導語：如何才能寫好一篇分銷渠道管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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    關鍵詞:國際分銷渠道;渠道管理;理論;管家理論

    本文將運用企業理論中兩個理論——委托理論和管家理論來分析成功的國際分銷渠道管理的特征,探討國際分銷渠道在企業發展中究竟是承擔人角色抑或管家角色。

    一、 有關文獻

    1. 出口。出口是最簡單、成本最低的國際參與戰略。當然,它并非總是最有利的戰略。然而,出口是企業開始國際化或試探新市場的一種方式。絕大多數企業即使在采用較高級的國際參與戰略情況下仍繼續出口(Cullen,2003)。

    早期有關出口用銷售渠道(export sales channels)的研究集中在國際化過程和國內營銷渠道兩個方面(Loane和Gabrielsson等,2003)。企業的國際化一般分為五個階段,國內營銷階段、前出口階段、以間接出口為主的試探性介入階段、以直接出口為主的積極投入階段和以全球市場為目標的國際戰略階段(Cavusgil,1980,1982)。前四個階段都與出口有關。出口包括間接出口和直接出口。每一種出口戰略都存在一些優勢和不足。相對于間接出口來說,直接出口雖有較大的潛在利益,但財務風險更高,而且也要求企業具備一定的資源和能力。小企業和剛剛涉入國外市場的大中型企業通常認為間接出口是最可行的選擇。在間接出口情況下,企業只需與國內商或中介機構(本文對商、中間商和分銷商不作區分,可互用)建立聯系,依賴國內中介的專門知識。而直接出口則需要出口企業同國外目標市場的其他企業直接取得聯系。直接出口企業通常利用國外中間商或國外零售商使其產品銷售到國外目標市場的最終用戶。隨著企業國際化經驗的積累,直接出口企業將會在國外建立銷售機構。銷售分支機構可被看作是該出口企業的分銷商。

    營銷渠道是促使產品或服務順利地被使用或消費的一組相互依存的組織。營銷渠道決策是企業管理層面臨的最重要的決策,企業所選擇的渠道將直接影響所有其他營銷決策。營銷渠道不僅滿足需求,而且還可以通過渠道成員的促銷活動創造需求(Loane、Gabrielsson,2003)。國際銷售渠道被進一步地分為直接銷售渠道和間接銷售渠道(Gabrielsson,1999)。在直接銷售渠道中,生產商直接將產品賣給客戶;在間接銷售渠道中,生產商沒有與終端用戶或消費者建立聯系,而是通過目標市場上的中間商完成產品的銷售。實際上,企業的營銷渠道選擇并不局限于這兩種,他們可同時采用直接銷售渠道和間接銷售渠道或者混合銷售渠道。

    2. 戰略聯盟。近來的許多研究表明,很多企業都把戰略聯盟看作是一種重要的國際參與戰略。企業進入國外目標市場時,因當地市場基本上被當地經銷網絡所控制,企業往往需要和當地分銷商合作。企業和分銷商的平穩合作關系、對分銷商的激勵機制和支持是提高企業在國外市場業績的保證。合資企業和戰略聯盟方面的研究已經深入分析了伙伴關系管理的諸多方面。選擇合適的合作伙伴是聯盟成功的關鍵(Harrigan,1985;Geringer,1991)。當合作伙伴提供互補型資源時,聯盟比較容易成功。此外,成功的聯盟還依賴于聯盟各方的承諾、聯盟伙伴間沖突的最小化(Blodgett,1992)。與伙伴企業合作的同時,應給予合作伙伴合理的決策權和控制手段(Lee、Beamish,1995;Glaister、Buckley,1998)。

    沖突與信任緊密相連,沖突的存在也許意味著信任的缺乏。沖突抑制了公平交換和相互信任觀念的發展,而后者對于維持長期關系又是必要的(Buckley、Casson,1998)。目標上的分歧是存在于聯盟企業中的一個難以解決而又無處不在的沖突爭議,而且據報道也是聯盟失敗的一個主要原因。當合作雙方目標一致時,沖突降至最低,而信任也能得到發展(Anderson、Weitz,1989)。目標一致也提供了一定程度的穩定性(Inkpen、Beamish,1997)。

    合作雙方的文化差異很大程度上影響了戰略聯盟的穩定性,尤其在跨國戰略聯盟中表現得尤為明顯,這種文化差異包括地域間的文化差異和企業間的文化差異。文化差異在很大程度上影響聯盟成員的溝通、沖突解決以及管理協調性等重要方面,在合作中建立共同的價值觀和相互信任能夠提高合作水平以及聯盟企業的績效。

    3. 海外子公司。傳統跨國公司理論認為,跨國公司總部是戰略中心、決策中心,子公司只是跨國公司戰略決策的實施者,子公司開展的活動屬于下游活動范圍,如銷售、服務和裝配等等。然而,越來越多的研究質疑跨國公司總部在跨國公司戰略發展中的主導地位。其中比較有代表性的有Rugman和Bennett(1982)與Moore和Heeler(1998)的實證研究表明了有的海外子公司已經成為跨國公司在全球的研究開發中心、生產制造中心或某些產品的銷售中心等等。在跨國公司網絡中,子公司實施他們自己的“子公司戰略”(subsidiary strategy),一些子公司因其有價值的特殊資源和能力而形成子公司的特有優勢,超越了母公司戰略決策執行者角色,在跨國公司網絡中取得更加廣泛的全球性角色,成為跨國公司網絡結構中的卓越中心(centers of excellence)(Forsgren、Pedersen,1998;Moore、Birkinshaw,1998)。Ghoshall和Bartelett(1998)根據當地市場對跨國公司的戰略重要性和當地子公司的資源和能力水平,提出子公司在跨國公司內部的戰略地位有戰略領導者、貢獻者、執行者和黑洞等角色。不管怎樣,因客戶需求和競爭者特性各異、企業文化和管理哲學各不相同,跨國公司可能選擇不同的戰略,有的采取全球戰略,有的則崇尚多國戰略或跨國戰略。考慮到這些因素,有關跨國公司海外子公司的決策權研究難以達成共識也就不足為奇了。

    4. 理論與管家理論。跨國公司(委托人)為了在國外市場達到預期目標,往往需要授權國外分銷商、合資伙伴或子公司(人)。理論認為,由于人和委托人的目標不同、對待風險的態度存在差異,人可能在行動上有偏差。結果,委托人需要確保人以委托人利益最大化方式行事(Jensen、Meckling,1976)。理論被用來解釋,企業通過出口、合資企業和子公司等向國外擴張時合作各方企業的行為方式。

    雖然理論已經得到廣泛接受,但理論越來越受到一種新的理論——管家理論(Stewardship Theory)的挑戰(Donaldson、Davis,1991)。從人性假設層面,理論把人看作經濟人,委托人和人為了追求各自的目標,只履行那些對自己有益的義務,而起源于社會學和心理學的管家理論則更多的把人當作社會人,委托人與人會尋求合作、雙贏,而非控制;從激勵機制方面,理論認為人的激勵是外生的(extrinsic),而管家理論則強調人的激勵是內生的(intrinsic)。因此,理論強調委托人要盡可能掌控人的行為,采取顯性激勵機制,確保人以委托人利益最大化方式行事。而管家理論則認為管家將會采取合作方式,而不是自利式行為(Davis等,1997)。根據該理論,合作伙伴可以像企業內部的管家行事。這樣的話,合作伙伴完全可能為了合作利益行事,而不是僅追求他們自己的目標。

    盡管Davis等(1997)承認該理論缺乏實證研究,但我們可以借助管家理論與理論來理解復雜的國際分銷渠道管理過程。在跨國公司網絡中,隨著環境的變化,各種委托人—人或委托人—管家關系也會發生相應的變化。總之,理論和管家理論為分析國際分銷渠道管理和探討國際分銷商的角色定位提供了有價值的分析工具。

    二、 國際分銷渠道管理

    1. 確保廠商戰略目標的相容性。戰略目標的相容性是指(生產)企業的戰略目標和分銷商的戰略目標相互協調。如果力求生產企業和分銷商擁有共同的戰略目標,會促使相類似的合作伙伴建立聯盟。結成聯盟的公司即使擁有協調一致的戰略利益,但在戰略地位上沒有真正的互補性,或沒有實現綜合利用的潛力,是很少能夠建立穩固的聯盟的。所以,戰略相容性并不常常來自于戰略地位或其他貢獻的相似性,而常常來自于互補性,也就是說合作伙伴在戰略地位和貢獻方面要存在差異而不是類似(Doz、Hamel,1998)。

    在傳統的營銷渠道體系中,生產企業和分銷商是以交易關系為主導,聯系二者的紐帶是錢貨交換的短期利益,這種關系十分脆弱。生產企業經常為分銷商達不到市場開拓任務而苦惱,分銷商也常常抱怨生產企業的支持不夠,因而雙方沖突不斷。這種沖突實際上是由于渠道成員在目標方面沒有達成共識而造成的目標沖突。

    企業開拓國外市場時,必須與當地分銷商合作,雙方不僅需要就某一市場欲達到的目標和戰略達成共識,更重要的是他們各自的目標要協調。這要求來自不同國家的企業要學習對方的文化、商業思維模式和溝通技巧(Hamel等,1989;Parkhe,1991)。戰略目標的相容性將使分銷渠道管理更容易,這也是國際分銷渠道管理成功的前提條件。

    對于在國外目標市場設立子公司擴張模式,企業也必須與其子公司在目標和戰略上達成共識。雖然子公司應當不折不扣地執行國際企業總部的戰略,但是總部的目標和戰略傳播也并非易事。這種企業內部的權力爭斗也是屢見不鮮(Pfeffer,1981)。

    如果選擇的分銷商在戰略目標方面與生產企業協調一致,這些分銷商往往能成為生產企業的長期合作伙伴。這和理論相悖。理論認為人的機會主義行為使生產企業(委托人)和當地分銷商(人)很難達成長期的合作關系。相反,管家理論卻認為分銷商將是生產企業的一個好管家,分銷商并非追求短期利益,而是長遠利益。國際市場上的成功在很大程度上需要廠商立足于長遠目標。所以,這種特質與管家理論相一致。

    2. 采取情境式決策模式。情境式決策模式是指最終決策權掌握在最充分了解具體情境知識或信息的一方手中。生產企業和當地分銷商中任何一方都無法全面掌握產品、市場運作、競爭等信息,所以戰略方面的決策權(如營銷戰略)以及市場運作決策權(如定價、廣告等)應歸擁有私人信息的一方掌控。這和理論相沖突。理論假定人占有信息優勢,并在貫徹計劃時有自己的偏好,可能會尋求自身利益最大化,從而損害委托人的利益。為了控制人的機會主義行為,委托人會牢牢地抓住決策權。

    而根據管家理論,分銷商可以發展成為生產企業的一個好管家,尋求合作利益最大化,而非追逐自身利益最大化。當地分銷商的動機和行為完全可能與委托人(生產企業)一致,憑借其熟悉的市場運作技能,不遺余力地為實現共同的戰略目標而努力。

    3. 精心設計激勵機制。分銷商(人)只有得到恰當的激勵,他們才會為生產企業(委托人)的利益服務。因此,生產企業在東道國的銷售業績在很大程度上取決于對分銷商進行業績評估和獎勵。我們知道,完善的激勵機制并不存在,理想的激勵機制應使分銷商能為其決策、行動帶來的所有結果負責,而不可以因其無法控制的因素(如委托人自身問題)而受指責。然而,有時很難分析出生產企業在東道國的績效下降是因為哪一方面的問題?或許雙方都有不當之處。因此,激勵機制應是定制的(tailor-made),以保證雙方按約定執行。激勵機制可以采用固定的補償方案和結果導向(pay-for-performance)方案(即銷售業績與分紅掛鉤)。后者往往被國際分銷商所看重。這種行為模式與管家理論相沖突,但與理論相一致。理論認為人的激勵是外生的(extrinsic),而管家理論則強調人的激勵是內生的(intrinsic)。精心設計的、經過充分溝通的激勵機制可以預防機會主義行為,在理論中是一種重要的控制機制。根據理論,按業績付酬或結果導向(outcome-based)激勵機制將會大大提高人按照委托人利益行事的可能性(Eisenhardt,1989a)。

    4. 采取恰當的績效評估。績效評估的目的是為了反映分銷商對生產企業在目標市場業績的真實貢獻。生產企業必須對分銷商的工作情況有一個系統的、及時的了解。績效評估對于國際分銷渠道管理尤其關鍵。

    根據理論,使人按照委托人利益最大化行事的最好辦法就是將其報酬和經營業績掛鉤,因此設計有效激勵機制的前提是對人的業績進行客觀真實的評價。現實中激勵機制設計面臨的一個非常棘手的問題是如何建立合適的評估標準。委托人總是希望評估盡可能客觀一些,因為評估標準越客觀,對人的努力水平的推斷越準確,激勵機制越強。

    支持性信息系統和溝通機制對績效評估也至關重要。生產企業可以通過一個高效的渠道信息系統,將企業的主要部門與分銷商建立聯系,掌握實時性(real-time)銷售、庫存和生產數據,及時掌握產品的銷售情況和追蹤消費者需求的變化,快速收集新產品銷售信息。

    關于企業在國外市場的銷售業績評估標準,實踐中采用比較多的是企業在國外市場的銷售額占公司總銷售額的比重和國外市場銷售額增長幅度。有的學者建議采用銷售利潤率比較法,比較企業在國外不同市場的銷售利潤率與該企業總部在母國的銷售利潤率;還有的則主張從市場覆蓋范圍和銷售額兩方面衡量(Bernardino和Jones,2003)。

    盡管企業在當地市場的銷售業績與分銷商高度相關,但是它同時還受到許多其他因素的影響,比如外部環境、企業的內部資源狀況等。在不同競爭環境下,分銷商付出同樣程度的努力所取得的銷售業績可能會有明顯差異;當企業內部資源和能力水平發生變化時,分銷商付出同樣的努力也會產生不同的銷售業績,因此用企業產品在當地市場的銷售業績來評價分銷商的業績的傳統評價方法并不符合分銷商對企業績效貢獻的客觀事實。同時,外部環境、企業內部資源狀況等因素超出了分銷商的控制范圍,用企業銷售業績替代分銷商的業績來確定其報酬增加了分銷商的風險承擔,不符合經濟學中的“最優風險分擔”原理。

    因此,委托人(生產企業)不能僅僅測量銷售額、銷售增長這樣的定量指標,還需輔之以非量化指標,比如網絡貢獻(contribution to networking gains)。Doz和Hamel(1998)提出用平衡計分卡來評估聯盟的績效。平衡計分卡平衡了關于股東和客戶的外部指標和關于關鍵業務流程、創新、學習與成長的內部指標;平衡了反映過去工作績效的指標和驅動未來業績的指標;平衡了對客觀的、容易量化的成果指標和對這些成果的主觀的、帶有一定判斷性的業績驅動因素指標。運用平衡計分卡可以減少聯盟伙伴因過分關注局部和短期利益從而錯失價值創造商機而造成的危害。

    三、 結論

    本文采用理論和管家理論分析國際分銷渠道管理。運行有效的國際分銷渠道往往具有四個基本特征:(1)確保廠商戰略目標的相容性;(2)采取情境式決策模式,擁有最充分信息的一方實施決策權;(3)精心設計激勵機制;(4)采取恰當的績效評估。這四個特征貫穿于國際分銷渠道管理的整個過程。前兩種特征與管家理論一致,后兩種特征與理論相一致。這些都表明,單純依靠理論或管家理論將會限制對國際分銷渠道管理問題的深刻理解,多視角的分析方法有助于全面理解國際分銷渠道的管理。為了實現最佳的國際績效,分銷商必須身兼企業的“人”和“管家”。在當今全球經濟一體化的形勢下,生產企業與分銷商的伙伴關系是一項重要的無形資產,知道如何去培育它們也是一項關鍵的管理技能。

    參考文獻:

    1.Pavlos Dimitratos.Management of Internationalization Ventures, Should International Partners be “Agents”or“Stewards”?Colin Wheeler,Frank McDonald and Irene Greaves,Internationalization:Firm Strategies and Management.Palgrave Macmillan,2003:138-149.

    2.(美)Yves Doz,Gary Hamel.聯盟優勢.北京:機械工業出版社,2004:55-84.

篇2

訂貨會是以產品實物吸引消費者購買的一種形式，可以是一個企業，也可以是企業聯合舉辦。訂貨會可以使顧客看到企業的真實產品，能實地考察產品的質量、規格、標準以及產品的生產過程，可以比較準確地判斷產品。訂貨會可以緩解企業推銷員不足的困難，可以在短時間內使大量的顧客云集在一起，有巨大的廣告宣傳和銷售的效應。而且，訂貨會也容易造成一種友好的合作氛圍，對雙方的溝通也提供了便利的條件。

訂貨會能讓經銷商清楚地了解到廠家這一年的政策、方向和對經銷商的支持力度，還能夠在銷售上量的情況下爭取到更多的優惠政策。但另一方面，對于很多經銷商來說，訂貨會就好像是國際銀行家在金融市場進行剪羊毛行動，套住市場的流動資金，甚至引發災難性的金融危機，是一場“壓貨會”、“圈錢會”，過多的資金投入某個廠家的某個品項，打亂了經銷商的年度營銷計劃，更嚴重者還可能使經銷商出現資金緊缺甚至無法正常運營。

對于廠家和經銷商來說，訂貨會是一種營銷戰術，一個是利用訂貨會來圈住市場資金，變成自己的年度銷售額的一部分，擴大市場份額；一個是在利用訂貨會來對產品及市場進行準確地判斷。廠家和經銷商對訂貨會都游刃有余，那么訂貨會對于廠家和經銷商來說，是一種雙贏的營銷戰術，如果經銷商一味過多地去把資金投入到訂貨會當中，那么訂貨會就成了經銷商的“圈錢會”。

那么該如何去避免訂貨會給經銷商帶來的不利影響呢？

實際上，白酒的產品渠道分銷管理是中國營銷管理中最具特色的、最本土化的營銷內容。在白酒的市場競爭中，很多管理水平低級，市場運作極不規范的經銷商依靠一招半式卻在市場上呼風喚雨；而很多在營銷理論、營銷技術中看起來不可思議，極度違背市場實際、透支市場資源的行為卻能夠給經銷商帶來巨大的增長。

在中國的市場中，分銷管理受地域、經濟、交通、文化、行政等諸多因素的制約和影響，促使現有的分銷渠道呈現多樣性和多方利益的復雜性。因此，建立起一套符合中國國情，符合中國市場實際的分銷渠道，建立起分銷管理技術體系是經銷商的關鍵性戰略。

從分銷渠道管理的多樣性和復雜性角度考慮，經銷商必須考慮以下幾個因素：

首先，客觀地認識市場，了解市場

很多經銷商的決策無論對內還是對外總在說，我們的品質如何優異，我們要達到什么什么目標；銷售隊伍是多么的精明能干。但是他們忽略了一點，這些僅僅是企業的資源，僅僅是做菜的原料。要想建立分銷體系，要想做成一道大餐，把產品變成商品，把產品變成品牌，變成消費者心目中值得信賴的消費品，很多經銷商的心中是沒有底的，或是有一點底但是執行不好的。原因何在呢？他們缺少努力地去認識和分析市場狀況、競爭者、消費者等等需求現狀。為什么呢？企業的訂貨會誘使他們只看到利潤，以致無法看清自身的狀況和優劣勢，主次顛倒了。　使得訂貨會成了經銷商的“圈錢會”和“壓貨會”。我們知道，市場是不斷變化的，幾乎沒有一個經銷商是可以建立起封閉的分銷渠道。相對于市場，經銷商是弱者；所以產品的分銷的基礎是必須立足于經銷商的自身資源，立足于了解自身的優勢、劣勢、機會、威脅。從中國經銷商的整體發展來看，那些做的比較好的經銷商，大多是從某個優勢點做起的。如地域，某個產品空檔，或自身所能掌握地某個分銷環節，或者說某個市場空白點。因為市場空白點永遠是潛在的，只有長期摸索掌握市場內在規律的，才能略知一二。

第二，如何管理白酒產品分銷

西方的理論和實踐影響我們的分銷模式是密集性分銷、多渠道分銷或、選擇性分銷、某個區域或渠道包銷、目標客戶銷售、專營性分銷、分公司、專賣店等幾種模式，白酒的季節性和情緒化對分銷模式提出了嚴峻的挑戰，并且由于白酒經銷商的層次不同，經營能力也存在十分懸殊的差距。無論是哪種形式的產品分銷，經銷商面對的是兩種軟性的東西，資源運用和利益分配。對經銷商來說，資源有兩種：內部資源和外部資源，合理地調動內部資源，合理地借用外部資源，是企業建立分銷體系的指導思想。　古時的孫子兵法是資源運用的最好體現。“攻城為下，攻心為上”。它告訴我們一個真實的道理，資源絕不僅僅指那些可以看見的東西，謀略是人類最偉大的一項資源。經銷商能運用自己的優勢、產品、地域，甚至關系打開某個市場缺口，建立初步分銷渠道。但是競爭靠什么呢，是人的理性思維。市場是不斷變化的，消費者理念，競爭環境，等等。每一次變化都有新的機會產生，經銷商必須在了解自身、挖掘內部優勢資源的同時，充分利用外部機會和資源創造產品擴大銷售的機會。

利益分配雖然比較麻煩一些，圍繞著產品分銷的要兼顧既有經銷商自身利益，各個層次的分銷商利益，消費者利益，還有預期利益，現實利益，利益與固定成本等等。白酒經銷商必須解決好利益分配的均勻和保持一定的落差——只有這樣，分銷體系才能實現正常運轉。

第三，建立創新型學習型組織輔助分銷管理

篇3

關鍵詞：客戶關系管理 分銷渠道 整合

隨著經濟全球化的迅速發展，市場競爭越來越激烈和殘酷，產品的同質化傾向越來越明顯，與此同時，客戶的需求日益多樣化和個性化。在這樣的市場環境下，“以客戶為中心”的管理理念受到了許多企業的高度重視。如何發揮客戶關系管理對分銷渠道的功用也成為現代企業的一大課題。

客戶關系管理對分銷渠道的作用

實施CRM全面提升分銷渠道的競爭力。有效實施CRM戰略，企業可以從深入收集客戶數據并加以分類服務，形成有效的客戶聯系渠道。企業可以設計出更能滿足客戶需求的產品和服務，并以客戶喜愛的方式提供給他們，暢通的營銷渠道通過有效的CRM分析系統對客戶資源進行集成，從而加強企業的市場響應能力。

實施CRM強化分銷渠道的功能。新的競爭態勢呈現出產品服務個性化、信息量大、客戶爭奪日趨激烈并不斷變動的局面。CRM的實施將為企業創造出先進的客戶智能和決策支持能力，能夠捕捉更多的客戶機會，提升迎合需求的準確性和速度。通過控制服務品質以贏得渠道成員的滿意度和忠誠度，對客戶快速準確的技術支持，從而維系客戶群，通過交流贏得失去的客戶。

實施CRM提升分銷渠道的效率。CRM在功能方面實現了銷售、營銷、服務、電子商務和呼叫中心等應用集成，使企業銷售的效率和準確率大大提高，服務質量的提高也使得服務時間和工作量大大降低，這些無形中降低了分銷渠道的運作成本。客戶通過互聯網進行聯系，采用不同手段處理整個業務流程，既改善了企業內部的運作效率，又贏得客戶的好感。

實施CRM提高渠道成員的忠誠度。CRM將創建基于互連網的管理應用框架，促進企業完全適應在電子商務時代生存和發展，使分銷渠道更加快捷。CRM的實施，讓客戶和潛在顧客感覺企業對他們的期望和需求很重視，也具有響應客戶要求的能力，從而成為企業忠誠的支持者。

基于客戶關系管理的分銷渠道功能

基于客戶關系管理的分銷渠道的主要功能除了傳統意義上的將產品或服務分銷給消費者外，還有提高客戶的滿意度和忠誠度的功能，而這能提高客戶重復購買率和單個客戶的價值。因此企業在實施CRM時分銷渠道必須注重以下功能的實現，從而保證CRM最終目的的實現。

客戶信息的收集和反饋

分銷渠道客戶信息的收集和反饋，是實現渠道其他功能及企業戰略的基礎，是企業擁有核心競爭力的關鍵。CRM是一個包含企業與客戶關系產生以及關系增值的管理理念和方法，無論關系的產生，還是關系的增值，這一系列的關系決策多是建立在對客戶數據的充分掌握和綜合利用的基礎上的，可以說客戶數據是企業決策和制定分銷策略的主要依據。現代企業理解客戶、影響客戶的捷徑是通過不斷地獲得客戶多方面的信息，從而提高客戶的滿意度，有利于企業的長期發展。企業分銷充分利用CRM中的信息技術和數據資源，使渠道客戶與企業產生親密的關系，有效地對分銷商進行全方位的管理，從客戶資料、客戶信用情況擴展到客戶銷售情況、客戶價格管理情況、客戶費用和利潤管理情況、區域競爭對手資料、消費者意見反饋、下游意見、客戶策略等等。數據構成了企業決策的依據，同時數據在企業各個管理層的傳遞和流動也形成了企業CRM的工作流程，使分銷渠道更加快捷，使企業更加接近客戶。

由于企業和最終消費者之間存在眾多的中間商，因此，CRM按其到達最終客戶的途徑，呈現出一定的層次結構。企業必須首先完成信息的收集工作，其中的信息并不都是有用或可用的，需要予以甄別、提煉，形成有價值的客戶知識和市場知識。只有建立起企業內部的知識管理系統，才能真正地、最大限度地發揮信息對營銷和競爭的作用。大規模銷售的企業如果不運用現代信息技術建立完善的信息系統，保持渠道的通暢和高效幾乎是不可想象的。隨著市場競爭日益激烈，對企業的要求越來越高，相應地要求渠道所能實現的功能也日趨完備。分銷渠道不僅要有更低的成本，還要具備更高的效率、更直接的競爭力和更快捷的信息溝通能力。

周到的客戶服務

要求服務周到是渠道成員和最終顧客共有的、強烈的心理需要。因此為提高客戶滿意度和忠誠度，基于客戶關系管理，企業分銷渠道必須為客戶提供更多、更好的售前、售中、售后服務，從而使客戶滿意。

售前服務，是指在渠道成員沒有接觸商品前，主動為渠道成員提供方便，利用先進的信息系統提供有關商品的信息。這樣能幫助客戶了解商品，認知商品，使得客戶在沒有購買前，就對自己需要的產品有清楚了解。這樣可取得客戶的好感，同時也贏得潛在客戶。

售中服務，其核心是為渠道成員提供方便條件和實在的物質服務，主要內容是禮貌待客，積極、真實地為客戶提品的情況，選擇合理的銷售方式、付款方式和運輸方式等。為最終顧客代為包扎、包裝，向其說明使用注意事項。方便周到的售中服務，能有效地影響客戶的購買心理，增強客戶的信賴感，促進成交，密切渠道與客戶的關系。

售后服務，是指企業在客戶購買商品后為客戶提供的各種服務。如送貨上門、安裝調試，上門維修、實行退貨、供應零部件、技術培訓等。現在大多數企業把它作為銷售工作重點來抓。售后服務首先可以使消費者產生對購買商品的放心感，安全感，解除后顧之憂，降低風險意識；其次，售后服務能使消費者的心理需要得到某種滿足，有受尊重感，并產生惠顧心理。

物流提供

作為分銷渠道的重要功能之一，組織商品運輸和倉儲，將商品適時適量地從生產地轉移到消費地。物流是供應鏈的一部分，不僅是對實物的管理，也包括服務和信息；因此物流現代化不僅使服務的信賴度得以提高，而且也使交易能夠迅速的展開，有利于商品價值的實現；敏捷的物流縮短了企業和客戶之間在時間和空間上的距離，有利于縮短營銷環節，使生產經營活動真正建立在客戶需求快速響應的服務基礎上。基于客戶關系管理，分銷渠道物流管理可以實現預測銷售量、制定分銷計劃、定單處理、倉儲管理和運輸管理等功能。如從企業實際出發，科學進行第三方物流的選擇，通過實行物流外包的形式來實現物流現代化，強化企業的核心競爭力。對企業物流進行信息化改造。以企業信息系統為基礎，根據客戶的需求，對物流進行管理，將生產、配送和銷售一體化，整個系統中不同的部門達到信息共享，提高物流的效率。

用CRM整合分銷渠道

企業分銷渠道建設既是CRM的實施基礎，同時也是實現CRM的保證，因此企業要想使CRM充分發揮作用，提高客戶的滿意度和忠誠度，吸引潛在的客戶，就必須根據CRM的要求對現行的不合理的渠道分銷系統進行整合。主要有以下幾個方面：

科學有效的管理

利用CRM對分銷渠道進行科學管理，是提高渠道運作效率的基礎。首先建立“以客戶為中心”的組織架構。這是分銷渠道發揮作用的基礎。企業的文化和企業愿景都要圍繞“以客戶為中心”而展開，授權給員工，使其能夠在考慮到客戶價值和企業利潤的平衡中作出有利于客戶的分銷決定，在對組織架構進行再造時，應考慮把相關的市場、銷售及服務等功能整合在一個部門內。二是對現有分銷商進行分類管理。如根據其態度和能力將分銷商分為可用的和不可用的，對后者堅決舍棄。再將可用的分銷商分為必須培訓的和必須改造的，對于前者要求無條件接受培訓，反之予以淘汰。科學地對分銷商進行評價，并適當進行指導。三是建立科學的政策和激勵機制，激勵機制既要考核和管理對業績指標的支持，主要是銷售額的增長、市場占有情況或顧客滿意度。同時也要考核分銷商對其下游分銷商的管理以及下游分銷商的滿意度。此外，應將客戶檔案從總經銷商擴大到所有分銷商，建立全面的分銷商和零售商檔案，從上游到下游逐步完善，使企業的管理幅度逐步向最終用戶延伸。

扁平化的改造

以前我國企業過分追求市場占有率和銷售額，忽視了分銷渠道費用和效率的管理，造成了大多數企業分銷渠道層次多，中間商數量龐大的局面。而實行CRM的目的是提高客戶滿意度和忠誠度，尋找潛在的客戶，最終實現企業效益的最大化。這就要求企業更接近顧客，掌握更多、更全、更準確的客戶信息，并且要求節約流通費用。這一切就使得企業必須對分銷渠道進行扁平化的改造。企業分銷渠道扁平化，并不是對分銷商的一刀切，而是對原有供應鏈進行優化，剔除供應鏈中沒有增值的環節，使得供應鏈向價值鏈轉變。那么，如何來優化供應鏈，從而實現分銷渠道的扁平化呢？這要做到營銷網、物流網、信息網、客戶服務網四網合一，借助互聯網把產品銷售、物流控制、信息溝通、客戶管理及意見反饋有機結合起來，使得傳統分銷模式向電子分銷模式轉化，利用電子商務來解決傳統渠道在操作中由于主觀或客觀原因所造成的低效率運作，以求以最短的供應鏈、最快的反應鏈、最低成本來進行運作。

聯盟提升競爭力

銷售渠道是營銷下游的重要環節，渠道競爭已逐漸成為企業競爭的焦點，實踐證明單個企業要憑自身力量在全球范圍內建立完整的分銷體系是不經濟也是不可能的。分銷渠道的聯盟并不強調伙伴之間的全面相容性，它所重視的是相互之間某些經營資源的共同運用，對相容性的要求是部分的、有選擇的。根據不同的選擇，可以組成各種不同類型的合作聯盟，具有靈活、快速、經濟等優勢，因而受到諸多企業的青睞。許多跨國公司委托在國外關鍵市場擁有完善分銷系統的競爭對手銷售產品。從現實來看，企業進入不熟悉的市場，如投入過多的資金進行分銷網絡的建設未免風險太大。而分銷聯盟能為企業帶來新的客戶、市場和信息；有助于企業專注于自身的核心能力，做自己所最擅長的，把其他業務轉交給合作伙伴去做；使企業能更快地擴張等。實現戰略聯盟后，單個企業便可以通過品牌為紐帶以較低成本融合體內，原來分屬于各企業的銷售渠道會演變為聯合體內所有企業的共享渠道。

中國已經加入世界貿易組織，國外跨國公司已進入國內市場搶占客戶資源，市場全球化、自由化和網絡化等大環境的驅動使得企業必須轉變原有的渠道管理模式，對分銷渠道中不合理的因素進行改造是非常重要和急需的。現代企業應能夠通過CRM對分銷渠道進行整合，最終使企業分銷渠道和CRM協調一致，提高企業客戶的滿意度和忠誠度，吸引潛在客戶，增強企業的核心競爭力，實現企業效益的最大化，使自己在將來的客戶資源競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

1.朱桂平.現代企業大客戶關系的運作與完善[J].商業經濟與管理，2001

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關鍵詞：服裝營銷 渠道管理 實體分配

中圖分類號：F713 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2012）12（b）-0-01

在社會經濟生活中，大多數制造企業都不會將產品直接出售給消費者。在制造企業與最終消費者之間有大量不同功能和具有不同名稱的營銷中介機構，通常稱中間商。大多數服裝制造企業和其他生產企業一樣需要與營銷中介機構打交道以便將產品提供給最終消費者，由此組成了營銷渠道。營銷渠道亦稱分銷渠道或流通渠道，是執行將產品及所有權從生產者轉移到消費者的所有活動的一系列組織機構，由生產者與最終用戶之間執行不同功能的營銷中介機構組織構成。在服裝流通領域中，最大量的是零售商，此外還有批發商、商和擔負類似轉售職能的商貿公司等中介組織。由于服裝業的運營涉及從紡織業到零售業的漫長過程，故而廣義的渠道還包括整個過程的流通組織。

1 服裝營銷渠道的管理

服裝企業一旦決定了選擇某種營銷渠道，就應予以貫徹實施，對中間商進行有效的。

1.1 選擇中間商管理、評價和控制。

通過調查，對中間商的經營年限、經濟和信用狀況、工作態度和效率等方面進行評估。如果中間商是銷售，服裝企業還要評價他們經營其他產品的數量和特征、推銷能力的規模和經營素質；如果中間商為獨家經營的百貨公司，生產者需要評價其店址，未來成長市場潛量和顧客類型等。

1.2 激勵中間商

服裝企業對中間商應采取獎優罰劣的措施，對經營有方的中間商給予各種正面鼓勵，如較高的毛利、折扣率優惠、各種獎勵、合作性廣告補貼等；而對那些經營不善者則采取制裁措施，如減少折扣率優惠或終止合作關系等。但這種合作方法并不真正有利于雙方的發展，更好的做法是服裝企業與中間商建立長期的合作伙伴關系，即服裝企業在產品供應、市場開發、市場覆蓋面、信息等方面與中間商合作，形成利益共享的供應鏈關系；采用分銷規劃方案，建立一套有計劃、專業管理的縱向營銷系統，即共同規劃銷售目標、存貨水平、商品陳列、銷售培訓、廣告促銷等方案，將服裝企業和中間商的需求有效地結合起來。

2 實體分配

2.1 服裝業的實體分配的相關概念

實體分配又稱物流管理，是指對原料和最終產品從原點向使用點轉移，以滿足顧客的需要，并從中獲利的實物流通計劃、實施和控制。實體分配包括運輸、倉儲、存貨、包裝、管理、訂單處理等。和諧而有效的實體分配能節省大量開支，降低成本并提高服務質量，吸引顧客；反之，則會造成產品積壓，導致剩貨損失，或者產品不能按時交貨，導致缺貨損失。因此，適時供貨已成為實體分配的最高目標和任務，即在合適的時間、合適的地點、以合適的價格和合適的質量數量向顧客提供合適的商品，并以最小化成本達到這些目標。由于服裝業的物流流程長，在制品與制成品的庫存和周轉成本占總的經營成本比例高，因而有效的物流管理能降低經營成本而且能夠縮短反應時間和提高對市場預測的準確性，提高產品附加價值，最終提高企業競爭力和利潤率。

2.2 服裝業的實體分配組成

（1）合同與訂單管理。合同與訂單是企業經營規劃的依據，應準確地按照市場需求預測訂單數量、庫存物料狀況，組織貨源并及時完成合同，按時發貨。同時，歷年的訂單將成為市場分析與預測的信息源和顧客資料。

（2）倉儲管理。倉儲管理包括面輔料、在制品和制成品的管理。倉儲管理主要是選擇先進適用的倉儲技術，如多層立體倉庫，提高倉儲面積利用率；計算機條形碼倉儲管理，以保證進出貨物的高效和有序；科學的保管技術，減少污損、蟲蛀和浪費，使成衣保持良好形態。

（3）運輸管理。服裝業可選擇的運輸方式有鐵路、公路、船運和空運等。選擇運輸方式時，應考慮運輸的速度、次數、安全、容量和費用。合理的運輸方式將保證服裝商品及時送達市場，又要有最低的運輸費用。有時也可采用集裝箱運輸將兩種或兩種以上的運輸方式結合起來，以達到運輸的經濟性。不同類型的服裝對運輸的要求不同，高檔時裝，季節性強，應注重運輸的速度，而中低檔的大眾服裝則應注重降低成本。不同的運輸方式對服裝的包裝也有不同的要求，如立體包裝、折疊包裝裝箱等。

（4）庫存優化。在保證整個生產銷售過程按計劃持續穩定高效進行的同時，盡可能地降低庫存費用。通常，營銷人員總是希望公司備有充足的貨源，以隨時滿足顧客的購買需求。但維持大量庫存對公司來說，顯然是不經濟的。合理的庫存優化模型應仔細權衡公司的服務水平與質量、市場需求與供應節奏、訂貨成本和保養費用等。庫存最優化思想在服裝企業經營中具有普遍性。當研究多品種小批量和大批量專業化兩種不同經營模式時，實際上就是在應用庫存優化理論，在降低新品種啟動費用和降低保管費用之間權衡以及在風險和效益之間權衡，這對服裝銷售和生產企業都是適用的。業界研究的服裝業快速反應策略，目的是致力于開發一種既能符合現代專業化大生產的需要，又能符合多品種、小批量、短周期的服裝市場發展趨勢的柔性生產經營管理體系。

3 服裝庫存管理與定量

儲存在特定地理位置的一個材料項目，稱為存儲保管單元，大量的存儲保管單元構成了通常所說的庫存。研究與企業庫存情況有關的各類問題，對這些項目進行管理，即庫存管理。良好的庫存管理不僅能使企業保持生產運作的平穩性，滿足市場供貨需求的變化，而且可以克服原料交貨時間的波動，從而增強生產經營計劃的柔性。實行庫存管理有助于服裝企業提高生產經營效益，降低產品成本。從保管角度看，訂貨量少，次數多，可減少庫存和費用；從訂貨角度看，訂貨次數少，每次訂貨批量大可減少訂貨費用；從缺貨的角度看，增加庫存量才能減少缺貨造成的損失。因此庫存管理的目標是通過綜合分析，使總費用減少到最低程度，使企業獲得更多經濟效益。

4 結語

服裝的營銷需要相關工作人員認認真真、踏踏實實的進行市場調研，根據自己的相關經驗作出科學判斷，選擇合適自己產品的營銷渠道并且做好實體分配，盡可能的減少成本支出，這個過程需要很多部門的相互協調配合，相信在自己的能力下一定可以作出非常出色的銷售業績。

參考文獻

[1] 羅力平.服裝營銷中的渠道選擇[J].企業改革與管理，2010（3）.

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本文旨在對電子商務環境下的分銷渠道展開具體商務探討和分析，并針對企業該如何選擇并有效管理電子商務環境下的分銷模式做出合理化分析，并對其中的問題提出可行性的建議，從而推動網絡分銷渠道的快速發展，使網絡分銷新型模式走向規范化和標準化。

關鍵詞：電子商務；分銷渠道；分銷模式；選擇；管理

一、電子商務環境下分銷渠道類型及選擇

在傳統分銷渠道中，產品的生產商與消費者是分離的，產品需要經過代銷商、批發商、零售商等多個環節才能到達消費者手中，然而這些環節當中所消耗的時間、運輸、價格等成本是巨大的。電子商務分銷渠道的發展恰好彌補了傳統分銷渠道的弊端。因此促進電子商務分銷渠道的快速、健康發展，是使制造商可以直接與末端消費者溝通，減少中間環節，降低分銷成本，使企業對市場做出快速反應的必要途徑。選擇適當的分銷模式，對于電子商務的發展至關重要；目前，電子商務環境下的分銷模式主要有以下幾種方面。

1.“二元”渠道模式

二元渠道是指在電子商務的快速發展和物流技術發達的環境下，傳統的制造商保留其原有的零售分銷渠道的同時，借助電子商務的分銷渠道向消費者直銷產品，縮減了中間環節，使制造商與消費者之間直接交流溝通，彌補傳統分銷渠道中的信息缺失、失真方面的問題。適用范圍廣。

2.“內聯網”渠道模式

內聯網渠道是指制造商將內聯網在可控制范圍內向合作伙伴開放，允許其合作伙伴在特定范圍和條件下利用制造商內部網絡來參與產品的生產和銷售環節，并完成信息的傳輸與處理。該種模式主要表現通過制造商與傳統批發商、實體店鋪建立契約關系的基礎上，制造商借助于內聯網了解的優質實體店鋪和批發商代銷其產品。該模式適用于不宜在線銷售的較大品牌，同時具備眾多制造商的商家選擇使用。

3.“網絡直銷”渠道模式

直銷模式是指制造商通過網絡直接將產品送到消費者的手中，省略中間環節，節省中間成本，使消費者得到產品的最低價格。該種模式適合于“訂單生產”的企業，如戴爾的直銷模式。消費者通過電話、企業官網等途徑向制造商定制產品，制造商依據客戶個性化需求生產并完成銷售。

4.“交易平臺”渠道模式

交易平臺模式是指制造商采取完全在線模式，消費者利用網絡平成商品交易的全過程。消費者只需等商品上門即可，剩下的操作環節由“交易平臺”完成。代表性的例如：B2B、B2C、C2C平臺和網上商城平臺。

5.“營銷信息”渠道模式

營銷信息渠道模式是指借助于網絡廣告、門戶網站、搜索引擎檢索、即時通訊和電子郵件等形式營銷信息，收集相關信息為顧客提供服務。以上模式中，前兩者模式屬于部分電子商務化，而后三者模式屬于完全電子商務化。電子商務分銷渠道具有透明度更高、開放性更強、產品銷售成本更低等優勢，正成為企業分銷渠道選擇的主要模式。

二、電子商務環境下分銷渠道的特點分析

1.渠道技術化。網絡分銷渠道是隨著互聯網和通信技術的產生而產生的，網絡分銷渠道應用了大量的網絡信息技術，如搜索技術、網上訂貨技術、網上支付與安全技術、網上配送技術等。

2.結構扁平化。網絡交易過程簡潔方便，相對避免了傳統的分銷渠道中由于分銷鏈冗長和中間商過多造成的渠道控制權降低等方面的問題，使企業加強了對渠道的整體控制，也使得產品的流通渠道變得簡單且易于管理。

3.信息高效化。互聯網的互動性和及時性使得產品信息在短時間內傳播到世界各地。企業可以利用電子渠道與客戶直接相連，及時準確地獲取客戶的真實需求，并通過建立的電子渠道有效的控制分銷渠道中信息流的流動性，極大地增強了信息的傳遞速度。

4.成本的有效控制。電子商務分銷環境下分銷渠道扁平發展，為企業提供更多渠道選擇的同時避免了分銷商的價格制定行為。企業能比較選擇成本最優的執行方案，減少了實體運營開支，從而可以為顧客提供更低價的優質服務。

三、分銷渠道發展的后續問題

1.主體利益競爭與分配問題

對于電子商務分銷渠道來說，虛擬渠道的發展使得銷售渠道愈發扁平化，從而縮減了中間渠道，降低了中間環節的費用消耗，所以使得中間商之間的競爭環境加劇，主體利益競爭與分配變得尤為激烈。在這種情況下，價格成為誘發主體利益爭端的主要因素。由于電子商務分銷渠道具有成本低廉化的特點，使得電子商務環境下的產品價格低于傳統渠道的產品價格，或者給予更加多樣化的折扣來吸引消費者的注意，然而這種定價總會引起傳統中間商的不滿，從而采取各種方式擠壓或抑制電商渠道的價格優勢。在一定程度上阻滯了電商分銷渠道的長期穩定和運行。

分銷渠道各成員之間一定是以自身利益最大化為最終目標，這樣的發展環境會使得各環節相互打壓以實現利益再分配的目的。而長期的不合理分配問題必然會導致成員關系失衡甚至破裂，從而影響渠道分銷的穩定性。因此主體利益的分配問題仍是分銷渠道發展的主要問題。

2.市場與配套服務上的投入問題

分銷渠道的主要難題就是雙渠道在市場和客戶資源配置上的沖突。在電子商務的實際分銷中，資金、人員配備、售后服務、物流等資源配備的整體配合度要求較高。但各渠道成員之間為實現各自的利益目標，總會在一些重要的資源分配上產生分歧，進而形成了沖突。電子商務環境下的信息流、商流、物流、和資金流的配套服務都需要與市場相匹配，才能保證電商環境下的分銷渠道順利進行。而對使用電子商務分銷模式的分銷商來說，如何維護好網絡業務的系統服務，維護好物流配送體系及客戶關系等還是相對棘手的問題。同時，冗雜的渠道關系可能也會造成新的渠道沖突和某些控制上的問題，這就需要制造商不斷完善市場與配套服務上的問題以改善電子商務分銷模式運行的配套服務體系。

3.技術的利用率和安全問題

不管電子商務如何發展，網絡環境安全問題和技術利用問題都是電子商務發展的主要問題。雖然電子商務環境下的分銷渠道比傳統分銷渠道具有明顯的優勢，但也有其無法克服的瓶頸。同時，對電商分銷渠道的認識不足等問題，使得能夠及時選擇并投入使用的分銷渠道廠商和分銷商仍為少數。

目前，電子商務處于發展的上升階段，發展態勢穩定，但是能完善利用電子商務技術的企業則還是少數，多數企業處于電子商務的入門階段，對網絡技術利用率較差，信息存儲和傳送的安全問題也存在較大漏洞。且營銷方式比較單一，網絡分銷的成本較高，沒有發掘出網絡的優勢及潛力。其實這種情況大多數源于廠商對電子商務模式的理解不夠透徹，建立的分銷模式對電子商務技術的利用率不高。整體環境有待進一步改善。

四、分銷渠道的改善建議

1.實現分銷主體互惠共利

渠道信息互通的電子商務環境下，要求新渠道環境下的成員之間要本著互惠互利、合作共贏的溝通原則，分銷商和零售商兩者間互相配合以實現產品銷售額的最大化。另外，電子商務使企業之間的聯系與溝通更方便快捷，信息透明度較高，減少了企業間信息的搜尋成本與信息不確定性帶來的交易風險。如：產品的制造商在其官網上帶有搜索引擎的產品信息，并通過友好鏈接鏈接到分銷商；或制造商通過對網絡銷售平臺的操控，根據訂單的要求或收貨地址，將其信息分配給距訂單地址較近的渠道的經銷商，相互彌補不足又發揮長處來平衡各方利益。

生產商可以對渠道中的成員進行明確分工，同時以渠道整體績效作為考核目標對其實行整體績效激勵機制。這樣既可以使整個供應鏈上的各成員都得到相應的紅利分配，又能有效的避免各成員為了自身的利益采取的敵對行為。充分調動各成員的積極性，實現渠道共贏及和諧共存。

2.維護分銷渠道的配套服務

電子商務分銷渠道不再完全是實體店鋪而是通過網絡途徑不斷的被虛擬化。在虛擬渠道中，由于電子商城、在線銷售、網上零售等銷售形式不斷拓寬，電商渠道呈現多樣化的發展態勢。這就要求企業在維護分銷渠道的同時完善其相應的配套服務。功能完善和渠道兼容性高的分銷渠道應該是能及時、全面、動態的掌握產品的流通情況、渠道暢通情況、市場動態信息和產品庫存信息的企業，這樣的企業能使消費者準確及時的了解所購商品的在途情況，及時就商業活動做出調整。管理好企業的物流主要是對企業、分銷商商品、服務的配送以及傳輸渠道做出相宜的調整，使其與渠道高度匹配；資金流的管理主要是要保證資金的安全，同時也要做到交易雙方有良好的信譽保障。對于物流，雖然其仍可沿用傳統分銷渠道方式，在其基礎上做出適合電子商務發展的相應改善，然而也有例外的企業可直接以網絡傳輸的方 式進行，當然也需要合理的管理。確保企業做到信息流、物流、資金流、及商流的“四流合一”。

3.增進分銷渠道結構的科學整合

電子商務分銷環境相較于傳統的分銷環境是拓展出一種全新的分銷模式，使產品的制造商繞過中間商、商等環節通過互聯網與消費者進行直接的溝通，對消費者最直接的影響就是在商品價格低廉化的同時實現服務的定制化。這主要緣于分銷渠道扁平化，但目前電子商務分銷渠道結構仍有進一步調整的余地。渠道成員協調合作是取得渠道共贏的關鍵。因此，應根據商品和消費者的需求變化，開發出適合自身企業的多渠道分銷環境，建立渠道共享平臺，完善渠道資源和結構的科學化整合。同時在分銷的不同階段，綜合考慮消費者喜好、運營成本、安全、風險等因素，整合出不同的渠道分銷組合，發揮渠道成員各自的優勢，使渠道效用發揮到最大化。

五、結語

在如今激烈的市場競爭環境下，如果企業要生存下去并獲得長遠的發展就必須要學會運用電子商務模式來改進傳統的分銷渠道和原有的商務模式。電子商務環境下分銷渠道和模式的革新將為企業的長足發展帶來先進的信息處理技術手段，提高其服務質量。電子商務環境下網絡分銷渠道和模式革新為眾多的企業提供了更加新型的產品流通模式，推進了各企業的健康發展。綜合全文，我們分析了電子商務環境下的網絡分銷渠道和模式的類型和特點，探討了不足與解決辦法。目的是為了使企業根據自身的情況來進行的產品流通渠道選擇與管理。至此，我們相信企業只要能夠把握好這兩點，就能夠在激烈地市場競爭中取得成功，并不斷推進電子商務分銷渠道的發展和整合。

參考文獻：

[1]張華鵬.論電子商務環境下分銷渠道的革新[J].2012（09）.

[2]劉蘭英.淺析電子商務環境下的分銷渠道[期刊論文].物流工程與管理，2014（10）.

[3]董志剛，徐慶，馬騁.電子商務環境下雙渠道供應鏈的制造商分銷渠道選擇[J].系統工程，2015，第6期.

篇6

事實上成功的供應鏈解決方案都是從終端開始的逆向運作，而物品（產品和服務）的順向（從廠家到零售終端）流通不過是計劃的具體操作而已，如戴爾的個人電腦業務經營。因為在市場經濟環境下產品生產不是問題，關鍵是必須清楚地把握目標市場的消費者需要什么以及容量有多大。歐萊雅在中國大陸經營的化妝品有1200個單品，而其中10%的品種占60%的銷售額，也就是說絕大多數（超過1000個的品種）是批量小、周期短（6個月）的品種。這種市場細分策略符合個性化服務的新經濟發展趨勢，但是由誰來決定小份額市場的需求量呢？我們在華創思捷（ESPRIT）的做法也是現代供應鏈管理的方法，大致如下：

首先，在巴黎的研發中心把即將的時裝新款用特快轉遞寄到中國大陸總部上海，由中國思捷的買手用數碼相機把用模特搭配好的新款時裝攝影成商業圖片；

然后由商務部把相關的技術信息（新款服裝圖片和面料、款式和規格）和商務信息（單價等訂單要件）通過互連網發給各個專賣店；

各專賣店在指定時間內通過回發訂單決定采購的品種和數量，并在當地指定的銀行帳戶打入貨款；

在訂單截止日期由商務部集單并生成中國大陸產品總訂單發往香港，由香港公司業務部安排海外工廠生產；

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關鍵詞：腹腔鏡；膽道鏡；保膽取石；一期縫合術；膽囊結石

經過多年研究，人們對膽囊功能、結石成因、膽囊切除術后綜合征及結石形成預防等問題的認識不斷加強，彩超、磁共振（MRI）、磁共振胰膽管造影（MRCP）診斷技術在臨床工作中普遍應用，全腹腔鏡下保膽取石一期縫合術（Laparoscopic removal of cholecyst lithiasis，LRCL）已應用于臨床治療膽囊結石，但因懷疑術后膽囊結石復發讓不少的同行們裹步不前，近幾年來，我科完成的腹腔鏡聯合膽道鏡保膽取石148例療效滿意，現將治療結果及體會報道如下。

1資料與方法

1.1一般資料 回顧性分析2012年1月～2013年12月，遵義醫學院附屬醫院肝膽外科保膽取石一期縫合手術的148例病例，其中男52例、女96例，年齡16～61歲，平均41.5歲，病程4月～13年，術前至少腹部彩超檢查兩次，其中最近一次需在手術實施前3d內完成。

1.2手術適應征 ①兩次以上超聲波檢查結果均提示有膽囊結石，結石成塊狀，直徑≥4mm，膽囊大小及壁厚正常，空腹及脂肪餐后膽囊收縮面積>30%；②ECT結果提示擔囊功能正常；③近1月內無上腹部疼痛發作史；④無上腹部手術史，無嚴重心、肺、肝臟疾病，凝血功能正常；⑤患者保膽意向強烈，拒絕膽囊切除。

1.3方法 ①氣管內插管靜脈復合全身麻醉，氣腹壓力維持在12mmHg。②采用腹腔鏡膽囊切除術三戳孔法，安置腹腔鏡手術器械。③提起膽囊底部做一長約0.5～1.0cm切口。④分離鉗于提起膽囊壁切口，膽道鏡沿右肋下緣Trocar放入進行膽囊內取石操作。⑤膽道鏡觀察膽囊內避免殘石，膽囊管開口處在無色生理鹽水背景下有煙霧狀黃色膽汁不斷溢入膽囊，說明膽囊管通暢，內無結石嵌頓。如可疑膽囊管阻塞，可沿膽囊管放入導絲，通入導絲5～10cm說明膽囊管通暢，內無結石嵌頓[1]。⑥用4-0可吸收縫線將膽囊底部切口做間斷"8"字縫合或連續扣鎖縫合。⑦右肋緣下Trocar放入14F導尿管引流，其頭端置于小網膜孔處。

2結果

手術結果全部148例腹腔鏡聯合膽道鏡保膽取石一期縫合術均成功，單發結石105例，直徑0.6～1.4cm；多發結石43例，結石數量2～6顆，直徑0.5～1.0cm。結石成分分析膽固醇結石為138例，混合性結石10例。手術歷時55～115min，平均74min。術中出血10～35ml，平均24ml。術后住院時間3～6d，平均4.3d。

術后觀察及隨訪結果148例患者術后第2d腸道功能均可恢復，進食半流質，腹腔引流管在術后1～2d即可拔除，無手術相關并發癥的發生。術后3月彩超隨訪檢查均無膽囊結石，提示結石取凈率100%，術后近期無膽囊結石的復發。

3討論

經內鏡微創保膽取石術是膽囊疾病治療的新理論、新概念、新發展[2]，此術式力求在治療結石的同時保留膽囊的功能，避免了傳統膽囊切除術可能的并發癥[3]，但懷疑術后膽囊結石復發讓不少的同行們裹步不前，其實，保膽取石術后所謂的高復發率其實是高殘石率[4]，有研究表明[5]，內鏡保膽取石術后結石復發率為2～7%，療效滿意，而膽囊切除術后并發癥為10～30%，遠高于結石復發率[6]。

保膽取石手術成功很大程度上依賴于術前對彩超檢查結果的判斷，①保留的膽囊一定要有功能，失去功能的膽囊在將來有反復炎癥發作、結石復發的可能；②膽囊大小及壁厚正常，它提示膽囊頸管無結石嵌頓，膽囊無急性期炎癥發作；③結石最好成塊狀，且直徑≥4mm，這樣的結石易取出，且取出的結石數量可與術前檢查結果核對，防止殘石。直徑較小或泥沙樣結石術中牽拉膽囊的過程中有進入膽囊管或膽總管的隱患，這類結石行保膽取石手術需慎重。這樣的術前嚴格篩選合適的病例，外加術中的仔細操作，148例腹腔鏡聯合膽道鏡保膽取石一期縫合術均獲成功，術中出血量平均僅24ml，術后住院時間平均4.3d，全部病例無術后并發癥的發生，術后隨訪3月無復發病例，只要患者選擇適當，三孔法就可以順利完成手術，較四孔法可減少一孔，而且由于膽囊不用提出腹壁，右肋緣下戳孔直徑較小，更有利于愈合，能有效減少術中中轉開腹、術后殘石和結石的復發。

參考文獻：

[1]陳安平，魯美麗，劉安，等.腹腔鏡保膽取石術和取息肉術26例報告[J].中國內鏡雜志，2003，9（3）：31-33.

[2]張寶善.膽道外科的治療進展-內窺鏡技術在膽道外科中的應用[J].中國醫師進修雜志，2006，29（4B）：1-3.

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[關鍵詞]營銷專業；學習情境；構建

[中圖分類號]TQ0-4[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）5-0114-03

營銷學習情境是根據企業真實發生或可能發生的營銷事件而進行的情景化學習項目設計，它將學生置身于真實或接近真實的營銷情境中，使其按照真實的營銷工作過程，完成具體的工作任務，它是營銷課程的基本單元，是學生培養的主要依據，它能幫助學生有效地學習知識和技能，實現工作能力的培養，因此進行營銷專業課程學習情境的構建研究對營銷專業的教學和人才培養具有非常重要的現實意義。營銷學習情境的構建主要按照營銷專業崗位分析——營銷專業工作任務分析——行動領域的分析與確定——行動領域向學習領域轉化——學習領域向學習情境的轉化與構建的步驟進行。

1營銷專業崗位分析

營銷專業所針對的崗位主要有：市場調研、商品銷售、渠道管理、營銷策劃、營銷管理等崗位。

2營銷專業崗位的典型工作任務及行動領域的確定工作任務源于實踐，是具有結構完整的工作過程。工作任務的表述須體現行業的職責或實際要做的事情。行動領域是指工作行動情境中相互關聯的任務集合，它要涵蓋崗位群工作任務所對應的全部技能、知識和能力，具有工作過程的完整性、工作任務的典型性的特征。

2.1市場調研崗位

典型工作任務：調研問題的確定；調研方法的選擇；市場調研方案的制訂；市場調研項目的組織實施；信息收集；調查資料整理分析；市場調研預測；調研報告制作。

行動領域：市場調查預測與決策。

2.2商品銷售崗位

典型工作任務：市場分析與開發；顧客心理分析；顧客溝通；產品認知；商品展示與推薦；顧客需求激發；顧客異議處理；商品銷售；售后服務；客戶管理。

行動領域：商品推銷、消費者行為分析、客戶關系管理。

2.3渠道管理崗位

典型工作任務：銷售渠道分析；銷售渠道設計；渠道開發和管理；渠道矛盾和沖突解決；營銷渠道策劃；竄貨管理；中間商管理與激勵；制訂分銷戰略規劃。

行動領域：渠道開發、設計與管理。

2.4營銷策劃崗位

典型工作任務：目標確定；消費者分析；目標市場分析；SWOT分析；市場競爭分析；產品策劃；定價策劃；品牌策劃；廣告策劃；渠道策劃；公關策劃；促銷策劃；策劃書撰寫；營銷策劃管理。

行動領域：市場分析、營銷策劃。

2.5營銷管理崗位

典型工作任務：目標市場選擇；商務溝通；營銷策略制定；營銷計劃的擬訂、完善和實施；經營分析；任務落實；營銷管理。

行動領域：營銷管理、商務溝通。

3行動領域——學習領域的轉化

營銷行動領域向學習領域的轉化是將營銷工作的行動性特征轉化為專業教育的任務性特質。營銷學習領域是以整體、連續的營銷工作過程為基礎，是完成營銷行動領域所必須學習的內容，它是以能力為核心的學習目標和以工作任務為特質的學習內容兩部分構成的主題學習單元。

3.1行動領域：市場調查預測與決策——學習領域：市場調查技術所需知識：市場調查知識；調查方法和技術知識；調查分析知識；調查預測知識；調查報告撰寫知識。

3.2行動領域：商品推銷、消費者行為分析、客戶關系管理——學習領域：商品銷售所需知識：消費者知識；產品知識；行業知識；競爭者知識；商品銷售技術知識；推銷知識；客戶關系管理知識。

3.3行動領域：渠道開發、設計與管理——學習領域：分銷渠道管理所需知識：分銷渠道模式知識；分銷渠道系統設計知識；客戶維護知識；竄貨管理知識；渠道設計和改進知識；渠道管理知識。

3.4行動領域：市場分析、營銷策劃——學習領域：市場營銷策劃所需知識：市場分析知識；渠道的設計和策劃知識；產品策劃知識；促銷策劃知識；品牌策劃知識；廣告策劃知識；公共關系策劃知識；營銷策劃的制訂、安排、監督管理和分析知識。

3.5行動領域：營銷管理、商務溝通——學習領域：營銷管理所需知識：銷售計劃的制訂；產品的調度管理；客戶管理知識；銷售溝通知識；人員接待；部門協調；人力資源的配備；異議的處理；銷售統計分析、售后管理知識。

4學習領域——學習情境的轉化

營銷學習領域向營銷學習情境的轉化是指在具體工作任務和行動過程背景下，按照學習領域中學習目標和學習內容要求，對學習領域的內容進行情景化的轉換，是學習領域的具體化、呈現化。而學習情境是完整的營銷工作過程，包含一定的知識點、技能點和能力。學習領域相當于一門課程，學習情境是實現學習領域能力目標的具體的課程方案，相當于具體任務化的教學單元。

4.1學習領域：市場調查技術——學習情境

設計思路：基于調查對象的不同特點，以市場調查工作的各環節為依據，以市場調查分析人員的工作職責與功能為主線構建學習情境內容。

學習情境1：熟悉市場調查。根據具體項目，明確該項目市場調查所采用的調查方法；描繪出市場調查的大概步驟、邏輯程序。

學習情境2：市場調查的設計。根據調研項目的具體要求，設計市場調查問卷，或者訪談提綱；結合實例進行市場調查設計。

學習情境3：市場調查的實施。根據調研策劃方案，制訂詳細的調研活動執行計劃，并組織實施；結合實例進行市場調查的實施。

學習情境4：市場調查資料的整理與分析調查報告的撰寫。根據市場調研的主題、調研的資料，進行資料的歸納、分析、整理，撰寫調研報告；結合實例進行調查資料的整理分析和報告的撰寫。

4.2學習領域：商品銷售——學習情境

設計思路：圍繞消費者的消費心理，從消費者的思考模式、需求動機和購買行為模式的角度構建消費者認知學習情境，在此基礎上以營銷人員的不同產品銷售為主線構建相應的學習情境。

學習情境1：消費者心理與行為分析。根據具體項目，在消費者分析的基礎上，對不同消費者進行消費心理與行為分析。

學習情境2：消費者個性分析。結合具體項目，對消費者進行個性分析，探究消費者個性特征對購買行為的影響；結合實例進行消費者個性分析。

學習情境3：喚醒消費者需要與動機。根據消費者心理變化和反應模式，探究引起消費者需求和購買動機的影響因素和刺激點；結合實例進行喚醒消費者需要與動機分析。

學習情境4：消費者態度與購買行為完善。結合自我和不同消費者的特點，探究消費購買產品的消費態度和強化措施。

學習情境5：面對日用品的銷售。結合具體日用品，根據日用品特點和消費心理，對日用品進行銷售。

學習情境6：面對耐用品的銷售。結合具體耐用品，根據耐用品特點和消費心理，對耐用品進行銷售。

學習情境7：面對無形商品的銷售。結合具體無形商品，根據無形產品的特點和消費心理，對無形商品進行銷售。

4.3學習領域：分銷渠道管理——學習情境

設計思路：基于不同渠道的特點，以渠道管理工作的各環節為依據，以渠道管理人員的工作職責與功能為主線構建學習情境內容。

學習情境1：認知分銷渠道。根據不同產品，在產品分銷的基礎上認知不同分銷渠道的特點和適用產品類型；結合實例進行分銷渠道分析。

學習情境2：分銷渠道設計與評估。結合具體產品，進行分銷渠道設計，在分析不同分銷渠道優缺點的基礎上，進行相應的評估；結合實例進行分銷渠道設計與評估。

學習情境3：分銷渠道成員的選擇與激勵。在分銷渠道設計的基礎上，合理地進行分銷渠道選擇，提出相應的激勵措施；結合實例進行分銷渠道成員的選擇與激勵。

學習情境4：分銷渠道沖突與竄貨管理。結合具體產品，分析分銷渠道沖突的原因和不同區域竄貨的根源，提出具體解決方法；結合實例進行分銷渠道沖突與竄貨管理。

4.4學習領域：市場營銷策劃——學習情境

設計思路：基于不同策劃對象的特點，在認知策劃工作的基礎上，以營銷策劃工作的各環節為依據，以營銷策劃人員的工作職責與功能為主線構建學習情境內容。

學習情境1：熟悉營銷策劃步驟。根據具體項目，分析營銷策劃步驟，要求學生描繪出該項目營銷策劃的大概步驟、邏輯程序，并寫出項目營銷策劃方案的框架及內容。

學習情境2：SWOT 分析。在具體企業市場環境的分析基礎上，讓學生掌握和進行SWOT 分析，根據分析，制訂具體的行動方案和費用預算，撰寫完整的市場營銷策劃方案；結合實例進行相應的SWOT 分析。

學習情境3：品牌策劃。根據具體的項目或產品，要求學生在進行市場調研的基礎上，進行品牌策劃分析，撰寫完整的品牌策劃方案；結合實例進行品牌構建及品牌推廣策劃，并撰寫完整的品牌策劃方案。

學習情境4：廣告策劃。根據具體的項目或產品，在市場調研分析的基礎上，讓學生進行廣告策劃分析，撰寫完整的廣告策劃方案；結合實例進行創意策劃，并制訂一整套廣告行動方案，撰寫完整的廣告策劃方案。

學習情境5：營業推廣策劃。根據具體的項目或產品，設計營業推廣項目，在市場調研分析的基礎上，讓學生進行營業推廣分析，進行策劃營業推廣方案，撰寫營業推廣策劃方案；結合實例進行營業推廣策劃。

學習情境6：公關策劃。根據具體的項目或產品，設計公關策劃項目，在市場調研分析的基礎上，撰寫公關策劃方案；結合實例策劃并撰寫公關活動方案。

學習情境7：促銷策劃。根據具體的項目或產品，設計促銷策劃方案，在市場調研分析的基礎上，讓學生進行促銷策劃分析，撰寫促銷策劃方案；結合實例讓學生進行促銷策劃，并撰寫促銷策劃方案。

4.5學習領域：營銷管理——學習情境

設計思路：以銷售管理工作的各環節為依據，以銷售經理的工作職責與功能為主線構建學習情境內容。

學習情境1：營銷管理認知。根據具體業務，分析和歸納總結營銷管理基本知識。

學習情境2：銷售規劃管理。根據具體產品，結合銷售要求，掌握銷售規劃，并對產品進行銷售規劃。

學習情境3：銷售人員管理。針對銷售人員特點，掌握銷售人員管理知識，結合具體工作任務，對銷售人員進行管理。

學習情境4：銷售業務指導管理。針對具體銷售業務，掌握銷售業務指導管理知識，并對具體銷售業務進行管理。

篇9

（一）產品營銷 廣義的產品營銷是指對產品、價格、分銷和促銷四個要素進行優化組合，以便找到和實施最好的營銷組合；狹義的產品營銷只包括分銷和促銷兩個要素。由于篇幅的限制，本文研究的是狹義的產品營銷。

（二）產品營銷成本 產品營銷成本是指企業由產品最初所有者到最終所有者的營銷過程中所花費的代價，是企業的必需投入。狹義產品營銷成本主要包括：營銷人員報酬、折舊費、廣告宣傳費、公共關系費、業務費、售后服務費和物流費用等。產品營銷成本和會計成本都以原始投入的成本為依據，會計成本考慮原始成本投入所產生的價值，營銷成本不僅考慮原始成本的產出價值，還考慮這一價值潛在的機會收益或機會損失。因此，營銷成本具有很強的目的性和不確定性。

（三）產品營銷成本策劃 成本策劃致力于制定成本目標并規定必要的運行過程和相關資源以實現成本目標，其思路和步驟是：先了解企業最終要達到的目標，然后根據最終目標、企業情況，制定每一階段的目標成本，再將每一階段的目標成本逐層分解，使每一細節都有成本指標，最后制定策略、運作方法，并規范運行費用來嚴格執行。根據企業狀況，給營銷成本定一個總目標，之后將總目標分解到營銷過程的細節中，再制定成本策略及運行程序，然后按照既定的步驟嚴格執行。在執行過程中，對于不能達成的已定目標，根據實際情況進行調整，這就是營銷成本策劃。狹義的產品營銷成本策劃主要涉及分銷成本策劃和促銷成本策劃。

二、營銷成本內容及其策劃

（一）分銷成本內容及其策劃 分銷是指企業使其產品進入或到達目標市場所進行的各種活動，包括商品流通的途徑、環節、場所、運輸和倉儲等，分銷成本策劃是對上述過程發生的成本進行策劃。

（1）分銷渠道成本構成。分銷渠道成本是與一種特定銷售渠道有關的作業成本，包括發生在渠道建設、渠道管理和渠道運轉過程中的成本，主要有：人員成本、渠道零售終端進入成本、廣告費用、促銷成本、分銷事務成本和分銷環節的物流成本。

（2）影響分銷成本水平因素。影響分銷成本水平的因素有內部因素和外部因素。內部因素主要有產品屬性、品牌價值、渠道管理水平等，屬可控性因素，企業可以通過管理水平的提高、營銷策略的改進，使內部因素對分銷成本水平產生正面影響。外部因素主要包括競爭狀況、工商關系、行業發展階段等，對于外部因素，企業只能了解和適應，無法改變。一是產品屬性。只有產品的所有屬性都滿足或超過消費者的需求預期，消費者才會認為產品具有很好的產品力，進而能夠減少營銷渠道成本。二是品牌價值。品牌意味著品質、地位，它促使消費者購物時把這些品牌的商品放在首選位置，這種拉動效應使渠道的建設、管理和維護費用大幅減小。三是渠道管理水平。管理水平的高低同樣會影響渠道成本。良好的管理水平及管理環境，能幫助管理層及時發現并解決問題，分銷渠道成本就會有所降低。四是競爭狀況。渠道競爭越劇烈，渠道成本越高，渠道建設、維護的難度越大。五是與零售商的關系。制造商與零售商在分銷系統中的地位不同，分銷成本會有所不同。六是行業發展階段。行業處于不同的發展階段會有不同的渠道成本。

（3）分銷中的成本策劃。具體包括：

一是分銷成本的估算與比較。首先，對分銷成本進行預計和估算，包括渠道建設、渠道管理與渠道運轉發生的成本的預計和測算；其次，將估算成本和目標成本進行比較，找出超過目標成本的環節。

二是分銷成本的調整。運用成本動因分析法，對超標環節的成本進行反復“擠壓”，以控制在目標成本之內。否則，改變超標環節的原方案，或將其他達標環節的成本再進行“擠壓”，使分銷渠道的總成本控制在總的目標成本范圍內。

三是優化分銷渠道管理。要想所選的分銷渠道發揮其最大的功能，達到選擇該渠道最初的目標，就必須要對分銷渠道加強管理，以最大限度降低分銷成本：

分銷渠道合作。分銷渠道合作可有效地解決分銷渠道沖突，使營銷渠道暢通，充分及時地了解銷售的動態，促使渠道成員協調工作，提高工作效率，減少一些不必要的重復開支，進而降低分銷成本。

科學選擇中間商。中間商在營銷層面上占據重要地位，選擇不同的中間商，成本有所區別，因為中間商的能力存在差異。如中間商的人力、財力、物力雄厚，銷售能力強，信譽好，產品銷售的時間就會縮短，費用就會減少，反之費用則高。

合理組建銷售團隊。銷售人員是實現產品銷售、獲取利潤的推動因素，銷售團隊的組建是否合理，直接影響到團隊的發揮和產品的銷售，進一步影響銷售成本。企業組建銷售團隊時，要根據自身的規模和市場區域的大小來決定人員的數量，人多了占用資源，成本增加，人少了工作不能按計劃完成。如銷售不能按時按量完成，會造成產品滯銷，成本同樣增加。

給予中間商激勵。中間商從事渠道分銷是為了獲取收益，所以企業可適當地采取措施對中間商進行激勵，如合理分配利潤、為中間商提供資金支持、開展評優活動、給予優惠政策等。這些措施讓中間商覺得有利可圖，自然會積極營銷，這樣產品銷售時間會有所縮短，成本也會有所減少。

（二）促銷成本內容及其策劃 促銷是指企業針對目標顧客利用各種信息載體與目標市場進行溝通的多元活動，包括廣告、公關、促銷和推銷等，促銷成本策劃主要是對上述活動發生的成本進行策劃。

（1）促銷成本的構成。企業的促銷成本主要有促銷宣傳費用、促銷贈品的費用、促銷人力資源耗費。

（2）影響促銷成本水平的因素。影響促銷成本水平的因素有：

促銷目標。目標不同，選擇的促銷方式不同，對促銷成本的影響不同。

促銷策略。企業對推式策略和拉式策略的選擇存在不同偏好，這種不同偏好顯然會影響各種促銷工具的選擇，直至影響促銷成本。

產品類型。產品的不同類型會影響促銷工具的選擇，不同的營銷工具對促銷成本有不同影響。

推銷速度。產品的推銷速度直接影響促銷工具的選擇和支出規模，推銷速度越快，推銷成本就越大。

經濟前景。經濟前景的變化帶來促銷組合的改變，促銷成本也隨之變化。

（3）促銷中的成本策劃。具體包括：

促銷成本的預計與估算。首先，對準備開展的促銷活動發生的成本進行預計和估算，包括促銷宣傳費、促銷贈品費和促銷人員資源耗費等的預計和估算；其次，將估算成本和目標成本相比較，找出超過目標成本的環節。

促銷成本的調整。運用成本動因分析法，對超標環節的成本進行反復“擠壓”，以將成本控制在該環節的目標成本范圍內。如若不行，改變超標環節的原方案，或在其他達標環節上再對成本進行“擠壓”，使整體成本等于或低于總的目標成本。

優化促銷管理。具體包括：一是促銷策略的選擇。促銷策略有“推”和“拉”之分：推的策略以人員推銷和營業推廣為主，使中間商向打算購買卻無明確品牌偏好的消費者推薦產品；拉的策略通過廣告和公共宣傳等措施吸引最終消費者，使其對產品或勞務產生興趣，從而引起需求，主動購買商品。推式策略適用于經營規模小或無足夠資金用以執行完善的廣告計劃的企業，選用該策略不必擔心廣告費用的龐大，可減少促銷成本；拉式策略適用于商品信息必須以最快速度告知廣大消費者、有充分的資金用于廣告的企業，該策略的選擇可縮短產品銷售時間，一定程度上減少促銷成本。因此，企業選擇促銷策略時要結合自身情況，并了解所處行業的特點和競爭情況。二是推銷隊伍的組織。促銷活動主要是促銷人員起主要作用，花費在促銷人員上的費用是促銷成本的重大組成部分，所以合理組建推銷隊伍，將推銷人員進行合理分工，能使工作效率達到最高，減少無謂的成本浪費。三是對促銷人員的激勵。給予促銷人員適當的激勵，可以調動他們工作的積極性。企業可以根據促銷人員的成績適當提高薪酬，或發放生活用品等，雖然這些可能會帶來一定的費用支出，但員工有了歸屬感，會自覺地在促銷成本上進行控制，降低成本成為全員共有的意識，何樂而不為。

三、營銷成本策劃應注意的問題

（一）分銷中成本策劃應注意問題 主要包括：

（1）選擇正確的分銷渠道。正確的分銷渠道可以有效縮減產品的銷售時間，節約分銷成本。選擇分銷渠道前，要對分銷渠道進行充分的市場調研，結合影響分銷渠道的選擇因素，如產品、市場等，綜合考慮后，找出適合自身的渠道。例如，產品是新鮮的蔬菜水果時，應使用直接的銷售渠道；如果是保質期較長的產品，為減少銷售成本可以選擇較長的銷售渠道，采取大量批發的形式。

（2）選擇適合的銷售方式。企業的銷售方式無外乎兩種：企業自行銷售和中間商銷售。兩種方式無好壞之分，各有優缺點。實力雄厚、聲譽好、容易獲得理想推銷人員的企業，可以考慮建立自己的銷售網點。但是自銷會使銷售渠道過于狹窄，可能會影響產品的銷售時間，所以，企業財力允許的話，可以選擇中間商幫助銷售，因為中間商有固定和較大的客戶群，可縮短銷售時間。對于規模小的企業而言，選擇中間商的成本可能相對于自銷成本要大，自銷無疑是較好的選擇。

（3）中間商的選擇。沒有能力建立自己的銷售網點或是建立銷售網點不如選擇中間商銷售的企業，需將注意力集中在中間商的選擇上，主要包括確定中間商的數量和選擇合適的中間商。中間商的數量應根據產品特點來確定，價格低、購買頻率高的產品可選擇較多的中間商，相當于薄利多銷的戰略；如果是高檔消費品，則應選擇較少的中間商甚至是獨家銷售，因為高檔消費品的消費者在少數，多的中間商不會對銷量帶來大的影響，卻會增加付給中間商的費用，從而成本增加。確定中間商的數量后，就是中間商的選擇了，一般情況下，盡量選擇財務狀況好、經驗豐富的中間商，不選擇那些同時經銷對手產品的中間商。

（二）促銷中成本策劃應注意的問題 具體包括：

（1）人員推銷是歷史最悠久的促銷方式，人員成本在營銷成本中占很大比重。策劃時，對人員成本要加大力度，給予足夠的重視，加強內部的交流和溝通，避免銷售團隊出現“窩里斗”現象，同時要將最適合的人放在最合適的位置上，以免造成資源的浪費，導致成本增加。

（2）廣告促銷是最有效的促銷手段，它的覆蓋面和影響力較大，但是高收益意味著高風險，因而廣告促銷的風險也大。策劃時，先了解不同廣告媒體的特性，即優缺點、影響和費用等，并明確運用廣告所要達到的效果，然后綜合考慮自身經營范圍、產品性質、支付能力以及消費者接觸媒體的習慣等，做好廣告預算、時間和投入的安排，選擇最有效的廣告類型和投入模式，以盡量降低廣告促銷費用，達到廣告價值最大的效果。

（3）營業推廣是常見的促銷手段，具有見效快的特點。它變化也快，要避免推廣過于單調，缺乏創新現象的發生。若舊的推廣方式對顧客已經失去吸引力，那只有通過不斷變化新方式才能吸引顧客，因而費用較高。另外，使用不當可能會影響產品的銷售甚至損害企業的形象，因為營業推廣會使顧客認為商家有著急拋售商品的意圖，進而會聯想到是否產品的質量或價格存在問題。所以，不宜經常采用，適當使用以作為其他促銷組合的補充，促銷效果會更有效。

（4）選擇公關策劃，事前必須經過詳盡周密地安排，雖然公關策劃具有廣泛的社會傳播性，但執行需嚴密，而且開展公關活動的費用很高，選用時需謹慎。

（5）無論采用哪種促銷方式，企業都希望開發更多的新客戶，因而新客戶開發的成本是一筆不小的數目。資料表明：65%的銷售來自老客戶的再度購買，而留住老客戶的營銷成本比開發新客戶的低。因為老客戶已經熟悉產品，不必再對產品進行大幅度宣傳，促銷費用和分銷費用都會減少。所以，企業要積極留住老客戶，進行營銷成本策劃，以低成本維護老客戶，而非盲目開發新客戶。

篇10

【關鍵詞】工業品營銷；營銷渠道；渠道管理

一、工業品營銷渠道的功能與作用

工業品營銷渠道的使命就是把工業品生產商生產的工業品轉移到客戶手上，滿足客戶需要。履行這一使命的難點在于工業品供應與其客戶需要之間存在著差異，包括時間差異、地點差異、所有權差異。工業品營銷渠道必須致力于協調產品供應與客戶需要之間的關系，消除或縮小可能的差異。具體來說，工業品營銷渠道的功能與作用有以下幾個方面：

（一）工業品銷售的人力物力提供者

為工業品銷售提供人力物力進行工業品分銷是人類的勞動之一，客觀上需要付出人力、物力和財力。工業品企業建立和維護分銷渠道，就是要為工業品營銷提供人力、物力，尤其是一些專業人才和專用設施。工業品企業可以利用自有的人力、物力，如從生產部門調動合適人才或者招聘社會上的優秀人才，充實企業的分銷部門；也可以通過與其他企業建立代銷或經銷關系，利用對方的人力、物力，充實工業品營銷力量。不同的選擇造成了不同企業分銷渠道的差異。

（二）實現工業品市場供給的分散化

分銷作為一種專門的經營職能而出現，是因為在生產社會化程度不斷提高的現代經濟中，需要把生產商越來越多的產品營銷給眾多的客戶或最終用戶。不少生產商采用大（批）量生產方式，為成千上萬的客戶或最終用戶生產產品。例如，工業品采購量大且金額多。如此之多的產品，絕不是一個局部的地區市場所能夠采購完畢的。工業品客戶的分散化必然導致銷售地點的分散化，這通常要求銷售商分散化。營銷渠道起著將生產商與分散的銷售商聯結起來的作用，必要時中間可能還有分銷商。通過營銷渠道的整合，工業品不斷地流轉，最終到達分散在四面八方的客戶的手上。

（三）執行和完成各種工業品流程

分銷渠道是分銷過程中所有權流程、實物流程、貨款流程、信息流程和促銷流程的載體，每個渠道成員都承擔著組織或協調有關流程的相應職能。執行所有權轉移流程，是實現工業品銷售的核心功能。處于分銷渠道中的商、經銷商或者生產商、客戶都要參與到所有權轉移流程中來，形成一個有始有終的完整通道。執行實物轉移流程，是實現客戶權益的關鍵要件。

（四）提供工業品銷售服務

提高客戶滿意水平無論是滿足最終顧客的需要，還是渠道中間的運作，通常都需要一定的分銷服務。分銷渠道在執行各種流程的過程中，還要執行提供服務的功能。例如，提供工業品展示和公示價格的可見平臺，提供工業品性能解說和實施促銷的人力、物力條件，都是重要的分銷服務。這些服務能夠減少顧客的調研成本，促進工業品銷售。提供倉儲服務和融資服務，在批發和零售環節保持合理的存貨量，對于減少缺貨損失、充分占有市場具有重要意義[1]。

二、工業品營銷渠道改進與優化

（一）推進文化營銷

企業文化營銷通過對公司文化內涵的提煉與公司產品形象結合起來，讓客戶看到工業品企業的產品就聯想到工業品企業的文化，由文化推及公司的內涵，從而使得營銷更具品味，更具吸引力。[2]舉例來講，麥當勞的食品不能僅看作麥當勞賣快餐品，它賣的是快捷時尚個性化的飲食文化。

（二）推廣網絡營銷

互聯網改變了世界也改變了消費者的消費方式，工業品企業需要建立良好的網絡營銷平臺，通過網絡營銷來充分展示自身的產品和品牌，樹立網絡營銷的優勢概念，提升網絡營銷的水平。

工業品企業在網絡營銷方面尚有許多改進提高之處，通過了解工業品企業的網站建設，公司網站上并沒有具體的產品介紹信息，網站結構內容繁雜不清晰等問題，這些都會影響客戶對公司的認知和理解，也不符合公司第一印象第一選擇的理念。工業品企業可以通過加強網絡營銷的方式進行產品和品牌的推廣及銷售。鑒于公司產品特點，工業品企業可以以網站推廣的方式開展網絡營銷活動。

（三）深化公關營銷

目前工業品企業在銷售促進方面，主要采取以下幾種方法：一是新客戶第一次購買特價，二是老客戶購買新型號產品特價，三是經銷商返利政策，四是集團型大客戶采取服務人員駐點服務支持，五是定期制作大量禮品配合銷售工程師加強銷售，六是公司定期參加各類相關展會進行產品和品牌展示。

（四）完善差異化營銷

根據工業品企業采取的營銷渠道對公司的發展有利。差異化的競爭就是通過創造一種顧客認為重要的有差別的或獨特的產品或服務來獲得競爭優勢。[3]成功地實施差異化可以使公司：提高產品價格，因為差異化的產品滿足了客戶的特殊價值需求，他們愿意為此付出高價；提高銷量，因為差異化的特色可以吸引額外的購買者；獲得購買者對其品牌的忠誠，因為有些顧客會被產品或服務的獨特性強烈吸引住，從而強化其對企業和產品品牌的忠誠。一般來說，影響產品價值的要素可以來自于產品特性、服務與支持、產品銷售、產品識別與認知、組織管理等要素。

三、結語

對于工業品營銷來說，如果把工業品營銷比作一場戰爭，那么營銷渠道就是工業品生產企業賴以生存和發展的領土與陣地。營銷渠道的管理就是工業品營銷的戰略核心。因此，縱觀工業品營銷，重視工業品營銷的渠道管理對于工業品營銷有著至關重要的影響。

參考文獻：

[1]胡利唐.營銷戰略與競爭定位[M].北京:中國人民大學出版社,2007:12-14.