導語：如何才能寫好一篇核心競爭能力，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：保險公司 立足高起點 社會知名度 風險管理 職業化

隨著時代和社會的不斷發展，得天獨厚的環境使得我國保險行業逐漸成為我國保險中介市場的主導力量，在整個市場經濟的和諧發展中占據著不可替代的重要地位。但是在其發展進程中，無論是兼業、市場結構、專業機構還是保險營銷員等方面都有著一些有待改革和完善的問題，制約著保險公司作用的發揮。因此，只有不斷地完善各項規章制度和工作內容，才能提高保險公司的核心競爭能力，促進其在市場經濟中發揮出更大的作用以及長足發展，以下幾點將作出比較具體性的說明。

一、立足高起點，謀求長遠發展

保險公司的任務之一就是推銷保險產品，負責向保險人提供保險專業服務。保險公司若能在立足高起點的基礎上，謀求長遠發展，將會獲得事半功倍的成效。具體來說，首先，由于保險公司沒有屬于自己本身的產品，它推銷的只是某幾家或者某一家的產品，所有公司如果想保證比較穩固的關系，就要嘗試著在了解最新的市場動態的前提下熟悉所企業的各項內容。可以嘗試選擇某一家保險公司作為自己的主要服務對象，通過多種方式將該公司的服務特色以及產品品質等了解清楚，從而不斷地在實踐中改進自己的工作，促使自己的工作更加的連續和具體。其次，公司能否生存取決于是否有大量的客戶群，而公司服務的特色就是獲取廣大客戶信賴的直接原因。因此，保險公司要通過提供特色的服務，建立穩固的顧客群，比如可以從以下幾個方面出發：在保險期間能夠定期或者不定期的給客戶提供避免損失發生或者降低損失程度的防災建議；在約定事故發生之時，要立即為顧客妥善處理好索賠和損失的工作；不斷地根據客戶需求和實際情況修改服務內容，最大程度上滿足顧客的要求。再者，立足高起點的另一個表現還在于服務內容的完整，因此保險公司不僅要做好既定的產品銷售和推銷工作，而且在意外事故現場查勘、保單續期以及各項風險防范建議等方面也要進行不斷地補足和完善，盡可能做到全方位的服務。

二、加大宣傳力度，提高社會知名度

相對來說，保險公司屬于新興事物，從被社會公眾認識到被他們接受是一個過程，加大宣傳力度，提升保險公司的社會知名度和公眾知曉度顯得尤為重要。詳細一點來講，保險公司要想在激烈的市場競爭中占據有利地位，確立自身的市場定位和發展方向，要充分認識到保險公司和保險公司有著強有力的助手和盟友的關系，雙方的共同目標就是為顧客提供越來越優質的服務。通過廣告媒體、報紙雜志以及專題活動等多種形式的宣傳，促使自身的知名度提高，使得廣大投保人、被保險人逐漸接受利用保險中介人，贏得更多顧客的信任和青睞。還有，保險公司要充分重視人力資源在一個企業發展過程中的重要作用，通過對企業領導者以及員工的業務培訓等，為重要決策的更加科學合理性、工作細節的更加完善性做好強而有力的鋪墊，促使公司在市場中職能作用的真正發揮。與此同時，誠信是當今社會的熱議話題，保險公司要想贏得更多公眾的注意和關注，獲得更多顧客對企業的忠誠度和信賴度，就要在工作中遵循實事求是、誠信待客的原則，不斷地強化自身的誠信品牌建設，盡最大的努力贏得社會、市場和客戶的同時支持和認可，從而為保險公司的發展拓展更加廣闊的平臺。總而言之，保險公司要根據發展實際進行合理的宣傳和知名度的打造，在汲取市場養分的基礎上謀取更加廣闊的發展空間。

三、完善公司治理、內部控制缺位風險管理策略

保險是連接保險公司和廣大投保人的紐帶和橋梁，是保險業服務于社會的窗口，強化公司內部的治理和缺位風險的管理策略，可以為保險公司的長足發展提供堅實的鋪墊。可以考慮從下面幾點著手：第一，要不斷地完善董事會功能，促進分工的不斷具體化和完善化。有條件的保險公司可以嘗試在董事會下設薪酬與考核、戰略、提名以及審計等專業機構，配合董事會做好各項工作，為董事會智能的更好發揮提供強而有力的催化劑成效。第二，要不斷地提升內部控制層面，將報告性目標、戰略性目標、遵從性目標和經營性目標與內部控制制度結合起來，真正地促使戰略性考慮和營運的效果納入到公司的運行進程中去，并且根據最新的市場動態和公司發展需求不斷地調整相關的內部控制的措施。第三，要全面推行獨立的審計委員會，只管部門是董事會，但是可以嘗試邀請外部審計對公司的管理層的經營與管理成果進行科學合理的審核，及時發現保險公司在管理進程中所出現的問題，并且進行及時的解決和完善，不斷地完善各項工作細節。第四，要加強監視監管的力度。公司內部要高度重視相應的規章制度，在遵循相應的法律規范的前提下，配備有較為豐富的財務、技術、法律等方面的專業型人才去從事監事工作，并及時完善監督審核制度，從而獲得事半功倍的工作成效。

四、加強保險公司員工的職業化建設

所謂職業化，就是一種工作狀態的標準化、制度化和規范化，是促使人們在工作中發揮出最大努力的一種最佳模式。保險公司強化員工的職業化建設，不僅可以有效地增強競爭力，而且為自身的長足發展提供了更多的活力源泉。詳細一點來講，從人力資源方面來說，要建立嚴格的保險機構從業人員的分類、分級考核制度。從業人員通過最初級的資格考試后，要針對不同的險種進行不同的考試，比如傳統壽險、健康保險等，使得相應的崗位配備合適的專業性人才。而且，公司內部可以根據實際的發展情況，為內部員工提供不同級別的資格認證考核，使得部分優秀的從業人員能夠參與到保險專家或者保險業務顧問的工作中去，在具備為客戶提供金融理財、風險管理等方面的資格基礎上更好地完成各項工作。還有，要重視對員工的綜合知識和職業道德的培訓，嘗試通過多種多樣的諸如主題性的拓展訓練活動、專題講座以及技能交流大會等形式，增強保險公司整體的業務水平和服務水平。與此同時，公司領導者要經常性地深入到員工的日常工作和生活中去，了解和掌握他們的最新工作動態以及需求，在不斷地強化與員工的溝通和交流的進程中，拉近與員工之間的距離，培養他們對企業的歸屬感與使命感，從而在工作中投入更多的熱情和主動積極性。員工的職業化建設形式多樣，只有根據實際情況進行方式的改進與完善，才能為公司核心競爭力的增強提供更有利的養分。

五、結束語

在我國經濟不斷發展以及保險業逐步振興的背景下，保險公司也走上了飛速進步的道路。而企業核心競爭力是企業賴以生存的重要支撐力，為企業的長足發展提供了不可多得的活力源泉。保險公司要不斷地總結實踐經驗和借鑒精華，通過合理的改進和強化，增強核心競爭能力，增強我國保險業的整體實力，促進市場經濟的和諧發展。

參考文獻：

[1]錢紅.《我國專業保險中介機構核心競爭力研究》.產業經濟評論.2011（03）

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一、從業種經營到業態經營

商業業種是根據銷售的品種劃分的零售類型，是“賣什么”;商業業態是根據滿足消費者需求的方式劃分的零售類型，是“怎么賣”我國傳統的零售類型是按業種劃分的:如百貨店、食品店、煙酒店、五金店、糧店、菜場等，是我賣什么，你買什么。而業態店是你買什么，我賣什么，以及如何讓你更好地買和買得更好，是一種現代營銷思維。業態與業種并非沒有聯系，但業態店取代業種店卻是必然的趨勢。淡化業種，注重業態，是每一個零售經營者首先要注意的問題。

隨著消費需求及其滿足方式的不斷變化，出現了零售業態的不斷創新及業態間的滲透，使得業態間的界限日益模糊。然而，一種業態店之所以能夠成立，是因為其有區別于其它業態明顯的特征，承擔著不同的功能與任務，或滿足顧客某一方面的特殊需求，或提供顧客某一方面的特殊利益，否則就只有形式的差別而沒有本質的差別。以此而言，業態與業種又是具有聯系的，即一種典型的業態店必須有自己的主力商品和服務特色，必須遵循這種業態內在的規律，只有這樣，才能使業態本身得到健康的發展。只看到業態的形式，看不到業態的內在特點，必然會使零售經營走入誤區。

二、從產品競爭到能力競爭

企業之間的競爭表面上看是產品（服務）的競爭，實質上是能力的競爭，即滿足顧客需求的能力或為顧客解決問題的能力的競爭。產品只是滿足顧客需求的一種形式和手段，其本質是為顧客解決問題或實現顧客的購買利益，因此應透過產品的表象去認識企業的競爭內容。德國大眾汽車公司有一句名言:“我們出售的不是汽車，而是運輸能力”。日本資生堂亦有名言:“我們提供的不是化妝品，而是向女性提供夢想”。看似矛盾的語言，卻道出兩種截然不同的思維。從產品來看待競爭，是一種靜態的、局部的、策略的思維;從能力來看待競爭，是一種動態的、整體的、戰略的思維。產品競爭注重的是價格、質量、成本的較量，能力競爭注重的是價值、素質、速度的較量。從產品競爭過渡到能力競爭是企業競爭日益激烈，需求變化日益加快的必然結果。

企業的競爭能力包羅廣泛，但支撐企業生存和發展的關鍵是企業的核心能力。所謂核心能力，是指企業賴以建立競爭優勢、奠定市場地位的關鍵能力。它是企業開展競爭的主力和源泉，企業的一切資源應緊緊圍繞核心能力來配置。核心能力不是企業能力的全部，但卻是企業經營的重點，任何一個企業要想在市場上順利生存和發展，就必須有效地建立起自己的核心能力。隨著當今世界物質生產的日益過剩，企業最寶貴的資源己由內部轉向外部，即由傳統的生產資源和資本資源轉向市場資源和管理資源，與之相適應，企業的核心能力也由過去的產品生產能力轉向現在的市場需求管理能力。這是我們在構建企業的核心能力時必須認識到的方向。然而，僅僅認識到方向還是不夠的，對一個企業而言，還必須將這種能力具體化。企業構建自身的核心能力必須考慮三個因素:一是目標市場的需求，二是競爭對手的態勢，三是企業自身的狀況。

菲利浦.科特勒指出，顧客的投票選擇取決于購買的讓渡價值。讓渡價值=購買總價值-購買總成本。購買總價值=產品價值+服務價值+形象價值+人員價值，購買總成本=貨幣成本+時間成本+體力成本+精神成本。其中人員價值主要是指企業人員與顧客個人關系的價值，精神成本主要是指顧客購物時擔憂顧慮的成本。提高購買價值，降低購買成本，實現讓渡價值的最大化，是企業競爭能力的關鍵所在。這種論述為指導百貨商店的經營提供了理論依據。

隨著產品的日趨同質化，企業在產品本身加大讓渡價值的空間較為有限，必須追尋產品之外的附加價值。同時，隨著傳統以物質為核心的需求的相對滿足，消費需求亦發生了較大的變化。其基本表現是:由一般法重物質消費轉向注重精神消費，由一般節約金錢轉向節約時間，由一般注重品質轉向注重服務與方便。這些情況說明，傳統的百貨商店必須盡快適應這些轉變，尤其是在服務、形象、人員等方面增加附加價值。如不能有效地建構起競爭優勢，則會在業態間的競爭中走向衰落。美國最大的百貨公司之一的沃德公司的破產就是極好的例子。

為了敘述的方便，本文將超市、專業店、專賣店、便利店、倉儲店、批零市場GMS(大型綜超)、購物中心等業態與百貨商店的競爭稱為“業態競爭”，將某一百貨商店與另一百貨商店的競爭稱為“直接競爭”。

三、業態競爭與核心能力分析業態特征優點缺點地理位置城市或區城中心人流集中、社會功能較全高居工區遠：交通不便：擁擠營業面積有一定的規模性：一般5000平方米以上能實行一定的產品紅寬度和深度組合，有較強的滿足力和挑選性規模經濟性不易掌握：齊全性和重點性易沖突購物環境寬敞、亮麗、溫馨、舒適；重氛圍、情調給顧客較好的精神享受；充分展示商品投入圈套，成本較高主力商品挑選性強的商品；技術性高的商品；注重品質、品牌的商品；時尚商品；新產品利潤率較高；差別強；附加值較高感性強，選擇余地大，價格較高；購買較耗時；經營難度大，經宮風險高企業形象重文化內涵，重品牌和信譽增加附加價值，培養忠實顧客企業創牌時間較長，經營素質要求高服務特色重服務；以人為主；顧問式服務有效幫助顧客；得與顧客建立個人關系；顧客享受較全和細致的服務服務技巧掌握不易；服務水平因人而異；服務人員數量較多，素質要求較高，成本較高經營方式自主經營，統一管理，集中采購，進銷分離增強市場適應性和主導能力要求較高的市場研究、采購能力和管理水平

從上表看出，與其它業態店相比，百貨商店最大的缺點是價格較高和方便不夠，即貨幣成本、時間成本和體力成本較高。近幾年風靡中國的批零市場GMS、倉儲店、連鎖超市等正是以其低價或方便搶奪著百貨商店的市場。在同樣的商品經營下，百貨商店雖也有較高的形象、服務和人員價值優勢，但是這種優勢必須足以抵銷或超出較高的時間、體力和貨幣成本劣勢，其市場的競爭優勢才能成立。因此，百貨商店還必須考慮自身主力商品的構建，應重點經營那些適合該業態、挑選性和時尚性強、技術含量和附加值高、注重品牌和品位的商品，以避實擊虛，揚長避短。如同樣的服裝，GMS經營的多是汗衫、內衣、睡衣等差別性低、標準性高的商品。有人認為百貨商店應重點經營中高檔商品，這種看法是不全面的，正確的理解是附加值高的商品，而不是價格高的商品。

在與專業店、專賣店的競爭中，百貨商店的優勢是專業店+專賣店，在一個屋頂下集中若千的專業店和專賣店，以建立足夠的挑選性和滿足力。從業態的角度看，專業商店是百貨商店最有力的競爭者之一，如近幾年興起的家具商場、電器商場、車輛商場、皮鞋城等，以其在某一種專業領域的齊全性、低價性而蠶食百貨商店的不少市場。這也說明，過去“大而全"的經營模式必須改變，沒有重點就沒有力量，面面俱到等于拱手相讓。縮短產品線，建構主力商品，才能抗擊風浪。如不能在某一產品線上與競爭者抗衡，還不如主動放棄，集中精力抓重點商品，在有限的幾條產品線上建立起規模性。

購物中心也是百貨商店最有力的競爭對手，因為某主力商品和服務特色與百貨商店基本相同。但是其規模卻是百貨商店的幾倍甚至幾十倍，其小則幾萬平方米，大則數十萬平方米，并且集零售、餐飲、休閑、娛樂等多種功能于一體，具有極強的聚客能力，是一艘典型的商業航母。按照西方的經驗，購物中心一般為他營，業主提供物業管理，這是因為如此大的規模已經超出一般的零售經營者的經營管理能力。但是購物中心的主體仍然是百貨商店，因此類似于“直接競爭”，對百貨商店而言，一種策略是加盟購物中心，另一種策略是提高直接競爭的核心能力(本文下述)。購物中心如果以自營為主，將會對傳統的百貨商店形成極大的沖擊，如武漢廣場以其“百貨商店+購物心”的模式而獲巨大成功，即零售功能以自營為主，其它功能以他營為主，重大品牌以他營為主，其它品牌以自營為主，這無疑是十分高明的做法。針對競爭的態勢，處于規模兩頭的百貨商店有兩種較佳的選擇，小型的百貨商店轉變為專業商店，超大型的百貨商店轉變為購物中心。

通過上面的分析，筆者認為，在業態競爭中，百貨商店的核心能力是一種引領消費時尚、帶動消費潮流、創造消費熱點的能力，如能成功地建立起這種能力，則百貨商店在業態的競爭中將能站穩腳跟。以下從幾個方面來探討如何構建這種核心能力。

l.主力商品

應重點經營挑選性強，技術性高，附加值大，代表消費時尚，具有前瞻性的商品。符合這些特性的商品主要是:服裝、鞋帽、針紡、飾品、鐘表、化妝品、文化用品、小商品、時尚家電等，亦即主要反映個人和家庭個性的商品。在品種的組合上，要加大新特名商品的力度(一般應占到商品比重的70%以上)，尤其要加強新商品的開發和舊商品的更替，可以說這是建構核心能力的關鍵所在，因為沒有創新能力就無法引領時尚。同時，在某一類商品上應形成系列化和品牌規模，以建立足夠的挑選性。

2.服務特色

百貨業是一個十分法重服務和細節的行業。有的商店為了與超市抗衡，降低成本，而省卻了很多服務內容，這實際上等于放棄了百貨商店的主要號召力。對百貨商店的服務要從降低購買成本，提高附加價值的高度來認識。還有的人認為百貨商店實行開架銷售，可以降低服務比重，這亦是不正確的認識，開架銷售改變的只是服務的方式和特點。與超市等業態店的顧客自我服務、強物化服務不同，百貨商店的服務主要是一種全面細致和以人為主的服務。例如送貨、退換、安裝、預訂、協助、關愛等，可以大大節約顧客的精力和時間成本，增加附加價值。以人為主的服務，說明百貨商店要提供顧問式、向導式服務，做顧客的幫手和參謀，幫助顧客挑選到真正滿意的商品，這也是由其商品選擇性強的特點所決定的。值得注意的是，顧問服務不是硬性推銷，熱情應有度，關心要真誠，即真正把顧客的利益放在首位，而不是笑里藏刀。這要求我們的服務人員要有愛人的心地，較強的顧客把握能力和較高的服務技巧。同時，百貨商店的服務人員應做商品的內行和專家，并與顧客做朋友，建立良好的個人關系，建立顧客檔案，以便一有新商品和合適顧客的商品及時推薦給顧客，甚至送貨上門，以提高人員價值。美國以顧客服務聞名的諾德斯特羅姆百貨商店，正是因為其售貨人員與顧客長期的親密關系和優質服務，而在競爭中屹立生輝。

3.企業形象

百貨商店是一個十分注重形象和聲譽的行業，這也是由其引領時尚、體現品位的內在特點所決定的。其企業形象強調文化內涵和環境氛圍，抒感和夢想，傳達溫馨與歡樂，創造時尚與經典。百貨商店在布局時注意留出一定的休閑共享空間，一方面便于顧客休息(逛百貨店是一種很耗時耗力的事)，另一方面營造出商店的人文氛圍。同時在經營中要注重文化營銷和公共關系，善于舉辦與核心能力相符的主題活動和顧客聯誼活動。

4.經營方式

百貨商店的內在特點要求自主經營，統一管理，其基本表現是集中采購、進銷分離，交易方式主要采用定單制、定牌制、經銷制和制。目前百貨商店普遍采用的招商、聯營、代銷甚至柜臺出租為主的經營方式，可以說是我國百貨商店存在的最大弊端。有人曾把這種經營稱為資本經營和“誘人的餡餅”，以筆者看，它是低能經營和“誘人的陷阱”，拋開價格抬高、灰色交易、工商沖突等弊端不談，這種做法本身是違反百貨商店的業態規律的。聯營、出租等于把市場經營的主動權拱手讓給別人，失去了百貨公司自身對市場的適應性、引導性，遑論引領消費時尚?長此以往，百貨公司都不會做生意了。更為嚴重的是，聯銷商的進店人員使百貨公司的優質和特色服務受到極大的沖擊。百貨公司要搞聯營只有一種情況，那就是引廠進店的品牌具有很高的聲譽和市場適應性，但是這種品牌一般是難以聯營到的，即使能聯營，其價格亦難以自主。百貨商店不是購物中心，采用購物中心的經營模式無異是自陷絕境。此外，百貨商店普遍采用的部門承包管理方式，也是阻礙企業構建核心能力的主要因素。承包經營把統一的經營主體裂變成一個個小團體和利益體，既違反了專業分工、資源共享的機理，同時也造成了急功近利、短期行為的惡果，其結果同樣是降低了百貨公司的核心能力。

四、直接競爭與核心能力

百貨商店除了與其它業態競爭外，從我國目前的情況看，其遭遇的最大壓力來自于與其同類型的其它百貨商店，尤其是超大型百貨商店的競爭，有的地方甚至已經到了自相殘殺的地步。可以這么說，目前百貨商店最怕的不是其它業態，而是新的同業的不斷涌現。在本來已處萎縮的蛋糕中再切去幾塊，無疑各家日子都不好過。百貨商店該如何與其同行直接競爭?這是每一個商家應該審慎對待的問題。出路只有一條，重構直接競爭的核心能力。

前述業態競爭的核心能力對百貨商店重構直接競爭的核心能力仍有指導意義，即百貨商店必須首先遵循業態自身的規律，走對方向，才能有效進行直接競爭。而這一點恰恰是我們很多商家沒有做好的。以此而言，解決這一問題將大大提高百貨商店的直接競爭能力。但是，直接競爭畢竟不同于業態競爭，其只有局部的差別，而沒有性質的差別。隨著同業威脅的日趨嚴重，不有效建構起直接競爭的核心能力就無法立足生存。完全可以預計那些在競爭中缺乏核心能力的企業將淘汰出局，以一個城市而言，能碩果僅存的將是為數有限的百貨商店。對不能建立核心能力的企業，其最佳的結局就是盡快出局，或轉入其它業態，或另謀出路。這絕非危言聳聽，而是時代的變遷使得百貨商店的生存空間變得十分有限。亦有側面的競爭;既有兩頭的競爭，亦有中間的競爭，可以說百貨商店是中國目前競爭最為慘烈的行業之一。筆者忠告那些欲新進百貨業的業主，一定要慎思再慎思。

顯而易見，百貨商店直接競爭的核心能力是在目標市場上創造差別優勢并建立起足夠經濟性的能力。如同樣經營服裝，有的商店以男裝聞名，有的商店以女裝聞名，有的以高檔聞名，有的以中低檔聞名。隨著競爭的激烈，市場的細分是必然的趨勢，沒有一個企業可以在各個方面都占有優勢，與其面面相爭，不如各顯風流。任何一個百貨商店都應有其獨特的賣點——在某一或某些領域構筑成氣候、壓倒性的優勢，并使之成名成形，而主力商品的多樣性也為創造差別提供了空間。國內百貨業的翹楚如北京的藍島、貴友、燕莎，上海的東方、六百、太平洋等，無不是以成功的錯位經營而各展異采。重復經營就是重蹈覆轍，百貨商店直接競爭的核心能力就在于創造與對手不同領域的引領時尚的能力，以點帶面，重點突破。

1．市場定位

百貨商店目標顧客定位的途徑主要有四種:收入、年齡、性別、職業或其組合。競爭愈激烈，市場愈細分，企業應緊緊圍繞市場定位來展開營銷。如美國最大的百貨集團西爾斯就是以其中年母親的再定位及與之相關的營銷而重振雄風。

2.優勢商品

如何把握品種面和點的度始終是百貨商店經營的一個難題，無點會降低滿足力，無點則失去重點性。對此基本的思路是，圍繞點來組織面，點是主導，面是輔助。選擇優勢商品還必須考慮到吸客力和規模經濟性，即點的范圍不能過窄，如不能定位在手表。同時應根據區域市場的特點、競爭同行的劣勢、企業自身的資源三個因素加以權衡。由于零售業很難實現對廠家品牌商品的獨占，某個商品好銷，其它商場很快跟風即上，使優勢難以保持。因此，要鞏固百貨商店的優勢產品，必須開發自有品牌，加強獨占性。英國的馬莎、日本的大榮、美國的西爾斯等，之所以百年風雨不倒，自有品牌保障其核心能力已是公開的秘密。

3.企業形象

百貨商店的企業形象和宣傳促銷應支持和加強其核心能力，彰顯企業個性，凸現企業的市場定位和優勢商品，建立起足夠的號召力和影響力，創立名店名牌。

4.企業管理

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［關鍵詞］核心競爭能力；創新視角；策略分析

［中圖分類號］F592 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2009）01-0028-02

企業核心競爭能力是影響企業發展的關鍵因素,已日益成為企業開拓市場、獲取企業長遠發展空間的保證。

1 核心競爭能力的概述

普拉哈拉德和哈默爾認為“企業核心能力”指的是“組織中的積累性學識,特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。從構成上包含企業所擁有的資源、企業擁有的能力。企業成功的背后,不僅要擁有豐富的資源,還需要有配置、開發、使用和保護資源的能力,能力的特殊性在于其相對難以模仿和轉讓。企業獲得核心競爭能力的關鍵在于創新,創新是培育核心競爭能力的根本途徑,只有不斷地創新,核心競爭能力才能永遠保持其生命力。

2 不斷創新是提升核心競爭能力的基石

2.1 創新對核心競爭能力的意義

核心競爭能力的不斷積累過程也是企業持續創新的過程,是企業不斷學習進步的過程。企業通過不斷的學習與創新,具備在競爭環境變化時進行自我更新的能力――創新能力,才有發展的強大動力。

2.1.1 創新本身是公司的核心競爭能力和核心專長

彼得•德魯克宣稱：企業組織需要一個核心專長――創新。創新是企業發展的最高層次,企業只有發展到一定階段,創新才更加容易實現。創新在軟件產業來說非常重要,北京用友軟件從e-HR V3.5到ERP- U870再到ERP-NC V5.0,在產品技術、管理模式、解決方案等方面實現了創新性突破,用友公司的成長歷程就是靠創新――企業的核心專長來保持其競爭能力的。

2.1.2 注重創新可以促進核心競爭能力的培育與發展

企業注重對核心競爭能力的培育與發展,可能會導致邊際搜尋和路徑依賴,進而影響企業依賴于既有的戰略模式,使企業形成運行“惰性”。當市場發生變化時,不能及時采取相應的對策,從而使企業陷入過分依賴某一能力的陷阱,導致企業核心競爭能力發生蛻變,甚至成為企業發展的桎梏。企業一旦擁有創新能力,就會通過不斷創新使企業核心競爭能力不落后于市場和技術的發展。

2.1.3 創新為企業帶來持續租金

哈默爾和普拉哈拉德認為,要保持企業的競爭優勢,以創新為基礎的競爭能力是非常重要的。摩托羅拉公司、通用電氣實行的“非革新不可”的自我約束都顯示出公司和企業家們努力創新并激勵員工去創新的方式。

2.2 創新是企業核心競爭能力的重要內涵

（1）創新與核心競爭能力相伴而生。企業的成長過程就是創新的過程,每一個新產品的問世都是創新的結果。盡管在創新的時間上有長有短,但在這個過程中,我們可以感覺到創新是伴隨技術能力的提高、吸收、轉化而進行的。

（2）企業的核心優勢所依賴的能力體系。主要由創新能力提供的,它為企業在較長時間內實行以技術更新為基礎的多元化戰略提供了基礎條件,即創新能力具有企業戰略潛能。創新與核心競爭能力的關系受多方面的影響，如技術進步、消費者需求、競爭者動向、產業走勢等。

3 影響創新的諸因素解析

3.1 制度創新是前提

制度創新是指企業在產權制度、經營制度和管理制度等方面進行的創新。制度創新是企業發展的基礎,是企業整體創新的前提。我國企業制度上的創新,首先是企業應圍繞著產權制度進行改革,通過股份制改造解決企業資本和資產優化配置的問題；其次是要建立嚴密的人才選聘、晉升制度；再次是建立激勵與約束相結合的股權分配制度和工資制度；最后還要有嚴格的監管制度。

3.2 技術創新是核心

技術創新是企業創新的核心和基礎,是培植核心競爭能力基礎的關鍵,是企業可持續發展的不竭動力,尤其是對核心技術的創新。SONY公司主張以“技術”為產品的象征,其產品更精、更細、更領先,成為世界家電業的頂尖產品,從而使該企業的核心競爭能力得以形成。

3.3 管理創新是保障

管理創新是指企業在資源運用上采用新的組織方法的過程。企業管理水平決定企業的效率,加強管理、提高企業管理水平是企業生存和發展的主題。企業只有根據自身的特點,在現有的基礎上創新,才能保證企業機構合理、管理規范化,企業在競爭中才具備真正意義上的核心競爭能力。企業的內外部條件都處于不斷的變化中,只有不斷地進行管理創新,才能有效地組合企業內部條件,利用環境提供的機會,避開環境風險,尋求企業最大的發展空間。這要求企業加強戰略管理、設計柔性化組織結構、重視知識管理、強化人本管理等。

3.4 營銷創新是關鍵

企業應樹立社會營銷觀念，進行市場、營銷技術、營銷組合、營銷人才創新,提高企業的市場開拓力,鞏固企業品牌的競爭能力,使企業在市場競爭中不斷發展。

3.5 企業文化創新是靈魂

企業文化是一個企業生存與發展的靈魂,良好的企業文化能為企業提供精神動力、思想保證、行為準則和文化氛圍,對內形成企業凝聚力,對外保持企業競爭能力,使企業保持持久的競爭優勢,不斷發展壯大,引領企業不斷取得可持續發展的強大精神動力,促進人的全面進步,是企業在當今激烈競爭中制勝的法寶。

3.6 觀念創新

觀念創新是企業創新能力中最根本、最核心的能力。由于它具有模糊性、不可模仿性,使它成為企業真正的競爭優勢。觀念創新旨在倡導積極、和諧的企業文化,推進企業文化的建設。

4 提高創新能力的策略

創新的目的是進一步強化企業的核心競爭能力,創造更好的企業效率,保證企業的可持續發展。增強企業創新能力的策略有很多,如企業運行機制的轉變、營銷手段和管理方法的改變、核心技術的研究等,都可以提高企業的創新能力。下面僅對建立學習型組織和塑造以創新為核心的企業文化的策略做一下討論。

4.1 建立學習型組織的策略

創新是一個系統工程,是以企業為基礎的實踐活動。許多中外成功企業的案例已經告訴我們,學習力和創新力是企業核心競爭能力的源泉,這個“力”是指“能力、動力和毅力”。一個企業缺乏持續的學習力和創新力,企業將會失去競爭的優勢。建立學習型組織就要培養整個企業的學習氣氛,充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、橫向網絡式的、符合人性的、能持續創新發展的組織,是企業核心競爭能力的力量源泉。

4.1.1 樹立企業高層管理者強烈的創新意識

企業高層管理者既要有創新意識,明確企業的創新方向,善于發現哪些是對企業發展有重大影響的創意,又要把這些創新思想投入到行動中,落實到企業的實際工作中,特別是要把那些分散的、不連貫的創新技術形成完整的創新體系,才能提升公司的核心競爭能力,使創新真正成為企業的利潤源泉。

4.1.2 員工的一專多能,培養學習創新能力

學習型組織是將企業視為一個學習系統,部門間的關系已不再是各自獨立的、相互割裂的,而是系統間的緊密聯系,每一個人、每一個崗位都是全系統中的一部分。隨著科學技術的進步及互聯網的發展,企業部門內的分工和職能進一步模糊,企業的運行、項目的運作都是各部門同時啟動,協同作戰,極大地提高了對企業員工,特別是管理人員的能力要求。

4.1.3 創造從日常經驗中學習創新的機會

為了使員工自我學習的效率得到提高,必須創造使員工隨時隨地都能學習的機會,使創新蘊涵于日常工作中,并鼓勵員工從日常工作做起,而且這種學習應是開放式的和交流式的,能實現組織的共享。

4.2 塑造以創新為核心的企業文化

企業文化是一個文明承繼和不斷創新的結果。承繼是創新的基礎,創新是辯證的揚棄。要善于總結國有企業的優良傳統、企業精神和典型經驗,吸收其豐富營養和文化精髓,著眼未來發展需要整合和創新原有的企業精神、經營管理理念等,并賦予新的時代內涵。企業文化是孕育企業核心競爭能力的土壤,建立創新型的企業文化,首先，要在組織中創造良好的學習環境,激勵組織重要成員的積極性,激發組織全體成員的創新欲望,培養員工的創造性思維。其次,培養組織的創新文化。文化創新是核心競爭能力的基礎。西門子公司的準則是“我們以創新塑造未來”。創新應該是一種文化,而不是企業一時的現象,只有把創新作為一種文化,不斷學習,不斷創新，才能深深地根植在員工的頭腦中,潛移默化地影響其行為方式,成為企業發展的長遠戰略,反映時代精神,體現時展的方向,保持企業的活力。

參考文獻：

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［4］王艷杰.如何提高中國企業核心競爭能力［J］.企業經濟,2002（1）：32-33.

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采油五廠核心競爭能力的培育和提高的經驗總結

核心競爭力是一個非常復雜的概念，不同企業、甚至同一企業的不同發展階段，可能需要不同的核心競爭力。對于采油五廠來說，就是要解放思想，實事求是，積極開拓，轉變觀念，努力學習掌握國內先進的管理經驗和管理理念，及時更新管理思想。21世紀企業將進入更為激烈的市場競爭環境。企業能否取得競爭優勢，具有可持續發展的能力，主要依靠企業的核心競爭力。廠領導在黨的領導下在多個層次、全方位采取措施。培育和提高了企業核心競爭力，取得明顯的進步。

1、努力建立學習型組織

企業知識能力的提高，依賴于員工具有較好知識背景下的相互學習和交流，因此學習型組織的建立是非常重要的。能否建立起學習型組織是企業能否長期保持競爭優勢的關鍵之所在。是企業能否在激烈的競爭中生存、發展和獲利的根本之所在。采油五廠意識到這一點，為使企業成為嶄新適應知識經濟時代的組織和有效的組織，最終成為學習型組織，采取了一系列的方法和策略，即建設規章制度、建設學習和交流平臺、加強對外開放型、建立職工技術考核和崗位動態管理辦法、大力推進隱性知識向顯性知識的轉變。這樣采油五廠就初步建立起來了學習型組織。形成了一個具有戰斗力的團隊，形成了渴求知識、積極向上的氛圍。

2、變革組織。提高企業核心競爭力

近年來，隨著知識經濟的發展，以信息技術為先導的新技術革命正在推動人類社會在繼工業化革命之后的又一次大革命，人們意識到，企業的各項資源能否發揮最大效率，各個業務單位和各項職能否有效協調的關鍵就在于建立一套精簡高效的組織結構。對于采油五廠來說，原先由于計劃經濟的原因，人員臃腫，組織結構不合理，嚴重影響了企業經營和生產效率，新的領導班子上任后，根據時展的需要，并依據嶄新的組織結構理論，對原有的組織結構做出了大刀闊斧的改革。變革了組織形式、實施人事改革。由于改變了組織結構，縮短了決策層次，使決策更加快捷有效，使信息交流更為暢通，提高了決策效率。成為采油五廠能夠保持活力的重要原因。是五廠能夠在現行的環境下生存和發展的最為重要的法寶。

3、大力加強人力資源建設。提高企業核心競爭力

21世紀是知識經濟時代，知識已經取代土地、資金等成為企業在激烈的競爭中生存和發展的最重要的資源，哪個企業擁有了知識，就能立于不敗之地。而知識的載體是人，擁有知識的競爭。歸根到底是擁有人才的競爭，企業只有擁有了高素質的人才和合理的人才結構，才能真正提高其競爭能力。從這個意義上講，人力資源的建設也成為企業建設的關鍵任務之一。

采油五廠本著“以人為本”的管理思想，大力促進人力資源建設，使得五廠形成了知識結構合理、總體知識層次較高的人力資源體系。采用了一系列的激勵和監督機智，充分調動核心員工的積極性和能動性。建立一套科學的用人機制，做到了任人唯賢，避免了任人唯親，使得能力出眾的員工能夠脫穎而出，真正激發了他們的積極性和創造性。統籌安排和使用人才。內部人才合理流動，使職工真正做到了人盡其能，發揮出所有員工的主觀能動性和創造性。建立合理的績效考核制度，促使員工不斷提高自身素質，大大提高了他們的工作業績。同時，對業績突出的人員，能夠大膽選拔和任用，從精神和物質兩個方面給予有效激勵。大力改善一線工作人員的生產、生活條件，增加一線工作人員的補貼，解決好一線工作人員子女入托上學問題，使得他們能夠感覺企業對他們的關心和照顧。從而能安心工作。

4、塑造企業文化。提高企業核心競爭力

企業能否取得成就和發展，與企業是否擁有優秀的、有活力的企業文化有很大關系，一般情況看，管理是管理者通過計劃、組織、指揮、控制去協調他人的活動并達成組織目標的過程。但是，從深層次上看，管理是管理者利用、設計、培植一種文化，形成一種環境，通過這種環境去規范、協調、激勵人的行為，從而達成組織目標的過程。企業文化對企業的長期經營業績有著重大作用，在21世紀將成為決定企業興衰的關鍵因素。由于企業文化的形成需要很長時間的努力，所以企業文化也是構成企業核心競爭力的重要因素。采油五廠的新領導班子上任以來。采取多種措施塑造企業文化，在堅持采油五廠傳統的、較優秀的企業文化的基礎上，緊隨時代，解放思想、更新觀念，秉承優良傳統，注入時代精神，將原有具有計劃經濟特征的傳統型的、封閉式的企業文化改造為了具有時代特色創新型的、開放式、競爭性的企業文化。確立了企業文化建設的原則和目標、廣泛宣傳、加大投入、樹立典型人物。

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很多企業認為專利、技術是企業的核心競爭力，也有些專家認為是人才和管理，究竟什么是才是企業的核心競爭力，好像也沒有明確的定義。柳傳志認為聯想的核心競爭力是學習能力，李東生認為TCL的核心競爭力是創新能力，張瑞敏也認為創新是海爾的核心競爭力。企業家們也沒有統一的定義。

筆者認為，核心競爭力是存在的，但關鍵是我們以前認為的那種“學不走、偷不走、帶不走”的定義有問題，核心競爭力是相對的、動態的，是企業相對持久的競爭能力，而非一成不變的競爭能力，核心競爭能力更體現為一種持續創新、持續學習的能力，是不易模仿，而非不能模仿。

核心競爭力構造模型。

核心競爭力的打造，需要構建一個三維模型：技術、機制和文化。核心競爭力就是這三股力量的融合。

首先，技術是核心競爭力的靈魂。這里指的技術，既包括如專利這樣的受法律保護技術，也包括企業的管理、營銷等方面的技術。管理、營銷技術表現為企業的持續創新，持續變革，擁有極強的速度和效率，讓對手眼花繚亂、應接不暇，比如DELL，并沒有多少核心專利技術，但是他的直銷模式作為一種管理和營銷技術，從而擁有了核心競爭力。INTEL依靠其強有力的技術研發體系，在業內保持了絕對的領先地位。在信息社會里，只有依靠技術創新，才能使企業獲得飛躍性發展。這對于傳統制造業、服務業同樣適用。聯想并購IMB筆記本業務、TCL的系列國際并購，目的都在于此。

其次，機制是核心競爭力的保障。任何核心競爭力都是動態的，不可能長生不衰，即使象茅臺酒這樣擁有獨家秘方的百年老店，如果缺乏了創新機制，一樣會被淘汰，因此，機制能夠保持企業的持續創新，不斷地創造領先優勢。

最后，文化是核心競爭力的搖籃。企業文化是個綜合的概念，是企業家個性、領導風格、管理模式、企業制度的綜合體現，企業文化的核心是激發員工的工作熱情，讓企業與員工目標一致，實現雙贏。如果說技術與機制是硬性的管理的話，那么文化就是軟性的管理。企業只有塑造一種學習文化、創新文化，才能成為卓越的企業。

企業競爭力的轉變。

隨著中國經濟的轉型，機會導向型的企業將越來越難于生存，企業競爭力將逐漸向戰略導向型和能力導向型轉變，最高層次是文化導向型。

目前的很多企業還都處于機會導向型的階段，就是寄希望于市場出現的機會，對手出現的失誤，自身出現的奇跡。但現實的情況是，客戶需求變化越來越快，等你感覺那是個機會的時候，已經人滿為患，充滿了惡性競爭，不再是機會；對手也跟你一樣在苦苦尋找機會，甚至不惜運用各種手段來蠶食你的市場、客戶和你的員工，連國美的老總都感慨，“如果可以重來，再也不愿意做電器行業”。

機會導向的觀念使企業每天都疲于奔命，因為他們沒有核心，沒有專長，結果總是在價格競爭的邊緣徘徊，每天都去學“海爾”，但越學越失望；每天都盯著銷售數字，卻發現增長越來越緩慢，前景越來越黯淡。

中國的一批企業已經開始了由機會導向型向戰略與能力導向型的企業轉型，這無疑是一場企業界的革命。TCL最初依靠抓住市場機遇在彩電行業獲得了突破，后來是手機，再后來是開發東南亞等海外電視市場，這是機會導向型的表現，哪里有機會哪里就有我們，但不幸的是，彩電行業遭遇持續的低溫，高端產品無力推出；手機產品持續下滑，高管集體跳槽到長虹，風云人物萬明堅被迫離職。機會導向型讓TCL象當年的蒙古大軍，打下了市場，卻守不住，后來TCL并購湯姆遜、施耐德，都是一種戰略的轉型，即打造自己的核心能力。但這條路并不平坦，以技術為核心能力能讓TCL一路高歌嗎？還需要從核心競爭力的構建方法進行審視。

我們發現聯想也在走同樣一條路，自己無力發展核心技術，于是采取了并購的方法，希望能夠通過并購獲得IBM的核心技術，獅子能否吞了大象，我們并不樂觀；樂凱與柯達的合資，也是希望獲得核心技術，但股價大跌、業績乏力似乎又說明了核心競爭力不等于核心技術那么簡單；海爾的核心競爭力究竟是什么，技術還是文化？為什么海爾依靠自己的品牌能夠打入國際市場？要回答這些問題就要深刻理解企業發展思想的轉型。

能力導向與文化導向。

蘋果公司當年由于過分注重技術忽略了消費者需求而導致了在個人電腦方面的失敗，但是不要忘記，就是這樣的一種文化，這樣的一種技術導向型，讓蘋果公司的標志產品蘋果機廣泛應用于設計等領域，成為那個細分市場的老大；同樣的，創新的蘋果文化讓他們與時代同步，緊緊抓住了互聯網經濟的脈搏，他們的網絡數字播放器讓SONY公司黯然失色，而SONY公司也是一家以注重核心技術聞名的企業，但他們在創新方面輸給了蘋果，他們落后了，但是SONY公司高層集體辭職，并由一個外國的CEO空降下來以改組SONY，這樣的文化企業怎么能不成功呢？反觀我們國內的企業，業績不好，往往總是歸咎于人、埋怨外界，涉及到內部變革，總是望而卻步，又怎么能培育出自己的核心能力呢？

核心競爭力主要要依靠內部的培養，奇瑞汽車依靠獨立的研發力量，擁有了自己的核心競爭優勢，比國內其他許多合資汽車廠商，日子過得好的多。依靠并購想獲得核心競爭力是比較困難的，根據核心競爭力構造模型，技術、機制都比較容易復制，但文化是很難融合的，這也是很多企業并購失敗的主要原因，也是核心競爭力很難并購成功的原因。TCL并購阿爾卡特已經失敗，明基并購西門子手機業務大家也并不看好。

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關鍵詞：商業銀行 小微企業 批發業務 零售業務 信貸風險管理

自我國加入世界貿易組織（WTO）起，我國金融市場不斷深入改革、不斷開放發展，我國銀行業市場結構也引起了巨大改變，從業數量的增多、各種規模、產權性質各異的銀行主題涌現。部分新興的商業銀行的快速崛起與發展，引發了市場競爭的進一步升級，市場集中度逐步下降。由于當前的市場氛圍，許多客戶提出銀行業重新組合的需求，行業內部競爭愈演愈烈，逐步形成銀行服務的買方市場。不僅如此，再加上保險、證券、基金等風投的影響以及世界各外資銀行帶來的競爭壓力，導致我國目前的商業銀行面臨了前所未有的機遇與挑戰。作為特殊的金融服務企業，商業銀行經營的出發點必須是以客戶的需要為首，在參與激烈的市場競爭時要以市場為導向、以現代營銷理念為指導，方能在日益激烈的市場競爭及買方市場環境中凸顯其競爭的優勢，贏得更多客戶的信賴。

一、我國商業銀行由批發業務向零售業務轉型的必要性

（一）批發業務和零售業務的概念

現代商業銀行業務內容，根據服務對象進行劃分，可分為批發業務與零售業務兩大類。批發業務指的是商業銀行向部分組織單位提供金融服務，例如企事業單位、社會團體等。批發業務的特點可歸納為規模大、業務集中。相對于批發業務而言，零售業務一般是商業銀行針對個人或中小型企業提供涉及金額較少的各類金融服務，例如儲蓄、結算、貨幣兌換、理財、咨詢、信貸以及等資產負債和中間業務。從商業銀行發展之初開始就存在銀行零售業務，是業務經營的最基本內容。零售業務的特征主要有：單筆業務涉及金額少、業務種類多樣、成本較高、技術要求較高、市場流動性強。我國銀行的零售業務主要是由商業銀行或以銀行為主體構成的金融服務機構向個人、中小型企業等提供的金融服務。目前我國眾多商業銀行都將零售業務擺在銀行發展的首要日程上，業務形式多樣，比如小微型企業貸款、消費貸款、信用卡、個人理財業務等。

（二）銀行批發業務向零售業務轉型的必要性

零售業務是商業銀行的主要利潤來源。在20世紀末，伴隨著歐美等發達國家金融市場的成長，直接融資所占比重逐步增多，大大降低了商業銀行作為金融中介的重要性，因此，其批發業務的盈利率也隨之降低。同時，伴隨著西方國家人民的物質水平的提高，收入與財富的增加，促進了對投資理財的需求程度。于是眾多銀行改變策略，尋求開拓新業務、新領域，于是，作為以廣大群眾為對象、風險小、盈利穩定的零售業務便理所應當的成為商業銀行的主要利潤部分。零售業務的需求與發展是國際金融市場發展到一定程度的必然結果。而對于我國來說，轉型是我國銀行業多年來不斷探究的重要內容，但由于各種原因與阻礙，我國銀行業的轉型并未真正成功。尤其近幾年來，在我國金融市場不斷開放、不斷發展的環境下，面臨銀行業迫切需要全面改革的壓力以及外資銀行獲準進入我國金融市場之際，零售業務的發展也就必將成為國內銀行與國外銀行新一輪競爭的焦點。

目前我國商業銀行著力調整結構，實施業務轉型，主要原因有以下三點：

1、客戶需求逐步提高的需要

伴隨我國經濟建設的持續穩定發展，不僅是城市居民，包括城鄉居民的經濟收入也在不斷提高，物質文明與精神文明的提高，使得更多的客戶會選擇銀行或金融機構對于個人的金融事務進行指導與管理，而且由于通過對金融知識的了解，客戶對金融業務在安全、便利、盈利等方面的要求也隨之增加。另外，由于金融業的競爭與發展，更多新興的投資渠道與工具層出不窮，可供客戶選擇的投資方式復雜多樣，但客戶由于沒有太多精力思考或者對金融方面專業內容不熟悉，在選擇上顯得無所適從。根據中國經濟景氣監測中心的一項調查中指出，我國約七成的居民認為目前銀行開設的服務項目并不能滿足需要，特別是零售業務方面，渴望銀行能提供更多更好的服務內容。而且就近幾年金融業的發展來看，銀行目前面臨的競爭壓力除了同行業之間外，還有保險、證券、基金等風投帶來的壓力，在這樣的市場競爭環境下，銀行業只得通過創新服務產品及提高服務質量等為自己贏得更多客戶。例如最基本的存取款、貸款業務等，銀行也針對客戶需求，為其量身定制專屬業務，并提供一對一的金融服務。為此，我國商業銀行要適當采取科學合理的營銷策略，吸納客戶并將其轉化為忠實的客戶群，以確保在強大的競爭壓力面前體現自身的競爭優勢，實現經營目標。

2、金融市場競爭日益激烈的需要

在以往的計劃經濟體制下的銀行業，主要依靠政策分工，以相對狹窄范圍內的服務對象及經營領域，具有一定的固定客戶群，因此競爭并不過于激烈。但由于金融市場的開放與發展，銀行與客戶的關系趨向于松散型、市場化轉變，增強了客戶對金融服務機構的自主選擇性。這種市場結構的改變，經濟增長速度的加快，客戶手中有更多閑置資金，渴望找到最佳的投資渠道與方式，這就需要商業銀行加大籌集和使用自己力度。

國內銀行業的發展競爭逐步進入白熱化，在經過多年的改革與發展中，傳統的批發業務逐步趨于成熟化、飽和化。2006年底，我國銀行業開始對外資銀行全面開放，外資銀行相對我國銀行來說，具備更為先進科學的技術、高效的管理機制、高質的服務及豐富的經驗。在當前的競爭壓力之下，沒有任何一個銀行有自信認為自己在行業中處于領先地位，競爭逐步趨于專業化、細致化，嚴峻的現實喚起了國內銀行業強烈的市場意識。若要做到適應市場發展變化與需要，首先要在加大資金實力、完善信貸結構的基礎上，著力發展零售業務，真正實現批發業務向零售業務轉型，細分客戶，細分市場，合理定價，加強公關，并以“客戶為中心，市場為導向”的理念，以及提供更高質量的服務，吸引并維護專屬客戶群，以增強我國商業銀行在客戶心中的形象與信譽度。

3、零售業務自身特征的需要

零售業務主要針對綜合服務，通過較高的技術操作，通過完善網點與網絡系統，直接對大眾客戶提供多樣的金融服務，零售業務的特點主要有：涉及金額數較少，筆數較多、服務對象分散、單筆業務金額限制、業務規模大等。在同等的經營規模下，零售業務可以做到更好的分散風險，以實現銀行在服務質量、工作效益、經營規模等更為協調的發展。而且，零售業務的客戶數量多，服務對象均為不計其數的自然人或小型法人，如遇到宏觀經濟變化的情況，業務的收益收到經濟變化波動的影響較小，以更好地保持收益穩定性。

零售業務的利潤與回報率相對較高。首先，無論國際還是國內，個人財富管理、個人住房信貸、個人消費金融、小微企業業務以及信用卡業務等的收入利潤率基本都在20%以上，零售業務的收益可見一斑；其次，零售業務的利潤穩定，在面對經濟周期的任何狀況下，零售業務都具備反周期作用，降低經濟周期對經營的不良影響，且回報率遠高于其他業務；再次，零售業務是資本回報率最高的業務之一，在75%的接受美國波士頓咨詢公司（BCG）調查的機構中，零售業務的股本回報率（ROE）一直高于銀行ROE的整體水平，是利潤的保證。

二、著手培養小微企業客戶，對銀行長遠發展的重要性

隨著經濟環境的變化以及銀行業市場競爭的日趨加劇，我國商業銀行既面臨著挑戰，也面臨著機遇。通過以上分析，零售業務的發展已成為我國銀行業戰略發展的重點，從以批發業務為主向批發和零售業務并重轉型，從以傳統業務為主向積極拓展新興業務轉型，已經成為我國商業銀行戰略轉型和調整結構的必然選擇。

小微企業有力地促進了我國經濟增長與技術創新，創造了大量就業崗位，是我國國民經濟發展的重要基礎，小微企業作為我國經濟發展新的增長點和陽光產業新生帶，越來越受到社會各界的關注（據統計資料顯示，我國小微企業創造了80%的就業崗位，實現的GDP占全國總量的50%）。隨著國家加大對小微企業的扶持力度，商業銀行已開始將經營重心向小微企業傾斜，特別是在利差變小、金融脫媒、外資銀行競爭等壓力下，針對潛力巨大的中國銀行業零售業務市場，加大對小微企業金融的投入，爭奪小微企業客戶，發展與培育小微企業客戶，已成為商業銀行求生存、謀發展的戰略任務之一。

（一）小微企業的概念

小微企業是小型企業、微型企業、家庭作坊式企業、個體工商戶的統稱。

我國最早提及“微型企業”這一概念是1993年呂博在其《微型企業的發展與國際發展援助》一文中首次介紹了微型企業對于扶貧和解決就業問題的重要作用。2008年經濟危機爆發后，微型企業越發引起人們的注意；2009年國務院下發的《關于進一步促進中小企業發展的若干意見》中有對納稅額3萬以下的“小型微利企業”的稅收優惠政策；2011年國務院政府工作報告中，首度出現了“微型企業”一詞，指出“要適應我國勞動力結構特點，大力發展勞動密集型產業、服務業、小型微型企業和創新型科技企業，努力滿足不同層次的就業需求”。

工信部會同相關部門，研究制定包含微型企業在內的中小企業的更為詳細的劃分標準，并于2011年7月4日聯合國家統計局、國家發改委、財政部《中小企業劃型標準規定》，將中小企業劃分為中型企業、小型企業、微型企業三個類別，明確地從營業收入、從業人員、資產規模三個角度按十六個行業（包括其他行業）確定了中型企業、小型企業、微型企業的標準。比如農、林、牧、漁業的小微企業要求營業收入在50萬元以下，工業要求從業人數在20人以下并且營業收入在300萬元以下，零售、住宿、餐飲、信息傳輸、租賃、商業服務業則要求從業人員在10人以下并且營業收入在100萬元以下，建筑業則要求營業收入在300萬元以下或資產總額在300萬以下，批發業要求從業人員在5人以下，營業收入在1000萬元以下等。中型企業、小型企業、微型企業界定標準有助于商業銀行小微金融業務的開展。

（二）小微企業在國民經濟中的地位及宜賓市中小企業相關情況

小微企業是保證我國國民經濟的重要部分，過去說中小企業承擔著我國城鎮就業的80%，主要就在于小微企業發揮的作用，小微企業是國民經濟和社會發展的重要基礎，在擴大就業、增加收入、改善民生、促進穩定等方面具有舉足輕重的作用。

改革開放以來，宜賓市工業經濟得到了持續高速健康發展，形成了酒類食品、能源、化工、機械裝備、紡織、建材、林竹紙為支撐的七大優勢產業；逐步建立完善了宜賓五糧液產業園區、宜賓臨港經濟開發區、宜賓羅龍產業園區、江安陽春產業園區、鹽坪壩產業園區、長寧產業園區、宜賓縣向家壩產業園區、高縣福溪產業園區、珙縣產業園區等九大園區。目前，全市已有各類中小企業14000多戶，從業人員33萬多人。根據統計數據顯示，“十一？五”期間，宜賓市中小企業發展均保持了30%以上的增幅。中小企業、民營經濟已成為宜賓市經濟社會發展的重要力量、地方稅收的重要來源和吸納就業的重要渠道，為宜賓經濟社會又好又快發展做出了突出貢獻。

（三）做大做強小微企業，對銀行長遠發展的重要性

隨著金融市場的迅速發展，大客戶直接融資渠道不斷擴大、議價能力不斷增強，對銀行的貢獻度快速下降，商業銀行依托大客戶維系業務規模和經營效益高速增長的局面不可能持續，為此，發展小微企業金融業務不僅是貫徹落實國務院會議精神以及監管要求，更是商業銀行適應市場變化、尋求自身發展的內在需要。而做大做強小微企業，對銀行自身長遠發展、增強競爭能力和盈利能力都具有十分重要的意義。

從宏觀政策層面來看：改革開放以來，我國小企業發展十分迅速，已成為社會主義市場經濟的重要組成部分。因此，如何盡快解決中小企業融資難、融資貴問題，進一步改善中小企業的經營環境，促進中小企業健康發展，以發揮中小企業在經濟社會發展中的重要作用已成為國家經濟、金融政策的重要著力點，而加快支持小微企業發展也已成為落實科學發展觀、構建和諧社會的重要舉措。

從履行社會責任來看：伴隨著我國國民經濟的逐步發展提高，社會各層面對于銀行需要承擔的社會責任逐漸提高重視，銀行在實現自身利益、規模、品質等發展的同時，更需要體現出對社會旅行的相應責任，以提升品牌價值。小微企業有助于提升我國經濟發展、緩解就業壓力、促進社會穩定和諧發展，只有小微企業更高、更快的發展，才能使我國經濟結構發生真正的轉型與升級。在有效控制降低風險的前提下，對小微企業加大支持力度，是當前商業銀行必須履行的社會職責，以促使銀行樹立良好的社會形象。

從市場變化和發展走勢看：隨著我國社會主義市場經濟制度的確立和不斷完善，多種經濟形式的市場主體的相繼涌現，小微企業在市場經濟結構中逐步成為重要的力量。伴隨著資本市場的發展，大型企業客戶直接融資渠道增加、議價能力增強及其商務條件日趨苛刻，使其對商業銀行的綜合貢獻度大受影響；同時，集團客戶的關聯交易也對商業銀行控制風險帶來挑戰。在此情況下，商業銀行以大型企業客戶為主的商業盈利模式受到嚴峻挑戰，進而有必要尋找新的商業盈利模式和盈利空間，并在繼續維護好大型企業客戶的同時，盡快做大做強小微企業業務。

從經營策略和競爭態勢看：今年以來，在宏觀調控的大背景下，信貸規模趨緊，企業融資受到一定程度的影響，資產業務成長緩慢又直接影響當年盈利能力。為此，商業銀行必須盡快調整業務結構與客戶結構，為資產業務尋找新的發展空間。在這樣的情況下，商業銀行紛紛將將戰略重心轉移到資本占用率相對更低的零售業務，尤其是小微企業金融業務。首先，大型、特大型企業脫媒趨勢無法阻擋。由于目前商業銀行爭奪激烈的大客戶大多屬于上市公司，有更多的渠道進行直接融資，進而對間接融資的需要降低，再加上各銀行對大客戶的競爭異常激烈，貸款處于買方定價的局面，銀行貸款凈利差大幅縮窄，盈利能力降低。

特別是央行于2013年7月20日全面放開貸款利率管制后這一狀況將愈演愈烈。但另一方面受融資規模以及財務情況等因素影響，小微企業直接融資的渠道相對狹窄，更需要借助銀行進行間接融資，且小微企業信貸市場的潛力無窮，因此，商業銀行在小微企業貸款中具備一定的定價自，在有效控制風險的前提下，通過利率定價以實現“收益覆蓋風險“，降低風險、提高盈利。其次，從客戶結構的穩定性來看，擁有為數眾多的小微企業客戶有利于銀行穩定發展，有利于客戶結構的調整和完善，這對于銀行熨平業務波動、抵御經營風險大有好處。

綜上所述，在新的形勢下重新調整市場定位、實現業務穩定持續發展已刻不容緩。大客戶對商業銀行貢獻度下降速度比預計加快，贏利空間收窄，而整個小微企業市場資源豐富、發展潛力巨大，對商業銀行的貢獻度隨著銀行風險控制能力的提增正在逐步上升，日益成為銀行調整結構、增強競爭力、實現持續穩定發展的戰略選擇。

三、銀行支持小微企業管理的難點

近年來，我國銀行業金融機構均不同程度的增加了對小微企業的金融支持，以及重視程度，各銀行設立專門的部門與機構，設立起獨立、專業的信貸系統，并實施了“四單”。但就實際情況看，由于受整個社會信用體系不健全、經營觀念滯后、銀企間信息不對稱以及專業人員缺乏等影響，目前小微企業信貸業務的開展并不理想，多數銀行在小微企業信貸業務發展上仍處于探索的初期階段，并面臨一系列難題。主要表現在以下幾個方面：

（一）小微企業財務制度不健全，數據失真

大部分小微企業的管理人員素質較差，缺乏相應專業知識，財務制度不健全，財務帳目透明度低，財務數據失真，導致銀行與小微企業信息不對稱。不少小微企業采用家庭式管理模式，決策上存在隨意性，企業發展定位不明，市場營銷思路不清，主導產品趨于同化嚴重，以致企業發展前途難測，而且不少客戶向銀行提供的財務報表及企業資料沒有真實地反映企業的經營狀況，增加了銀行授信工作的難度。此外，銀行在商業化經營和資產負債管理制度的約束下，為降低信貸風險，一般要求借款企業提供連帶擔保或財產抵押，而小微企業缺乏足夠的抵押資產，尋求擔保更為困難，大多不符合銀行貸款條件，降低了銀行貸款的動力。

（二）小微企業融資成本高，負擔重

商業銀行運用利率浮動手段，對不同風險狀況的小微企業進行貸款定價，因為小微企業貸款的額度較小，一筆小額貸款的利潤，難以覆蓋相對較高的固定成本，包括資金成本、資本占用、貸款損失撥備等，高利率是銀行可持續發放小微企業貸款的一個重要前提，因此，僅貸款利息一項，小微企業就要比其他企業付出更高的成本，加之地方各種名目的收費，更加重了小微企業負擔。

（三）小微企業信用度低，信息不對稱

小微企業普遍經營規模小、效益低，不能與國有大型企業相比，加上多數小微企業主要靠企業主個人成長起來，管理傾向于家族式，控制權集中在少數人手中，尚未形成規范的公司治理結構，職責分離不嚴格、財務制度不健全，財務信息不能客觀反映其真實生產經營情況，整體信息透明度低，商業銀行難以了解小微企業的真實融資目的和財產狀況、經營管理水平，由于信息不對稱引起道德風險和逆向選擇，致使小微企業難以獲取商業銀行貸款。

（四）小微企業管理難度大，風險高

在小微企業業務發展中，特別是授信業務中存在諸多難點：一是貸前調查難，小微企業面廣量大，在調查過程中需要投入更多的人力。二是貸中審查難，由于財務信息不對稱，在審查中更多地依賴于企業的“軟信息”，審查的難度較大。三是貸后檢查難，小微企業的經營方式靈活，交易形式多樣，這雖然是小微企業在經營中的優勢，但也增加了銀行貸后管理的難度。

（五）信貸人員經驗不足，缺乏有效的風險分析評估方法

商業銀行要有效地控制風險，必須有一批經驗豐富、長期與小微企業打交道的信貸人員，并能夠通過對企業的了解來判斷風險的大小，對風險較小的企業提供貸款，拒絕風險較大的企業的信貸要求。但由于長期以來我國銀行的貸款主要面向大型國有企業，這就造成了對小微企業信貸風險的控制意識薄弱，有經驗的信貸人員嚴重不足，同時缺乏必要的風險調查評估技術和風險分析，特別是不能對小微企業不同的需求有針對性的提供相應金融產品安排。加之商業銀行對于小微企業的經營狀況不了解，信息又不能得到充分的溝通，因此，拒絕提供信貸支持也就成了規避風險的唯一辦法。

四、強化小微企業信貸經營管理，提高競爭能力和盈利能力的措施及建議

商業銀行在外部競爭壓力和內部利潤驅使之下，紛紛加大對小微企業的支持力度，然而小微企業的管理難點問題阻礙了商業銀行的嘗試。為此，對小微企業信貸風險進行科學評估、高效管理已成為商業銀行拓展小微企業金融業務的必然選擇。

（一）轉變觀念，提高認識，扎實做好基礎工作

要適應宏觀調控的整體形勢，堅持結構調整和轉型，保證業務的可持續發展。而結構調整的核心是客戶結構調整，要多維度結合，不再單純強調行業結構調整，更要重視客戶結構、產品結構。尤其是要大幅增加中小客戶群，因為，這是商業銀行發展小微企業業務的主要目標，是商業銀行可持續發展的基礎。當前發展小微企業業務擁有難得的歷史機遇，對此我們要有清醒的認識和緊迫感，要轉變觀念，克服各種困難去切實提高小微企業市場占比。

小微企業不同于大客戶，不能用管理大客戶的方式管理，不能簡單的按照增長速度和新增量來衡量，小微企業業務要踏踏實實，不能急功近利。目前各商業銀行小微企業業務的經營模式、操作流程基本形成，關鍵是如何切實將國家和監管當局支持小微企業的各項政策落實到位，扎扎實實做好各項基礎工作。

（二）深入研究，開發適應小微企業發展的金融產品

商業銀行必須加快金融創新步伐，要有適合小微企業客戶群體的金融產品和服務手段，才能最廣泛、最充分地吸引大眾客戶群體。同時要針對不同生命周期、不同行業小微企業的特點，從產品導向型向客戶需求型轉變，創造一些新的金融產品，以滿足小微企業的需求，為小微企業提供信貸、結算、信息咨詢、投資理財等服務。并按照企業的發展階段和具體需求，將小微企業分為成熟型、成長型和初創型企業，相對成熟型企業而言，成立時間長，企業成熟，容易獲得銀行的資金支持。成長型企業的產品有一定科技含量，且市場需求旺盛，但資金周轉困難。可通過提供商業票據貼現、買方付息票據業務和國內保理業務等服務來支持這類企業。初創型企業成立時間短、財務狀況不理想，但有一定產品優勢。對這類企業，銀行應以服務為主，為企業提供結算服務，幫助企業規范財務制度，鼓勵企業做票據貼現等不需要授信額度即可辦理的金融業務。

（三）以客戶為中心，切實降低小微企業融資成本

基于對小微企業的風險預期，商業銀行常常在企業融資時，采取上浮利率、收取服務費等方式，以期能夠覆蓋風險。但這種方式，往往與小微企業自身實際需求相背離，造成部分有償還能力的小微企業融資成本加大，增大了經營發展的難度，同時也容易造成部分實際風險偏高的小微企業隱瞞真實經營狀況，騙取銀行的信貸資金。因此，要切實降低小微企業融資成本，培育一批優質的小微企業。一是要爭取地方政府對小微企業的支持和扶持力度，由地方政府對商業銀行開辦小微企業業務進行風險補償，例如貼息、風險補償基金、減免相關稅費等；二是完善小微企業融資服務功能，銀行監管部門、商業銀行成立專業服務小微企業的部門，為地方小微企業提供系統的服務咨詢和融資建議，減少小微企業為融資而反復協調，增加費用成本和時間成本；三要區別對待，對于經營穩健、抵押充足、現金流好的小微企業，商業銀行要建立舍得小利，要敢于“養大魚”，主動降低對這類小微企業的貸款利率和收費標準，幫助和扶持小微企業發展壯大。

（四）構建信用評級體系，建立小微企業征信系統

信用評級可增加貸款質量評價的客觀性，不斷完善企業信息記錄，以便商業銀行更加廣泛地了解行業、區域之間的互聯信息。由于信息不對稱以及監控成本高，小微企業信用評級在商業銀行經營管理中發展比較緩慢。而實際情況是小微企業市場容量大，且不能像大型企業那樣公開直接融資，而更加依賴銀行間接融資，因此，小微企業業務在商業銀行業務發展中占比勢必會越來越大，而小微企業由于經營特點、發展路徑、風險表現形式與大中型企業不同，目前商業銀行的信用評級主要是針對大中型企業，為此商業銀行必需建立一套適用于小微企業客戶群體的評級體系與分析指標，以客觀地評價小微企業信貸風險。

為確保銀行信貸資產的安全程度，減少信貸風險，必須建立小微企業征信系統。要全方面考慮小微企業在發展潛力、行業前景、管理方式、人才培養等。而且，小微企業的發展受企業決策人的影響較大，需要對企業法人以往的征信情況以及經營情況進行提前調查。要構建全國聯網的征信系統，將企業法人、經理人等決策者的信貸情況、信用記錄等信息錄入征信數據庫，提高銀行貸前調查工作的效率，降低成本，有效減低信貸風險。

（五）加強銀企溝通，建立長期、穩定的銀企關系

對于商業銀行來講，與客戶長期溝通聯系，減少銀行在搜集信息與監控客戶方面的成本，以建立與企業的長期合作關系。商業銀行要經常深入企業開展調研，掌握企業的發展狀況和誠信程度。要在結算、匯兌及咨詢評估、財務管理等方面為小微企業提供服務，主動、及時地向企業宣傳金融政策，提供市場信息，當好企業的參謀。而建立穩定的銀企關系是解決商業銀行由于信息不對稱而產生的逆向選擇和道德風險問題的有效途徑。

（六）強化風險管理，促進合規經營

落實監管新規，推廣風險管理逐級自評和風險評級工作，提升全面風險管理工作水平。對不良貸款客戶逐戶制定清收處置預案，落實清收責任，做好清收處置工作。進一步完善信貸作業監督機制，加強信貸業務合規性檢查，不斷提高信貸資產質量。按照“行為有規、授權有度、監測有窗、檢查有力、控制有效”的內控建設總體要求，建立涵蓋員工行為準則、授權管理、制度規范、監督檢查、問責處罰和內控評價為一體的內控工作體系，加強業務事前、事中、事后全過程的監督檢查。強化對準風險事件核查整改，提高操作風險防范的有效性。

（七）加強隊伍建設和培訓，建立一支高素質的專業團隊

加快發展速度，強化風險管理，都離不開一支數量適度、素質精良的從業隊伍。一是從現有服務大型企業和私人高端客戶的人員中抽調善于學習，懂經營，綜合素質高的客戶經理，充實服務小微企業的專營隊伍；二是加大培訓力度，通過職業培訓、內部培訓、外聘專家講授、交流學習等方式，強化在經營理念、業務流程、產品營銷、營銷技巧、風險防范等方面的培訓。在此基礎上，還可開展有針對性的培訓，實現轄內小微企業經營人員的全覆蓋；三是不斷提高小微企業經營部門的綜合管理能力，建立小微企業業務條線綜合考評制度，在基礎管理、業務發展、產品創新、風險控制、客戶維護、激勵約束、信息宣傳等方面設立考評指標，以加強小微企業經營部門的綜合管理能力，為業務開展奠定良好的基礎。

總之，深入貫徹中央經濟金融方針政策和為實體經濟服務的本質要求，關注小微企業服務需求，扎扎實實、多策并舉、整體推進，努力提升小微企業服務水平，以實現商業銀行小微企業業務健康、可持續發展。

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關鍵詞：企業文化 競爭因素 核心能力

企業文化

（一）企業文化的淵源

企業文化又稱為公司文化，是社會文化的有機組成部分，是一種形成于企業內部的群體文化，可以看作是社會總體文化的亞文化或子文化系統。就其淵源及產生發展過程來說，對企業文化的討論可以追溯到20世紀30年代的社會系統學派的研究，C.Barnard于20世紀30年代開始關注企業的價值觀念以及社會文化傳統等對企業管理的影響，并最先將“文化”這個概念用于企業管理，從而明確了企業文化的初始內涵。此后直到反思二戰后日本經濟崛起時，企業文化概念才再次引起學者們的重視。W.Ouchi（1981）對美日企業經營方式進行比較后，認為獨特的日本式企業文化是導致日本企業制勝的重要因素之一。隨后《日本企業管理藝術》（R.Pascal，1981）、《尋求優勢―美國最成功公司的經驗》（T.Peters&R.Watman，1981）和《企業文化―企業生存的習俗與禮儀》（T.Dir&A.Kennedy，1982）等著作著重分析了企業文化在企業競爭中所發揮的重要作用，使企業文化的研究進入了嶄新的境界。而《組織文化》（M.Lewis，1985）、《贏得公司文化的控制》（K.Sakeshidu，1985）等著作將企業文化理論的研究推向了更高的階段，形成了目前比較完整的企業文化理論體系。

（二）企業文化的界定

目前對企業文化的概念及內涵，學者們有著不同的定義。外國學者大多從價值觀、信仰等精神層面概念上來理解企業文化。W.Ouchi（1981）認為企業文化是公司的價值觀，如進取心、防范心、靈活性―即規定活動、輿論和行為模式的一種價值觀。T.Dir&A.Kennedy （1982）指出，企業文化就是企業中人們做事的方式，是價值觀、神化、英雄人物和象征的凝聚。E.Schein（1985）則從企業文化的形成過程來進行解釋，他認為企業文化是某個團體在探索解決外部環境適應和內部的結合問題的過程中所發現、創造和形成的。

國內有學者從與社會文化的關系上進行分析，（1989）就認為企業文化就是企業的社會意識形態；是受到企業經濟活動和外界文化因素所影響的（印國有、郭廷建，1989）。就企業文化的形成過程來看，劉光明（2004）將企業文化定義為一種從事經濟活動的組織之中形成的組織文化；張木生（1996）認為企業文化是企業在長期的生產經營和管理活動中培育形成的具有本企業特色并體現出企業管理者主體意識的精神財富及其物質形態。蘇勇（1996）認為企業文化是企業在經營實踐中，所創造和形成的具有本企業特色的精神觀念，并把這種精神觀念物化在企業經營管理的制度、行為、物質及企業形象等各個層面中。

（三）企業文化的范疇

就企業文化的范疇而言，韓岫嵐（1996）認為廣義的企業文化是指企業所創造具有自身特點的物質文化和精神文化；而狹義的企業文化則是指企業所形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀念和行為準則的綜合。蘇勇等學者認為，企業文化可以分為精神、制度、行為和物質層面（見圖1）。

圖1中的精神層面是企業文化的核心，一般是指企業的共有價值觀、理念等；制度層面包括企業的規章、制度以及這些規章制度遵循理念等；行為層面表現為各種行為指南，包括員工行為規范等；物質層面則是精神層面和制度層面的形象識別基礎，是企業文化的外在表現和載體。

譚偉東（2001）等從形式上對企業文化進行界定，他指出企業文化可以分為外顯文化，如企業產品、公司形象、文化設施等；內顯文化又可以稱為隱性文化，如企業價值觀念、行為準則、人際倫理關系等。外顯與內顯文化的關系可以用“冰山”模型表示（見圖2）。

企業的外顯文化可以通過產品、服務、CIS等載體表現出來，人們也往往是通過這些載體來認識和接受某個公司的企業文化，因此這些外顯文化的載體一定要和企業文化的內涵匹配。早年Coca-cola公司的新產品“New coke”之所以未被消費者所接受，就是因為消費者認為“New coke”味道的改變也是對Coca-cola公司原有文化的改變，他們并不認可這種改變了原有文化的產品，因此也就自然而然地拒絕接受新產品。對應于圖1中的各同心圓來說，外顯文化可以理解為是企業文化的物質和行為層面；價值觀、行為準則等隱性文化則構成了企業文化核心，即圖1中的精神和制度層面，也是外顯文化存在的基礎。

影響企業競爭的因素

企業參與市場競爭必然受到一些因素的影響，這其中既有企業所處的外部環境因素，也涉及到一些企業內部條件。這些內外部因素綜合起來對企業市場競爭地位和可持續發展性產生作用。

（一）企業所處的外部環境

企業總是身處于某種特定的社會經濟環境中，社會經濟等宏觀環境因素主要通過產業環境對企業產生影響力，不同的產業環境狀態對競爭優勢的影響及其作用方式也不相同。企業所處的產業環境能夠明顯地影響企業市場行為的效率，進而影響企業的盈利水平和競爭優勢 的創造與維持。由此，企業所處的產業環境是企業創造競爭優勢和可持續發展的外在條件。

（二）企業內部因素

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眾所周知，技術水平給定前提下，生產一定數量產品可以有資本和勞動的不同組合，所有可能組合的軌跡就是等產量線。技術的進步推動等產量線不斷向原點移動，而每次產業革命都會引起移動過程的質變。縱觀產業發展歷史，蒸汽時代、電氣時代均顯著推動了資本（表現為機器）對勞動（主要是體力勞動）的替代，導致生產要素的重組。人工智能掀起的是資本（表現為機器人）對勞動（主要是腦力勞動）的替代，無疑將觸發新的質變。

人工智能l展將經歷三個階段：第一個階段是邏輯智能。該階段智能以模擬人的邏輯思維為主，可憑借強大的記憶力、存儲力在完全信息下執行單一領域的任務并達到頂尖水平。阿爾法狗（AlphaGo）就是典型的例子；第二階段是抽象智能，該階段智能以模擬人的抽象思維為主，具備經驗推理能力和歸納總結能力，在已知領域里，即使信息不完備，也能做出正確判斷或最優決策；第三階段是靈感智慧，該階段智能以模擬人的靈感思維為主，盡管在未知領域，仍可以觸類旁通，瞬間直抵事物本質或產生新思想。可見，人工智能對腦力勞動的替代逐級深入，對產業的沖擊也將逐級增強。即便如此，現階段產業發展的核心仍然是人才，面對人工智能的逐級替代，產業發展更需要重新審視人才培養的邏輯與重心，塑造以高階智力為主導的人才核心競爭力。

一是培養向機器學習的能力。目前人工智能已在第一階段取得突破性進展，未來會呈現人機協作、各有所長的局面。人機溝通將是日常生產所需的基本技能。不僅如此，機器的計算、記憶、搜索、識別等功能遠遠超過人類，人們需要設法向機器學習，高效歸納人工智能的計算結果，并嘗試利用人工智能的計算結果開發全新的思維方式，重新思考產業發展的模式和規律。

二是提升綜合專業能力。人工智能在執行單項具體任務時會超越人類，但是短期內，在對事物的總結、判斷、推理等方面以及對美學、藝術的認知方面，人工智能還與人類有較大的差距。產業發展需要重視培養人的綜合能力，不僅是對邏輯判斷、抽象概括和經驗推理的綜合能力，還是對感性判斷和理性思考、自然科學與人文藝術相結合的能力。例如教育產業中，數學、物理、化學等單科知識性為強項的教師將被替代，產業發展更需要培養能夠設計綜合性課程，激發學生右腦潛能并加以應用的教師。

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關鍵詞：競爭優勢核心競爭力非價格因素

隨著市場競爭的日益激烈，越來越多的企業將目光放到了“核心競爭力”上。因為一個企業的持續發展有賴于競爭優勢，而其競爭優勢的源泉則是企業的核心競爭力，這種核心競爭力并不是通過過去企業打價格戰得來的，而是將在經營管理過程中所摸索的非價格因素進行有效集合而形成的競爭力。所謂核心競爭力即企業所擁有的獨特的資源和能力，企業一旦擁有了這種競爭力，那么其在激烈的商戰中必能贏得屬于自己的天下。

目前幾乎所有經營成功的公司都有其自身的核心競爭力的構建思路和模型，但他們的共同之處都在于將價格因素剔除在外。因為隨著消費理性的逐漸提高，消費者不再將產品的價格因素作為影響其購買決策的首要因素，同時對于企業自身來講，低價策略所帶來的利益是微乎其微的，而且當利潤空間由于降價的原因越來越小時，有的企業則會用產品質量來當“試驗品”，產品質量不能保證，又從何談企業信譽和企業競爭力呢?因此，這里所說的企業核心競爭力與價格因素無關，而是探討非價格因素如何在企業提高核心競爭力中起到舉足輕重的作用。

一、技術創新是企業核心競爭力提高的原動力

技術是核心競爭力的靈魂，技術創新是企業核心競爭力提高的原動力，依靠技術創新可以提升企業的核心競爭力。這里指的技術，既包括如專利這樣的受法律保護的技術，也包括企業的管理、營銷等方面的技術。在信息社會里，只有靠技術創新，才能使企業獲得飛躍性發展。

（一）依靠技術創新設置或跨越市場競爭的門檻

一般來說，在市場經濟發達的國家，用技術創新能力構建核心競爭力，使競爭對手很難模仿，有較強的特性，并形成進入壁壘。美國的DVD解碼芯片，日本企業的汽車、摩托車發動機，英特爾的CPU和微軟的視窗技術，都有著極具競爭力的核心技術。

（二）提高企業經濟競爭力要依靠提高技術創新能力

技術創新的自催化效應，可以使一項技術創新成果在一個企業內部迅速擴散，成為核心技術，以至成為企業新的核心業務。企業將逐漸形成自己新的核心競爭力和技術模式，這時企業的技術結構趨于相對穩定，能夠在一個較長的時期內獲得高額壟斷利潤和規模經濟收益。所以，由技術創新帶來的競爭力超越了具體的產品和服務以及企業內部所有的業務單元，將企業之間的競爭直接升華為企業整體實力之間的對抗，因此，核心競爭力的壽命比任何產品和服務都長。關注技術創新能力構建起來的核心競爭力比局限于具體產品業務單元的發展戰略能更準確的反映企業長遠發展的客觀需要。

（三）技術創新是促進產業結構優化升級的主要動力

任何一種產業結構的優化和升級，都是技術創新作用的結果。這是因為技術創新的過程，實際上是推動生產要素、生產條件、生產組織等的重新組合，由此帶動生產手段和生產結果的變化，提升產業結構優化升級。

（四）企業的研發能力是提升核心競爭力的保障

企業在市場的較量雖然是在產品的較量上，但實際上是在產品開發的較量上，因為任何企業的產品都有產生、發展、衰退、消亡的生命周期，誰新產品開發的早、開發得快、開發得好，誰就能獲得市場的青睞。企業通過持續的研發打造核心產品，保證其核心產品的更新換代，從而可以提升核心競爭力。同時企業也可以通過制造差別化來戰勝競爭對手，企業可以利用自己研究開發的優勢，在產品的品種、性能、質量等方面制造差別化；也可以利用先進的工藝設備，通過大規模生產降低產品成本，建立同等質量的低價格優勢；還可以利用流通領域的能力，通過優質的售后服務方面的差別化。不管哪一種差別化都可能獲得競爭優勢，而任何一種差別都離不開技術創新。

二、企業文化是核心競爭力的搖籃

企業文化是個綜合的概念，是企業家個性領導風格、管理模式、企業制度的綜合體現。優秀的企業文化可以激發員工的工作熱情，讓企業與員工目標一致，實現雙贏。如果說技術與機制是硬性管理的話，那么文化就是軟性的管理。企業只有塑造一種學習文化，創新文化，才能成為卓越的企業。

文化的本質是人們改造自然、社會和人自身的活動成果，是人區別于動物以及不同社會地位和環境條件下的人的內在規定性，是人在社會歷史進程中逐漸形成并發展起來的。文化就是創造它的主體的人的本質表現。文化的本質和人的本質是緊密聯系在一起的，二者完全統一于企業文化中。企業文化的本質和人的本質是統一的，企業的價值觀、行為準則、企業精神、企業道德等，都是企業文化本質的反映。它帶有一切文化都具有的精神性、社會性、集合性、獨特性和一致性的特征，但不能簡單地把企業文化看作是社會文化的一部分。企業文化是無形的力量，是心靈的呼喚，代表著企業存在的意識，它是企業這個客觀實體存在的精神力量。企業文化是在企業整體競爭力中最為核心的部分，而企業核心競爭力總是植根于獨特的企業文化土壤中，受企業文化的影響和制約，優秀與先進的企業文化對培育企業核心競爭力有強大的推動作用。

企業文化是企業在長期的經營活動中形成的共同擁有的企業理想、信念、價值觀和道德規范的總和，它是企業意識形態、物質形態、制度形態等文化的復合體，是企業長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規范的總稱，是企業經營管理過程中創造的具有本企業特色的精神財富的總和，對企業成員具有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產生的行為統一起來，是企業長期文化建設的反映。

三、創新機制是企業核心競爭力的保障

企業創新機制使企業不斷追求創新的內在機制和相應的運行方式，它能不斷地將知識、技術、物質轉化為用戶滿意的產品，因而不斷地促進知識的生產、積累、創造和應用，它能不斷地加強信息的交流和加工，因而不斷地刺激關鍵資源的增長，最終實現資產的保值增值，有利于核心競爭力的培育和提升。

（一）建立企業的創新動力機制

首先，進行企業制度創新，這是建立創新機制的前提條件，只有在產權清晰、權責分明、政企分開的前提下，企業才能以市場為導向，自主地組織研究開發和生產經營。其次，要求企業家具有創新精神，企業家是創新活動主要倡導者、決策者和組織者，企業家的創新精神是搞好企業創新活動的重要因素。再次，應當建立激發創新意識的人事制度、工資制度和鼓勵員工勇于創新的其他激勵制度。最后，要通過企業文化建設，形成具有特色的企業精神。

（二）建立企業創新運行機制

企業創新運行機制主要包括創新管理的組織機構、運行程序和管理制度。企業應建立一套能夠有效決策、指揮、信息反饋的組織、制度和其他的合理機構，形成既能夠調動創新所需的各種資源，又可以協調創新過程中諸多環節有機運行的組織系統。

（三）建立企業創新發展機制

企業創新發展機制是在企業創新效益的驅使下，加強人才、技術、資金、信息等資源儲備，建立能夠吸納外部資金，不斷謀求企業發展的機制。

參考文獻：

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一、更新教育觀念，使教師本人成為創新型教師

很難想象，一個毫無創新意識的教師能激發學生的創新意識，一個思維僵化的教師能培養學生的創新思維，一個只滿足向學生灌輸書本知識的教師能培養學生的創新能力。這就要求我們的教師加強素質教育理論的學習，銳意改革教學模式，大膽實踐，勇于創新。政治課教師不僅要掌握修訂的小學和初中政治課新課程標準，同時也要了解大專的政治課教學標準，駕馭政治課教材，遵循教育教學規律，面向全體學生擺正主體與主導的關系，才能在課堂上實施創新教育。

二、掌握新課程標準，明確創新教育的教學目的與要求

新課程標準強調發揮學生的主體作用，突出創新精神與實踐能力的培養，增加了具有時代感、鼓勵學生創新和實踐的相關內容和要求，力求促進教師教育思維和教育觀念的轉變，積極培養學生的創新精神，倡導研究性學習。例如：在小學低年級的教學內容和行為要求中增加了“大膽提問”。在學校三至五年級的教學內容和行為要求中增加了“主動尋求答案”“愛觀察、愛動手、愛做小實驗”“愿意學習使用家用電器和電腦”。在六年級增加了“勇于探索和創新的內容”。在啟發式教學原則中，強調要鼓勵學生發表不同的意見，從不同的角度思考問題，明確提出培養學生的創新意識和創新能力。

三、改革教學模式，探索創新教育的課堂教學結構

廣大政治課教師在多年對政治課教學特點的深入探討中，探索出了“激情、明理、導行”的教學模式，總結了“四段式”“五段式”等符合政治課學科特點和學生的生理和心理、認知規律的教學模式。當今，在深化素質教育優化教學過程、充分發揮學生主體地位方面又向前邁了一大步。

1.課內實踐活動型。根據教學內容和教學目的的要求，有些實踐活動可以在課堂上進行。一、二年級的教學內容主要是對學生進行日常行為規范教育，學校生活常識部分一般都能在課堂上訓練。

2.社會實踐活動型。有些實踐活動可以到校外上課進行。如教學低年級“愛護花草樹木”“保護環境衛生”內容，可以把學生帶到公園、廣場、綠化區、野外活動。在活動中體驗“不摘花、不踏草、不折樹”，體驗“不隨地吐痰、不亂扔果皮紙屑”的行為是遵守公德的表現。教學中年級學生“熱愛科學”的內容時，可以組織學生參加幫助貧困戶、敬老院、軍烈屬做好事活動。教學六年級“遵守公共秩序”“愛護公共財物”“保護環境”等內容，可以組織學生以小隊為單位進行社會實踐活動。

3.課內外相結合實踐活動型。有些實踐活動可以課內外、校內外結合進行。如講一、二年級的“勤勞節儉”內容，校內講道理，校外去實踐，可以讓學生在家做家務活。講三至五年級的“學好各門課”“健康的興趣愛好”等內容可以在課堂上講要點，舉實例深化學生的認識，課后組織學生參加各種興趣小組活動。在活動中自己看書、親自觀察、親自體驗，培養實踐能力。

四、挖掘教材內容，尋找創新教育的切入點

現在小學的思想品德課教材含有豐富的培養學生的創新精神的因素。教師在教學中要克服教學目標要求的唯一性。過去教師備課時，教學目標要求的設計都是圍繞明理、導行，而沒有培養學生創新精神方面的目的和要求。隨著新課程標準的啟用，小學思想品德課教師要努力挖掘教材中蘊含的培養創新精神的因素，尋求創新教育的切入點，對學生進行創新教育。

五、改革教學方法，研究培養學生創新精神的教學方法

1.創設一種融洽、和諧、寬松、民主的教學氛圍。課堂上學生是學習的主人，是主體，教師只是學生學習的參與者、指導者。教師要尊重每一個學生，絕不輕易否定學生。教師要以情激情，喚起學生的道德情感。

2.把學生帶入一個輕松、愉快、自主、開放的學習環境。教師要把學生從緊張枯燥的學習狀況中解放出來，引導學生自主學習，樂于研究。通過啟發、點撥、答疑等方式，鼓勵學生大膽質疑問難，勇于當“先生”，主動思考。通過個人探究、小組討論、班級交流等學習方法尋求結論、勇于求異、敢于爭辯。

3.為學生開辟展開聯想、想象、假象、幻想的天地。想象是創新的翅膀，是創新思維的前提。教師可以采取一些教學手段，實現上述目的。如讓學生依據教材的插圖說圖意、編故事、論時弊。也可以讓學生根據課文的內容給故事情節加結尾，說出可能會出現的種種結果。