導語：如何才能寫好一篇全面預算論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1 企業全面預算管理的必要性

1.1 企業戰略管理實施的基礎條件之一

企業實施的生產管理、技術管理、財務管理和計劃管理均是企業各個部門的管理，是子系統的管理。這些單獨的管理難以有效地聚合力量，整合資源。企業全面預算管理以協調供應鏈、價值鏈與作業鏈間的諸多關系為基礎，從戰略角度明確方向，有利于企業貫徹執行戰略方正，實現預定的經營目標。

1.2 必要的監督與考核平臺

企業全面預算管理提供了合理的平臺，使得企業的出資人能夠對企業進行有效合理的監督，從而使得出資人和企業各自履行應有的職責，有利于出資人和企業對相關經營者的業績進行考核與獎懲。

1.3 促進企業加強基礎管理

企業全面預算管理能夠及時有效地發覺管理與執行中的相關漏動，進而對現金安排、消耗標準制定等一系列基礎性的工作進行改進。

1.4 協調分權管理和集權控制

企業全面預算管理能夠有效的協調企業分權管理和集權控制，能夠在企業的日常經營管理中建立預警機制。這有利于明確企業的資金、利潤、業務量以及成本費用等責任，有利于企業挖掘資源潛力，有利于協同效益、精細生產與流程再造等目標的實現。

2 企業全面預算管理中的問題

2.1 預算的明確指導缺乏

目前，企業的預算管理缺乏戰略性指導，存在著重視短期利益而忽視長遠，目標的問題，導致企業的短期預算指標和企業的長期發展戰略相沖突，預算的各期編制沒有良好的銜接性，月份、季度也年度預算對實現企業的長遠目標貢獻不大，預算管理的預期效果難以實現。

2.2 市場應變能力弱

目前，企業全面預算管理往往不注重市場調研預測的價值，導致企業的預算指標和外部環境相沖突，預算體系不被市場接受，又因為預算指標的彈性不足，導致全面預算管理的市場應變能力較弱，難以在多變的市場中推行。

2.3 預算和實踐不符

部分企業的全面預算管理多根據以為活動或歷史指標進行確定，沒能夠有效地對未來的管理經營活動進行評估，導致預算指標的客觀性缺失，無法作為評價考核員工的標準。

2.4 缺乏整合

企業全面預算管理存在著沒能夠將生產預算、銷售預算、成本費用以及現金收支預算進行有效整合的問題。組織經營的相關階段沒有能夠聯結成一個有機整體，有些企業只重視現金支持或成本費用的預算控制;有些企業中重視銷售預算，缺乏成本預算意識。

2.5 缺乏考核激勵機制

在通過預算標準對責任人或責任單位進行考核時，考核方往往會帶有個人感情，帶著有色眼睛進行考核，被考核方強調客觀原因而忽視主觀原因。預算考核沒有形成有效的考核獎懲機制，缺乏相關措施，導致評價考核的形式化。

3 全面預算管理的推行措施3.1 采用合理的預算編制方法

企業全面預算編制應當采用自下而上、自上而下、上下結合的系統編制方法。企業管理者確定企業的總體目標與各個部門的分目標;各個部門在以一級管理一級原則來制定預算方案，并呈報給各個車間;各個車間以本部門的預算方案為依據制定車間預算方案，并城堡給預算委員會;預算委員會對各個部門的預算方案進行審查，再與各個部門溝通，進行綜合，進而凝定總體的企業預算方案;最后將預算方案反饋給各個部門進行意見征求。再經過自上而下、自下而上和上下綜合的反復調整以最終形成預算，再有企業決策層審批，形成企業全面預算管理方案，由各個部門執行。

3.2 明確預算管理內容

企業全面預算管理應當將成本費用與營業收入作為重點。成本費用預算是企業全面預算管理的重點，在營業收入固定的情況下，嚴格控制成本費用是提高企業經濟效益的關鍵因素之一。控制期間費用與制造成本也是企業全面預算管理的重要方面，能夠將企業的管理水平進行很好地反饋。企業全面預算管理的中樞環節是營業收入預算，其在市場調研預測和預算期經營活動的計劃中起著承上啟下的作用。營業收入是否能夠合理的預算直接影響這全面預算的可行性與合理性。企業在全面預算管理中的一切經營管理活動協調運行的保障是現金流量預算，其對全面預算管理起著至關重要的作用。企業全面預算管理應當重視資本性支出預算管理，應當以量力而行，量入為出為原則。

3.3 建立預算管理責任制

企業應當建立各個部門主要責任人的責任制。企業進行全面預算管理是增強競爭力、加強經營管理與提高經濟效益的有效途徑，也是一項長期的艱巨任務。所以，企業應當將全面預算管理當作企業內部加強基礎管理的首要工作，應當建立相關的預算管理機構，明確預算管理的責任人，進而加強部門管理，明確各方責任，對具體的預算工作措施進行落實。

3.4 預算管理中的四個相結合

企業在全面預算管理的實施中應當注重四個相結合：第一，預算管理與現金收支管理相結合。企業預算控制的基礎是成本控制，核心是現金流量控制。對現金流量進行嚴格控制以保證及時地回籠收入項目的資金和合理地支出相關費用;現金收支的兩條線管理要嚴格控制，發揮內部財務結算的相關功能，注重集中資金的運用權利，使得資金形成合力，財務風險降低，進而滿足企業投資、建設與生產等資金利用的需求，充分提高資金的利用率。第二，預算管理與目標成本管理相結合。利潤作為企業的中心目標是預算管理的重心，只有對目標成本管理進行深化，才能夠根據實際情況提高企業經濟效益。企業全面預算管理應當制定扭虧增效、降低成本的目標規劃與相關措施，依靠全體員工與科技引進降低成本，嚴格控制成本費用，保證完成企業的利潤目標。第三，預算的控制與管理制度相結合。企業的一切經營管理活動都以企業目標為中心而展開，在全面預算的實施過程中應當強化企業內部管理，貫徹經營策略。企業的管理應當以企業的預算為前提進行，注重發揮預算控制的約束力。經過確定后的企業預算具有一定的法律效力，對企業的經營管理活動進行約束。企業各個部門應當嚴格執行預算方案，一切活動都應當圍繞著預算。各個執行機構應當以預算的要求為指針，按照預算的相關原則編制月、季滾動預算，建立資金調度會、預算執行分析會等相關的例會制度。企業根據預算方案重點進行成本管理與資金管理，并進行跟蹤與嚴格控制，及時地監督與反應全面預算的執行情況。在必要時，可以使用一定的約束手段，將企業的經營管理各項活動都納入到嚴格執行預算的軌道中來，從而形成全方位、全員預算管理的局面。第四，預算和企業員工利益結合。企業全面預算管理是全體員工參與、全程跟蹤、全面覆蓋的系統工程，要保證全面預算的各個指標能夠全面完成就必須有相關的考核制度，各個責任人或責任部門考核預算執行結果和實施績效。企業可以采用年度清算、季度兌現和月度考核的辦法，嚴格執行考核的獎懲措施。企業應當把預算的執行和企業員工經濟利益相結合，做到獎懲分明，促進企業員工和企業之間形成權利義務相統一的共同體，從而最大程度地調動企業員工的積極性。

3.5 充分考慮財務指標與非財務指標

部分企業在進行預算的考核時，只把相關的財務指標納入到考核體系當中，而不把非財務指標納入到考核體系當中，僅僅把非財務指標當作否決指標。然而，財務指標并不能夠全面地反應出預算的情況，應當將相關的非財務指標加以一定的權數納入到考核體系當中，進而提高考核體系的合理性。

3.6 嚴格執行考核結果

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全面預算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業生產經營活動的方方面面，將產供銷、人財物全部納入預算范圍，每個環節疏而不漏。具體細化到銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預算；產品產量、生產成本、銷售費用、財務費用預算；材料、物資、設備采購預算；工資及獎金支出預算等。預算編制過程中，每一收支項目的數字指標得依據充分確實的材料，并總結出規律，進行嚴密的計算，不能隨意編造。確定后，層層分解到各分廠、車間、部門、處室，各部門再落實到每個人，從而使每個人都緊緊圍繞預算目標各負其責，各司其職。年度，月度全面預算下達后，就成為企業生產經營經濟運行所遵循的基本準則，在執行過程中要做到：①有效控制。權限由總經理掌握，控制月度各預算項目實際發生值與預算控制計劃值差額比例在5%之內；年度各預算項目實際發生值與預算控制比例差額比例在4～5%之內，如遇特殊突發事件超出年度預算、月度預算差額控制比例的開支項目，則由開支部門提出書面申請，按程序逐級申報并經原批準機構審議通過后實施。②信息及時反饋。建立信息反饋系統，對各公司、部門執行預算的情況進行跟蹤監控，不斷調整執行偏差，確保預算目標的實現。

全面預算實現了財務部門對整個生產經營活動的動態監控，加強了財務部門與其他部門之間的聯系，尤其是財務部門與購銷業務部門的溝通。全面預算控制制度的正常運行必須建立在規范的分析和考核的基礎上，財務部門根據某個時期企業靜態的會計資料的反映和各部門會計派駐員掌握的動態經濟信息，全面、系統分析各部門預算項目的完成情況和存在的問題，并提出糾偏的建議和措施，報經總經理批準后協同職能部門按程序對各部門的預算執行情況進行全面考核，經被考核部門、責任人確認后獎懲兌現。

考評不僅為實現對于生產經營活動的過程控制提供了手段，而且其關于差異的分析和評價是期末綜合考評的基礎和依據，兩者的有機結合才能使預算作用得以充分發揮。預算控制只有過程與結果并重才能真正發揮其系統控制的作用，而動態考評作為過程控制的重要手段，與期末的綜合考評相得益彰，使預算管理的作用得以充分發揮，其意義和作用應引起企業的高度重視。

二、企業預算管理體系的基本內涵和內容

預算是行為計劃的量化，這種量化有助于管理者協調、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算等，預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，是會計將企業內部的管理靈活運用于預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。隨著規模的迅速擴張，如何保持原有高效的集中管理與監控，將戰略目標的執行力和績效考核作為內部管理變革的重心。而突出的動作就是在推行集中財務管理和全面預算管理，預算編制是預算得以實施的前提條件。在這個過程中，預算管理人員將會面臨各種各樣的問題，對信息系統的要求也各有不同：全面預算管理涉及到企業全面的業務，從銷售、生產、采購、財務等涉及到企業的方方面面。并隨著企業的管理水平不斷精細化。因此，信息系統建立的預算模型要能夠適應不斷變化的管理需求，系統的能夠隨著企業的管理水平不斷精細化。其次、全面預算要求各業務單元的參與，各單元按照分工的不同，各自處理相應的數據。全面預算最終要體現為財務預算，預算編制過程中有大量的財務規則和財務計算。因此，要求系統能夠提供財務智能工具，減少公式、規則的定義工作量，提高編制效率。為了達到此項目的，企業可以依靠電腦聯網的先進的軟件系統，通過專門的財務預算執行分析，定期地提供各類分析報告，內容包括公司所有的經營信息。例如，每天的報告有產品銷售分析、資金狀況報告，每月的報告有利潤分析、費用分析、存貨分析、應收賬款分析等等；及時、準確、詳盡的分析報告為公司高層人員管理、決策提供必要的信息。

三、對于如何能更有效的實施戰略全面預算管理，提出如下幾點建議

我國的大部分企業雖然已經實施了全面預算管理，但是對于與戰略理論相結合的戰略全面預算管理卻仍處于摸索階段。所以首先必須提高企業領導和決策層自身的素質及其對企業戰略管理及全面預算管理的認識水平。建立健全企業預算管理的組織體系，要使戰略性全面預算管理有效運行，企業除了建立完善的內部控制制度外，還必須建立一套切實可行的預算管理制度體系。要設立專門的預算管理組織機構作為預算管理的執行主體，以目標利潤為導向的企業預算管理的組織體系，正確分析自身所處環境的基礎上，制定出企業發展戰略，確定戰略全面預算管理的目標，企業在實施戰略性預算管理之前，應對自身所處的內外部環境、企業競爭地位進行充分分析研究，明確企業目前所處的位置，然后據此提出企業不同時期發展目標，準確制定企業發展戰略，解決“企業向何處去”的問題。戰略全面預算管理是對未來的一種管理，是實現全面預算管理目標和企業戰略目標的整體行動規則。全面預算管理目標實際上是以企業戰略為基礎的預算管理目標，沒有戰略意識的全面預算就會發生企業的短期行為，就會失去正確的目標和方向，不可能增強企業的市場競爭優勢。所以，戰略性全面預算管理必須是圍繞企業戰略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。企業的戰略導向、將直接決定預算模式的選擇，決定預算重點及其需要從哪方面進行重點保障，決定預算目標如何具體確定。建立有效的預算監控和預算調整程序，當公司的各項預算均編制完畢并獲得了預算管理委員會的批準之后，各項預算就開始進入執行階段了。為了了解預算的實際執行情況，企業必須設置專門的預算監控部門對預算進行有效的監督，以降低風險，提高效率。對預算執行結果要有及時的信息反饋和預算調整，反饋是調整的基礎，調整的實質是使預算更接近于實際情況，更符合企業自身發展需要。預算監控是指在預算執行過程中，對預算執行情況所進行的日常的監督和控制。為保證預算目標的實現，企業應建立全方位的、多元的預算監控體系。

此外，還應確立“嚴格考核與有效獎懲''''的理念，確保預算管理落實到位。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進企業管理，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調動員工積極性，激勵員工共同努力，以提高效率，確保企業戰略目標的實現。

總之、全面預算管理通過根據表述清晰的預算目標，使員工能夠清楚了解企業的未來發展規劃，使其保持高昂的戰斗力和士氣，在經營期末，企業管理者可用此來評價實際經營成果的業績，并通過依據預算經行考核、獎勵來激勵員工。努力實現預算目標。

摘要：全面預算管理信息化時代的到來，全面預算管理軟件是企業做大做強、精細化管理過程中必不可缺的方法。全面預算管理是企業實現預期戰略目標的重要保障；是保障企業資金靈活周轉，合理控制企業日常經濟活動在預期范圍之內的主要方法；是企業實現先進管理、價值導向，確保戰略計劃執行與完成的重要手段，面對激烈的市場競爭，企業信息化水平高與低直接影響到企業的經營狀況。市場迫切需要一套基于非財務為核心的預算管理及服務體系來支撐和滿足整個預算管理市場和企業用戶的需求。

關鍵詞：企業戰略全面預算信息化管理

參考文獻：

[1]翁榕濤，對企業全面預算管理的思考[J].工業審計與會計，2006，(06).

[2]溫曉勤，淺議企業全面預算管理的作用與意義[J].公用事業財會，2006，(02).

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全面預算管理是現代公司管理的基本制度之一，它產生于上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車等公司，其有效的計劃、管理、控制效果使其有效的推動了現代公司的成熟與發展，并成為了很多大型工商企業的標準作業程序。

2.理論綜述

2.1全面預算管理的目的

通過了解公司現行各項財務管理政策以及其他相關管理程序，在此基礎上分析公司預算管理上的現狀及存在的問題，構建符合公司經營戰略和管理要求的預算管理體系。將公司預算管理的總體目標分解為三大具體目標，即創立一套規范、科學、合理，并且符合石化公司經營戰略和管理目標的全面預算管理的構架；確定所需的各項預算的內容；確定各項預算編制的方法，以及在此期間各個部門間的工作責任。

2.2全面預算管理的內容

全面預算是全面預算管理模式下所要編制的各種預算的總稱，它依據企業的決策方案，對銷售、生產、分配及籌資活動確定明確的目標，并表現為預計資產負債表、損益表、現金流量表等一套預計的財務報表及其附表，借以預計未來期間的財務狀況和經營成果，全面預算的內容包括業務預算、財務預算、資本預算和籌資預算四大部分。

2.2.1業務預算

業務預算是與企業預算期損益狀況相關的、與企業日常經營活動直接聯系的、具有實質性的基本經濟活動預算，它反映了企業經營決策的結果，包括銷售預算、生產預算、制造費用與制造成本預算、采購預算、期末存貨預算以及期間費用預算等。

2.2.2財務預算

財務預算是指預算期與企業現金收支、經營成果和財務狀況等有關的各種預算，包括現金預算、預計損益表和預計資產負債表，其中現金預算是指預先估計企業在預算期內由于生產經營和投資活動所引起的現金收入和支出，反映預算期現金收支的結果。預計損益表是反映預算期收入和成本費用情況的綜合報表，將企業預算收入和成本費用情況進行綜合考察，以反映企業預算目標實現程度。預計資產負債表是綜合反映企業在預算期末資產、負債和所有者權益存量情況的報表。

2.2.3資本預算

資本預算是企業對資本投資進行分析、篩選和計劃的過程，反映企業資本運營能力，著重于企業權益的形成及其質量，包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。

2.2.4籌資預算

籌資預算是企業在預算期內資金需求、籌集及償還進行籌劃的過程，反映企業的資金循環和償債能力，包括長短期借款、發行債券與股票以及對所有借款、債券的還本付息等。全面預算體系中各項預算之間具有一定的邏輯關系，編制銷售預算是編制全面預算的首要步驟，其次根據以銷定產的原則，以及現有存貨和期末存貨狀況編制生產預算，同時編制所需的銷售和管理費用預算。生產預算編制后，還要根據它編制直接材料、直接人工和制造費用預算。第三，根據資本預算和籌資預算編制財務預算和現金預算。最后，通過對各項經營預算、資本籌資預算和現金預算的匯總，形成綜合的預計資產負債表和預計損益表。另外，預算指標的細化分解又形成不同層面的分預算，各分預算相互聯系、相互依存、相互支持，形成一套完整的預算內容體系，成為全面預算管理模式的載體。

3.石化公司全面預算管理存在的問題

3.1對全面預算管理的理念認識不到位

長期以來，由于受壟斷經營、計劃體制等思想的影響，公司領導只重生產，不重經營，對預算管理的重要性認識不足，致使預算管理工作不能真正落到實處。受短期經營行為以及局部利益的驅使，往往把編制預算演變成了如何向中石化總公司爭取資金，難以起到降低成本、提高企業經濟效益的目的。盡管近幾年公司一直在強調實行全面預算管理的重要性，也一直在推行這種先進的管理方法，但從幾年的運行結果看，并沒有達到預期的效果，預算管理水平沒能得到有效的提升，從根本上說還是對預算管理理念缺乏更深刻的認識，從領導到員工，總是認為預算管理是財務部門的事，與己無關或關系不大，致使多數預算流于形式。

3.2預算組織的虛位

財務會計核算與預算管理混為一體，缺乏專門的預算管理職能機構。預算管理職能實際上難以真正到位，預算管理的研究決策與行政辦公會混為一體，人員組成缺乏應有的廣泛性、專業性，致使行政命令乃至個人意志比較嚴重，科學的預算決策機制沒有形成。

3.3尚未建立完善的預算管理網絡和科學的管理程序

從預算編制到實際執行和控制以至最終的預算考核，沒有一套系統的、切實可行的方法和程序可循，預算執行過程中缺乏嚴格的相互監督牽制制度，執行的隨意性很大，預算意識不強，“先花后算”情況較多，造成編制的預算與執行的結果偏差很大。效益增長在一定程度上隱蓋了管理上的缺陷，不按制度辦事，花錢大手大腳，浪費意識嚴重，主觀上沒有精細管理的意識。

3.4缺乏嚴格的預算考核機制和有效的激勵約束機制

由于中石化總公司一般只在年終考核預算總體指標，又未形成定期或不定期的預算反饋制度，責任不明確，成本控制的具體指標難以落到實處；對預算工作富有成效的單位和個人沒有相應的激勵措施；對實際發生預算內浪費嚴重或資金挪用、突擊花錢等問題的違規單位或個人缺乏必要的處罰手段，影響了預算管理工作的深入。

4.解決石化公司全面預算管理問題的具體措施

4.1構造極具財務控制力的董事會

預算管理是與公司首先是與公司治理結構相適應的權力分層體系，離開了規范的公司法人治理結構，其權力的分解、權力的制衡就勢必得不到保證。從預算的角度來看，完善公司法人治理結構的關鍵在于:一方面預算管理作為整個企業管理的軸心，它必須擁有相當的權威性，具備駕馭全局的能力。二是雖然預算并不完全只是財務的內容，但是財務部門在預算管理中卻具有核心地位，財務預算是整個預算的重要組成部分，因此董事會在加強對預算的控制時，也必不可少地要強化對財務的控制，而且在一定程度上通過對財務的有效控制還能達到總攬全局的效果。

4.2科學設計預算管理組織體系

預算管理的循環應該包括授權、編制、審批、執行、考評五個環節。“授權’既包括對預算管理過程中預算編制、預算審批、預算協調等預算管理權限與責任的界定，也包括對各預算執行組織的權利與責任的界定。這是預算管理機制性的關鍵點，而這一關鍵環節運作的順利與否，取決于預算管理機構設置和運作的有效與否。

4.3強化預算的實施、審定和檢查

預算方案經公司董事會或預算管理委員會批準后，由預算管理機構下發各單位，各下屬單位依各自的職責組織實施，并對本部門的預算執行結果負責。預算歸口部門(如財務處、生產技術處人力資源部)對預算的執行過程進行監督、檢查，并進行實時控制、分析。預算歸口部門負責定期向預算管理機構反饋有關預算執行的實際數據，并對其中的重要項目進行分析、說明。預算管理機構根據歸口部門提交的有關預算執行情況的資料，定期(每月、半年、每年)向公司提交預算執行情況分析報告，同時提出下期預算執行的控制方向。對預算執行過程中出現的異常情況，預算管理機構應及時指出并報告公司總經理、董事會，同時提出相應的對策，供公司決策時參考。預算控制實際上對預期的財務經營狀況的一個全面的估價，在實際經營過程中，會發生各種各樣的情況。實際狀況不斷地同原預算進行比較，能夠達到控制的目的，則需要將預算執行的實際差異進行分析，監督預算執行狀況。

4.4構筑多維的預算保障制度

預算管理是一種涉及企業組織各個層次的責權利關系的制度安排，其順利進行需要公司上下統一思想和認識，密切配合。統一思想，全員參與的內部環境是全面預算得以有效實施的基本保證。首先，預算管理需要高層領導的重視和參與，否則預算管理很難取得預期的效果。其次，預算管理需要各部門的密切配合。各部門作為預算管理的執行組織，其相互間的信息共享及交流是保證預算編制、反饋等得到有效執行的有力保證。最后，預算管理的成功需要全面提高財務人員素質。盡管預算管理不僅僅是財務部門的工作，但它的確需要財務人員的全力投入。預算管理的核心是財務管理，它不僅要求財務人員熟悉本身業務，而且要能將財務管理和生產營銷管理密切結合。

4.5建立健全內部制度，完善企業系統管理

預算管理是一種系統管理，僅依靠某一方面的努力是無法實現的。為此，公司還應該在生產、人事、工資等各方面，建立全方位的內部管理制度。完善生產管理制度。生產管理包括對生產的計劃、組織、資源整合及對生產的指導和控制。一個完整的生產管理系統必須具備規劃和控制兩大功能。因此，公司應該根據利潤目標、生產需求、資源能力等，制定生產計劃，確定生產方式，按照日常生產計劃，進行生產調度和生產檢查。其中生產調度包括生產安排和作業分配。生產安排的重點是計算料、工的用量及機器負荷，安排生產日程等。作業分配的重點則是按照作業命令對人員和機器的妥善安排，它們是生產計劃的具體落實。生產檢查則是生產調控的具體表現，其實質是通過對生產過程的檢查，及時發現問題，糾正偏差，以實現對生產的日常控制。

5.結束語

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（一）全面預算管理可以有效地整合港口企業內部的管理資源全面預算管理就是指在企業內部以全面預算作為重點展開預算管理。全面預算管理涵蓋了企業在經營管理階段有關生產、經營、管理、投資等所有經濟活動，通過對這些經濟活動的分析，對企業內部的資金收支、成本控制、盈虧管理以及融資投資方面進行預測，進而以預算報表的形式指導企業經營管理工作的開展，因此能夠有效地整合企業內部的管理資源，強化企業的目標管理與精細化管理。

（二）全面預算管理是港口企業對市場形勢的應對手段隨著新時期我國社會經濟的不斷轉型發展，港口企業生產經營環境也出現了較大的變化，尤其是在企業的產權限定、資產結構、權責關系等方面，呈現出多元化與復雜化的趨勢。采取全面預算管理，由于是以企業的生產經營目標、發展規劃以及戰略遠景作為目標指導，并且采取的是事前、事中及事后的全面管理，因而可以提高企業對于市場的適應力，提高港口企業的市場競爭力。

（三）全面預算管理是提升港口企業管理效率的有效措施在當前形勢下港口企業大多數已經實現了集團化的經營管理，企業在內部管理模式上力圖有效整合分公司、經營實體以及工作人員，因此在管理工作中更加強調港口企業的戰略發展目標。采取預算管理的模式，可以通過對企業內部各個部門以及各個環節的監督管理，強化管理措施的執行，提高港口企業的經營管理效率。

二、當前我國港口企業全面預算管理存在的問題分析

（一）全面預算管理編制不科學當前我國港口企業在全面預算計劃的編制管理上存在著較多的問題，一些港口企業的管理工作組人員采取簡單的編制方法進行預算編制，未能有效的整合固定、彈性、滾動、零基等幾種預算編制方法，僅僅依靠增量或者是減量進行預算編制，這就造成了全面預算計劃簡單粗略，甚至是嚴重的脫離實際，預算計劃脫離實際情況，與企業的經營發展目標不一致，難以真正的指導企業經營運轉的規范有序開展。

（二）全面預算管理缺乏港口企業內部的有效配合全面預算管理并不僅僅是財務部門或者是某一部門的職責，全面預算管理無論是在預算計劃的編制還是實施過程中，都需要企業內部的各個職能部門參與，只有全員參與才能確保企業的全面預算管理計劃得到有效的實施。但是這正是我國港口企業在全面預算管理上所欠缺的，導致全面預算計劃的執行力度較差，預算計劃在實施過程中出現中梗阻。

（三）全面預算管理的考評方法過于簡單在一些港口企業全面預算管理工作中，缺乏有效的考核機制，導致全面預算管理的執行激勵力度不強。這主要是由于這些企業在考評方式上過于簡單，偏重于財務指標的考核，非財務指標以及動態化的考評管理力度較弱，對預算計劃執行的差距問題也缺乏有效的處置措施，造成了全面預算管理體系松弛，預算管理有效性較差。

三、以全面預算管理提升企業經營管理水平的措施

（一）確保預算編制與企業生產經營的一致性對于港口企業的全面預算管理應該遵循“實事求是、全面準確”的原則，對于全面預算管理中所涉及的到預算項目、項目要素、資金收支金額、預期發生時間以及預算項目的可行性、必要性，確保預算計劃能夠與港口行業特點相一致。此外，在全面預算管理的編制方法上，應該根據港口行業的不同預算項目，采取固定預算、塔形預算、零基預算等多種預算方法相結合的編制方法。對于全面預算的編制程序，在編制準備階段，應在企業內部組織動員，并將預算編制項目細化分解，交由港口企業內部的各個部門負責，按照預算編制要求、模板以及時間安排進行預算計劃的編制。在完成預算計劃的編制以后，應在港口企業內部組織與評審，重點確保全面預算計劃與港口企業經營目標的一致性以及較強的可操作性，完成評審以后即可執行實施。

（二）強化全面預算的執行管控全面預算管理真正能夠起到指導港口企業生產經營的作用，必須強化全面預算計劃的執行力度。在全面預算管理的執行上，應當結合不同的預算項目目標，明確不同預算項目的執行責任人，按照金額管理、項目管理與數量管理的方法強化執行。為了確保全面預算計劃能夠得到有效的落實實施，企業應該將全面預算計劃按照月度或者是季度為周期進行分解，并由財務管理部門負責審核預算分解計劃的合理性，之后按照預算計劃對企業內部的請款單以及情況項目進行審核，確保與預算計劃相符。對于需要增加付款項目或者是付款額度的行為，應當有預算管理部門采取相應的措施進行調劑控制，以控制企業的整體年度預算范圍。

（三）制定有效的全面預算考核體系在全面預算管理中建設考核體系的主要目的是為了確保全面預算的約束性與權威性，強化全面預算的控制能力。對于全面預算考核體系，應該按照目標原則、激勵原則、時效原則以及全面評價的原則，綜合選取財務指標以及非財務指標，按照月度或者是季度為周期，對全面預算計劃兌現的差異率、執行差異率等進行評價分析，準確的評價反映港口企業全面預算管理的執行效果，并與企業的工資獎金、股權、期權、培訓以及職位晉升等激勵方式相結合，以提高企業部門及員工對于全面預算計劃執行的積極性，確保全面預算管理的有效性。

四、結語

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（一）農墾企業全面預算管理意義

企業經營決策與成本控制以及競爭，對企業全面預算管理提出強烈要求，而績效評價則是保證農墾企業全面預算管理質量提升的重要途徑。農產品加工業屬于高成本、低盈利行業。任何經營決策都關系到未來發展戰略的方向和進程，而成本控制是企業獲利的最重要工具。為此，農墾企業的全面預算管理需以成本控制為切入點，從戰略、業務計劃與預算的高度整合高度，強化全面預算管理績效評價，完善動態調整和監控分析體系，構筑事前有計劃、事中有控制、事后能考評和追溯的全面預算管理績效評價機制。同時，隨著商業化競爭日益激烈，農產品品質、品牌、價格、質量等一系列因素對消費者的消費決策均有直接影響。在這個高度競爭的行業里，作為處于國內農產品行業前衛的農墾地區農產品加工企業，如何建立和實施全面預算管理對其非常重要。改革開放以來，農墾企業用三十五年時間打造成一套“制度嚴格、核算規范、支撐決策、保持價值”的特色財務管理體系，即預測、評價、追蹤、調整、考核等管理過程貫穿于企業經營的整個鏈條中的“閉環式管理體系”，使農墾企業在全面預算管理上力求戰略和目標可視化，并將戰略分解為最終目標。

（二）全面預算管理選擇

適用于全面預算管理績效評價方法有很多，比如美國匹茨堡大學教授薩蒂在20世紀70年代提出的平衡記分卡（BSC）、模糊綜合評價模型、因子分析法等，各種方法分析目標針對性不同，選擇的指標層次和樣本量也各有差異。本文針對農產品加工企業財務管理的指標多維性，將選用20世紀70年代中期由美國運籌學家ThomasL.Saaty提出來的一種多層次權重分析決策方法———“層次分析法”。層次分析法是將決策總是有關的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎之上進行定性和定量分析的決策方法。該方法是處理多準則決策的一種系統化、層次化的分析方法，在經濟、管理、工程和社會諸多領域中有著廣泛的應用。其得以廣泛認可和普遍應用的重要原因在于其合理地將定性分析與定量分析結合起來，具有高度的邏輯性、系統性、間接性及實用性等特征。隨著理論的不斷深化，層次分析法運用的范圍也逐漸擴大，開始在企業預算管理績效評價中發揮作用，它能夠在構建全面預算管理評價體系基礎上進行全面預算管理的準確量化評價，從而提高全面預算管理績效評價結果的準確性與可靠性。

二、農墾企業全面預算管理績效評價設計

（一）指標體系確立與數據獲取

基于考核評價農墾企業全面預算管理需要，并結合層次分析法應用要求，應圍繞預算編制、執行、調整、監管等環節，選取7類共25個指標建立評價指標體系；并確立各指標等級。

（二）權重系數模型構建

對于農墾企業的全面預算管理績效評價的指標體系，用A表示指標體系的權重集合，即目標層的評價指標權重；一級指標中預算執行類指標所占權重最大，達到27.05%；其次是預算分析和監控兩類指標為18.97%，低了近10%。因此，農墾企業的全面預算管理的績效受預算執行類指標的影響最大，預算執行情況在很大程度上決定了農墾企業的全面預算管理效果，應引起決策機構高度重視；其他指標對全面預算管理績效的影響程度較小，但不可忽略其預算管理的影響效果。可以看出，農墾企業全面預算管理績效評價一級指標影響度以預算執行、分析和監控等三類指標最突出，權重合計64.99%，表明對農墾企業全面預算管理的績效影響度最大。而二級指標中，預算差異分析準確性、監控效果有效性、調整原因、持續改進合理性和編制數據準確性等都較為顯著，指標權重均＞0.5。

將各項評價指標值以及與指標相對應的權重值帶入綜合評價模型公式中，得農墾企業2013年的全面預算管理績效計算可知，農墾企業的全面預算管理軟評價分值為75.3，在分值等級良好（60，80]范圍內，說明農墾企業的全面預算管理效果良好。從分值看，除預算調整類指標分值較低外，其他指標分值＞70分，且都比較接近，說明農墾企業做到了平衡每一預算環節的執行銜接并管理有序。但由于農墾企業全面預算管理效果僅為“良好”，說明其在個別管理環節上還存在一定缺陷，需引起廣大農墾企業決策警惕和重視。

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集團公司的管理范圍不僅局限于集團總部自身，而且還需要關注下屬企業管理和控制活動，體現為全方位、多層級的管理體系。全面預算管理以對集團公司內部架構與業務流程的研究為前提，通過對集團內部機構調整和組織的梳理，集團總部和下屬企業分別被劃分為不同層次的責任中心，并以此為基礎來分配各自權利和責任范圍，形成集團內部層次清晰、分工明確的管控體系，使得集團公司運營有效、上下協調。

二、推進集團公司實施全面預算管理的重要措施

(一)做好全面預算管理組織工作。要做好全面預算管理工作，實現集團公司戰略與目標，首先必須做好全面預算管理的組織工作。集團公司應高度重視全面預算組織工作，搭建由主要領導掛帥的全面預算管理委員會，建立各業務部門、職能部門和財務部門以及下屬企業全員參與的工作機制，強化集團總部在全面預算管理中的統領和總控作用。

(二)加強全面預算管理制度建設。建立規范的全面預算管理制度，明確集團公司各部門及其下屬企業職責分工和全面預算管理流程，保障預算管理工作得到有效落實。通過全面預算管理制度的實施，不斷規范公司預算管理活動，促進各項預算管理工作的科學化、規范化和程序化，加強成本、費用控制能力，提高經營效益和盈利能力。

(三)提升全面預算編制的科學性、合理性。集團各部門及其下屬企業應正確分析、判斷市場形勢和政策走向，根據不同的預算項目，合理選擇增量預算、杠桿預算、零基預算等方法編制各項業務預算，并開展與行業先進水平對標。按照“上下結合、分級編制、綜合平衡、逐級匯總”的程序，層層組織做好集團總部與下屬企業預算編制工作，同時通過對預算編制水平與準確程度的檢視和回溯，不斷提升預算編制的科學性、合理性。

(四)完善全面預算管理考核與激勵機制。全面預算考核是一種動態考核和綜合考核，集團公司在特定期間的預算執行過程中和完成后都要適時進行考核，以便更好地實現全面預算管理目標。在激勵和約束機制方面，將全面預算管理實施過程和結果納入績效評價體系，依據各責任主體對預算執行情況及其結果，實施績效考核。把預算執行情況及其結果與企業管理者和員工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使企業管理者和員工企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動企業管理者和員工的積極性和創造性。

三、集團公司全面預算管理應關注的幾點事項

(一)將資金集中管理與全面預算管理相結合。資金預算是全面預算管理的重要組成部分，其目標之一就是提高資金的使用效率和效果。集團公司通過資金集中管理，可以提高集團的統籌管理能力和資金使用效率，控制財務風險，實現集團資金管理的高度統一。集團公司可以通過資金收支計劃進行控制，根據下屬企業編制的月度資金收支計劃進行綜合平衡。此外，具備條件的集團公司還可以通過搭建資金集中管理平臺，將所有成員單位的資金集中起來，成員單位所有重大的資金收支都要通過資金集中管理平臺辦理。資金集中管理平臺實現了對成員單位資金流量和流向的有效控制，為資金預算管理的執行與監控提供了便利條件，實現資金預算管理與資金集中管理的緊密結合，從而進一步強化了資金的預算管理，充分發揮了資金預算管理的作用。

(二)建立全面預算管理信息化平臺，提高全面預算管理的效率。建立共享的全面預算管理信息化平臺，實現預算信息的傳遞、審批和反饋。對集團公司而言，主要做法為:1、組建集團財務信息網絡，實現集團內部數據共享、財務數據集中管理模式，集團總部對下屬企業的財務數據能夠做到即時查詢，加強集團內部監管制度，強化財務集中式管理。2、加強全面預算管理系統同財務系統、費用系統、業務系統進行集成應用，實現預算的事前控制。3、借助信息化手段，建立考核評價模型，根據考核評價辦法細則，自動形成考核評價結果。

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關鍵字：財務管理供電經濟

一、全面預算內涵

全面預算管理，是指以目標利潤為導向，對整個企業的所有經營活動實施全面預算管理，通過編制、執行、控制、調整、考核及監督全面的損益預算，資本性收支預算、專項預算、現金流量預算，從而有效地建立起管理控制體系，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使整個企業的組織經營活動沿著預算管理軌道科學合理地進行。全面預算管理是縣級供電企業在科學的市場預測基礎上，利用全面預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。全面預算管理不單純是財務、會計或某個特定職能部門的管理，而是涉及企業全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統，是企業整體發展戰略穩步實施的重要保證，對企業的各項經營活動具有全面的控制和約束力，有利于改善管理決策、加強過程控制、落實目標責任、提高經濟效益，是一種管理制度和控制方略。

二、全面預算管理對企業管理的重要作用

全面預算管理可以使企業管理層通過財務工作參與企業管理,貫穿經濟活動全過程,控制和管理企業生產經營活動全過程。按市場經濟規律正確地,及時的調整企業長期戰略目標和短期規劃,制定出適時的競爭力強的經營政策和策略,促進企業購，供，銷，經營活動正常的經濟規律運行，提高企業經營管理水平，達到事半功倍的經營效果，以最小的投入，獲得最大的經濟效益，實現企業效益最大化和持續經營能力，推動企業的發展和進步。2，全面預算促進企業計劃工作的開展與完善，減少了企業的經營風險與財務風險。全面預算的基礎是計劃，應此，全面預算能促進企業的各級管理人員提前制定計劃，避免企業盲目發展，遭受不必要的經營風險和財務風險。事實上，制定和執行財務預算的過程，就是企業不斷用量化的工具使自身的經營環境，自己擁有的經濟資源和企業的發展目標保持動態平衡的過程。

三、供電企業的全面預算

（一）銷售預算:包括供電量預算、線損預算、平均銷售電價預算、應收電費余額指標預算。

（二）生產預算:包括大修項目預算、更改工程項目預算、電網改造工程預算、小基建工程項目預算。

（三）采購預算:包括工程物資及原材料的采購和庫存預算。

（四）成本預算:包括購電成本預算、人工成本預算、管理成本預算。

（五）其他預算:第一，供電企業的資本預算主要是指電網資產及其他固定資產新建和改造預算。第二，供電企業的籌資預算主要是指為資本性支出籌集資金的預算。第三，供電企業的財務預算主要是在預算期內為規劃資金的籌集和分配而編制的，反映有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算。主要包括現金預算、預計利潤表和預計資產負債表。財務預算的編制主要是根據業務預算、資本預算、籌資預算來編制完成的。

四、供電企業實施全面預算管理過程中存在的問題

(一)目標的制定要符合實際

一是目標制定要經得起市場經濟的考驗，與供電企業的外部環境相適應；二是目標要符合供電企業內部生產經營的客觀實際，不能過高或過低。從長遠角度看，預算目標要與供電企業企業的發展戰略、電網規劃相協調，使企業各期預算能相互銜接。

（二）發展規劃、業務計劃與財務預算沒有有機的聯系起來。

戰略規劃是圍繞企業目標所制定的策略，業務計劃是圍繞如何執行策略所制定的方案，預算則是圍繞業務計劃分解責任中心，三者是緊密相連的。相對于非獨立核算供電企業的管理特點，要將其戰略簡稱為發展規劃。

(三)要同企業經營者和職工的經濟利益相結合

全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核。因此，可實行月度預考核、季度兌現、年度清算的辦法，需要將整個企業的年度預算目標層層分解到每一個部門、每一環節、每個崗位，將預算目標的實現結果與員工工資總額掛鉤，并做到清算結果獎懲堅決到位，把預算執行情況與經營者、職工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，調動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業年度預算目標的最終實現。

（四）尚未建立預算指標的考核體系

預算管理是企業績效管理的重要環節，成功的預算管理既能充分發揮員工積極性，主動完成企業預算任務，實現企業經營目標又能規避風險，避免經營者作出對企業不利的行為。目前大多數單位的業績考核與預算執行結果沒有關聯，不重視預算考評，使其預算的激勵和約束功能不能發揮。

五、供電企業實行全面預算管理的必要性、重要性

（一）全面預算管理服務于企業整體發展戰略，為企業實施戰略管理提供了基礎條件

全面預算深入企業一切有價值的業務領域，以經營目標為綱，聯動一切資源因素，以最優組合、最佳效率，充分發揮資源的乘數效應。全面預算積極評價由過去的業務活動所形成項目的未來必要性和合理性，盡可能規避風險、低效和浪費。全面預算總是以企業的戰略為指導，高瞻遠矚，以長遠思想來統帥企業的經濟活動，促使企業穩定和持續發展。實施全面預算管理有利于發現管理中的漏洞，從而不斷改進各項消耗標準、現金安排等基礎工作；利于落實企業的利潤、資金、成本費用、業務量等目標責任；有利于挖掘企業資源潛力而實現協同效益。

（二）全面預算管理能優化業務結構、深化企業內部管理

全面預算促使會計核算的關注點前移，強化了對未來經濟活動的預警和控制作用。它涉及面廣、深入程度高、細化項目多、操作復雜、要求企業以銷定產，然后對安全生產部門、營銷部門、財務部門能否實現現金保證、產銷能力的平衡銜接，各項成本費用的開支情況，變現付現的能力實現程度，資本性項目的輕重緩急，安排多少現金流量進行分析、落實，最后得出資產、負債、所有者權益的理想構成分布以及經營成果的良好展示。供電企業今后和將來一個時期的主營業務為電力輸送與銷售。由于電力產品供銷瞬間完成、其儲存經濟性較差、難度較大的特點，要求電力產供銷過程必須以穩定可靠的安全生產為基礎，這主要依靠不斷增加投入來擴大設備規模、提高科技含量、降低消耗并維持良好的運行狀態。因此，電力企業的全面預算管理尤為重要。

（三）全面預算管理的實施可以提高企業的經濟效益

全面預算是對未來經營決策的定量說明，是企業計劃工作的具體化，是公司追求價值最大化，利潤最大化，獲利能力最大化的必然選擇，是使公司經濟資源最佳配置和高效利用的必然規律。全面預算使現有資源物盡其用，所籌資金有的放矢，投入多少生產力，實現多大的經營利潤，是一個遵循企業生產經營客觀規律的過程。通過對經營、投資、籌資活動的科學分析，嚴密的統籌兼顧，強大的預算管理流程以保證經濟活動的有序進行，使整個過程表現出資產周轉率高、銷售能夠實現和增收節支等，展示出一個合理的成本開支、理財過程及財務表現，進而預計出資產變化及結果、負債變化及結果、所有者權益變化及結果，最大限度地逼近理想的經濟效益。

六、建立全面預算管理體系

企業預算管理組織體系的設立保證了預算管理全過程的順利實施;完善的預算管理制度體系為預算管理提供了政策依據;預算管理運轉體系保證了預算管理工作程序規范。

(一)完善預算管理方式手段

一是推行杠桿管理,建立預算指標模型,健全標準成本體系。通過選定同業標桿企業作為榜樣,結合實際合理確定企業的預算目標,促進企業行業競爭優勢,培植核心競爭力;通過預算指標模型的建立,解決企業管理層在制定預算目標和審查預算過程中的信息不對稱問題,防止企業經營者故意低報預算目標,提高預算的準確性;通過分析歷史資料數據,建立健全定額標準成本,實現準確的經營預期,從而對外部環境與內部情況做出快速反應,保證企業經營沿著預期的軌道健康發展。二是加快ERP建設,特別是財務管理信息化建設,實現預算在控。將企業內部所有資源整合在一起,對采購、生產、營銷、財務、人力資源等進行規劃,從而達到資源最佳組合,業務流程合理化,績效監控動態化,能及時反饋以便糾正管理中存在的問題。實現對企業預算的編制、執行監控、分析考核等管理環節中大量信息和數據的收集分析;保證企業預算管理思想和管理制度得以實現,促進全面預算管理工作的不斷深化。

（二）設立預算管理考評

建立合理的預算考評體系，就是根據縣級供電企業全面預算目標，結合各級部門領導崗位的責、權、利，運用價值分解的原理和目標管理辦法，自上而下，把全面預算目標層層分解，設置具體指標，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制，任何一個部分出現問題，都可以找到相應的責任人的全面預算管理平臺。同時，建立有效的預算考核、評價和激勵制度，將企業預算執行結果列為內部經濟責任制考核主要的內容之一，把預算執行結果與經營者、職工的經濟利益掛鉤，將各級部門崗位的薪酬與關鍵業績指標完成情況掛鉤，形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者、職工的積極性。

（三）以人為本、全員關注預算

在供電企業,確立“以人為本,關注預算道德”的新理念,全面提高預算工作的效率和效果。人是預算的制定者、預算信息的利用者、預算的執行者,也是預算制度的被考核者。因此“以人為本,關注預算道德”的理念還要求企業在執行預算工作過程中應該尊重人性,注意發揮員工的主觀能動性,鼓勵各級員工參與預算工作,在員工中塑造“這是我們的預算”的氛圍。

七、結論

目前大多數供電企業的管理體系不能適應預算管理的要求，所以，要提倡管理走出去的觀念，從線路、變電站等生產第一線、到“抄、核、收”營銷第一線，全面了解供電企業的生產經營特點，結合自身的專業知識，結合符合自身企業發展的全面管理體系，最終確保預算管理的有效實施。

參考文獻:

[1]李永初-供電企業全面預算的失真與還原-經濟與社會發展-2006年第12期

[2]李師慧-供電企業推行全面預算管理的探討-經濟與社會發展-2006年第06期

[3]姚澤陽-淺談現代供電企業的全面預算管理-廣東科技-2009年第02期

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企業面臨的風險主要來自于市場，包括經營風險和財務風險等，預測這些風險并進行有效預算是企業重要工作。企業最可怕的是不知道風險點在哪，有多大程度。企業首先要做到風險可知；然后采用什么方法控制風險；最后一旦控制不住，企業能否承受該風險？預算管理是減少風險、降低交易成本的內在機制。企業不同層次的委托關系可簡化為股東———董事會———總經理—各部門—各員工。層層委托關系下來，委托人利益通過人行為實現，但委托人和人有利益沖突。通過預算明確契約關系，能使委托人和人利益一致，降低交易成本和風險。契約要明確委托人利益、人的約束及獎懲。如：今年要實現100萬利潤，怎么完成？需要哪些資源？會得到什么獎勵？這涉及到銷售、庫存、生產、現金流、薪酬等預算，涉及到企業各環節的風險控制。

2．風險導向預算管理實施建議

企業在確定預算管理指標體系時，要考慮收益和風險兩方面指標，兼顧企業增長、投入回報和風險控制，保證企業可持續發展，降低經營和管理風險。企業在確定全面預算管理目標時，要充分考慮市場競爭與風險，包括產品市場、原材料市場、勞動力市場和資本市場等的價格、未來走向等因素。企業全面預算實施過程中，關注有關因素變動對企業風險的影響，對有關風險指標進行反映、監督及預警。構建風險導向的預算管理體系，可從預算管理編制和執行環節、生命周期、企業類型、ERP等方面，將企業風險管理與預算管理有機鏈接。

①關注預算編制和執行環節的風險重點

根據公司具體情況編制預算，平衡風險和收益。編制經營預算，以上一年度生產經營實際為基礎，并結合預算期內政策變化、市場競爭狀況等因素，控制經營風險。編制投資預算，遵循成本效益原則和風險控制要求，合理安排投資結構，控制投資風險。編制籌資預算，以資金需要為基礎，合理安排籌資規模和籌資結構，審慎選擇籌資方式，控制財務風險。

②關注企業生命周期各階段的風險重點

生命周期的不同階段，企業工作重心不同，面臨的風險亦不同，預算關注的重點也不同。

a.企業初創期，面臨巨大投資風險和經營風險。新產品研究與開發、市場研究、固定資產投資等需要大量現金，企業凈現金流量為負數。新產品開發及未來現金流量不確定，投資風險較大。企業需重點關注投資預算和籌資預算，降低投資風險和經營風險。謹慎進行項目投資，充分考慮項目風險，不要盲目上項目。籌資預算中，重點考慮新產品開發的時間節點。在新產品開發的時間節點前籌集到所需資本，是籌資預算的首要問題。

b.企業成長期，需要投入大量市場營銷費用，現金流入大小仍不確定，凈現金流量較低或為負數。通過市場營銷來開發市場潛力，提高市場占有率，但不能忽視壞賬等風險。企業需重點關注銷售預算和現金預算，核心是現金預算能在多大程度上支持營銷策略。但不能忽視應收賬款收回的可能性，充分考慮壞賬風險。公司各項借款較多，要注意償債時間安排，為長期負債償還做準備，避免到期不能償債的風險。

c.企業成熟時期，市場占有率高，現金流量為正數，經營風險較低，公司潛在的風險：持續經營的壓力與風險、成本控制壓力與風險。前者不可控，后者可控。預算管理的重點是成本預算和成本控制。企業要實現期望收益，必須在成本上深入挖潛。邯鋼經驗即“以市場為導向、以成本預算為重點，以成本控制為核心”，減輕了企業收益下滑風險。成熟期末期，企業現金壓力小，銷售情況穩定，利于籌資，此時上新項目，可降低風險。

d.企業衰退期，市場趨于萎縮，銷售負增長。大量應收賬款收回，潛在投資項目未確定，現金流量正值較大。重點是監控現金的有效收回及有效利用，以現金流入流出控制為核心。預算管理重點是現金流量預算。企業要加緊催收應收賬款，及時收回賬款，最大限度降低呆壞賬風險。從衰退市場撤出后，企業可集聚預算資源投資于新利潤增長點，降低持續經營風險。若現金充足，可歸還債務，降低償債壓力與風險。

③關注不同企業預算管理中的不同風險。

a.高科技企業：高科技企業（知識密集型企業）的核心資源是人力資本，重要員工離職是重要的風險。公司研發、工程、銷售、財務等各領域的重要員工，對于企業核心競爭力至關重要。馬云認為員工離職不外乎兩點：沒有發展空間、薪酬沒吸引力。企業要重視人力成本預算，重視員工的職業生涯目標、薪酬滿意度、市場價值、行業人均培訓費。

b.民營企業：我國民營企業（尤其中小民營企業）自身實力較弱，融資渠道狹窄，資金短缺是重要風險。公司規模擴張或收入下滑時，資金鏈告急，能否籌集到資金，關系到民營企業生死存亡。民營企業要關注融資預算完成率、預算資產負債率等指標，監控資金鏈的風險。

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關鍵詞：醫院 預算執行管理 問題 對策

《醫院財務機制》中明確指出，全面預算管理對醫院內部管理起重要作用，這就要求醫院必須落實全面預算管理工作，同時在預算編制、預算執行、預算修整、預算執行結果探究等方面都給出了具體要求。大多數醫院在實踐過程中也開始將全面預算管理理念融合到其中，但是一味根據上級領導下達的指令來落實預算編制和上報工作，針對預算執行以及考核方面，沒有得到全面落實，預算管理過于形式化，無法將全面預算管理的作用高效發揮。

隨著我國財務管理體系以及醫療衛生體系的全面改革，醫院市場競爭也逐漸加劇。怎樣才能實現醫院各項資金的高效配置，加大全面預算管理力度，迎合市場競爭需求，是當前醫院落實全面預算管理工作首先要處理的問題。

一、醫院全面預算有效執行的作用

（一）保證醫院戰略規劃和經營目標順利實現

預算執行主要是把醫院戰略規劃以及運營標準進行層層剖析，將其落實到醫院每個部門和人員身上。預算執行作為預算標準是否可以全面落實的主要依據，在全面預算管理中居于核心位置，是把預算轉變成現實，確保醫院整體戰略標準和規劃全面落實的關鍵所在。

（二）能夠有效調動醫院各項資源

在落實全面預算管理工作時，預算高效執行包含了醫院的每個科室，這就離不開各個科室職工的共同努力。高效執行預算，給醫院職工營造一種“這是我們的預算”的工作氣氛，而并非“強加給醫院職工開展預算工作”的感受，真正意義上實現醫院職工的全員參與。這樣不僅可以將醫院每個職工的主觀能動性進行全面發揮，同時還能提升其職責意識，進而將醫院各項財力資源、物力資源以及人力資源進行合理配置。

（三）保證收支預算得到切實執行

全面預算的高效落實，可以縮短醫院支出收入的實際落實和預算之間的差異，執行效率可以到達100%。讓醫院收入結合預算相關要求及時足額的獲取；支出專款專用，沒有出現資金濫用現象的出現，各項資金都沒有出現私自占用現象；提升醫院資金數量的合理性，從而保證醫院資金應用安全。

二、當前醫院全面預算執行管理中存在的主要問題

（一）預算執行與預算編制不相符

因為預算編制部門和預算執行部門所應用的信息缺少對稱性，在開展預算制工作時，工作預見性不高，同時因為缺少充足的工作經驗，對預算編制流程不了解，預算編制方式應用不妥當，使得預算編制情況和真實執行情況存在較大差異，與醫院戰略規劃相背離。另外，醫院部門支出項目和預算之間存在較大差異性，收入無法實現足額的獲取，收入預算標準不能全面落實。

（二）預算執行缺乏剛性，執行分析不夠全面

在開展預算管理工作時，預算有效執行要求各個科室在落實各項工作的過程中，應該結合預算標準，嚴格貫徹實施。但是結合真實狀況來說，大多數科室通常沒有按照預算要求來落實，收入缺少規劃，支出安排的隨意性比較高，科室預算落實過程中缺少剛性，進而給預算管理的執行效果帶來了影響。

（三）忽視預算執行分析

預算執行分析主要是將預算落實狀況、預算落實結果、成本管理標準與工作效率等內容和職責人員以及醫院基本員工的自身利益相結合，當作考核激勵憑證，將醫院每一位工作人員的工作積極性進行激發，確保預算工作的全面落實。但是，當前醫院在開展預算執行分析工作時，通常逗留在對各個財務數據的簡單匯總，收支落實情況無法得到全面真實的體現，實踐過程中沒有實現預算和執行分析的充分融合，使得預算執行分析不具備完善性。

（四）預算執行過程中權責利不清

當前，大部分醫院都沒有制定完善的責任追究機制，明確職責。在開展預算管理工作時，因為職責缺少清晰性，如果出現問題，各個科室為了自身利益，相互推卸責任，員工也秉持著“事不關己”的原則，使得預算執行在各個科室之間交流協調難度較大，預算目標無法落實。

（五）考核體系不完善，員工積極性不高

隨著民營醫院以及外資醫院的數量逐漸增多，使得醫院市場競爭逐漸加劇，醫院之間的競爭逐漸轉變為醫療技術、醫院服務等方面的競爭，而醫療技術和醫療服務主要由人來決定，進而演變為人員競爭。但是，當前因為預算執行分析缺少完善性，醫院對效益的注重程度要遠遠高于對醫院職工的注重程度，同時沒有建立合理的考核激勵政策。考核激勵缺少依據，實施不到位，醫院職工積極性無法得到全面調動，使得醫院職工“混日子”情況比較嚴峻，無法將醫院職工的主觀能動性進行高效發揮。

三、促進醫院全面預算有效執行的措施

（一）合理編制預算，夯實預算執行基礎

預算編制是保證預算管理工作順利開展的主要依據，預算編制的精準性將會給預算落實結果、預算資金管理與應用水平以及預算標準的落實等內容帶來直接影響。因此，在開展預算編制工作時，應該結合“收支統籌管理、收支均衡”等原則。可以從兩個方面入手：首先，確定預算編制基本內容，醫院可以站在戰略規劃的角度來落實預算編制工作，同時根據醫院前期預算執行狀況，醫院發展規劃有機融合。采用探究方式，查明前期醫院財務收支改變幅度，總結經驗，保證預算編制的合理性。第二，保證財務信息的真實性。在開展預算編制工作時，需要做好財務信息的核查工作，只有在保證財務信息精準性的基礎上，才能運營科學的方式開展核算工作，明確財務指標和預算之間存在的差異，提升預算編制的規范性。

（二）加強預算約束力，嚴格預算執行

預算執行作為全面預算管理工作中不可或缺的一部分，如果預算執行效力偏低，無法將預算編制的自身作用進行全面發揮，并且醫院收支具備較強的盲目性，進而給醫院今后的發展帶來了不利影響。因此，預算一旦批復之后，各個職責部門就應該嚴格按照有關要求來落實，同時把預算實現逐級劃分，逐步落實到每個職責部門以及員工身上，保證資金配置以及應用的合理性，專款專用，防止出現資金濫用的現象。

（三）建立完善的預算執行分析制度，提高執行效率

醫院為了保證全面預算管理工作的全面開展，需要制定高效的預算管理機制。醫院在制定預算執行分析機制的過程中，應該結合醫院自身發展狀況以及運營需求，對預算執行情況進行解析，借助解析結果，找出預算管理和真實狀況之間的差異，同時查明差異因素，對真實支出狀況進行探究和比較，將重點放置在和上年度預算落實情況的比較方面，如果存在較大的差異，找出原因，在政策機制、環境條件、決策標準、職責落實情況以及管理等方面進行探究，有針對性地提出應對措施加以管理。

（四）建立責任追究制度，明確權責利

全面預算管理主要是采用預算編制的方式將預算標準實施量化和細化，同時將其分配到各個部門，醫院通過建立職責追究機制的方式，把職責安置到對應工作人員的身上，在明確自身職責的情況下，建立職、責、權相互統一機制。在預算執行的過程中，依然出現問題，應該第一時間查明原因，并提出相應的處理措施，確保醫院預算目標的全面落實。

（五）建立完善的預算考評體系，充分調動員工積極性

在實踐過程中，醫院預算和真實執行情況之間總是會存在顯著差異，如果預算執行情況偏低，缺少完善的考核機制，將無法調動醫院職工的工作積極性。所以，醫院應該構建一個高效的預算考核評估機制，加大內部考核力度，完善收支配置機制，將多勞多得的工作理念進行凸顯，貫穿執行以服務質量和工作水平為主體、以崗位職責和績效楦本的考核機制。同構建定量指標體系，將醫院所有科室都參與到考核工作中，開展每個科室預算執行情況進行核查，把內部調查和外部調查進行有機融合，把詳細的落實情況和預算執行需求進行比對，假設預算和落實情況存在較大的差異，預算考核部門應該實現實地考察，認真找出產生差異的主要因素，結合各項因素，提出相應的處理措施。獎勵應該和醫院職工的獎金掛鉤，對預算執行情況比較好的職工予以適當的獎勵，針對執行情況較差的職工予以一定懲罰。在某種意義上，制定高效的預算考核機制，不僅可以激發醫院職工工作積極性，同時還能保證醫院全面預算管理工作的更好地開展。

四、結束語

總而言之，為了迎合醫院衛生體系改革需求，醫院落實預算全面管理工作是非常必要的，做好預算編制工作，加大預算執行力度，開展預算考核工作，從而提升醫院內部管理水平。然而結合目前醫院的全面預算管理執行狀況來說，普遍存在一些不足，所以，為了提升醫院全面預算管理水平，應該結合各個問題，采用優化措施，通過采用合理編制預算、加強預算約束力、建立完善的預算執行分析制度等方式，提升醫院全面預算管理水平，進而推動醫院穩定發展。

參考文獻：

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[4]魯波.淺析公立醫院全面預算管理中的問題及對策[J].東方企業文化，2015，（16）：117.

篇10

【關鍵詞】全面預算管理；作用；問題；措施；建議

古語講：“凡事預則立，不預則廢”。全面預算管理在現在企業管理中所起到的作用越來越大，近年來，采用全面預算管理管理模式的企業也越來越多，但在運用過程中卻遇到了各種各樣的問題，使大多數企業全面預算管理只是徒有其表，起不到應有的作用。

所謂全面預算管理是指在預算期內，為實現企業經營戰略目標，對預算期內整個企業的所有經營活動及相應的財務結果進行全面的計劃和預測，并對實施過程進行監控，將預算目標與實施情況不斷進行對比、分析，從而最大程度的實現企業經營戰略目標，具有全面性、全員性和全程性等特征。

一、全面預算管理的作用

全面預算管理在企業的生產、經營過程中發揮著如下的作用：

1、利于企業實現經營戰略目標

全面預算管理是對企業所有經營活動的計劃和預測，貫穿于企業經營的全過程，對企業經營戰略目標進行分解，通過對企業的銷售、生產、分配及籌資等活動確定明確的目標，明確企業各部門的工作目標，對企業各項活動進行分析、控制，指導企業在發展過程中趨利避險，全面實現經營戰略目標。

2、協調各部門的工作過程

全面預算管理的過程是將企業總體經營戰略目標分解、落實到各部門的具體過程，使整個企業各部門、各層次以及員工明確各自的工作目標和任務，使各部門員工了解到本部門與企業總體的關系、本部門與其它部門間的關系，從而便能夠自覺地調整好自己的工作，配合其它部門共同完成企業的總目標。

3、提高企業防范風險的能力

在企業運營過程中，受內、外部不可預知的各種不確定性因素的影響，企業面臨財務、運營風險，而全面預算管理將企業各項活動計劃提前定好，特別是預算執行過程中對預算與實際情況進行分析、對比，及時發現、解決企業運營過程中存在的問題，提高了企業防范風險的能力。

二、全面預算管理在企業應用中存在的問題

目前，我國企業全面預算管理的現狀不容樂觀，還存在一些共性問題，突出表現為對全面預算管理編制準備不足、目標不明確、缺乏有效的組織體系保障、預算執行與控制力度不夠、缺乏有效的激勵考評機制等問題。

1、全面預算管理編制準備不足、目標不明確

全面預算管理要求在編制開始前必須進行相關的準備工作，比如企業發展戰略、預算基礎數據的準備等，而多數企業在沒有企業戰略和預算基礎數據的前提下，就開始編制預算，使預算目標并沒有與企業戰略目標相聯系，往往由公司領導拍腦袋決定。

2、全面預算管理缺乏有效的組織體系保障

很多企業雖然按相應要求成立了預算管理委員會，但在實際執行過程中，缺乏有效的組織保障，公司高層領導并不實際參與到全面預算管理中，那么對各部門的員工就缺少有效的督促和約束，員工僅僅將預算管理當成例行公事，而不是有效執行，使全面預算管理流于形式。目前，企業的預算主要由財務部門在管理，財務部基本上包攬了所有的預算業務，而其他職能部門很少參與，使職能部門之間相互扯皮，影響全面預算管理的效果。

3、預算執行與控制力度不夠，僅僅起到費用控制的作用

首先，全面預算管理監控分析機制不健全，一些企業只是注重全面預算管理這種管理形式而非實質效果，僅僅是年初編制預算，年底和實際數據進行比較，而未對年度內進行動態性的組織和監控；其次，企業缺少有效的預算調整手段，由于企業外部環境不斷變化，企業很多預算項目會發生很大的變化，企業很難及時準確實行預算調整；再次，由于除財務部之外的其他職能部門在編制預算時，往往不參與或參與得少，導致預算編制出來了，但各職能部門并不執行預算，除了費用預算外，財務部也未對各責任中心是否執行預算進行相應的控制，因此預算僅僅起到了費用控制的功能。

4、缺乏有效的激勵考評機制

全面預算管理中，執行結果的考評與激勵是其中重要的一環，而大多企業均未將預算考核分解到具體職能部門，使各職能部門缺少控制費用的意識，容易造成總體支出超標，而公司薪酬激勵往往與預算考核不掛鉤，使預算考核不能做到獎勤、罰懶，直接影響到各部門對預算管理執行的積極性。

三、有效實施全面預算管理的措施與建議

針對全面預算管理存在的問題，要有效實施全面預算應從下述五個方面入手：

1、做好基礎數據準備工作，提高預算信息質量

全面預算管理并不是孤立的，應是建立在企業已有的核算體系和歷史數據基礎上，為了使編制的預算能得到順利推行，編制預算所需的各項計劃、標準和業務流程等必須滿足預算管理的要求，才能編制出復核企業經營戰略目標的預算數據，如：預算編制數據需全面、細致和準確，各類數據之間的關系要明確。

2、設置責、權、利明確的全面預算組織保障體系

責、權、利明確的全面預算組織保障體系是決定全面預算管理效果的關鍵，是保證全面預算管理能有效實施的組織保障，通過對各種預算管理組織形式進行對比，本人認為，企業要采用預算管理委員會制，以預算管理委員會為最高權力機構，由企業總經理為直接領導，若是中小型企業，則以老板作為直接領導，成員由各部門負責人構成，直接推動全面預算在企業內部的開展。換句話講，領導越重視，全面預算管理取得效果越好。

3、樹立全員預算管理的理念，避免僅是財務部在搞預算

全面預算具有全面性、全員性和全程性等特征，涉及到企業生產經營活動的方方面面，全面預算管理執行的好壞需要全員的參與。只有全員參與了預算的制定，并得到他們的認可和重視，預算管理工作才能順利的推動，也能促使各職能部門積極、有效的配合預算編制、執行、控制和分析工作，避免在企業內部形成僅是財務部在搞預算，漸漸使預算流于形式，進而順利的實現企業的預算目標。在企業推行全面預算管理前，應利用企業內部交流平臺、內部網站、知識競賽等多種形式做好宣傳和培訓活動，向企業管理者和管理者灌輸全面預算管理的理論知識及重要性，使每一員工都認識到預算管理是每位員工的事情，保證企業全面預算管理目標的實現。

4、建立有效的預算控制、分析、激勵機制

在預算執行過程中，企業應當建立預算過程控制、分析機制，預算管理主管部門定期對預算執行情況進行分析和評估，對當期實際完成情況與預算目標之間存在的差異，均要認真分析其原因，并提出擬采取的改進措施。

對預算執行結果的考評和激勵是確保全面預算管理有效實施的必要環節，有效的考評和激勵方案可以對員工進行公正的獎懲，調動員工的積極性，激勵員工共同實現預算目標，確保企業經營戰略目標的實現。在企業管理過程中，要建立與年終總結相關的考評與獎懲體系，將預算目標責任與單位和個人的經濟利益相掛鉤，尤其是要建立與預算目標實現與否掛鉤的激勵機制，提高企業各部門、各層次人員對預算工作的重視程度，順利實現全面預算管理的目標。

總之，全面預算管理在現代企業管理中具有很大的優勢，雖然很多企業在實施全面預算管理過程中仍存在各種各樣的問題，但只要企業通過分析自身問題，充分認清企業問題所在的前提下，公司高層領導重視，樹立全員預算管理的理念，建立有效的控制、分析和獎勵機制，就能夠對這些存在的問題逐步的加以改進，提升企業全面預算管理水平，進而改善全面預算管理的效果。

參考文獻：

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