導語：如何才能寫好一篇絕對控制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

作者簡介：

埃里克?哈里森在老特拉福德球場工作了將近20年，他作為教練帶領“92一代”獲得了青年足總杯，在他的指導下，吉格斯、貝克漢姆、斯科爾斯和內維爾兄弟的球員生涯獲得了飛躍。哈里森在埃弗頓先后擔任青年隊和一線隊的教練，并且在馬克?休斯執教威爾士時擔任該隊的助理教練。哈里森本人在低級別聯賽中參賽超過550場。作為麥當勞的總教練，哈里森現在在英國各地講學，開展“草根教練指導計劃”。

巡視一下英超賽場的邊線附近，現在的球隊都裝備著統計數據、戰術板和聽筒，過去可不是這樣，從前的球員們只是被派上場然后就開踢。

那時給中場球員的指令簡單得很：“上去吧孩子，能覆蓋多大場地就覆蓋多大，能鏟多少腳就鏟多少腳，并且試著來幾腳射門。”

這種景象一去不復返了。今天的職業球員會被詳細地告知以哪種方式和在哪個區域從事自己的行當。眼下，現代中場球員的角色被一分為二。有馬爾布蘭克、卡西爾和C?羅納爾多那樣具備創造力的球星，同時場上也有這些球星的沉默而能干的伙伴，這些人漸漸開始出名，被稱為“控制型球員”。

經過近年來的發展，這個位置現在已經成為球隊中最重要的一環，踢這個位置的球員必須頭腦機智，有能力閱讀本隊的行動。在對方發起反擊時做好準備防守空當，在狹小空間里搶斷和護球，并且擅長鏟搶和分球。

回顧從過去到現在足球運動的大師級人物，我關注了中場這一角色是怎樣隨時間的變化而發展的，并且分析了一下這一位置的代表人物是怎樣為球隊發揮作用的。

鄧加DUNGA等

評論

這篇文章雖然篇幅不長，但是信息量可觀，內容引人入勝，比如開篇時作者談到跟過去相比，現在的足球比賽一些有趣的變化，訓練和臨場指揮更加科學、更加系統，借助了各種高科技手段。的確如此，曾帶領英格蘭隊奪得世界杯的拉姆塞，經常使用鹽和胡椒等調料瓶來演示球員的位置，而現在的教練早就鳥槍換炮了，借助計算機軟件，他們可以獲得球員跑位和觸球點的分布圖，還能掌握從跑動距離到鏟球次數的各種數據。

篇2

[關鍵詞]決策；風險；控制

中圖分類號：V412.41 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）34-0327-02

有很多的事例可證明可預見風險是可以通過人為影響以達到避免的目的，而不可預見風險也是可以通過人為影響以達到減少損失的目的。例如，雖然我們不能阻止地震、山體滑坡的發生，但我們可以通過各式各樣的方法來預測它們發生的時間、區域、大小等，從而對其可能事件的影響程度做適當的評估，拿出相應的減少損失的措施，比如人員轉移、財產轉移、準備救援等等。

目前項目決策研究多應用于金融和特大型項目方面，比如長江三峽工程、南水北調工程等，在更多的領域里還沒有得到廣泛的應用，應值得重視。

本文所指的項目是一個廣義的概念，不僅僅代表一個項目本身：可以是一個企業、可以是一項科研項目、可以是一個計劃目標。

1 項目決策研究的重要性

據全球性統計，倒閉企業85%以上是由決策失誤引起的。一個項目從立項、設計、施工到投入運行，國家或建設單位注入了大量的資源。但項目建成后能否按設計要求運行，能否達到預期效果（如產能大于銷量、質量達不到要求、當產品進入市場的時候消費方向已發生轉變等）有很多不盡人意的方面，甚至有的項目建成后的總體規劃及功能根本達不到要求。這都是先期決策研究沒有考慮周全或是雖然有決策案但措施沒有落實到位的情況。換言之在項目決策過程中對風險因素考慮得越是全面則項目運行中所遇到的風險就越小。

項目運行過程中必須考慮抗風險措施，這不僅僅是對項目本體而言，對項目以外的風險環境，項目本身也不能無能為力。項目以外的風險環境就是項目決策應重點考慮的因素，因為這種風險的不可見性、不確定性、突發性對項目的影響實在巨大。

對風險的把握無論從大到國家小到人身安全，都有其絕對的意義，所以對風險的控制在決策方面顯得尤其重要。金融界流行的“投資有風險，風險是投資的回報”這句話佐證了風險回報的因果關系，可以確認：正確把握控制風險是投資回報成敗的直接因素。

項目決策研究的重要性有兩個：即預見性和可控性。這兩種性質必定是相互獨立又是相互聯系的：預見性是為可控性提供條件，可控性為預見性提供方法，沒有誰輕誰重之分，一個完整的決策是由這兩點共同組成。

1.1預見性

什么是預見性？筆者認為：預見性是從現實事物呈現的現象中把握發展態勢，并對現實中可能出現的復雜問題作出階段性的預測，以達到獲得工作主動權的目的，從而達到對新情況、新問題、作出較為符合實際的判斷。

“凡事預則立，不預則廢”，任何一項成功，無不建立在預見的基礎之上。《孫子兵法》云：“成功出于眾，先知也”，也說過：“預見就是看到前途趨向”。可見預見在各類決策中的特殊地位。隨著科技與經濟的發展，各種信息鋪天蓋地，導至在決策面前的復雜性、突發性情況增多。可見提高決策預見是增強決策有效性的終極方法。

1.2可控性

決策的可控性是基于決策預見合理的基礎上提出的有效方法，簡單、實用、可靠、是可控性的基本要求，它需要對預見性決策做系統研究和深入分析：從全局、區域、階段三個方面提出一個或是幾個有針對性的可備選方案，在使用時可根據具體條件的變化而確定用何種方案。

2 項目決策研究的內容

項目決策研究的具體內容必須根據項目所在的地理環境、人文環境、企業規模大小、企業文化、企業優勢、合作伙伴、階段環境聯系起來做綜合考察，它不局限于某個領域研究，這是一個綜合性很強的課題，它的影響面可能是一年或是幾年，也可能是幾十年或是幾個時代。所以它的目標設定應是一個長久的，與時俱進而不僅僅是為某個項目本身服務。

2.1可行性項目決策研究

可行性項目決策因市場需求而產生，其風險與利益共同存在，其決策研究的宗旨就是判別和評估風險與利益的平衡關系，從而確定是否立項，決策的可靠性就是項目實施后的抗風險程度是否符合利益的需求。

決策研究的內容可概括為虛擬決策和實體決策。

所謂虛擬決策就是本來沒有某產品，現在假定生產和銷售某產品應具備的設定功能所采取的方案和措施；實體決策就是根據現有的某產品功能來評估將來可能產生的影響而采取的方案和措施。相對而言實體決策比虛擬決策在實施方面要容易并且具體，虛擬決策比實體決策影響范圍更大更遠，實施也比較復雜。

A 虛擬決策：是實施可行性項目的研究。

這是決定項目立項或不立項、對立項項目的規模大小和產能多少做決定的范疇，它至少包括了一個或一類產品預計經營期限的決定，這個范疇是項目產能及市場消化產品量的概括，同時也是確定項目投入總量的概括。

一般虛擬項目決策分為四個階段：

第一階段是信息收集、整理、分析、評估，其渠道各式各樣，可能是一個現象，甚至可能是一句話信息，所以很難確定這個階段時間的長短；

這個階段的信息決定項目立項與不立項，如果不立項也應明確一個問題，那就是現實中雖然需要這類產品并且確定可以按一定的規模生產，只是因為某些條件制約而不能立項。這樣做的好處是，當一些條件向有利方向轉變的時候，還可以做立項準備。

決策一個項目，首先是對地理位置、人文環境、原料供應多寡、政策允許范圍、產品消耗量、經營年限、以及利益相關者等方面做全面的調查和研究；對項目要實現什么樣的目標、需要什么樣的資源環境都應用數據來證明。決策的可信度是決策項目第一階段必須經過的過程。

第二階段是產品的定性及產品規模的確定，這方面要求對市場潛在風險做預測和評估，做出應對方案，所以這個階段就看決策人或決策團隊的能力和效率，短則幾個月長則三至五年不等；

這個階段信息的真實性決定了項目的很多內容，例如產品需要什么樣的功能、適合什么樣的群體、市場有多大、采用什么樣的生產方式、什么樣的生產線、需要多大的投資、資金來源以及應對存在的競爭對手或意外風險所采取的措施。

這兩個階段對決策的目標、成本、可行性應做定性分析，同時預設幾種方案至少兩個備選，增加執行過程的應變能力。

這兩個階段的決策越是詳細越是深遠就越有可操作價值。它基本上考慮到所有有利和不利因素，綜合而得的結果是決定立項與否。這個時候雖然考慮了所有因素但還是一個不確定的決策，因為它不可見。

當前兩階段完成后就進入第三階段：這一階段落實了項目的具體實施內容，比如廠址占地規模、機械設備數量、使用人數、技術程度、生產線的現代化程度等等，這個階段因項目的大小不同和技術程度不同而時效不同，不能一概而論。

當項目落成后就進入產能消化第四階段，這個階段的持續時間和穩定性是對這個決策的驗證。

從項目的決策形成至項目投入使用這四個階段，可以看出前三階段是項目的不可見階段，第四個階段是項目可見階段，第三階段其實是虛擬決策和實體決策的分界點，也可以說是切入點，是一個過渡階段，所以不能分得過分明確，但是這兩個階段的交接工作相當繁復，不得不重視。

第三和第四階段其實是真正意義上的冒風險過程。

B 實體決策：是項目建設、生產、以及對項目走向和發展的具體研究

實體決策的項目建設、生產；實體決策的項目走向和發展是兩個平行的過程：

a） 實體決策的項目建設、生產分成三個階段；

第一階段：項目達到預期的投產并獲得一定的產能，根據近期比如半年或是幾年的產銷情況，也稱產銷觀望，來確定是否需要擴大投入，如果確定加大投入則進入第二階段。

第二階段的擴大投入證明了項目可行性決策的長期正確，這是任何企業都無比期待的。在這一階段的投入方面，相對而言資金的風險較小，也就是抗風險能力和融資能力有很大的改善，但潛在的市場風險可能更為巨大。第二階段當產能擴大后，產品可能達到一定的飽和，當然這個過程可能比較漫長。

第三階段的決策工作有兩點是值得重視的：其一是對項目的完善；其二是項目深化拓展。項目完善這項工作是顯而易見的，項目深化拓展這項工作要求決策者要放眼未來。

b）實體決策的項目走向和發展分為三個部分。

1、 運營方式的研究：不同企業有不同的企業運營方式，但歸納起來有這么幾大類型：a由商負責銷售；b由經銷商負責銷售；c由零售商負責銷售；d設銷售部銷售。這幾種營銷方式各有其特點，如何選擇也決定了企業營銷規模的企業發展走向。運營方式也跟企業組成類型相關：由于獨資、合資、融資的利益相關者不同而不同。

2、 產品研發研究：一個產品投入市場一段時期后，可能有復制產品出現，導致企業營銷縮水，同時影響到企業信譽，所以研發新產品是企業占有市場率的保障。

產品研也是基于多元化市場需求：包括舊產品的新功能開發、新產品開發、系列產品開發、特色產品開發等。同時還需要研究產品投入市場新老產品更新周期，以控制產品的產銷量和控制市場。

3、 資源投入研究：資源投入研究可概括為資金投入、人力資源投入、物資投入三部分。它們之間是相輔相成、平衡、動態的關系，應隨時被決策層掌控。

如果我們把虛擬決策比喻為戰略決策，那實體決策就是戰術決策，這兩點既相互關聯也相對獨立：虛擬決策是決定方向的過程，實體決策是決定措施和實施的過程。

3 影響項目決策的因素

3.1人為因素

人為因素對項目決策研究的影響是重中之重，這與決策者的文化水平、閱歷經驗、能力發揮、甚至當時所處環境的心情方面都有直接關系，一個偏見可能帶來決策災難，所以用什么樣的人來做什么樣的決策是項目決策成敗的人為關鍵。

人為因素與決策者權力范圍和所處的地位也有很大的關系，相信很多人深有啟會，所以一些比較重要的項目決策并不是以個人來決策，而是用團隊決策來決定，這是人為因素風險控制的一個好的方法。當然用團隊來決策也有不利的一面：那就是效率比較慢，存在錯過時機的風險，比較而言團隊決策這個方法更多人能接收。

3.2政策因素

人常說“一朝天子一朝臣”，這話用于項目決策也就是要適應當前的政策行勢，以政策行勢來考察項目的走向，項目決策走向應符合政策趨勢而不是背道而馳，這樣以減少由于政策變化帶來的決策風險。

在政策因素方面要引入一個決策延伸這個概念，也就是決策方向要緊跟政策形勢做調整，而不是一層不變。一般我國的政策走向是10年一個大規化，五年一個小規化。

金融政策的影響和政府換代的影響：這兩個因素在大型項目決策時應必須考慮進去，政府換代雖然對政策大勢沒有大的影響，但政府的每次換代都對已形成的各類政策會做一定的調整，這是必然的。

對于跨境項目則應同時考慮兩個不同國家政策環境對項目可能產生的影響。

3.3環境因素

環境因素也決定對項目的類型和規模的決策。它主要考慮原材料供應、勞動力組成關系、交通運輸、基礎設施的完善程度、與成本直接相關的問題。

類型很好理解，也就是什么樣的環境適合生產什么樣的產品。例如江蘇這個地區，只適合做加工和輕工業產品，如果要進行重工業生產那就不適合，原因是江蘇礦產資源少。

這里的規模分為兩個部分，其一是生產規模、其二是銷售規模。

篇3

關鍵詞：醫院；內部控制；現狀；對策

一、醫院內部控制的現狀

1.醫院管理層對內部控制制度重要性的認識不夠

醫院內部控制是醫院財務管理的重要組成部分，能為醫院合理配置資源、統籌安排資金、降低成本、提高經濟效益提供合理保證。目前多數醫院領導是醫療專業學科代頭人、領軍人、業務骨干，整天忙于學術交流等，對醫院的發展只關心業務收入、醫療質量、護理質量、服務態度等，認為醫生是醫院財富的直接創造者，醫療業務是醫院生存和發展的重要支柱，有了醫療技術，醫院生存就有了保障，完全忽視了內部控制的作用。

2.忽視了財務部門在醫院內部控制中的地位和作用

醫院財務部門是醫院內部控制制度的執行者和實施者，對醫院內部控制制度的有效實施起著舉足輕重的作用。醫院管理者忽視了財務部門的地位和作用，一些重大經濟會議，財務部門負責人不參加，致使內部控制制度僅寫在紙上，掛在墻上，流于形式，不能發揮應有的作用。

3.內部審計部門防護性差

內部審計部門在評價醫院內部控制的有效性以及提出改進建議方面起著關鍵作用。然而，多數醫院的內部審計部門只設置相應機構，配備了一兩個審計人員，不具備相對獨立性，院領導也不賦予其相應權力，更談不上追查異常情況以充分發揮審計監督、評價、防護的作用。

4.醫院的財產物資控制薄弱

財產物資控制是醫院內部控制的重要組成部分，醫院必須制定確實可行的內部控制制度，保證其安全和完整，防止資產流失。有的醫院對財產物資的采購具有盲目性，只是依據科室申請去采購，而不是組織具備專業水平的采購小組，造成了資產的重復購置和部分資產的閑置浪費。

二、完善醫院內部控制制度的對策

1.更新醫院領導的管理理念，加強內部控制制度建設

醫院的高級管理層應當適應醫改政策的要求，改變舊的“重醫療、輕管理”的管理理念，更新知識，加強對會計專業理論的學習，制訂一整套由醫院各個階層共同實施、共同負責的、相互監督、相互制約、彼此聯結的控制方法、措施和程序，共同識別風險，應對風險，提高經營效率，促進醫院社會效益和經濟效益雙贏。

2.重視財務部門在醫院內部控制中的作用，完善醫院內部會計控制制度

(1)建立崗位分工和崗位責任制度。崗位分工是依據部門經濟業務流程特點劃分為若干個具體工作崗位，對容易舞弊的崗位實行人員輪換辦法，以達到相互制約，預防風險之目的。崗位責任制就是明確每個崗位工作人員的工作范圍、職責和權限，實現定崗、定人、定責，使他們各司其職，各負其責，分工協作，互相監督。

(2)預算控制。醫院要加強預算的編制和檢查預算的執行過程。編制預算要遵循收支統管原則、統籌兼顧原則、積極穩妥原則、依法理財原則。合理合法組織收入，科學合理安排支出，定期反饋預算執行情況，對未完成的預算應分析原因，提出改進措施，確保預算的嚴格執行。

(3)會計電算化控制。在網絡信息時代，防止計算機犯罪已成為當務之急。在操作系統中要建立數據保護功能，應設置系統數據管理員、系統維護員、操作員、審核、記賬、會計檔案管理等崗位，各崗位按不相容職務相互分離的原則授權，并加密予以控制，未經授權的人不得操作系統軟件。

(4)成本費用控制體系。加強醫院成本費用控制是提高醫院經濟效益的一條重要途經。科室是醫院成本費用控制的核心，依據預算制定成本控制目標，以科室為單位，對其在一定期間內發生的費用加以歸類、匯總，并與同期內的收入相配比，通過收入成本率、凈資產增長率、收支結余增長率等指標進行科室業績評價，獎優懲劣，分析差異，并針對差異提出新的可行性節約成本的方案，預測未來。

3.發揮內部審計部門的預警功能

內部審計部門是內部控制的一個重要環節，具有一定獨立性。其目的是維護財經法紀、規范財務行為、減少損失浪費，提高經濟效益。醫院管理者應賦予其一定的權力，配備內審專職人員，同時積極吸收經濟、會計、法律等相關專業人才或復合人才加入到審計隊伍，促進醫院內部審計人員素質的提高。

4.加強財產物資控制

(1)固定資產控制。對固定資產的采購要嚴格執行集中招標形式，以提高采購效率，堵塞管理漏洞，降低成本和費用，減少損失和閑置浪費。醫院應當按照請購、審批、采購、驗收、付款等規定的程序辦理采購業務，對超預算或預算外的采購項目要經院務會討論、相關領導同意后方可進行采購。

篇4

一、假設

在我國大部分的上市公司中，第一大股東“一股獨大”現象十分嚴重，并且有一大部分達到絕對控股的地步。在這種情況下，股權就會過度集中在第一大股東手中，由此導致大股東對小股東利益的侵害，從而影響公司價值的最大化，對于我

國的上市公司來說，股權過于集中是一個擺在我們面前的十分嚴峻的問題。

（一）控股股東地位突出，得不到有效制約

上市公司股權過于集中于第一大股東，在同股同權下，第一大股東占絕對控股地位，就決定了其在股東大會、董事會上擁有絕對發言權，而作為絕對大股東派出的全權代表的經營者，就會集公司決策權和管理權于一身，從而導致上市公司所有權、決策權、管理權的高度統一，這樣就很難建立對控股股東的約束機制。因此，根據信息不對稱原理，大股東極有可能為了自身的利益，利用其控制財務信息的優勢地位，做出損害中、小股東等其他利益相關者利益的行為，從而不利于資本市場的健康有序發展。

（二）中小股東人微言輕，“搭便車”趨向嚴重

對于廣大的中小投資者來說，由于其股權過度分散，依據公司法的規定，中小投資者由于持股比例較低，在公司股東大會中并不擁有發言權，在股東大會和董事會上很難聽到他們的聲音，因此并不是真正意義上的股東。從監控角度來講，由于中小股東個人監控企業經營者所帶來的收益外部性較大，監督經營者所花費的所有成本要自己獨自承擔，收益并不完全歸其所有，因此，基于對參與成本的考慮，中小股東普遍存在著“搭便車”的心理，缺乏參與股東大會的熱情，在不能“用手投票”的情況下，傾向于通過“用腳投票”，以腳底抹油、溜之大吉為上策，來保護自己的利益。

（三）控股股東自私自利，肆意損害中小股東利益

第一大股東絕對控股，不僅使上市公司管理層為公司大股東所控制，而且公司股東大會也變成了大股東會，上市公司大股東的意志就是公司董事會等管理當局的意志，而且也是公司股東大會的意志。而絕對控股股東的利益與外部小股東的利益往往不一致，甚至有嚴重的利害沖突，在外部制衡力量較弱的情況下，絕對控股股東為了追求自身利益，有可能犧牲其他股東的利益，通過追求自利目標而不是公司價值目標來實現自身價值的最大化。

由于股東大會流于形式，從而進一步導致上市公司與注冊會計師審計關系的嚴重失衡，經營者由被審計人變成了審計委托人，并決定著審計人的聘用、審計費用的多少和費用支付的及時性等關系會計師事務所生存與發展的重要事項。由此就出現了委托人自己出錢委托中介機構審計自己的現象，會計師事務所在審計契約中明顯處于被動地位，嚴重損害了會計師事務所審計的獨立性。注冊會計師作為理性經濟人，在這種關系格局下，考慮到自己的生存發展，注冊會計師向上市公司管理當局妥協，甚至與之共謀就不足為奇了。而且，控股股東在上市公司中主持一言堂，在與注冊會計師的博弈中，更易占據上風。

由于審計質量的不可直接觀察性，對審計質量的研究一般采取一定的替代標準。本文采用的審計質量的替代變量為審計意見的類型，通過實證分析的方法，如果被考察的因素與非標準審計意見成負相關關系，則說明在其他條件相同的情況下，在該因素的影響下，注冊會計師對上市公司更易出具比較好看的標準意見，審計質量較低；與非標準審計意見正相關的，注冊會計師對上市公司更易出具比較嚴重的非標意見，審計質量較高。這也是審計實證研究領域通用的判斷標準。因此，本文提出假設：上市公司第一大股東絕對控股與非標準意見負相關。

二、變量設計及數據來源

（一）樣本考察變量設計及數據來源

為了考察第一大股東絕對控股與審計意見類型的關系，本文設置以下樣本考察變量。

1.審計意見類型

審計意見類型按照標準意見與非標準意見分為兩類，審計意見變量數據來自巨靈證券信息數據庫中，中國證監會披露的各上市公司的年度報告，意見類型按照各個上市公司的年度報告手工收集。該變量設置辦法按照屬性數據來設置，當審計意見類型為非標準審計意見時，該變量取值為“1”；當審計意見類型為標準審計意見時，該變量取值為“0”。該變量取字母表示為：YIJIAN，即當審計意見類型為非標準審計意見時，YIJIAN取值為“1”；當審計意見類型為標準審計意見時，YIJIAN變量取值為“0”。

2.第一大股東絕對控股

本文設置第一大股東絕對控股變量來考察絕對控股股東對上市公司審計意見的影響，該變量以上市公司第一大股東持股比例是否大于50％來作為上市公司第一大股東是否為絕對控股股東的標準，當第一大股東持股比例大于50％時，該變量取值為“1”；當第一大股東持股比例小于50％時，該變量取值為“0”。該變量第一大股東持股比例來自巨靈證券信息數據庫，部分數據手工收集。該變量取字母表示為：YDJKGU，當第一大股東持股比例大于50％時，YDJKGU變量取值為“1”；當第一大股東持股比例小于50％時，YDJKGU變量取值為“0”。

（二）樣本控制變量與數據來源

注冊會計師在發表審計意見時，會受到許多因素的影響。本文將其大致分為三類。第一類是審計客戶的特征，審計客戶的特征主要反映在審計客戶的財務風險上；第二類是注冊會計師的特征，主要反映在會計師事務所的規模和會計師事務所的變更上；第三類為其他相關因素，主要反映在上年出具的審計意見類型和上市地點上。

1.資產負債率

本文用該指標控制上市公司的財務狀況，將資產負債率變量設置為連續性變量，該變量用字母ZCHFZHL來表示，取上市公司各年資產負債率的實際數。

2.凈資產收益率

由于上市公司盈利狀況對注冊會計師出具審計意見起著非常重要的作用，因此，本文設置凈資產收益率指標，以控制上市公司的盈利狀況。本文將凈資產收益率變量設置為連續性變量，該變量用字母JZCHSHYL來表示，取上市公司各年凈資產收益率的實際數。

3.總資產

為了控制上市公司的規模大小對審計意見的影響，本文選取上市公司的總資產作為控制上市公司規模的變量，該變量設置為連續性變量，用字母ZZCH來表示，為了避免總資產與非標意見之間的非線性關系，本文按照實證研究領域通用的做法，采用取自然對數的轉換形式。

4.應收賬款占流動資產比例

應收賬款占流動資產比例是衡量上市公司資產質量的指標，本文將其納入控制變量范圍。應收賬款占流動資產比例指標設置為連續性變量，用字母ZHKBL來表示，取上市公司各年應收賬款占流動資產比例的實際數。

5.會計師事務所規模大小

一般研究認為，上市公司聘請的會計師事務所的規模大小對注冊會計師出具審計意見有較大的影響，反映會計師事務所規模的大小以會計師事務所的客戶多少為標準。本文對2000－2002年中，各年年度報告中披露的會計師事務所進行統計。按其客戶的多少進行排序后，選取前五大會計師事務所為控制事務所規模大小的變量，變量按屬性數據選取。當屬于前五大時，變量值賦“1”，不屬于時，變量值賦“0”。該變量用字母QWD來表示。

6.會計師事務所變更

李爽、吳溪曾發現上市公司在變更會計師事務所后其審計意見有嚴重化的傾向。因此，本文設置會計師事務所變更這個變量作為一個控制變量。該變量用字母SWSBG來表示，當上市公司當年變更會計師事務所時，該變量取值“1”；會計師事務所沒有發生變更，該變量取值為“0”。

7.上年度審計意見類型

在證券市場上，審計意見具有高度的持續性。注冊會計師在考慮本年度發表的審計意見時，會對上期存在的審計意見追蹤探察，并根據審計客戶的調整或改進情況做出判斷。納入上年度審計意見變量也能夠在一定程度上對上市公司以前的情況差異做出控制。該變量用SNYJ來表示，當上市公司上年的審計意見類型為非標準審計意見時，該變量取值為“1”；當上市公司上年的審計意見類型為標準審計意見時，該變量取值為“0”。

8.上市地

本文為了控制不同的上市地點對審計意見類型的影響，設置上市地變量。該變量用字母DIDIAN來表示，當上市公司上市地點為上海交易所時，該變量取值為“1”，當上市公司地點為深圳證券交易所時，該變量取值為“0”。

三、模型設計及變量的描述性分析、T檢驗

（一）模型設計

為了對上述影響審計意見類型的假設進行檢驗，本文設計了如下模型：

YIJIAN=α+β1YDJKGU+β2ZZCH+β3ZHKBL+β4JZCHSHYL+β5ZCHFZHL+β6QWD+β7SNYJ+β8SWSBG+β9DIDIAN+ε

（二） 第一大股東絕對控股與審計意見類型分析

在第一大股東為絕對控股股東的樣本中，標準意見的比例為92％，非標準意見的比例為8％；而在第一大股東為非絕對控股股東的樣本中，標準意見的比例為87％，非標準意見的比例為13％。從這樣的現象中，可以發現，第一大股東為絕對控股股東的上市公司得到標準意見的比例較大，得到非標準意見的比例較小；而第一大股東為非絕對控股股東的上市公司得到非標準意見的比例較大，得到標準意見的比例較小。

（三）審計意見分布分析

對表2進行分析，可以看出，在上市公司被出具的379份非標準審計意見中，第一大股東為絕對控股的上市公司占據了118份，占總體的31％；第一大股東為非絕對控股的上市公司占據了261份，占總體的69％。在上市公司被出具的3024份標準意見中，第一大股東絕對控股的上市公司占據了1274份，占總體的42％；第一大股東非絕對控股的上市公司占據了1750份，占總體的58％。絕對控股的上市公司被出具標準意見的比例比被出具非標準意見的比例多出11個百分點。

綜合表1和表2的分析結果，可以揭示這樣一種現象，上市公司第一大股東是否絕對控股在審計意見類型上具有一定的差異，而且當上市公司的第一大股東為絕對控股時，其被出具標準意見的比例大于第一大股東為非絕對控股的上市公司。

（四）T檢驗統計分析

T檢驗結果，出具標準意見的均值為0.4213，出具非標意見的均值為0.3113，T值為4.11，標準意見與非標準意見兩組數據存在顯著性差異，顯著性水平為1％。從統計意義上講，兩者是存在顯著差異的，第一大股東絕對控股公司被出具標準意見的可能性顯著的大于被出具非標準意見的可能性。

四、模型檢驗

（一）模型檢驗結果

單變量相關系數檢驗

為了檢驗模型中各變量之間的相關關系，表3與表4列出了Pearson相關系數的部分檢驗結果。檢驗結果表明，第一大股東絕對控股和非標準審計意見顯著負相關。第一大股東絕對控股與資產總額、凈資產收益率、應收賬款占流動資產比例、公司上市地點成正相關關系；與資產負債率、前五大會計師事務所、上年審計意見、事務所變更成負相關關系。以上相關系數均未超過正負0.5，說明模型中各變量之間不存在多重共線性問題，可以作為多元回歸分析的基礎。

（二）Logistic多元回歸檢驗

對表5的回歸結果進行分析，模型總體卡方值572.4648，顯著性水平為1％，模型有效。考察變量上市公司第一大股東絕對控股與非標準審計意見成負相關關系，而且在10％水平顯著。多變量回歸結果顯示，本文所設定假設得到驗證，而且，上市公司第一大股東絕對控股與非標準審計意見成顯著負相關關系。

控制變量中，上市公司資產總額與非標準意見負相關，10％水平顯著；凈資產收益率與非標準審計意見負相關，不顯著；資產負債率與非標意見正相關，1％水平上顯著；應收賬款比例與非標意見正相關，不顯著；前五大會計師事務所與非標意見負相關，不顯著；上年度審計意見與非標準意見正相關，1％水平顯著；事務所變更與非標意見正相關，1％水平顯著；上市地與非標意見負相關，5％水平顯著。

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關鍵詞：新時期；成本控制；解決對策

中圖分類號：F406.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）03-0-01

成本控制直接關系到企業的生存，長期以來一直是企業管理關注的重點。市場經濟條件下，激烈的競爭使得越來越多的企業不得不在成本控制上大做文章。企業是以盈利為目的的法人機構，但企業不能單單為了盈利而耗費大量的精力在降低成本上。對于企業來說，更重要的是發展壯大，如何在企業長遠發展戰略基礎上保證企業成本最小化，以實現企業持久利益，才是最佳的企業成本控制策略。

一、企業成本控制的目的

成本、質量、效益一直被認為是企業運營過程中最重要的三個要素，而成本控制則是重中之重。企業需具備一套完善的成本控制體系，以有序地開展各環節的控制工作。企業發展需要制定長遠的戰略和目標，更需要制定階段性的短期目的。成本控制目標作為企業發展戰略的重要組成部分，是對企業資材、人力進行最優配置的重要依據，更是提高有效資源利用率的重要衡量標尺。從傳統意義上講，成本控制就是降低成本，隨著經濟體制改革的不斷深入，現代企業管理提出了更多類型的企業管理模式，更為科學的闡述了成本控制的目的——提高成本利用率。新時期企業成本控制需以科學的管理機制為前提，以運用先進的財務管理系統為媒介，來完善財務預算與核算機制，拓寬控制路徑，增強各部門溝通協調，保證各環節為成本控制的目標服務。

二、企業成本控制的現狀

新時期下，企業成本控制仍然存在著一系列問題，危及企業生存，亟待解決。

（一）對成本控制目的認識不明確

目前，許多企業沒有正確理解成本控制的本質與意義，機械地將其理解為如何更大幅度地降低成本，而沒有考慮企業發展目標這個大前提。成本控制機制必須建立在全面衡量企業現階段發展狀況基礎之上，放眼未來行業市場，科學地進行成本預算，以有效地成本控制管理提高企業在行業競爭中的優勢，獲得發展先機。單純的考慮降低成本，對企業長遠發展存在著潛伏風險與危機，這很可能會使企業為了一味的降低成本而導致企業產品或服務質量下降，隨之而來的就是市場萎縮，從而危機企業的生存。

（二）成本控制觀念守舊

新時期下，企業之間的競爭實際是成本控制能力的較量。目前許多企業成本管理意識淡薄，觀念守舊，墨守陳規，缺乏創新精神，成本控制目的和控制方式方法上存在偏激的現象，片面進行管理，統籌規劃能力薄弱，不能就當前企業成本運營情況進行系統分析，從而導致企業成本控制管理停滯不前。

（三）成本流通失控

對流通性成本的控制是新時期下成本管理工作中一項難點。隨著企業流通性成本比例的不斷上升，導致企業獲取實際價值比獲得社會平均勞動價值更加有難度。這種情況造成了成本在流通過程中散失，又加上企業的恢復能力有限，不能及時補給，管理者缺乏高明的管理策略，造成了企業流通成本控制失控，導致了大量的資源浪費，增加了產品成本的投入。流通成本失控，對于當前多數中小企業來說更難克服，由于其企業設施簡陋，設計及策劃能力有限，產品技術含量偏低，運營機制刻板，大大降低了企業的信譽度，進一步造成了企業成本流失。

三、加強企業成本控制的策略

（一）轉變成本控制觀念，加強企業整體成本控制意識

在競爭激烈的市場經濟環境下，成本控制成功與否是關系到企業生存發展的頭等大事。傳統的觀念認為：成本控制是領導的工作，和員工關系甚微。顯然，在新時期下，這種觀念已經過時了。降低成本首先要從財務做起，為整個企業樹立成本控制的榜樣，加強全體成員的企業成本控制責任意識。要成功實現企業成本控制，需要逐級劃分成本控制目標，明確責任，細化核算規則，深化全體員工的成本控制意識，多層次、全方位地實施成本控制管理，使各個崗位上的員工注重控制成本，做到自覺自律。

（二）將成本核算與成本分析統一起來

企業要想達成成本控制目標，做好成本核算工作，成本分析是必不可少的關鍵環節。新時期下，市場不可預知性因素越來越多，成本結構趨于復雜化，企業必須嚴控成本核算與分析機制，從靜態和動態兩方面展開成本分析活動，注重初次資材配置，并對資材流通過程進行追蹤記錄和實際調研，擯除盲目地、主觀地數據分析和結論論斷。與此同時，做好資材管理的內部財務控制，加強控制力度。對實物資材管理尤為重要，關鍵點在于倉庫管理。對于實業管理者來說應時刻關注企業庫存情況，嚴格把控入庫、領出、退庫等一系列環節工作。制定明確的資材管理規章制度是全面實施成本控制的有效措施，明確每一位職工的資材使用權限，確定資材的可控流通秩序，規定資材的流通范圍，使資材流通具有可追溯性。

（三）建立信息化成本控制機制

新時期下，IT業在短短幾年時間里迅速發展壯大，信息化給全球帶來的收益舉世矚目。信息化系統在企業的成功推行實施，有助于企業解決成本控制中存在的諸多難題，大大提升了企業管理的效率和水平。成本控制管理的工作量是非常大的，有效利用信息化管理是支撐新時期下企業成本控制的強有力支柱。成本控制工作涉及到的人員極為廣泛，需要處理和存儲的信息量非常大，對數據進行分析的復雜程度和技術要求非常高，任何一個環節甚至一個細微的改變都會導致整個成本控制系統混雜，乃至癱瘓。信息化管理有效地克服了這一系列問題，新時期企業的ERP系統可以及時準確的將各環節數據共享和存儲，確保成本控制的有效性和實時性，以實現企業成本控制目標。利用信息化全面展開成本控制工作，是新時期下成功進行成本控制的不二選擇。

四、結束語

新時期下，建立和完善企業成本管理控制機制是企業長遠發展的第一要務。管理者應時刻關注企業運營情況，將成本控制列入到企業管理的重點工作中來。將每一位員工的切實利益與企業成本控制聯系起來，提高各級員工成本控制意識，注重成本控制在整個企業管理活動中的地位，將成本控制滲透到企業管理的每一個環節中，理論聯系實際，對企業成本進行有效控制，以實現企業的長遠發展目標。

參考文獻：

[1]金越.論企業內部會計制度建設[J].現代經濟信息，2009（04）：44-46.

[2]張巍崴，張琦.企業會計制度的構成及特點分析[J].知識經濟，2009（07）：23-28.

[3]歐少冠.私營企業員工激勵新探[J].知識經濟，2009（10）：68-70.

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關鍵詞：成本控制;成本核算;解決途徑

成本控制是企業財務管理的重要基礎，也是影響企業盈利水平的基本因素。企業的生存發展面臨多重壓力，成本控制直接關系到企業經營和抗風險能力。如果能合理利用成本控制帶來的福利，企業可以提高經營管理水平，降低產品成本，收獲企業價值。成本從狹義的角度來講，是企業在生產過程中耗費的直接材料、直接勞動力成本和間接的費用;廣義的成本含義在狹義的基礎上還包括了管理活動和經營活動的其他支出。成本控制則是企業在生產經營的過程中嚴格按照預定目標生產調節實際成本使之控制在合理范圍內，以達到提高利潤、降低風險、增強市場競爭力的目的。在市場競爭日益激烈的現代社會中，成本控制的重要性愈加突出，企業成本控制暴露的問題就愈加明顯，因此本文旨在通過分析目前企業在成本控制方面普遍存在的問題并提出一些解決方案。

一、企業成本控制呈現的問題

（一）缺乏重視，觀念落后

首先，我國多數企業把重點放在項目經營收益上，沒有將投入與產出放在相同高度衡量。大多數企業會將產出能力視為占領市場更重要的因素，但忽視了產出能力并不能與企業盈利水平混為一談。盈利（這里指毛利）=收入-成本，對企業而言控制成本是增加利潤更省力而有效的手段。如果意識不到控制成本的重要性，企業就會錯過增加利潤的重要渠道。將固定成本簡單按照短期期間來進行處理，掩蓋了戰略性信息。其次，企業對成本控制理解過于狹隘。還局限于傳統的生產領域，把“控制”簡單理解為節省開支，這樣就會使生產者目光局限于直接生產加工過程及其各項費用支出，壓榨勞動力剩余價值，以降低企業生產成本維持市場份額。然而在市場經濟體制下，這種節省觀念會影響企業增加投資擴大再生產的積極性，同樣不利于企業產品更新換代尤其是高科技產品的投入。再者，成本觀念缺乏整體性。資本運行是一個完整周期的反復循環，生產過程只是其中一個環節。在實際中無論是生產前的設計和生產要素的合理規劃配置，還是生產后的運輸配送供應環節和銷售過程，都缺乏控制力度。如果管理人員只關注對實際材料和人工費用的控制，財務人員只重視賬面的成本管理，就會形成對銷售等環節成本的整體性忽視，損害企業整體目標。

（二）成本管理制度不健全且執行能力不強

一些企業成本管理體系松散落后，未形成科學管理體系，十分不利于對企業宏觀決策和執行。首先體現在部門分工不夠明確、權責不一致，在執行成本控制時相互推卸責任，或者權力泛濫分工過細導致相互意見不一致，損害企業整體利益。其次體現在企業在制度制定上側重于生產成本控制制度，很少涉及生產前設計、采購和生產后運輸、銷售環節的制度制定。采購成本過高或片面追求低成本而忽視了原材料質量，這樣就十分不利于企業健康發展。銷售費用控制力度缺失同樣會壓縮企業利潤空間。再者，企業整體缺乏相應的成本控制反饋機制。企業的運營活動是完整的整體，在項目結束后或一個固定期間對該時期成本控制結果缺少客觀總結，對成本控制中的得與失、企業人員的成效與不足缺乏公示，對超出目標預算的成本資源浪費缺少相應的懲罰制度，對做到有效控制成本的人員缺少應有的獎勵，不利于提高員工成本控制積極性。最后，有制度制定的企業往往在實施的時候流于表面，根本無法落實。

（三）成本會計核算失真

一方面，成本控制本應該作為企業生產經營的重要部分得到實踐，然而企業缺少對現代成本理論的掌握，沒有意識到控制成本是企業內部的事情，僅僅根據國家出臺的相關法律規定進行會計核算，企業缺少自身的制度規定。尤其一些企業只注重眼前利益，對會計信息進行造假處理，虛高盈利或者壓縮利潤進行不正當收益。另一方面，企業內部對管理者的約束不規范，成本信息的透明度太差，也會影響成本信息的真實度。會計成本信息失真直接影響企業對下一項目成本控制的事前預測，也不利于企業長期的健康發展。

（四）目標不夠科學，缺乏長遠規劃

隨著科技進步和先進技術的使用，生產環節的成本在總成本的比重下降，開發和銷售的成本上升，忽視這些環節成本控制的企業只重視眼前利益，損失了企業的長遠利益。有的企業缺乏對市場的長遠考慮，一味壓低成本擴大產量，導致大量產品找不到市場，產品積壓影響企業流動資金的周轉，造成企業流動資金的浪費。長遠考慮的缺失還體現在企業往往意識不到品牌和口碑帶來的效益，只關注成本而降低產品質量，最終給企業帶來不可挽回的后果。部分企業的戰略定位錯誤，對市場的錯誤預測也會使整體生產出現偏差，造成資源浪費。

（五）采用方法落后

傳統方法有責任成本法、定額成本法等。在大量調查和經驗總結后可以發現，責任成本法將成本控制劃分給不同部門負責，對于一些交叉的領域易造成責任推卸的后果;定額成本法是企業為了加強定額管理的成本計算方法，重點在監督成本差異因而不能全面反映企業成本信息。多數企業有成本核算的基礎制度，類似成本原始記錄、材料物資驗收等，但是缺乏實際層面的規范實施，因為基礎數據不夠真實、可靠的，不利于企業做出正確的決策。在多數企業設備更新為高科技產品后，企業自動化程度越來越高，這會使得產品生產耗費的直接成本占比降低，間接成本占比提高。而企業對間接成本的可控性低，原始方法得到的數據準確性和規范性都較低，影響企業決策結果。

二、相應解決對策

企業成本項目繁雜混亂，實現有效控制的難度系數較大，而現代企業管理則要求企業密切關注成本效益，根據上文對企業成本控制中存在的問題研究，這里提出幾方面的解決策略以供企業結合自身問題選擇。

（一）事前預測，制定目標

企業在制定成本目標之前必須對市場形勢和競爭對手進行戰略性預測，從而合理選擇產品組合及組織形式，使戰略布局完整后的各項進程都有章可循，成本控制有合理依據。

成本控制最終服務于企業長期經營，制定成本目標是管理成本使用規模的基礎，將總成本限制在一定范圍內有標準可依。目標必須具有長遠性，與企業的產品生命周期相結合，不能只關注眼前利益忽視長遠利益，尤其不能忽視成本效益原則追求短期低成本使用低質量原材料。目標也應具有全面性，包括環節的全面和內容的全面，目標制定貫穿準備、生產、銷售階段，包括原料、各項費用的資金預算。目標還要動態化，不能過于死板，企業應及時根據項目動態分析結果調整目標。

（二）成本理念“破舊立新”

企業處于經濟全球化加深、外部沖擊壓力嚴峻的形勢下，必須樹立戰略性成本觀念。首先要把企業成本控制作為一項系統系工程加以重視，對各項成本控制的內容進行整體分析。從產品設計開發到最終成品銷售都納入動態監測范圍，對各項費用實施嚴格控制，注重資金運行的整

體性。

其次要將成本控制納入企業文化建設。對全體企業職員進行培訓，加強全體成本意識，在工作中自覺提高效率降低管理費用。將員工績效與成本合理控制掛鉤，激發員工成本控制積極性。同時注意企業外部環境，密切根據市場走向調整成本規劃。

（三）完善成本管理體系

首先，完善以成本分析為基礎的信息管理系統，及時反饋成本信息，重點反饋實際成本支出與目標值的差距和實際問題。在實施期間按期對重點項目進行成本分析，并將多個成本階段進行系統控制。加強對非物質成本的控制，管理戰略上重視人力成本、資本成本、環境成本等潛在支出。健全物資核實標準，對資源的計件、審理實行標準化管理。

其次，進一步對成本考核與獎懲制度進行完善。這有利于將成本控制與管理人員和職員的切身利益相結合，發揮各方潛力。相關考核制度應包括直接制造成本、間接費用成本、各部門職能、獎懲標準明細等。實施該考核制度將有利于企業管理效率提高，約束工作行為，降低隱性成本。同時注重“以人為本”的經營管理原則，尊重人才與創造、知識與技能，人是成本控制環節的重要因素，企業建立公平競爭晉升機制，激勵員工不斷學習新理論才能從根本上提高企業競爭力。

（四）加強審計工作

這里的審計包括內部審計和外部審計。一方面企業的內部審計部門要對各流程的成本控制展開不定期的審計，以外部視角審視成本管理的不當之處，減少隱患，完善成本管理體系;另一方面，企業可以請外部專業審計機構展開對企業管理體系的分析，以專業視角指明企業成本控制的問題，企業可以將其作為經驗積累更好的完善成本體系。

同時應加強對日常工作的成本控制，健全原始記錄，確保原始憑證的準確性。規范企業的定額管理，采用先進科學的手段制定額度可以加強對材料消耗、工時統計、費用統計的控制力度。必須保證成本核算信息的原始性和準確性，完善財務管理制度，延伸成本管理覆蓋范圍。健全財務管理體系，建立大數額成本的決策負責機制，根據書面流程把具體責任導向負責人，建立資料備檔便于日后查找。在實踐中注重管理創新，多嘗試借鑒良好的管理經驗。

（五）更改成本控制方法

企業結合本身的經營特點選用先進成本計算方法和控制方法。可以采用現論的作業成本法，該方法已經在西方國家得到普遍適用，它以價值鏈為中心，與各項作業同步開始，分析成本產生的動因，從財務和經營兩方面實現精確化統計。為管理者提供更準確的信息來源，有利于產品科學定價優化產品組合。使用自動化軟件，將產品開發、采購、生產、銷售集中在一個管理系統中綜合評估。采用先進的控制方法能實現對復雜指標的精準化管理，并降低人力管理費用，減少不必要資源使用。同時也有利于提高企業獲取信息的能力，合理調整管理方向，提高競爭力和經營能力。善于利于EXCEL表格，對原始票據信息無誤收集的基礎上采用電算化軟件工作，提高效率的同時便于末期審核。

三、結語

在市場經濟的條件下，成本競爭力作為新的競爭力必將在未來成為企業關注的焦點，企業必須舍棄不正確的成本控制觀念，應該根據自身產業性質和經營特點選擇各具優勢的成本控制方法，積極學習吸收成本管理的先進理論，尋求發展新思路，使企業經營向持續健康方向發展。

參考文獻：

[1]史永勤.企業成本控制的現狀與途徑探討[J].管理研究，2015（3）.

[2]王云霞.企業成本控制有關問題研究[J].經管空間，2014（11）.

[3]王彩紅.企業成本控制中存在的問題及對策[J].財會金融，2013（2）.

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成本控制問題/措施標準/精益管理/成本控制

成本控制在企業發展戰略中處于極其重要的地位。對于鋼鐵行業而言，2014年經歷了很多變化，我國經濟的新常態對鋼鐵行業的影響逐步擴大，市場持續低迷，鋼鐵需求減少，行業微利甚至虧損，資金周轉不暢，鋼鐵行業的生產經營面臨巨大的困難。面臨嚴峻形勢的考驗，我們應該促進運營轉型，加強精益管理，加強企業成本控制，大力降低各項費用支出，提高企業經濟效益。

一、成本控制的重要性

成本控制是對企業生產經營過程中發生的各種耗費進行控制，它貫穿于企業產品供應、生產、銷售的整個過程。加強成本控制，不斷降低成本，對企業經濟效益的提高有很重要的作用。（一）成本控制是財務成本管理的重要手段。（二）成本控制是降低成本提高經濟效益的重要途徑。（三）成本控制是推動企業改善生產經營管理的重要動力。

二、企業在成本控制中存在的問題

（一）成本控制觀念落后

傳統的成本控制片面的強調降低成本，節約費用，物資采購部門一味地降低成本，導致了原料、物資的質量的下降，如此以來采購成本看似降低，實則損害了企業的產品質量，造成質量異議損失，影響企業的信譽，甚至丟失客戶、丟失市場。

（二）成本控制方法落后

在計算機網絡化的時代，雖然我們早已實現會計電算化，但成本模塊集成化的應用程度不高。我們各單位依然用Excel表來統計成本數據，且表格設計不夠統一、合理、規范，導致財務信息匯總不及時，而且容易出錯，降低工作效率。

（三）成本基礎數據不實

有的分廠領導為了完成公司制定的各項考核指標，任意調整成本基礎數據，比如產成品數量入庫提前或延遲，辦公費用、招待費用、維修費用等不及時入賬，導致成本核算數據不準確，造成我們企業利潤不實，形成潛盈或潛虧。

（四）成本預算執行不力

各分廠、各單位預算執行不力，往往前幾個月執行很好，最后幾個月執行效果偏差。年末有的單位如果費用指標節約會突擊花錢，造成浪費；有的分廠維修費、差旅費、辦公費等居高不下，導致單位產品成本偏高。

三、企業加強成本控制的有效措施

（一）生產運營轉型，持續精益管理

促進生產運營轉型，強化精益管理，使精益理念、精益行為成為干部職工的慣性思維和行為習慣，堅持以問題為導向，積極查找分析、改善消除運營管理中存在的問題，持續開展運營轉型，改善立項攻關，推動企業運營績效實現螺旋式上升。優化精益管理運行平臺，不斷提升精益管理成效。

（二）推行標準成本管理體系

加強數據基礎工作調研，建立標準成本管理體系，推行標準成本管理。建立一個有經營、財會、供應、銷售、生產、技術等部門負責人參加的成本管理小組，對成本管理人員經常進行專業培訓、知識更新教育，不斷提高成本管理方面的專業知識，開辟降低成本的廣闊途徑，培育最佳的成本管理模式。

（三）改善內部關聯交易管理

加強關聯交易管理，優化關聯交易管理體系，逐步建立市場化定價機制，完善關聯交易動態定價結算機制，改善效果評估，持續不斷地改善內部關聯交易，保證公司利益最大化。

（四）調整產品結構，努力提質創效

面對鋼鐵產品同質化競爭的嚴峻形勢，堅持以市場需求為導向，堅持效益最大化原則，加大產品結構調整力度，實施產品差異化戰略，優化新產品研發，搞好產品定位，提高高效產品比例和質量，并且提高高效產品的銷售量，努力提高產品的創效水平，增加公司效益。

（五）開展行業對標，持續降本增效

開展行業對標工作，以行業先進水平為標桿，加強技術研發與攻關，不斷提高高爐燃料比、鋼鐵料消耗、成材率等關鍵技術指標水平，提高能源利用效率，持續降本增效。

（六）加強資產管理，降低庫存占用

加強原燃料、備品備件、產成品、半成品等各類存貨控制管理，切實降低庫存，降低存貨資金占用。同時加強應收款項的清收工作，加強固定資產管理，提升資產利用效率和效益。

（七）完善成本、績效考核體系

加強成本管理，制訂成本管理規章制度，如各項基礎管理、成本內部控制制度等；明確各項成本的經濟責任，將責任落實到部門或個人，堅持系統效益最大化原則，重點考核綜合效益和綜合成本，淡化單一指標的考核，調動每位職工的工作積極性和主動性；實行獎懲兌現。

（八）加強費用控制，降低各項開支

加強辦公費、差旅費、業務招待費、維修費等費用控制工作，降低各項非生產性費用支出，杜絕鋪張浪費。加強物流費用管理，優化原料、產品的運輸方式，加強物流運輸過程控制，嚴防原料摻雜使假現象，確保原燃料的質量，從而保證產品質量。優化融資渠道，改善融資結構，降低融資成本，持續降低財務費用。加強資金動態平衡工作，提高資金管理水平，提高資金利用率。

總之，每個企業的成本控制方式都不是單一的，而是多元化的，而且隨著生產管理和經濟環境的變化而變化。我們企業應根據自身的實際情況，轉變方式、調整結構，以發展的觀念去研究成本控制方式，不斷創新成本管理方式，從而提高企業效益。

參考文獻：

[1]財政部會計資格評價中心《財務管理》，中國財政經濟出版社，2013年4月。

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關鍵詞：財務管理；事業單位；問題；對策

所謂事業單位是指國家政府機關領導的機構或者單位，例如市圖書館和研究機構等，而事業單位的財務管理則主要包括事業單位日常資金收支、國庫資金使用情況、社會公共服務資金支出等。鑒于事業單位是以公共服務為基礎的，同時兼具了政府的一些職能，所以其財務管理不需要追求利益的最大化，而只需要實現自身的職責，為社會創造更多的財富。

一、財務管理控制中現存的問題

1、資金來源渠道較多，難以規范

目前，我國事業單位的資金主要來源于國家財政，一般國家是不會要求事業單位償還這部分資金的，也不會產生經濟利益上的分紅，事業單位可自主經營和管理；其次事業單位還可借助自身的職權和優勢，在法律允許的范圍內獲取一些技術費用和服務費用，增加自身的財務收入，緩解資金不足的局面；最后則是事業單位還有專款專用資金，例如在完成某項工程時，就會獲得專門的報賬結算資金。資金來源渠道較多的同時，也帶來了很多弊端，一方面是在對資金進行會計信息錄入的時候，容易出現遺漏、多記等現象；另一方面則是監督不夠的前提下，很容易發生一些挪用公款事項，尤其是專款專用資金，根本就達不到專用的要求。

2、財務管理紀律松散

首先是預算外資金在使用的過程中，由于沒有嚴格明確資金的用途和去向，很容易逃避監督，胡亂支用，導致事業單位部分資金的流失。其次是鑒于松散的財務管理紀律，會出現一些套取資金的違法行為，例如財務部門濫發獎金，甚至以個人名義購買一些商業保險等。然后是一部分事業單位依然沒有遵照國家政府和機構的一些規定，在購買物資過程中偷工減料，出現了收取回扣的現象。最后是事業單位打著體制改革的名義，劃分一部分資金為私有，由于缺乏相應的政策，難以對其進行懲處。

3、會計信息存在失真現象

所謂會計信息失真是指在單位領導或者負責人授權的前提下，會計人員在進行信息核對和資金核算的過程中，采取了某些不正當的技術處理手段，使得很多資金看似合理使用，實則嚴重失真，最終監管失效。首先是巧立名目、公款吃喝，雖說目前中央三令五申，但還是有部分單位知法犯法，對于這些資金隱瞞不報、不繳，想盡辦法進行各種暗箱操作；其次是利用“白條”套取現金的現象層出不窮，即從事業單位套取現金后，進行情感投資，造成了各種經濟犯罪案件；最后是偷稅漏稅，通過相關資料顯示，不難發現很多事業單位的財務部門賬目不清楚、數字不屬實、代繳扣業務不及時等。

4、財務管理制度不健全

首先是專項資金的管理，事業單位的上級領導或主管在撥款之前，很少會就具體的財政項目進行討論，更別說是預算了，這一方面導致專項資金的入門門檻較低，把關不嚴，可謂是“會哭的孩子有奶吃”，另一方面則是隨意性較大，給挪用公款的不良分子以可乘之機。其次是過往資金的管理，據調查，過往資金基本占總資金的50%，但相當一部分都流于形式，例如給商家多匯款、購買金額少沒有及時結算等，這些壞賬潛移默化中影響到資金的流動，但又無法責任到個人，就只能任其浪費。最后是資金的監督和賞罰體系，很多單位沒有形成嚴格的監督制度，導致工作人員發現問題不能及時上報，同時也沒有相應的監督部門，這難免會使得事業單位財務管理的監督制度流于形式，難以起到應有的作用。

5、財務人員素質偏低

近年來，事業單位總體的發展方向是市場化和企業化，但是在用人過程中，卻依然固守于傳統的思想和體制，難免會導致矛盾的出現。一方面是受到事業單位特殊制度的影響，很多財務人員在工作中不能充分發揮和行使自身的權利，這就使得他們逐步呈現出懶散、不認真的態度，降低了自身的專業知識和能力；另一方面則是財務人員受到的政治思想教育較少，綜合素質普遍偏低，這樣在進行財務工作的過程中，就會出現一些私欲，貪污公款的事項時有發生，值得相關人員的關注和深思。

二、強化單位財務管理控制的具體策略

1、建立健全資產管理制度

為規范事業單位的資金來源，理應建立健全資金管理制度。所謂資金管理制度是指事業單位財務管理的各部門樹立自身的職能，同時明確彼此之間的聯系，定期對賬目進行盤點和歸納等。因此首先建立專門的資金管理部門，以歸納和整理各渠道的資金來源為主要職責，做好資金收支報表，避免國有資金的流失；其次是制定各環節的管理制度，包括資產的購買、維修、調撥和報廢等，爭取責任到人，記錯或者漏記都進行嚴格的懲罰，實現國有資產使用的規范化；最后是引入成本核算，傳統的事業單位資金管理一般不涉及成本核算，主要是因為國有資產所占比重較大，忽視了國有化的概念，而加強成本核算往往能夠提高資源配置，節約成本，提高工作人員的意識。

2、強化法律觀念，嚴格規范財務管理紀律

松散的財務管理紀律，難免會造就工作人員松散的工作狀態，甚至會縱容他們的違法犯罪，因此務必要在加強法律觀念的基礎上，進行嚴格的規范，以防微杜漸。首先是增強工作人員的法律觀念，這就要求事業單位領導或者部門負責人定期組織大家參加法律知識講座，不定期展開法律知識競賽等，切實做到依法理財、科學理財。其次是制定全面的紀律手冊，加大懲罰力度，例如針對每月上班遲到三次者直接取消任職資格，提高工作人員的工作意識；對于收取物資購買過程中回扣的人員，直接移交法律處理，并懲處三倍以上的罰款；而對于挪用公款人員，則是牢獄之災，外加高于挪用金額數倍的懲罰等，以便真正做到紀律的調整，實現事業單位紀律的大改革。最后是加大監督力度，實施上級對下級的監督、下級對上級的監督以及平級之間的監督等，擴大監督的覆蓋面，整頓不良風氣。

3、加強會計財務人員隊伍建設，強化基礎建設

首先是建立健全會計隊伍建設的崗位責任制，即要求每一位會計人員從原始憑證到會計報表，都本著認真負責的態度完成，嚴格規范操作流程，同時嚴格要求自己，避免各種暗箱操作的出現。其次是做好會計的基礎規范考評，杜絕“打白條”事件的出現，全面提升會計隊伍的建設，例如財政部門加大考核的力度，對于會計基礎工作不達標的企業直接進行新聞曝光，嚴重者更要吊銷其營業執照，以做到“持證上崗”，杜絕利用托關系和走后門繼續存在的落后企業。最后是事業單位各部門加強和銀行的合作，實現對銀行賬戶和資金的管理，即沒有得到事業單位財政部門的批準，各部門不得私自修改和變更銀行賬戶，發現者必將進行嚴格的處置。

4、建立健全內部制度，創新財務管理模式

首先是依法加強專項資金的監管，即在資金使用之前，事業單位負責人開專門的會議，鼓勵員工就資金的使用展開積極地討論，確保每項資金都用在具體的項目上，有效保證國家項目的實施，避免出現專項資金填補其他資金缺口的現象，此外在專項資金使用的過程中，還應該做好績效考評，即對資金的后續發展做好記錄，以便對于資金使用過程中的弊端及時糾正，真正提高使用效率。其次是資金的監管和賞罰機制，一方面要求事業單位建立專門的監管部門，實現多級之間的監督管理，另一方面則是財務部門定期對內部控制制度進行抽查，在有效評價的基礎上，做到資金的合理使用，避免各種違反財經紀律事件的出現。最后是創新財務管理模式，制定會計委派制，即主要以會計人員為管理派遣者，監督國有事業單位資金和資產的使用情況，特別是對于政府撥款的行政機關，會計委派制顯得尤為必要。一方面增強了會計人員的獨立性，保證了財務會計信息的質量，另一方面則提高了會計人員的業務能力，使監督約束機制更加健全和成熟，提高了經費的效率。

5、提高財務管理人員的基本素質

事業單位財務管理人員的素質高低直接影響了財務工作的進行，不得不引起相關工作人員的重視。首先是提高財務管理工作人員的法律觀念和道德品質，例如我國《會計法》就明確規定對于在上級授意下做假賬的工作人員直接按照做假賬處理，處理較為嚴格。這就要求會計人員盡可能通過多種途徑和多種形式加強自身的道德學習和建設，為此財政部門可規定會計人員每天必須看兩期的財政類節目，幫助他們形成正確的世界觀、價值觀和人生觀等。畢竟，會計人員自身的道德素質偏低，很容易受不住各種誘惑，走上違法犯罪的道路，因此好的職業操守和講原則的職業底線是很必要的。此外是提高會計從業人員的專業技能，會計是一門專業性較強、技術含量較高的工作，這就要求會計人員在掌握會計信息電算化操作和網絡化運輸操作等的基礎上，還要有熟練的實際操作能力，以順利的開展會計工作，提高自己的專業技能，同時積累豐富的經驗，做到與時俱進。

三、結語

綜上所述，事業單位的財務管理工作相較于企業的財務管理依然有很大的差距，形成的原因也比較多樣化，既包含了體制的原因，也包含了自身的原因。因此作為非盈利性質的事業單位，應該依據自身的特點，進行積極的改進，包括積極轉變事業單位的管理理念、進行合理的內部調整、形成多樣化的管理體制等。當然，各事業單位財務管理的發展現狀不同，所采取的措施也略有差異，這就需要我們相關工作人員積極探索，以期促進事業單位更加蓬勃的發展。

參考文獻

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摘 要 隨著集團公司的逐漸增多，規模的不斷擴大，如何解決財務控制中存在的問題、規避日益增加的財務風險成為集團公司財務管理中重要的問題，本文比較全面的分析了存在的問題并提出了解決對策。

關鍵詞 集團公司 財務控制 會計信息 資金管理 控制體系

隨著我國市場經濟的不斷發展和完善，我國企業在不斷做強做大的指導思想下，集團公司逐漸增多，由于集團公司與獨立公司有較大的不同，財務控制中存在的問題逐步顯現，成為財務管理中較為重要的問題。

一、集團公司財務控制中存在的問題及分析

（一）會計信息滯后失真

近年來，會計信息滯后失真現象在集團公司存在較為普遍.不但對集團公司本身的財務管理與控制造成較大影響，給股東、債券人以及各政府部門等報表使用者也帶來較大困難，是亟待解決的問題。

（二）資金管理分散混亂

資金是企業發展的血液，對資金流的控制是企業財務控制的關鍵環節，而對于集團公司，由于其下屬公司各自為政，導致整體資金相對分散，集團整體“雙高病”現象較為普遍，即存款貸款雙高，嚴重影響企業資金的使用效率.

（三）財務權力分散失控

我國的集團公司往往采取其下屬公司的財務人員受總部財務部和子公司或分公司總經理雙重領導的組織形式，會計人員很難保持其獨立性和原則性，對財務收支監督容易失效。

（四）財務風險增加

集團公司中各子公司不但是生產運營的主體，也是資金運營的載體，在企業規模較小的情況下，資金流動的可控性相對較強，而集團公司規模較大，資金鏈條的增多以及財務權力的分散使財務風險不斷加大。

（五）監督考核較弱

企業長期的目標是價值最大化，股東投入資金是為了取得回報，集團公司的運營要求子公司和分公司取得必要的銷售額和利潤來回報股東。監督考核在其中發揮著較大的作用，而由于集團公司機構龐大，管理人員較難深入了解企業情況，通常單純用財務指標進行考核，會計信息的失真給監督考核帶來更大的難度。

二、完善集團公司財務控制的解決對策

集團公司的財務控制并不是一個單獨的系統，它與組織結構、監督控制、考核激勵等相互獨立，同時又相互影響。加強集團公司的財務控制，總體上講就是要建立一套對本企業行之有效的財務監控系統，處理好集權和分權的關系有效利用電子信息系統，解決財務控制中存在的問題，加強財務控制的薄弱環節。

（一）完善集團公司財務制度控制體系

俗話講“沒有規矩，不成方圓”，集團總公司財務需要制定一套適用本企業的財務相關的制度，使信息采集、數據分析、財務管理具備夯實的基礎。

1.制定統一有效的會計政策。根據會計準則、企業財務通則及其他相關法規制定，使各子公司財務數據具有可比性，集團合并財務報表會計政策具有一致性。

2.制定財務信息上報體系。根據本企業情況，明確統一的格式采集集團各公司財務數據，便于整體分析與管理。

3.制定集團財務決策制度。根據實際情況處理好“集權”與“分權”的關系，做到“集權有道”“分權有序”

4.完善集團內部審計制度。有力的內部審計在集團公司財務控制中可以起到舉足輕重的作用.在完善財務制度控制制度的基礎上，還必須認識到“重在執行”，必須將各項制度落到實處，通過指導培訓、內部審計、抽查審核等多種方式確保其執行效果。

（二）實施有效的集團公司資金管理方式

資金管理混亂是普遍存在于集團公司中的重要問題，解決該問題可根據集團公司不同的實際采取不同的方式，一般可選的方式由以下幾種：

1.統收統支模式。在該種模式下，集團公司設立統一的賬號管理資金，各分公司和子公司不設立單獨的賬號，全部資金流動均通過統一賬號完成。

2.撥付備用金模式。在該種模式下，資金整體的管理權仍收歸總公司，各下屬公司不設立單獨的財務部，總公司定期撥付一定數額的備用金，費用報銷時予以補充。

3.設立結算中心模式。結算中心模式是現行較為普遍的資金集中管理的方式，通設立內部銀行模式。

4.設立財務公司模式。財務公司屬于非銀行的金融機構，財務公司一般在集團公司發展到一定規模后，由人民銀行批準，成為集團公司的子公司之一，是內部銀行發展得來。

（三）實施有效的集團公司組織架構和人員管理

推行財務總監、財務主管、會計人員委派制。在該種管理方式下，集團公司對 各成員企業委派相關財務人員，對財務人員的“招聘、培訓、考核、獎勵、辭退”負責，各下屬企業財務人員受總公司財務部直接領導，同時在業務上受下屬公司總經理領導，也可選擇性僅委派財務總監或財務主管。

（四）推行有效的集團公司信息管理系統

隨著計算機網絡技術的迅猛發展，給信息交換的及時性和準確性提供了更廣闊的平臺，為提高集團公司的財務信息管理提供了新的工具。推行信息管理系統的首要作用是可以實現會計信息的遠程傳輸和信息共享，并且通過使用統一的財務軟件，進行統一的會計政策的設置，提高信息的準確性和可比性。

參考文獻：

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【關鍵詞】施工階段；成本控制；解決對策

1 施工企業的成本控制概述

成本控制是運用系統工程的原理對企業在經營、生產過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內在潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境中生存、發展和壯大。

施工企業進行施工管理時涉及成本、安全、質量、進度等各個方面，各種管理關系既矛盾對立，又有統一。要想管理出效益，企業就應當做好成本控制工作。施工企業建立一套完整的成本控制管理體制非常重要，也非常必要。

2 施工企業成本控制的現狀

2.1 成本控制意識缺乏

我們知道一個施工企業要想做出質量高、工期短、造價低的建筑，獲得更高的收益，就必須做好項目的成本控制。目前，部分施工企業雖然在一定程度上加強了項目的成本控制，但一些施工企業項目的成本控制僅僅是表面工作，流于形式，企業在項目收益好時，就會忽視成本控制；反之，在收益差時，才重視成本控制，沒有從根本上認識項目成本控制的重要性，缺乏成本控制意識。

2.2 工程項目成本控制難度大

施工企業在工程項目的投標、合同簽訂、施工生產、設計變更控制及竣工結算等一系列過程都要做好成本控制，這一系列過程中成本控制要求的技術含量都比較高，成本控制工作難度相對較大，特別是在選用材料時，由于材料更新快，品種多、質量、檔次不同，價格相差比較大，預算編制和執行成本控制口徑很難統一，加大了成本控制的難度。而且施工項目管理參與人員較多，人與人之間工作關聯性較強，人員素質的參差不齊也造成了成本控制的難度。

2.3 目標與成本責任不明確

建筑工程的特點是周期長，涉及面廣，各種人，財，物等方面關系復雜。某些施工企業在成本控制過程中目標制定不明確，未進行成本管理工作分解，責、權、利分工不明確，落實不到位，項目職能部門責任目標不明確，成本責任人缺少責任感，執行成本管理責任時互相推諉，沒有形成整體性管理，造成成本控制失控。

2.4 成本管理體系不健全

目前，部分施工企業的成本管理還是只局限于單純的成本節約或降低，比如：搞材料的只從材料質量角度出發，采購優質高價材料，即使是材料使用數量不浪費一點，成本還是降不下來。還有一些施工企業在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，管理現場的只負責施工生產和進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗，表面上看起來職責清晰，分工明確，但并沒有形成完善的成本管理體系。

3 加強施工企業成本控制的對策與建議

3.1 加強成本控制意識

施工企業應當強調項目管理是一個全員的管理，過程中成本節約關系到每位員工的切身利益，從企業的領導到一線員工，都應該重視成本的控制與節約。在提高成本意識的同時，建立健全嚴格的成本控制與節約考評激勵機制，獎勵為企業節約成本的那些個人，反之，也要嚴格懲罰那些浪費嚴重的個人，獎罰分明，及時兌現，才能提高員工節約成本的積極性，加強他們的成本控制與節約意識。事實證明，獎勵的支出要比浪費造成的損失小的多，當然，獎懲不是目的，要慢慢培養員工節約的意識，營造一個成本控制的良好氛圍。

3.2 施工階段加強成本控制

3.2.1 控制工程材料費

工程費用中，材料費是重要的一部分，在工程成本中占有60％～70％的比重。對于材料費的控制，施工企業應由材料的采購、庫存、領用、資金各個環節，實施嚴格的控制制度。（1）對于材料的采購環節：應實行計劃采購，工程部門根據需要制定用量計劃表，采購人員按計劃購料，在保質保量的前提下，貨比三家，擇優購料；對于大宗材料，應由公司統一組織實行集中招標，批量采購，以降低采購的費用。（2）對于用料環節：按定額材料消耗量，實行限額領料制度，低于定額用量領用材料；認真計量驗收，堅持余料回收，降低材料消耗水平；加強現場管理，合理堆放，減少搬運和倉儲損耗。

3.2.2 加強施工過程中管理與費用控制

在建筑施工中，現場管理費用與施工總成本有著直接的聯系，涉及建筑施工的全過程，一直到保修期滿為止。控制現場管理費用，具體應做好以下工作：第一、加強冬季和雨季的施工準備，以防止由于自然環境的突然變化而對正常施工產生影響，造成施工成本的增加。第二、要嚴格遵守施工規范、質量與技術標準進行施工，嚴格根據操作規程進行作業，避免違反了操作規程而導致施工成本加大，管理中執行責任人負責制。第三、避免發生質量事故。質量事故往往會導致返工費、停工費、返修費與事故處理費的發生，重視過程管理，科學施工，充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，既不片面強調工程質量，也不片面強調成本的節約，而忽視對工程質量成本的科學管理。

3.3 加強合同管理，完善管理制度

合同管理是一項重要的工作，在建筑施工中的全部經濟活動，基本上通過合同的形式存在的，一旦合同條款中出現了不嚴謹，就很可能造成施工企業在受到損失時，應有的索賠條款無法成立，而帶來一定的損失。因此，在制定合同條款與合同履行的過程中，要堅持細致、周密和嚴謹的原則。第一、要有比較固定的經濟合同管理員，同時掌握有關經濟合同法規的知識，一般條件下，還應持有上崗資格證書。第二、要培養經濟合同管理員較強的責任心，認真審核合同條款，對合同內容、風險、重點或關鍵問題作出特別說明和提示，向各職能部門人員交底，落實施工合同約定的目標。第三、要制定比較固定的合同格式標準，簽訂的經濟合同采用統一標準文本，避免因合同糾紛而造成經濟損失。

3.4 明確責任目標與責任成本

項目管理是一個復雜的過程，也存在好多不確定性因素，因此，在項目承接時及承接后成本管理中，企業應當依據以往的工程項目管理經驗，按不同的類別進行總結分析，找出可供參考的資料，進行項目成本的預測，與項目經理部簽訂成本管理目標責任書，編制責任成本計劃，對組成工程項目成本的人工、材料、機械費用、間接費用做出詳細分解，明確控制目標。項目經理部依據詳細責任成本計劃與成本控制職能部門，成本控制責任人簽訂成本管理目標責任書。此外，項目施工過程中，企業應當定期對項目的實際成本與目標責任成本進行對比，找出差距，分析原因，并將這些資料作為日后的考核依據。