年的美國羅賓遜物流公司可持續發展的三個核心理念,在采訪過程中,郭培賢表示企業制勝的首要法寶就是人才,“羅賓遜看重員工的價值,這是羅賓遜比同行更具滿意度、資產、能力、可靠度的源泉。”郭培賢說,“我們鼓勵每個員工做出合理的決定,在羅賓遜還沒上市之前,所有的員工都能擁有股票,現在公司上市了,還是員工占比最多。”

除了注重對人才的大力投入之外,羅賓遜還是綠色供應鏈的先驅和踐行者。在羅賓遜為顧客執行的全球貨物運輸咨詢方案中,羅賓遜會提出系列的企業供應鏈優化方案建議,包括運輸的線路規劃、效率管理、能耗監控,承諾在提高生產率的同時減少運輸過程中造成的污染。

有趣的是,羅賓遜物流還發揮了在北美經營蔬果保鮮業務起家的“本領”,還參加了糧食的可持續發展計劃,自農產品的原材料耕種階段起就開始了成本的追蹤和控制。

2010年初,倫敦德魯里海運咨詢機構刊登了“貨運物流公司財務壓力積分統計”,結果顯示,以重服務、輕資產的主要貨代公司的財務狀況普遍較為穩健,而重資產的海運公司和航空公司則明顯受壓更大。以積分計算,美國第三方物流公司羅賓遜全球物流排位最高。

這也是全球數以千計的公司選擇羅賓遜物流看重的要素之一,靈活多變、低成本、高質量及高效率的完成客戶的需求,是輕資產企業存在和發展的不二法門,在細分化的商業社會,這種運營方式看上去似乎更具有競爭力。

輕資產的物流企業,需要針對為客戶制定的解決方案,以不同的杠桿和工具撬動或整合各種資源,羅賓遜物流在全球有超過47000個合作伙伴,公司是如何評估每位合作者的價值并將其合作伙伴的價值傳輸給的客戶呢?

郭培賢介紹,在全球和羅賓遜物流共事的47000名運輸伙伴絕大部分是來自北美和歐洲,他們有著大量的卡車資產,我們首先會設立特定的部門,負責對現有運輸供應商的管理以及關于新型供應商鑒定、評估和增加的管理工作,這些都在分散的環境中進行。其次是熟諳運輸供應商的管理模式和經營優劣,這對我們來說非常重要的,為能更無縫、更便捷對接客戶的需求,我們使用了記分卡,對合作伙伴表現狀態一直跟進和記錄。合作促進雙方受益,運輸供應商通過資產調度,提升了周轉率,在相對獨立的基礎上借鑒我們的市場管理經驗來完善他們的市場情報。

“運輸外包的服務就充分體現了――技術是讓我們立于不敗之地的利器,我們企業的運輸系統擁有專利,能夠把零散的運輸供應商組合起來,統籌從點到面的運輸信息,不僅整合了原本分散的運力,讓員工更快做出決策,還讓供應鏈過程更高度透明化和信息化,就像向客戶打開了一道大門,對物流供應鏈過程中的成本能耗、進度決策等都了如指掌。”

“客戶可以通過多個渠道透視我們的價值所在。正如前文所言,我們全球市場所有的分公司對IT、People、Process這三塊的建設是不遺余力的,資產的多少并不是決定我們能力多大的重要因素,關鍵是我們能為客戶提供什么,有價值的系統解決方案才是富有遠見的決策,相信這也是物流信息化發展的大勢所趨。”

“孰輕”和“孰重”

據中國物流與采購聯合會的統計預測,中國社會物流將持續以每年20%的比例增長,2010年中國物流市場規模將達到11.2萬億元,“現代物流已成為企業第三方利潤的源泉”的理念已經逐步提升至企業戰略管理日程,未來的中國物流市場,輕資產和重資產公司將誰主風流?

金融危機過后,中國經濟面臨著結構性轉型,出口導向型經濟增長方式逐步過渡到擴內需和促增長的階段。郭培賢認為,企業方向也要跟著轉型,“我們用成熟的美國市場眼光來看中國市場,輕資產公司在本土化過程中也面臨著一些問題,如在發展中國家遇到不規范的市場競爭,以及外企在東道國遇到的規范、承諾等,挑戰很大,可供整合的資源不穩定。但我們始終把客戶最大的價值放在首位,我們需要首先對合作的公司的價值認真評估,再傳遞給客戶”。

篇6

時代的發展賦予了女性更多的機會和權力，女性要把自身魅力最大化的需求已經越來越明顯，并且逐漸成為消費剛需。借助互聯網開展業務的美業O2O敏銳地嗅到了這種巨大的商機，如雨后春筍般在國內市場涌現。

作為最早進入美業O2O的深度垂直互聯網企業，秀美甲在短短兩年時間里，精耕細作，以獨特的輕平臺、輕資產商業模式為蹺板，開展了一場讓所有互聯網創業者都目瞪口呆的跑馬圈地運動。從2014年正式上線至今，秀美甲從一個“人微言輕”的APP到現在擁有全國超過2000萬時尚女性用戶，超過20萬美甲商家，50萬名美甲師，18家分公司的行業巨頭，我們不禁要問：秀美甲憑什么獲得如此大的成功？

用秀美甲創始人兼CEO易文飛的話說：“作為一個一站式的美業消費場所，秀美甲的目標就是憑借自身獨特的規模化、標準化、集約化管理穩固商業模式，做美業O2O界的‘天貓’。”

這一目標恰恰是通過秀美甲的平臺合作模式，讓業內越來越多的美甲店鋪和美甲師進行在線營銷管理，提供預約到店、預約上門的美甲服務，店鋪的團購折讓服務，美圖教程業務等，實現了整個美甲業態的全覆蓋。另外，秀美甲開展的美甲培訓、美甲產品移動電商服務等都已經成為用戶最喜愛的特色服務業務，秀美甲超強的盈利能力已經讓它完成了美甲行業互聯網化的全產業鏈升級與閉環。

秀美甲不是國內最早的一家美業互聯網企業，但是在與女性和服務業息息相關的美業，成為傳統行業與互聯網行業爭相擠占的一片紅海中，它依然能以四個月擴張18家分公司的速度快速發展，這幾乎創造了一個行業奇跡。究其原因就在于秀美甲采用了一種完全不同于其他美業O2O企業發展模式的思路。

秀美甲的操作模式點中了美業發展的“四大要穴”。首先，作為一個既有PGC（網站生產內容）又有UGC（用戶生產內容）的綜合美甲平臺，秀美甲的主要職責是做具有輔助型的工具類產品，很多女性做美甲的最根本目的是展示給別人看，所以“秀”無疑直接戳中女性用戶痛點；第二，秀美甲的時尚資訊為用戶展現行業最新內容，這讓不少用戶自動加入到互動模式，進一步豐富了它們的內容；第三，秀美甲的社交功能讓它成為一個自發的社交平臺，成為很多用戶與技師相互交流的平臺，滿足他們的社交需求。第四，秀美甲以其從B端到C端都堅持的“輕資產”模式，得以讓其在今年飛速擴張。

如今，秀美甲不僅是一個平臺，提供的商家低成本入駐開店、協助店鋪經營、提供最新時尚美甲資訊、開展美甲師和美甲愛好者專業培訓等業務受到店鋪和用戶的極大肯定，其開發的社交功能更是話題迭出，用戶互動量劇增，獲得了用戶的廣泛專注，超強的附加體驗值讓用戶對秀美甲產生了牢不可破的黏性。這些平臺之外的附加功能是秀美甲與其他美業O2O平臺的最大差別。

篇7

1、一些單位的領導，對國有資產管理的重要性認識不足，從思想上、組織上，沒有行之有效的制度約束，存在著重購置輕管理的現象，給國有資產流失埋下了隱患。

2、有些單位對資產只設總賬。而沒有按規定建立明細賬，更談不上建立固定資產登記卡，甚至一些單位連資產總賬也沒有。購置時只記費用支出，不計資產賬，對資產也長期不做盤點，一旦進行盤點，多數單位存在賬實不符現象，且賬實不符的原因也無據可查，極易造成資產的流失。有些資產如手機、摩托、風扇等可流動性資產隨著使用人員的變更、調離而不知去向，也無人問津。

3、有的單位對國有資產管理概念模糊，不報經國有資產管理或財政部門批準就任意處置固定資產。由于脫離了財政部門的監管，導致本單位的固定資產家底不清或流失。

4、部分非獨立核算的行政事業單位用自有資金購置的固定資產，既未計人政府機關財務部門固定資產賬，也未在本單位設立固定資產管理登記卡，資產的報廢、調撥和變賣不按規定的程序辦理，有的甚至沒有任何責任人批準隨意處置，處于隨意松散的管理失控狀態。

篇8

2012年12月10日，新加坡代工廠商偉創力宣布，將收購摩托羅拉移動天津工廠并接管其巴西工廠的運營。第二天，摩托羅拉移動高級副總裁兼大中華區總裁孟樸證實了這一消息，位于中國天津和巴西雅瓜里烏納的手機制造工廠將分別以出售和租賃的方式交給偉創力。

根據雙方達成的協議，未來摩托羅拉天津和巴西兩家工廠的管理、運營事務將完全由偉創力負責，協議中還包括了針對Android和其他移動設備的制造與服務事宜。據悉，此次交易預計于2013年上半年完成，具體金額兩家公司均未透露。

與富士康相似，新加坡偉創力也是全球著名的電子專業制造服務供應商、世界500強企業之一，旗下業務包括手機電路板設計、通信工程、汽車配件制造和物流等。目前，手機等手持式設備制造業務是該公司最大的營收來源。

將手機制造工廠轉讓給偉創力，意味著摩托羅拉移動將不再擁有自己的手機生產線，從而全面轉向代工生產模式。對此，摩托羅拉移動方面表示，這只是其全球戰略調整的一部分。隨著“精品戰略”的實施，摩托羅拉將集中資源致力于產品研發和銷售運營，每年僅推出數款優質產品，以提高單機銷量的方式來增加營收，因此無需再自設工廠，“代工模式會更加靈活。”摩托羅拉相關人士表示。

頻頻“瘦身”

在整個2012年，摩托羅拉的各項政策似乎都圍繞著一個主旋律：瘦身。

2012年5月22日，谷歌正式完成對摩托羅拉移動的收購，隨即任命其前美洲區總裁丹尼斯·伍德賽德（Dennis　Woodside）接替桑杰·賈（Sanjay　Jha）為新一任CEO。上任伊始，伍德賽德便公開承諾摩托羅拉將集中致力于“更少的、更大的押注”。這為之后頻繁的戰略收縮埋下了伏筆。

果然，兩個多月后的8月13日，摩托羅拉移動宣布在全球范圍內裁員4000人，約為其職員總數的20%，同時關閉全球94個分支部門中的三分之一。值得注意的是，向來少受全球裁員風暴波及的中國成為重災區，而裁員過程中，由于對補償協議以及整體關閉南京研發中心等舉措的不滿，摩托羅拉南京研發中心被裁員工自發組織的抗議行動更是引人關注。

而如今，在出售了手機制造工廠之后，谷歌已將摩托羅拉移動原有的大多數業務剝離，僅保留了手機設計業務以及大量的通信技術專利。然而，戰略調整仍在繼續，摩托羅拉移動已計劃在2013年撤出韓國市場，屆時在韓國的移動設備出售和市場相關工作將全部停止；此外，摩托羅拉移動還關閉了歐洲、非洲、中東等多個國家和地區的專門網站，亞太地區也僅剩澳大利亞、中國大陸、日本和韓國等4個官網，其應用商城“智件園”也已于2012年12月底關閉。

在被谷歌正式掌管的短短7個月內，頻繁的“瘦身”讓摩托羅拉移動備受爭議。關閉南京研發中心時引發的抗議風潮余波猶在，因此，在出售天津工廠時摩托羅拉移動就作了更充分的考慮，“天津工廠沒有裁員，雙方將保證員工平穩過渡，工資福利不會改變。交易結束后，全體員工除得到來自摩托羅拉的相應法定補償金外，還會直接取得偉創力的工作機會。”孟樸說道。

其實從運營角度看，谷歌精簡摩托羅拉手機相關業務并不奇怪。2012年第三季度，谷歌總營收為141億美元，凈利潤卻同比下滑了20%，這其中摩托羅拉移動5.27億美元的虧損顯然拖累了谷歌的凈利潤增長，因此有必要做出調整以減少虧損。

摩托羅拉持續的“瘦身”也讓一些業內人士感到擔憂，認為谷歌的做法似乎有變賣資產的嫌疑。國內互聯網資深分析師洪波指出，摩托羅拉移動在谷歌體系內的位置非常尷尬，它的存在令谷歌的其他合作伙伴存有戒心，長此以往，難保未來谷歌不會將手中僅存的摩托羅拉品牌也打包出售。

“谷歌化”的尷尬

早在谷歌宣布收購摩托羅拉移動時，業內人士就普遍認為谷歌此舉只是為了獲得其多達1.7萬項的通信技術專利，以應對與蘋果公司曠日持久的專利大戰。盡管摩托羅拉手機的設計工藝水平高超，但對谷歌來說意義不大，甚至被一些IT評論家認為是收購專利時摩托羅拉硬塞進來的“隨嫁品”。

事實證明，被收購后的摩托羅拉移動并未得到谷歌的特別對待，谷歌自主品牌nexus智能手機依然交由三星、LG代工。相反，谷歌卻一再以互聯網企業“輕資產”的思維模式來改造摩托羅拉傳統的制造業方式，給這家老牌手機企業深深地打上了自己的烙印。

而在出售手機制造工廠，全面轉向代工模式之后，摩托羅拉移動“谷歌化”的趨勢已愈發明顯。洪波表示，制造業處在手機產業鏈的底端，但規模化的手機生產仍有不錯的利潤，只是這并非谷歌所擅長。在谷歌看來，生產制造并不重要，重要的是通過整合硬件設備和互聯網服務平臺來樹立品牌，形成如蘋果一樣的產業鏈把握能力。因此，谷歌需要將摩托羅拉改造成符合其戰略模式的硬件廠商，以便在必要時能夠像蘋果那樣構建起一個以Android平臺為核心的完整產業鏈。而易主谷歌后的摩托羅拉移動只推出了搭載英特爾單核處理器的MT788以及千元智能機XT788兩款機型，可見伍德賽德所說的精品戰略已在實施。

但問題是，谷歌Android系統合作廠商眾多，其中還包括剛剛成為全球第一大手機廠商的三星，為了安撫其他合作伙伴，谷歌一再宣稱不會厚此薄彼。所以，盡管名義上是谷歌的“嫡系”，在競爭中摩托羅拉移動卻不會具有額外的優勢。

有分析就此指出，從某種意義上說，對谷歌而言，摩托羅拉這個品牌并不重要。這或許就是摩托羅拉移動寄人籬下的尷尬之處。

也正因此，隨著谷歌不斷將摩托羅拉移動的次要業務出售，一些業內人士認為，未來很可能谷歌手中僅剩的摩托羅拉手機業務也難逃被出售的命運。不過，一位摩托羅拉中國相關人士表示，谷歌沒有出售摩托羅拉品牌的計劃，摩托羅拉移動仍將執行精品戰略，推出自己品牌的手機。

事實上，對摩托羅拉移動而言，目前最重要的是扭轉虧損，實現復興。“摩托羅拉需要重新證明它的價值，除了那些已經進入谷歌武器庫的專利。”洪波表示。知名IT評論人謝文也認為，摩托羅拉的價值體現在其設計、工藝水平和市場銷售能力。謝文指出，基于目前來說，出售制造工廠是合理的，而摩托羅拉移動要擺脫如今的尷尬，只有盡快適應谷歌的理念，推出有競爭力的產品。

篇9

一、高校固定資產的涵義

一般的公立高校都屬于國有事業單位，而理解固定資產的涵義，確定固定資產的范圍是固定資產管理的前提。高校的固定資產就是高校擁有或使用的，且可以用貨幣進行計量的經濟資源。價值體現為1000元以上，在使用期限一年以上，且有實物形態。根據固定資產的性質來劃分，分別是房屋及建筑物、通用設備、專用設備、圖書及檔案、文物和陳列品、家具、用具及動植物，在實際工作如何確認固定資產還需要職業判斷，比如圖書館圖書的批量購置，其使用價值超過一年，且大量購置可以打折，這樣就存在碼洋和實洋，支付該款項時需要以實洋支付，固定資產入賬以碼洋入賬。

二、資產清查對高校固定資產管理的意義

2016年財政部組織的資產清查，作為資產管理中最重要的一個基礎環節，資產清查也是對高校固定資產管理進行監督，是加強高校資產管理的重要手段。資產清查不僅可以摸清高校資產的存量，真實反映各類目的固定資產使用情況，還能通過資產清查找出資產在配置、使用、處置環節存在的不足，并加以改正，提高固定資產管理水平，最后，通過資產清查可以降低單獨進行固定資產管理檢查的費用，降低成本，提高學校科學管理水平[1]。

三、高校固定資產管理工作存在的問題

（一）對固定資產重要性的認識不足，管理意識不強

目前，許多高校對固定資產的認識停留在十分粗淺的層次，大多數管理者都是把精力放在教學管理上，管理意識不足，主要表現在重教學而輕管理，重資金輕資產，重采購輕管理，重使用輕維護；其次在固定資產的管理人員上，通常高校的高層領導都不會是固定資產管理者，這就導致在組織協調、監管控制的活動上受到限制，沒有領導的重視，在對固定資產管理時很容易與其他部門產生相互推諉，互相扯皮，職責不清的情況。

（二）管理不規范，賬實不符

高校固定資產的管理不規范。首先體現在新舊資產的處理上，買了新設備，對舊設備隨意處置，導致資產管理混亂，而資產的定期清查盤點落實不到位；其次，資產使用和管理部門沒有建立動態化臺賬，對應該報廢的資產不及時辦理報廢手續；再次存在長期掛賬資產，比如：捐贈資產沒有原始憑據而不辦理驗收手續交給財務入賬，存在賬外資產，從而增加了財務風險。

（三）資產管理人員的隊伍建設方面不健全，管理方式落后

第一，管理人員的素質高低將影響高校資產管理人員水平，人手少，工作量大，資產管理人員心有余而力不足；第二，管理制度上沒有設置各部門專職的管理人員，沒有考慮到各部門資產管理員的隊伍建設，導致資產記錄混亂，管理上也沒有延續性和穩定性，一旦出現內部轉移、調撥、損壞、丟失等情況，很難找到原因，追究相關責任人；第三，固定資產管理只是做簡單的錄入缺乏動態管理，不會利用網絡和互聯網技術提高管理方式水平。

（四）固定資產管理銜接不到位

固定資產的管理銜接不到位也會造成管理混亂，例如：一些高校在搬校前沒有重視固定資產的管理，就會造成與交接單位固定資產交接的手續問題；其次，對于資產的重新估值工作沒有充分考慮會計制度的要求，只是憑自己主觀意見，而不是邀請第三方會計師事務所實行資產評估工作，管理存在隨意性，不利于實際價值的體現，最后，在固定資產管理系統的更迭上，雖然開始引入固定資產管理系統，但由于剛進行使用，各項功能還在試用中，工作只是停留在表面。

四、加強高校固定資產管理的對策

（一）強化資產管理意識

高校應設置統一的資產管理機構，在思想上提高對固定資產管理的重視， 充分抓住資產清查的契機[2]，加大資產管理重要性的認識和宣傳，創建統一的管理氛圍，按照‘統一領導，歸口管理、分級負責、責任到人’的原則，實行系、處級部門、科室、保管人員分級使用與管理、各職能部門分工監督的模式；高校除了對教學儀器設備重視外，也需要在思想上提高對家具類圖書類別上的的認識，了解固定資產在學校各方面工作中的重要作用，同時成立國有資產管理小組，對高校的固定資產管理工作進行領導與協商，并研究處理高校固定資產管理工作中相?P重大問題。

（二）建立切實可行的資產管理制度

高校應建立完善的資產管理制度，對資產管理的各個階段、流程規范化管理，保證資產的合理利用配置，減少資產流失的現象，對大型教學儀器和設備的購買應堅持謹慎性原則，充分考慮實際情況，做好統籌安排，分清輕重緩急。首先，通過專家組的評估來論證購置的可行性，實行集體決策審批或聯簽制度；其次，還要建立資產使用效益的評價體系、獎懲體系，把資產管理作為考核的一部分，進行責任落實；最后，特別是資產管理部門、財務部門應該加強管理隊伍建設，建設一只高素質的管理隊伍，在資產清查盤點的具體工作中，發現問題時及時整改，建立并不斷完善部門之間的定期或不定期的對賬制度，保證賬賬相符、賬物相符。

篇10

根據《行政單位國有資產管理暫行辦法》 （財政部令第35 號）、《事業單位國有資產管理暫行辦法》 （財政部令第 36號）和《行政事業單位國有資產報告制度》等有關規定，現對我單位本年度資產占有、使用、變動以及管理情況等分析報告如下：

一、單位基本情況

XX縣商務局為縣政府工作部門， 行政單位。

商務局部門獨立編制機構三個，分別為 XX縣商務局（行政） 、XX商務局綜合執法大隊（全額事業） 、XX 縣流通行業管理辦公室（自收自支）；

其中 XX商務局共設 5 個內設機構， 分別為辦公室、商貿服務管理科、對外經濟貿易科、電子商務和信息化科、市場體系建設科、投資服務科、市場只秩序科、糧食流通管理科。獨立核算機構一個。商務局行政編制人數 人，其中包括機關工勤 人，實有人數 人，其中包括機關工勤 人；

全額事業費編制人數為 人，實有人數為 人；

自收自支編制人數為 人，實有人數為 人。商務局執行行政單位會計制度，財務隸屬關系為一級單位，預算編碼為 。我單位嚴格執行財政預算，大力壓縮一般性支出，加強非稅收入管理，切實加強資金監督管理。

二、資產情況分析

（一）結合預算收支、債務以及資產盤點情況分析資產總量、分布、構成、變動情況。

截止到 2017 年 12 月 31 日，我單位固定資產總額為   元，

1、房屋及構筑物，賬面價值 元。其中包括商務局行政辦公樓及其附屬，建筑面積 平方米，賬面價值元；

水井，賬面價值    元，供暖設備簡易房，賬面價值    元。

2、通用設備，賬面價值 元，其中包括汽車輛，賬面價值    元。

3、專用設備，變壓器，賬面價值   元。

4、家具、用具，賬面價值為   元。

5、無形資產土地，賬面價值 元。

與 2015 年資產總額比較， 2016 年新增資產價值  元，為購買冰箱及佳能照相攝像一體機辦公用品。

（二）分析本單位主要資產的配置、使用、處置等情況。

1、資產配置。

嚴格執行法律、法規和有關規章制度，配置資產與單位濾芯職能相適應，科學合理配置，優化資產結構，勤儉節約，從嚴控制，資產配置與財力和預算管理相結合。

2、資產使用。

建立健全國有資產使用管理制度，規范國有資產使用行為，充分發揮國有資產的使用效益，防治國有資產流失。出租出借國有資產，所形成的收入繳入國庫，“收支兩條線”管理。

3、資產處置。

國有資產處置履行審批手續，未經審批不得處置。國有資產處置遵循公開、公平、公正原則。國有資產處置收入屬國家所有，收入上繳國庫，實行“收支兩條線”管理。

（三）分析本單位利用國有資產對外投資、 出租出借或處置國有資產取得的收益情況。現階段我單位不存在國有資產對外投資、出租出借及處置國有資產取得收益的情況。國有資產對外投資、出租出借或處置國有資產取得的收益收益應繳入國庫，實行“收支兩條線”管理，支出按照履行職能由財政部門統籌安排。

（四）分析本單位利用資產履行職能的情況。截止到 2017 年 12 月 31 日，我單位固定資產總額為元。其中包括

1、土地、房屋及構筑物、變壓器賬面價值總額為 ；

根據 XX 縣委縣政府機構改革有關規定和要求，XXXX年 10 月設置 XX縣商務局。原辦公場所在縣政府，隨著單位逐步發展，人員配置增加，辦公區域整體區域緊張，為更好地發揮各項職能， 配合政府做好各項工作， 為了適應形勢下辦公需要， 保證機關工作正常開展， 建造辦公樓及其附屬。

2、通用設備賬面價值 元，這些辦公用具的購買主要是為了日常工作各類文檔編輯、 表格處理、 記錄日常執法現場、做好各項會議照片資料留存做好宣傳工作。

3、家具、用具賬面價值 元。購買各類辦公家具主要是為了各類文件、票據、資料的存放， 給單位職工創造良好辦公環境和條件，確保相關辦公的順利進行。

三、資產管理工作的成效及經驗

（一）資產管理體制和制度建設方面。規范和加強我單位國有資產管理，維護國有資產的安全和完整，合理配置國有資產，提高資產使用效益，推進資產管理與預算管理、財務管理相結合。嚴格落實執行《行政單位國有資產管理暫行辦法》 （財政部令 35 號）、規定，建立健全本單位的國有資產管理制度，明確崗位責任，落實資產管理責任，建立完善資產驗收、領用、使用、保管和維護等內部管理流程。

（二）運行機制和管理方式方面。

1、及時進行賬務處理。

一是對各單位對新購置的固定資產，嚴格按照《XX縣行政事業單位國有資產配置實施細則》要求，在辦理采購資金支付前，先辦理相關的資產配置報批手續。二是對已經批準報廢的固定資產及時進行賬面處理。三是對于接受捐贈的固定資產，按規定作為本單位固定資產及時登記入賬。四是及時與財務人員對賬，確保資產賬與財務賬相符，防止資產管理和財務管理脫節。

2、日常管理 。按照財政部行政單位國有資產管理暫行辦法》（財政部令 35 號）和《 XX縣行政事業單位國有資產配置實施細則》（定政財【 2016】11 號）規定，對實物資產定期進行清查盤點，做到賬賬、賬卡、賬實相符。對符合報廢條件的資產及時進行處置，并對資產丟失、毀損等情況實行責任追究制度，確保國有資產安全完整。3、按規定程序審批使用資產。

一是出租、出借房屋，嚴格按照國有資產管理的有關規定，履行報批手續。未經財政部門審批，不得對外出租、出借固定資產。二是各單位國有資產收益應按照國有資產管理的有關辦法，實行“收支兩條線”管理，所形成收入應繳入國庫，納入一般預算管理。三是對資產處置事項，按照國有資產管理有關規定的權限和程序，嚴格履行報批手續。未經批準，不得隨意處置國有資產。

（三）信息化建設方面。

1. 按照編制管理部門的“三定”方案，對資產管理信息系統“輔助功能”模塊中相關信息逐項填寫，確保基礎信息真實、準確、完整。

2、資產管理人員及時通過資產管理信息系統的“配置管理”、“使用管理”、“處置管理”模塊進行錄入操作，確保單位資產存量數據的準確性。

3、出租、出借固定資產應先通過資產管理信息系統 “使用管理”模塊的“資產出租” ，真實完整填寫資產使用申請，按照資產使用審批流程進行備案登記。

四、資產管理工作存在的問題及原因分析

（一）管理體制方面存在的問題及原因。國有資產產權管理意識淡薄，在賬房屋雖然已作固定資產入賬處理，但未及時辦理產權手續，權屬不清晰。接下來我單位將對未確權的房屋等資產進行全面梳理，認真查找相關資料，盡快辦理房屋產權證。

（二）運行機制方面存在的問題及原因， 特別是資產管理與預算管理相結合方面存在的問題及原因。在資產運行機制方面，我單位嚴格按照國有資產管理和有關財務管理、會計管理相關制度規定，遵循資產管理與預算管理相結合的原則對資產進行管理，但目前資產管理內部控制體系還不夠完善，資產管理和預算管理還不能緊密的結合，導致資產管理和財務管理有脫節的現象。

（三）管理方式和工作流程方面的問題及原因。對到達報廢期限無法使用的資產不及時進行清理、處置，占用了單位存量資產指標，影響了單位的資產購置。

五、加強資產管理工作的建議

一、進一步提高對加強單位國有資產管理工作重要性的認識。行政事業單位國有資產是國有資產的重要組成部分，是行政事業單位履行職能、發揮作用的物質基礎，是國家政權建設的物質保證。加強行政事業單位國有資產管理，對于健全國有資產管理制度，完善公共財政體制，優化政府資源配置，提高資產使用效率，降低行政事業運行成本，理順收入分配關系，加強黨風廉政建設，促進社會事業發展具有重要的現實意義。

二、明確單位國有資產管理的目標和原則

1、堅持資產管理與預算管理相結合。預算管理是從源頭上控制資產形成、優化資源配置、提高資產使用績效的有效手段；

資產管理是預算管理的一項基礎性工作，有效開展資產管理工作，及時提供準確、完整的資產統計報告和相關數據資料，有利于深化部門預算改革，科學編制預算。堅持資產管理與預算管理相結合，通過完善資產配置標準，嚴格資產配置程序，進一步深化部門預算改革，促進資產的公平配置和有效使用，實現預算管理精細化、科學化。

2、堅持資產管理與財務管理相結合。資產管理是財務管理的重要內容，行政事業財務規則對資產管理有著明確的規定。堅持資產管理與財務管理相結合，有利于強化財務管理，提高財務管理水平；

也有利于明晰各類資產賬目，嚴格各項資產的財務核算，如實反映資產存量和結構狀況，加強資產的監督管理，使之合理配置和有效使用。

3、堅持實物管理與價值管理相結合。實物管理與價值管理是資產管理工作的兩個方面，實物管理是從資產的購置、使用、處置等環節對資產實施管理和維護；

價值管理是以貨幣形式反映單位占有、使用資源的規模、數量。堅持實物管理與價值管理相結合，做到賬實相符，有利于確保國有資產的安全、完整，發揮國有資產使用的最大效益。

三、有效規范單位國有資產的日常管理

國有資產管理涉及配置、使用和處置等環節，關鍵要把住幾個關口：一要嚴把資產入口關。要堅持資產管理與預算管理、財務管理、價值管理相結合，資產配置要與單位履行職能相匹配，通過加強資產的存量管理和增量配置管理，實現資產優化配置，逐步解決部門之間資產占有不均等問題。對有規定配置標準的資產，結合單位的存量資產狀況，統一按標準配置；

對沒有規定配置標準的，要厲行節約，從嚴控制，并通過盤活存量資產、加強存量資產調控等辦法加以解決，原則上不重新購置。二要嚴把資產使用關。以保障國有資產安全完整，提高資產使用效率為重點，落實資產管理責任制，明確資產購置、驗收、保管、使用、維護等內部流程和崗位職責， 定期清查資產， 做到賬實相符、 賬賬相符、賬卡相符，切實改變“重購置、輕管理”的現狀。對經批準用于出租、出借、對外投資、擔保的資產要建立監督管理制度，實行專項管理，防止國有資產流失。三要嚴把資產出口關。資產處置要按規定報經同級財政部門批準，未經報批不得自行處置。

經批準處置的國有資產， 要按照“公開、 公平、公正”的原則，通過拍賣、招投標等市場競價方式處置，提高資產處置的透明度，實現國有資產處置的“陽光操作” 。規范收益管理。國有資產收益是財政預算收入的重要組成部分，加強國有資產收益管理是資產管理的重要工作。各級財政部門要加強對國有資產收益的監督管理，行政事業單位處置國有資產取得的收益、行政單位出租、出借國有資產取得的收入，要按照政府非稅收入的管理規定實行收支兩條線管理；

對事業單位出租、出借、擔保所取得的國有資產有償使用收入和對外投資收益，要納入單位部門預算統一管理。