導(dǎo)語：如何才能寫好一篇組織結(jié)構(gòu)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

眾所周知，在任何類型的機(jī)構(gòu)里，創(chuàng)新過程或多或少都會打斷現(xiàn)存的制作和管理體系。制作新節(jié)目往往需要新的技巧，新的制作方法，有時也會需要新的團(tuán)隊(duì)。隨著視聽媒體快速發(fā)展，影響其成功的要素——創(chuàng)新能力的重要性愈發(fā)凸顯，而增強(qiáng)創(chuàng)新能力的關(guān)鍵是組織結(jié)構(gòu)的靈活性。

讓我們來看看英國電視的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)：

電視實(shí)體所面臨的最初挑戰(zhàn)是“如何組織制作部門以及如何部署團(tuán)隊(duì)”。傳統(tǒng)上，英國電視臺的制作部門是按照電視節(jié)目類別進(jìn)行組建的，譬如紀(jì)錄片、娛樂節(jié)目等等。各個部門有自己的節(jié)目制作人，部門領(lǐng)導(dǎo)有部門人事權(quán)，決策主要是個人能力的體現(xiàn)。有時特定的項(xiàng)目也會“借用”別的部門的制作人，但是在相當(dāng)一段時期內(nèi)部門領(lǐng)導(dǎo)很少雇傭外來人員——這種情況在上世紀(jì)80年代，隨著獨(dú)立制作公司的發(fā)展，產(chǎn)生了戲劇性變化。

如今，電視臺和幾百家英國獨(dú)立制作公司在任用工作人員時，全憑個人能力和職業(yè)紀(jì)錄來決定員工是短期合同還是自由職業(yè)?，F(xiàn)在幾乎沒有“塑料飯碗”，更別提什么“鐵飯碗”。沒有員工奢望自己會自動地被制片人從一個項(xiàng)目帶到另一個項(xiàng)目。

但維系組織機(jī)構(gòu)的靈活性是需要花錢的。電視臺以前的組織系統(tǒng)非常支持員工培訓(xùn)，且水準(zhǔn)頗高，其所留“遺產(chǎn)”就是“英國電視產(chǎn)業(yè)是世界上最成熟的產(chǎn)業(yè)之一”。相比過去，英國如今的電視工作人員則缺少安全感，他們不得不自掏腰包以提高能力。

隨著因節(jié)目風(fēng)格和節(jié)目元素混搭而成的節(jié)目模式越來越多，由節(jié)目類型決定機(jī)構(gòu)系統(tǒng)的方式正成為創(chuàng)新障礙。

商業(yè)電視臺和BBC都已意識到這個問題。最具創(chuàng)意的英國商業(yè)電視臺Granada TV（GTV）一直都有鼓勵員工跨節(jié)目類型發(fā)散思維的政策。GTV安排希望得到提拔的員工到不同的部門工作。

BBC在上世紀(jì)90年代試圖打破“歸類的盒子”。在當(dāng)年頗具遠(yuǎn)見的總裁領(lǐng)導(dǎo)下，創(chuàng)辦了一個新的制作部門——“青少部”，該部門可以為BBC的任何部門制作任何風(fēng)格類型的節(jié)目。

不過，打破“歸類盒子”的最大力量還是獨(dú)立公司的成長。很多獨(dú)立制作公司在向已存模式領(lǐng)域擴(kuò)張的同時，也在創(chuàng)造新的模式。與此相對應(yīng)，制作人員在電視臺和公司之間更為快速、持續(xù)地流動，使得電視節(jié)目創(chuàng)意跨界的土壤能夠保持源源不斷的能量。這是英國電視創(chuàng)意的基本推動力。

篇2

論文摘要:本文借鑒化學(xué)領(lǐng)域的研究成果,從分子結(jié)構(gòu)角度研究組織結(jié)構(gòu)。文章首先闡述分子結(jié)構(gòu)的相關(guān)概念,分析組織成員以及成員之間的關(guān)系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎(chǔ)上,從分子結(jié)構(gòu)角度探討不同組織結(jié)構(gòu)對組織變革的影響,為今后進(jìn)一步研究組織結(jié)構(gòu)提供了思路。

問題提出

組織結(jié)構(gòu)是支撐組織運(yùn)行的重要因素。組織結(jié)構(gòu)對組織行為和組織績效的影響是該領(lǐng)域研究的熱點(diǎn)問題之一。錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中提出組織結(jié)構(gòu)與組織行為存在密切的聯(lián)系,企業(yè)的成長始終伴隨著組織結(jié)構(gòu)的不斷改變。系統(tǒng)動力學(xué)學(xué)科創(chuàng)始人Forrester認(rèn)為組織系統(tǒng)的宏觀表現(xiàn)決定于該組織系統(tǒng)的微觀結(jié)構(gòu),組織內(nèi)部的交互作用和反饋機(jī)制決定了組織行為的性質(zhì)。Williamson的研究發(fā)現(xiàn)適當(dāng)?shù)慕M織內(nèi)部結(jié)構(gòu)將有利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的日益復(fù)雜,組織結(jié)構(gòu)也從簡單的直線制和職能制逐漸演化為矩陣制和網(wǎng)絡(luò)制。近年來,對組織流程再造、學(xué)習(xí)型組織、網(wǎng)絡(luò)組織的大量研究表明組織結(jié)構(gòu)對組織行為和組織績效起著重要的影響作用。許正權(quán)首次提出了組織結(jié)構(gòu)敏感性的概念,認(rèn)為應(yīng)從組織結(jié)構(gòu)微調(diào)的角度來調(diào)節(jié)組織的行為并達(dá)到組織預(yù)期的目標(biāo)。而大量的實(shí)證研究也都表明組織結(jié)構(gòu)除了影響到組織績效和組織行為外,還對組織的穩(wěn)定性和成長有重要作用;席酉民總結(jié)了前人的思想,提出從組織質(zhì)和構(gòu)的角度研究組織結(jié)構(gòu)對組織性能的影響。對組織結(jié)構(gòu)的研究有助于了解其對組織行為和功能的影響機(jī)制,能為企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和提高組織績效提供理論支持。

在化學(xué)領(lǐng)域中,對分子結(jié)構(gòu)的研究主要是由分子的結(jié)構(gòu)信息和拓?fù)湫畔硗茢嗪徒忉屇承┓肿拥男再|(zhì)。本文借鑒了化學(xué)領(lǐng)域的研究成果,試圖從一個全新的視角—分子結(jié)構(gòu)角度研究組織結(jié)構(gòu)對組織變革的影響。首先介紹分子結(jié)構(gòu)的相關(guān)概念,分析組織成員以及成員之間的關(guān)系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎(chǔ)上,從分子結(jié)構(gòu)角度分析不同組織結(jié)構(gòu)對組織變革的影響,以期為今后的進(jìn)一步研究打下基礎(chǔ)。

分子結(jié)構(gòu)相關(guān)理論的闡述

分子結(jié)構(gòu),亦稱為分子立體結(jié)構(gòu)、分子形狀、分子幾何,是建立在光譜學(xué)數(shù)據(jù)之上,用以描述分子中原子的三維排列方式。對分子結(jié)構(gòu)的研究主要是為了推斷分子的性質(zhì)。分子的性質(zhì)可以分為兩類:加和性質(zhì)和結(jié)構(gòu)性質(zhì)。加和性質(zhì)即分子性質(zhì)為各組成部分相應(yīng)性質(zhì)之和;結(jié)構(gòu)性質(zhì)即分子性質(zhì)主要取決于分子內(nèi)原子的排列順序及化學(xué)鍵的性質(zhì)?；瘜W(xué)鍵是指分子中原子間的相互作用力。由于分子中的原子是由共價鍵(包括單鍵、雙鍵、三鍵等)和離子鍵連結(jié)起來的,因此分子結(jié)構(gòu)可通過鍵長、鍵能、鍵角和二面角這些參數(shù)來闡明。鍵長被定義為任何分子中,兩個原子中心間的平均距離;鍵能是指破壞原子間化學(xué)鍵需要的能量;鍵角是相鄰三個原子兩條鍵之間的夾角;而二面角,或稱扭轉(zhuǎn)角,則相對于四個相鄰原子而言,是前三個原子所形成的平面與剩下一根鍵之間所成的角度。

分子結(jié)構(gòu)理論中另一個重要概念是同分異構(gòu)體,它是指具有相同化學(xué)式但不同結(jié)構(gòu)的物質(zhì),它們常有不同的性質(zhì)。同分異構(gòu)體分為構(gòu)造異構(gòu)體、官能團(tuán)異構(gòu)體和立體異構(gòu)體。構(gòu)造異構(gòu)體是由于原子排列順序不同導(dǎo)致的異構(gòu)體,例如正丙醇和異丙醇;官能團(tuán)異構(gòu)體是由于含有不同官能團(tuán)而導(dǎo)致的異構(gòu)體,例如醚和醇;立體異構(gòu)體性質(zhì)比較復(fù)雜,它們的物理性質(zhì)可能類似,例如熔點(diǎn)和沸點(diǎn),但生化活性一般不同。這是由于它們具有手性,必須要有特定的立體結(jié)構(gòu)才可以與其他底物結(jié)合。

基于分子結(jié)構(gòu)的組織成員及成員間關(guān)系分析

影響組織變革的因素很多,如企業(yè)戰(zhàn)略、制度和文化都對組織變革產(chǎn)生促進(jìn)或阻礙作用。但是學(xué)者們經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)中影響組織變革的關(guān)鍵因素還是組織結(jié)構(gòu)。而影響組織結(jié)構(gòu)的重要因素則是組織成員及成員之間的關(guān)系。文章利用分子結(jié)構(gòu)中的概念對組織成員及其關(guān)系進(jìn)行重新描述。如果把組織成員看成是化合物中的原子,把成員之間的關(guān)系看成是原子之間化學(xué)鍵,那么就能引入分子結(jié)構(gòu)中鍵長、鍵能、鍵角等概念對組織成員及其關(guān)系進(jìn)行描述。

在現(xiàn)代組織中,組織成員的屬性和行為具有多樣性和復(fù)雜性,因此他們在組織中的表現(xiàn)形式和影響作用也不盡相同。如果把屬性相似的成員劃分到同一類原子群中,而把屬性相異的成員劃分到不同原子群中,則可以通過對原子本身性質(zhì)的研究來了解組織成員的屬性。不同類型的原子性質(zhì)是不同的,如鈉原子的化學(xué)性質(zhì)比較活潑,而金原子則幾乎不與其他原子發(fā)生反應(yīng)。這與組織中成員的性格特征很相似。有些成員和其他成員聯(lián)系密切,善于交際,但是有些成員性格比較內(nèi)向,與他人的聯(lián)系較少。原子性質(zhì)還隨著外界環(huán)境的變化而變化(如溫度等),并不是固定不變的;而在組織中,組織的設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)和組織氛圍等也都會對組織成員的性格產(chǎn)生影響。因此組織成員屬性和原子性質(zhì)在某種程度上具有相似性。

組織成員間的關(guān)系分為兩種,一種是基于組織制度和權(quán)力結(jié)構(gòu)形成的正式關(guān)系;另一種是在正式組織運(yùn)行過程中基于感情邏輯形成的非正式關(guān)系。描述組織成員關(guān)系的方式很多,如復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)、圖論和場論等,這里引入化學(xué)鍵來描述組織成員之間的關(guān)系。用鍵長來定義組織成員之間聯(lián)系的緊密程度,組織成員間關(guān)系的鍵長越長,則其關(guān)系越疏遠(yuǎn);反之則越緊密。鍵能是指破壞組織成員原有關(guān)系所付出的代價,成員間鍵能越大,則改變或者破壞它們的代價越大。原子之間的化合鍵包括共價鍵(單鍵、雙鍵和三鍵)和離子鍵。共價鍵的單鍵和多鍵中,只有一個鍵是最穩(wěn)定的,鍵能最大,設(shè)為A鍵。一般情況下,其他鍵的鍵能小于A鍵,穩(wěn)定程度弱于A鍵。而離子鍵的鍵能比A鍵更大,為了簡化,把離子鍵看作是作用力最強(qiáng)的A鍵。從組織角度看,A鍵可以看成是組織中的正式關(guān)系,由于組織規(guī)范、制度的影響,這種關(guān)系一旦被確定下來就會比較穩(wěn)定;除了A鍵外的其他鍵則可以看成是組織中的非正式關(guān)系,其穩(wěn)定程度沒有正式關(guān)系高,但不同組織的行為表現(xiàn)在很大程度上卻因非正式關(guān)系的不同而不同,組織整體穩(wěn)定性也受其影響。另外,組織結(jié)構(gòu)和分子結(jié)構(gòu)一樣,不僅具有可加和性,還具有更重要的結(jié)構(gòu)性質(zhì)。因此,組織成員關(guān)系和原子間作用關(guān)系也具有相似性。組織成員及其相互關(guān)系與原子及其化學(xué)鍵之間的相似性是進(jìn)行研究的基礎(chǔ),基于此,本文將分析不同組織結(jié)構(gòu)對組織變革的不同反應(yīng)。

不同組織結(jié)構(gòu)對組織變革的影響

組織對變革的不同反應(yīng)在很大程度上是由組織結(jié)構(gòu)不同導(dǎo)致的,雖然不排除其他因素的影響作用,但是組織結(jié)構(gòu)的影響是最關(guān)鍵的。由前文對組織成員及其關(guān)系的分析可知,組織有四種基本結(jié)構(gòu):同分同構(gòu)、同分異構(gòu)、異分同構(gòu)和異分異構(gòu)。

同分同構(gòu)。管理實(shí)踐中,同分同構(gòu)的組織非常少,在這種類型的組織中,組織成員很相似,且成員間的關(guān)系也很相似,從網(wǎng)絡(luò)角度看同分同構(gòu)組織形成一個均勻網(wǎng)絡(luò)。這種結(jié)構(gòu)的組織面對變革將會表現(xiàn)出一致的態(tài)度,因此了解部分成員的想法就能大致推斷出組織對于變革的反應(yīng),是在組織變革中較容易處理的一類組織。

同分異構(gòu)。這種組織大量存在于企業(yè)中,也是本文論述的重點(diǎn)。同質(zhì)異構(gòu)的組織又分為構(gòu)造異構(gòu)組織、層次異構(gòu)組織和立體異構(gòu)組織。構(gòu)造異構(gòu)組織是指組織成員相似但是成員間正式關(guān)系和非正式關(guān)系都不相同的組織;層次異構(gòu)組織被定義為正式組織結(jié)構(gòu)相異而非正式組織結(jié)構(gòu)相似的組織;而立體異構(gòu)組織是指組織成員相似,成員間的正式關(guān)系也相似,但是非正式關(guān)系不同的組織。在企業(yè)變革中,領(lǐng)導(dǎo)者往往只看到組織性質(zhì)的可加和性,而忽略了組織的結(jié)構(gòu)性質(zhì),擁有相似成員的組織,面對變革將會做出完全不同的反應(yīng)。尤其在立體結(jié)構(gòu)組織中,組織成員間鍵長和A鍵鍵能差別并不大,但是由于非正式關(guān)系的存在導(dǎo)致組織對變革的表現(xiàn)截然不同。這是進(jìn)行組織變革要特別注意的。:

異分同構(gòu)。異分同構(gòu)組織表現(xiàn)為組織成員屬性差異較大,但是成員間關(guān)系卻比較均勻。當(dāng)組織變革來臨時,組織成員對組織變革的態(tài)度是不同的,但卻能通過彼此之間的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)相互溝通交流,最后對組織變革做出一致的回應(yīng),這種回應(yīng)往往是可以預(yù)測而且有益的。

篇3

一、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)概述

項(xiàng)目組織是為了完成某個特定的項(xiàng)目任務(wù)而由不同部門、不同專業(yè)的人員所組成的一個特別的工作組織，通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等過程，對項(xiàng)目的各種資源進(jìn)行合理配置，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。它有四種典型的類型：職能型、項(xiàng)目型、矩陣型和復(fù)合型。

(一)職能型組織結(jié)構(gòu)是應(yīng)用最普遍的組織結(jié)構(gòu)，在這種項(xiàng)目組織中，項(xiàng)目是作為職能部門的一部分而存在，該部門是對項(xiàng)目的實(shí)施最有幫助或最優(yōu)可能使項(xiàng)目成功的部門。

(二)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)是在項(xiàng)目型組織中，每個項(xiàng)目由專門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，是組織中相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，每個部門都有自己的項(xiàng)目經(jīng)理及其下屬的職能部門，項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)管理項(xiàng)目，享有配置項(xiàng)目所需全部資源的權(quán)力，對項(xiàng)目成員有直接的管理權(quán)力。

(三)矩陣型組織結(jié)構(gòu)兼有職能型組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的特征，并能融合這兩種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢。當(dāng)承接一個新的項(xiàng)目時，由一個項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，從不同職能部門選出人員組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這些成員在項(xiàng)目執(zhí)行期間仍有義務(wù)完成其職能部門的工作，即向兩個上級匯報工作。項(xiàng)目成員的組成具有一定的流動性。

(四)復(fù)合型組織結(jié)構(gòu)是在一個公司中，同時存在職能型組織結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目和純項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)中，可以先將剛啟動尚且未成熟的小項(xiàng)目放在某個職能部門的下面，當(dāng)其有一定規(guī)模以后，再將其從職能部門中獨(dú)立出來，這些項(xiàng)目最后有可能發(fā)展成一個獨(dú)立的部門。

二、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇分析

(一)視項(xiàng)目對企業(yè)戰(zhàn)略的重要性而定。如果企業(yè)有75％以上的工作均是以項(xiàng)目的形式開展的話，那么該企業(yè)的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)該選擇完全以項(xiàng)目為導(dǎo)向性的組織結(jié)構(gòu)。因?yàn)樵陧?xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)中每個成員都能明確自己的責(zé)任；項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，避免了溝通中的失真和延誤；管理層次相對簡單，使決策速度響應(yīng)速度快捷，對項(xiàng)目費(fèi)用、質(zhì)量及進(jìn)度等的控制更加容易。如果組織既有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品又有項(xiàng)目，矩陣型結(jié)構(gòu)是比較合適的。

(二)視企業(yè)現(xiàn)有的資源而定。矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于多個項(xiàng)目和職能部門分享資源，公司可以對各項(xiàng)目所需資源進(jìn)行總體協(xié)調(diào)，同時設(shè)立正式的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，保證每個項(xiàng)目順利完成。對于將關(guān)鍵人員僅投入個別項(xiàng)目的組織，矩陣型組織較為合適。

(三)視項(xiàng)目的復(fù)雜程度及其規(guī)模而定。針對不確定性較低、所用技術(shù)規(guī)范、持續(xù)時間短的小項(xiàng)目應(yīng)該采用職能型組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)樗鼘哟吻逦?，可以充分利用公司?nèi)部資源。而對于環(huán)境變化大、技術(shù)創(chuàng)新性強(qiáng)的大型項(xiàng)目，應(yīng)該采用項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)槊總€項(xiàng)目都下設(shè)了很多職能部門，可以進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)和配合，適應(yīng)環(huán)境的變化。矩陣型組織結(jié)構(gòu)融合了上述兩種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，適用于技術(shù)復(fù)雜、風(fēng)險程度較大的大型項(xiàng)目。

(四)視項(xiàng)目對公司的依賴性而定。矩陣型組織結(jié)構(gòu)對公司內(nèi)、外部的依賴性都較強(qiáng)，因?yàn)樗粌H要與外部的干系人進(jìn)行頻繁的溝通、協(xié)調(diào)，還要要求內(nèi)部部門之間密切的協(xié)作。職能型組織結(jié)構(gòu)對公司內(nèi)部的依賴性較弱，而項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)卻對公司內(nèi)部的依賴性很強(qiáng)，因?yàn)轫?xiàng)目組織成為了一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項(xiàng)目管理組織中的貫徹遇到阻礙，項(xiàng)目組之間的各種資源不能相互協(xié)調(diào)，可能導(dǎo)致項(xiàng)目不能順利完成。

三、A項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)選擇實(shí)例分析

本文以W公司的A項(xiàng)目為例，從項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)選擇的角度分析項(xiàng)目失敗的原因。

(一)A項(xiàng)目概況。W公司是一家設(shè)備制造企業(yè)。2004年W公司建立的合資公司，參加鐵道部組織的公開招標(biāo)，并最終獲得了200km／h高速列車的部分訂單，項(xiàng)目命名為A項(xiàng)目。

(二)A項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇與實(shí)施結(jié)果。W公司的組織結(jié)構(gòu)模式是職能型組織結(jié)構(gòu)。W公司曾采用該組織結(jié)構(gòu)成功完成了一些項(xiàng)目，并發(fā)展起了成熟的供應(yīng)鏈。鑒于以往成功經(jīng)驗(yàn)，W公司決定采用職能型的項(xiàng)目組織來實(shí)施A項(xiàng)目。公司從設(shè)計、工藝、采購和生產(chǎn)等各職能部門抽調(diào)人員及其他資源，組成項(xiàng)目實(shí)施組織。項(xiàng)目組織中的成員僅向各自的職能部門經(jīng)理匯報，正式的溝通以沿著命令鏈的垂向溝通為主。一旦需要協(xié)調(diào)其他職能部門的工作，項(xiàng)目組成員需要向職能部門的經(jīng)理匯報，由處于職能部門項(xiàng)層的職能經(jīng)理來協(xié)調(diào)，然后將協(xié)調(diào)的結(jié)果傳達(dá)給項(xiàng)目組成員。

W公司過去成功完成的項(xiàng)目其規(guī)模不大、項(xiàng)目持續(xù)的時間在一年以內(nèi)、外部環(huán)境也相對穩(wěn)定、對客戶的要求和供應(yīng)商的能力都有深刻的認(rèn)識。而W公司的大型A項(xiàng)目，技術(shù)非常復(fù)雜，而且項(xiàng)目活動的地理位置、語言和文化都有差異。W公司沒有從項(xiàng)目本身及其內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行仔細(xì)考慮，而是盲目教條地采用職能型組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)施，導(dǎo)致了項(xiàng)目的失敗。

(三)A項(xiàng)目失敗的原因分析。經(jīng)綜合分析，項(xiàng)目失敗的原因可以歸納為如下幾個方面：

1、外部環(huán)境的不確定性。過去W公司執(zhí)行項(xiàng)目時，由于是成熟的定型產(chǎn)品，已經(jīng)發(fā)展起了成熟的供應(yīng)鏈，不確定性很低。由于國產(chǎn)化率的要求，W公司針對的是一個全新的技術(shù)平臺，過去的成熟供應(yīng)商不能滿足產(chǎn)品的技術(shù)要求，因此需要重新尋找、認(rèn)定供應(yīng)商，建立新的供應(yīng)鏈。W公司的外部環(huán)境的不確定性大大提高了。

2、A項(xiàng)目的技術(shù)要求。高速列車的車體采用鋁合金焊接車體。對W公司來說，焊接鋁合金車體是一項(xiàng)新的技術(shù)，采購人員需要根據(jù)新的技術(shù)要求尋找和認(rèn)定新的供應(yīng)商，技術(shù)要求的提出和供應(yīng)商產(chǎn)品的認(rèn)定需要與設(shè)計部門和質(zhì)量部門的協(xié)調(diào)工作。

3、A項(xiàng)目的復(fù)雜程度。A項(xiàng)目的復(fù)雜程度非常高。項(xiàng)目干系人散布在不同的地點(diǎn)。國外合作方在北歐，W公司在中國，一些關(guān)鍵的系統(tǒng)供應(yīng)商也分布在歐洲各地。溝通的距離長，時差、語言差別和文化差異，提高了項(xiàng)目的復(fù)雜程度。

4、A項(xiàng)目的規(guī)模及持續(xù)時間。A項(xiàng)目的規(guī)模非常大，合同金額達(dá)到了近40億元人民幣。過去W公司雖然也做過一些大的項(xiàng)目，但該項(xiàng)目的規(guī)模是過去做過的項(xiàng)目的幾倍。項(xiàng)目持續(xù)的時間也非常長，大約有三年左右的時間。而W過去完成的項(xiàng)目的持續(xù)時間均在一年以內(nèi)。

5、A項(xiàng)目的獨(dú)特性。A項(xiàng)目具有獨(dú)特性，是公司從未經(jīng)歷過的項(xiàng)目。許多工作任務(wù)需要內(nèi)部各職能部門之間密切的溝通、合作才能完成。項(xiàng)目關(guān)系人之間需要有大量的信息流動和反饋。

通過上述分析，A項(xiàng)目的實(shí)施必須要項(xiàng)目成員之間緊密協(xié)作，項(xiàng)目各個職能部門之間有大量的信息流動和反饋。W公司采用職能型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致職能經(jīng)理、部門經(jīng)理不堪重負(fù)，與項(xiàng)目有關(guān)的決策在職能部門之間來回踢皮球，拖延了項(xiàng)目進(jìn)度，打擊了團(tuán)隊(duì)精神和士氣，與國外合作方的合作、內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)等多方面都存在困難，最終致使項(xiàng)目失敗。

篇4

關(guān)鍵詞:國有施工企業(yè)；組織結(jié)構(gòu)；扁平化

我國的國有施工企業(yè)大多原先隸屬于中央各部委或地方各行業(yè)管理部門，屬于政府部門的工程施工單位經(jīng)過管理體制改革，即與政府部門脫鉤，逐步向現(xiàn)代企業(yè)制度過渡。如中國鐵道建筑總公司，原屬于鐵道部，后經(jīng)過改制，劃歸國資委。改為工程公司后，按國際工程公司模式設(shè)置了適應(yīng)工程總承包的經(jīng)營方式，實(shí)行了項(xiàng)目管理。由于長期以來形成的管理模式，國有施工企業(yè)雖然在人事、責(zé)任制、工資、分配等方面進(jìn)行了一系列的改革，但企業(yè)管理層次多，組織結(jié)構(gòu)臃腫的狀況并沒有得到根本的改變，為了適應(yīng)市場競爭和發(fā)展的需要，國有施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化是非常必要的。

1國有施工企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)扁平化的適用條件

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。組織結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)競爭需要，決定著施工企業(yè)的成功與失敗。但并非所有的國有施工企業(yè)都適合組織扁平化的，它有一定的適用條件與范圍，并受一些社會因素的影響。根據(jù)企業(yè)成長理論，扁平化組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該與一定企業(yè)發(fā)展階段相匹配。企業(yè)的五個成長階段如圖所示。

隨著施工企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，承攬工程任務(wù)的增加，不會局限于一個地區(qū)或者國內(nèi)建筑市場，需要成立眾多的工程指揮部和項(xiàng)目經(jīng)理部，在精細(xì)階段以前，施工企業(yè)需要不斷提高科學(xué)管理水平，完善規(guī)章制度，管理層次也會隨之增加。在合作階段，施工企業(yè)變得越來越龐大，進(jìn)入國際化市場，與國外工程施工企業(yè)競爭，近年來，我國施工企業(yè)在亞洲、非洲及拉美國家的工程承攬量不斷增加。與國外工程企業(yè)相比較而言，隨著企業(yè)機(jī)構(gòu)的高度官僚化，指揮與反饋鏈條越來越長，企業(yè)對環(huán)境的反應(yīng)也會越來越遲鈍，此時，施工企業(yè)需要組織扁平化，簡化管理層，縮短指揮鏈條，恢復(fù)企業(yè)對環(huán)境的靈敏性與活力，否則很難在國際建筑市場跟國外同行的競爭中占上風(fēng)。

2扁平化組織的特點(diǎn)

由于歷史原因，國有施工企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)多為金字塔狀結(jié)構(gòu)，也稱科層制組織，是一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結(jié)構(gòu)?？茖又平M織模式是建立在以專業(yè)分工，經(jīng)濟(jì)規(guī)模的假設(shè)為基礎(chǔ)之上的，各功能部門之間界限分明。而扁平化組織，需要員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對業(yè)主和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而以群體和協(xié)作的優(yōu)勢贏得市場主導(dǎo)地位的組織。扁平組織則是指當(dāng)國有施工企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，改變原來的增加管理層次的做法，轉(zhuǎn)而增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式?？茖又平M織與扁平化組織的差別如圖所示。

所謂扁平化組織結(jié)構(gòu)，就是一種通過減少管理層次，壓縮職能機(jī)構(gòu)，裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團(tuán)體組織，它具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點(diǎn)。其典型特征是：(1)圍繞工作流程而不是部門職能來建立組織結(jié)構(gòu)；(2)縱向管理層次簡化；(3)企業(yè)資源和權(quán)力側(cè)重于基層；(4)業(yè)主需求驅(qū)動。扁平化組織的競爭優(yōu)勢在于不但降低了企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本，同時還大大提高了企業(yè)對市場和顧客的反應(yīng)速度及滿足市場與用戶需要的能力。

3國有施工企業(yè)組織扁平化的實(shí)施步驟

國有施工企業(yè)實(shí)行扁平化管理，是指通過縮短經(jīng)營管理通道和路徑，擴(kuò)大經(jīng)營管理的寬度和幅度，進(jìn)而提高經(jīng)營管理效率和市場競爭力。國有施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化是一項(xiàng)復(fù)雜的、持續(xù)的工作，要有計劃地、有層次地、有步驟地推行。施工企業(yè)實(shí)行扁平化工程可按以下步驟。

3．1提高國有施工企業(yè)管理者素質(zhì)，進(jìn)行教育培訓(xùn)。組織扁平化要求管理者素質(zhì)的提高。組織扁平化的過程中必然引起中間管理層的削減。傳統(tǒng)的管理理論要求管理幅度在7人以下為宜，否則會降低管理的效率；而在組織扁平化后，新的組織結(jié)構(gòu)要求管理幅度大為增加，在管理人員減少的同時,要保證管理效率不下降，必然對管理者的素質(zhì)與能力要求有所提高。目前，施工企業(yè)管理者的素質(zhì)整體水平不高，必須通過教育培訓(xùn)，使管理者的素質(zhì)適應(yīng)組織扁平化的要求。

3．2構(gòu)建國有施工企業(yè)內(nèi)部的信息網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化。施工企業(yè)信息化有兩個層面上的含義。一是企業(yè)管理層面上的信息化，包括信息的采集、文檔的傳遞等基本工作流程，還包括經(jīng)營、計劃、預(yù)算、采購、供應(yīng)、設(shè)備、人力資源、財務(wù)、后勤、客戶關(guān)系等；二是工程項(xiàng)目管理層面上的信息化，包括進(jìn)度計劃、網(wǎng)絡(luò)計劃編制、施工平面圖、項(xiàng)目成本控制、機(jī)具設(shè)備管理、合同管理、材料管理、安全管理等。組織扁平化要求施工單位加強(qiáng)信息管理，美國組織結(jié)構(gòu)專家郝瑪?巴拉密說：“減少層次和壓縮規(guī)模趨勢源于降低成本的需要，當(dāng)然它們也反映了信息和通訊技術(shù)對管理的沖擊。中層管理的作用是監(jiān)督別人以及采集、分析、評價和傳播組織上下和各層次的信息。但是，它的功能正隨著電子郵件、聲音郵件、共享數(shù)據(jù)庫資源等技術(shù)的不斷發(fā)展而減弱?！苯M織扁平化借助信息技術(shù)，以重整業(yè)務(wù)流程為突破口．將側(cè)重于縱向控制的職能部門改造為側(cè)重于橫向協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)以業(yè)主需求驅(qū)動組織運(yùn)行。施工企業(yè)信息化是組織扁平化的保證條件之一。

3．3認(rèn)真調(diào)查論證，周密編制實(shí)施方案。對國有施工企業(yè)實(shí)施扁平化管理不是簡單地撤并機(jī)構(gòu)就可以完成的，在推行組織結(jié)構(gòu)扁平化時，要對管理業(yè)務(wù)整合和職能調(diào)整進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查和論證，做到職能設(shè)置科學(xué)，管理流程短，信息暢。管理層的機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置應(yīng)做到精干高效、責(zé)權(quán)對應(yīng)。對作業(yè)層進(jìn)行整合時，整合的原則是工藝相近，集散有度，有利管理。由于扁平化的內(nèi)涵是減少管理層次、擴(kuò)大管理幅度，因此一定要實(shí)行競爭上崗，保證關(guān)鍵崗位上的人員素質(zhì)。必須周密編制實(shí)施方案，特別是大型施工企業(yè)的管理關(guān)系和社會環(huán)境復(fù)雜，大范圍地推行扁平化管理，更應(yīng)編制好科學(xué)、詳盡的實(shí)施方案。組織重構(gòu)可以在全公司同時全面展開；也可以分階段、分部門依次實(shí)行，然后擴(kuò)展到全公司，這樣可以積累經(jīng)驗(yàn)，逐步推廣，從而取得最后的成功。

3．4培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，實(shí)行目標(biāo)管理。團(tuán)隊(duì)精神主要是指團(tuán)隊(duì)成員為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的利益與目標(biāo)，工作中相互協(xié)作、相互信任、相互支持、盡心盡力的意愿與作風(fēng)。目標(biāo)管理（Managementbyobjectives縮寫為MBO），是通過組織成員親自參加工作目標(biāo)的制定，以“迫我管理”和“自我控制”為典型特征來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種管理方式。1954年，美國人德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。以每個工程項(xiàng)目作為一個團(tuán)隊(duì)單位來說，施工項(xiàng)目部包括的主要業(yè)務(wù)部門有工程技術(shù)部門、經(jīng)營核算部門、監(jiān)控管理部門和物資設(shè)備部門。項(xiàng)目經(jīng)理在明確總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，要確定各部門的分目標(biāo)，進(jìn)行責(zé)任劃分和適當(dāng)授權(quán)。建立崗位責(zé)任制,授權(quán)是重要的內(nèi)容，授予下屬適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán),使其在計劃和管理中有一定的自主性,既能增強(qiáng)下屬的責(zé)任心,從而調(diào)動下屬的積極性和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理使每個項(xiàng)目管理人員必須注重項(xiàng)目整體的成果，他個人的成果是由他對項(xiàng)目所作出的貢獻(xiàn)來衡量的，在下放決策權(quán)給員工的同時實(shí)行目標(biāo)管理，以團(tuán)隊(duì)作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負(fù)責(zé)；這樣就把每一個員工都變成了企業(yè)的主人。

3．5妥善安置裁減人員，消除員工心理抵觸情緒，保證國有施工企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定。設(shè)法消除裁員給員工心理上帶來的恐慌是新組織發(fā)揮作用的關(guān)鍵，用快速有效的管理溝通方法使員工理解變革的必要性，同時強(qiáng)調(diào)其個人未來發(fā)展的良好機(jī)遇。否則，不管是在組織重組過程中還是在重組后．士氣和生產(chǎn)率都會顯著降低，導(dǎo)致整個改組工作的失敗。超級秘書網(wǎng)：

4組織結(jié)構(gòu)扁平化對國有施工企業(yè)管理的影響

4．1減少了國有施工企業(yè)的管理層次，提高了管理效率。美國管理學(xué)家德魯克指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈”。面對組織規(guī)模的擴(kuò)大，傳統(tǒng)組織理論認(rèn)為，由于管理者受精力、知識、能力、經(jīng)驗(yàn)的限制，所能管理的下屬人數(shù)是有限的。因此，惟有增加管理層次才能實(shí)現(xiàn)對人員的管理和控制。然而現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展使得信息、知識的共享可通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)得以完成，溝通的順暢直接導(dǎo)致原先承擔(dān)上傳下達(dá)任務(wù)的中層管理人員人數(shù)的大大減少。組織結(jié)構(gòu)扁平化使國有施工企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和管理人員指導(dǎo)與溝通相對緊密，使管理決策快速準(zhǔn)確。

4．2提高了國有施工企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。對市場快速的企業(yè)在勞動分工基礎(chǔ)上，更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)觀念。組織結(jié)構(gòu)扁平化，旨在讓員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，從而以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得市場主導(dǎo)地位，因此系統(tǒng)和協(xié)作觀念是貫穿扁平化組織組建和運(yùn)作的核心概念。正如系統(tǒng)學(xué)家馮?伯塔朗菲指出的那樣，一個企業(yè)組織是一個由許多相互作用的部分組成的開放系統(tǒng)，管理人員應(yīng)用系統(tǒng)方法就可以闡明系統(tǒng)目標(biāo)，確定評價系統(tǒng)工作成績的標(biāo)準(zhǔn)，并把企業(yè)同各種環(huán)境系統(tǒng)更好地聯(lián)系起來。

4．3有利于國有施工企業(yè)內(nèi)部知識、信息的整合、創(chuàng)造和管理。在知識經(jīng)濟(jì)時代，信息技術(shù)的發(fā)展使得知識在管理者與勞動者之間共享，企業(yè)組織等級結(jié)構(gòu)已不再受到管理幅度的限制，縱橫交錯的信息渠道造就了這種嶄新的組織結(jié)構(gòu)。因此，扁平化組織是一種靜態(tài)構(gòu)架下的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，其最大的特點(diǎn)就是等級型組織和機(jī)動的計劃小組并存，具有不同知識的人分散在結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)組織形式中，通過凝縮時間和空間，加速知識的全方位運(yùn)轉(zhuǎn)，以提高組織的績效。

4．4有利于國有施工企業(yè)組織體制的精簡高效，激活了職工潛能。減少管理層次，必然精簡機(jī)構(gòu)，改變長期以來國有施工企業(yè)人浮于事，崗位工作量不足的弊病，節(jié)約了管理開支費(fèi)用，一般管理人員權(quán)限和責(zé)任的放大，調(diào)動了其主動性、積極性、創(chuàng)造性，增強(qiáng)了使命感和責(zé)任感，同時也有利于為施工企業(yè)培養(yǎng)管理人才。

5．結(jié)束語

國有施工企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)扁平化是一個持續(xù)改進(jìn)的過程，一定要根據(jù)企業(yè)自身的情況,將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo),外部環(huán)境和內(nèi)部條件結(jié)合起來,運(yùn)用扁平化的原理,以提高整體素質(zhì)和整體最優(yōu)為目的,進(jìn)行機(jī)構(gòu)重塑,資源重組,創(chuàng)建一個信息暢通,決策靈活,成本低廉,管理高效,不斷創(chuàng)新的企業(yè)管理模式。隨著國內(nèi)國外市場一體化，施工企業(yè)面臨的對手不僅僅是國內(nèi)的，還有眾多實(shí)力雄厚的國際建筑承包商，國有施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化,是企業(yè)生存發(fā)展和強(qiáng)化競爭優(yōu)勢的途徑之一。

參考文獻(xiàn)：

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篇5

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)；組織結(jié)構(gòu)；職能制；業(yè)務(wù)流程再造

組織結(jié)構(gòu)再造是業(yè)務(wù)流程再造的核心之一。業(yè)務(wù)流程再造就是要通過組織和管理模式上的變革將被職能割裂的流程重新連接起來，使其成為一個連續(xù)的流程，通過對流程的整合與優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)對顧客服務(wù)、企業(yè)運(yùn)行成本和效率的全面優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程再造突破了傳統(tǒng)的勞動分工理論，強(qiáng)調(diào)以“流程導(dǎo)向”取代原有的“職能導(dǎo)向”，重新構(gòu)建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理模式。運(yùn)用業(yè)務(wù)流程再造理論對職能制組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行徹底改造，是實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化的基礎(chǔ)，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和構(gòu)造核心競爭力的載體。

一、職能制組織結(jié)構(gòu)存在的問題

現(xiàn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大多數(shù)是以18世紀(jì)亞當(dāng)·斯密的“勞動分工原理”和19世紀(jì)泰勒的“制度化管理”為理論依據(jù)的，將企業(yè)管理劃分成許多細(xì)致的職能部門。

為了能保持對專業(yè)化分工后的職能部門進(jìn)行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)組織實(shí)行等級制結(jié)構(gòu)。∞在工業(yè)化初期，市場環(huán)境比較穩(wěn)定，產(chǎn)品供不應(yīng)求，員工素質(zhì)不高，企業(yè)能夠以規(guī)模經(jīng)濟(jì)取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來的專業(yè)化優(yōu)勢來贏得整個部門的效率，因此是有效的。但隨著信息時代的到來，職能制組織結(jié)構(gòu)顯得越來越僵硬，越來越不適應(yīng)，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

分工過細(xì)，內(nèi)部交易成本較高。在金字塔組織結(jié)構(gòu)中，部門或工序是按照職能劃分的。企業(yè)的一個完整的業(yè)務(wù)活動要經(jīng)過若干個部門或工序才能完成，運(yùn)作時間長。在每個部門或工序內(nèi)部，我們且認(rèn)為其活動都是“增值”的，但部門或工序之間對業(yè)務(wù)活動信息溝通、傳遞、核查、等待、質(zhì)疑是“非增值的”，甚至是“減值的”。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，企業(yè)分工越細(xì)，業(yè)務(wù)活動流經(jīng)的部門或工序就越多，運(yùn)作時間就越長，其內(nèi)部交易成本就越高。

分工過細(xì)，還造成組織機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事和相互推諉現(xiàn)象，這也會造成經(jīng)營流程運(yùn)作成本較高。

缺乏專一部門負(fù)責(zé)整個業(yè)務(wù)增值活動，無人負(fù)責(zé)整個經(jīng)營流程。各部門按專業(yè)職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作?！邦櫩途褪巧系邸敝皇菭I銷人員的信條，企業(yè)的其它員工并不管新生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。對于戰(zhàn)略性的工作任務(wù)，往往易犯“只見樹木不見林”的錯誤，過分注重本部門業(yè)績，而忽視從全局的角度來考慮問題。即使每個部門的活動從局部上看是有意義的，但從企業(yè)價值鏈整體上看卻不見得都是有意義的。

信息傳遞渠道較長。在金字塔型組織結(jié)構(gòu)中，其縱向?qū)哟伪姸?，橫向部門林立，使得命令鏈和信息渠道太長。這種狀況造成三個不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實(shí)執(zhí)行；二是在快速多變的市場競爭環(huán)境中，難以對客戶的需求做出及時、準(zhǔn)確的反應(yīng)；三是一線員工的創(chuàng)造力得不到及時和充分的認(rèn)可和激勵。企業(yè)經(jīng)營活動的這種遲緩的運(yùn)作狀態(tài)最終將導(dǎo)致企業(yè)競爭力的下降。

對外部環(huán)境反應(yīng)遲鈍。由于企業(yè)內(nèi)部分工過細(xì)，業(yè)務(wù)流程趨于復(fù)雜，高級管理層被排除在業(yè)務(wù)流程的第一線之外。當(dāng)企業(yè)需要變革時，往往沒有人能洞察先機(jī)，即使有人先知先覺，也會因其職權(quán)范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的彈性極為有限，使企業(yè)逐漸失去對環(huán)境變化(特別是對顧客需求變化)反應(yīng)的靈敏性。

不利于員工積極性的調(diào)動。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)不利于員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計和發(fā)展，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是精細(xì)的分工使得員工長期從事某一單一操作，對其他崗位的知識和技能一無所知，不符合員工知識技能增加的需求。也會使員工因工作單調(diào)而缺乏積極性、主動性、責(zé)任感，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降。二是金字塔型組織結(jié)構(gòu)中的層級制會大大束縛員工的創(chuàng)造性和主動性，不利于學(xué)習(xí)型組織、工作團(tuán)隊(duì)的形成。

二、職能制組織結(jié)構(gòu)再造的主要措施

堅持以顧客需求為導(dǎo)向，構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu)。顧客的需要對于企業(yè)生存與發(fā)展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數(shù)企業(yè)的關(guān)注。由于我國經(jīng)濟(jì)的市場化時間尚短，顧客導(dǎo)向雖然在絕大多數(shù)企業(yè)獲得了共識，但尚未滲透、固化到企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程當(dāng)中。在組織結(jié)構(gòu)上，傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)由不同的職能部門組成，人們被招聘到這些專業(yè)化的職能部門工作，每個部門只負(fù)責(zé)完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門繼續(xù)處理。這種按職能分工的業(yè)務(wù)組織方式，極易產(chǎn)生組織的等級結(jié)構(gòu)，從而導(dǎo)致了縱向的業(yè)務(wù)流程、使得組織關(guān)注的中心被導(dǎo)向“上級”和“老板”，而不是顧客，而對于橫向的流程缺乏統(tǒng)一的控制和協(xié)調(diào)。因此，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時，一定要注意堅持以顧客需求為導(dǎo)向，從根本上改變傳統(tǒng)的職能制思維方法，以顧客為中心來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。

充分利用信息技術(shù)，改造組織結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)流程再造的技術(shù)基礎(chǔ)是信息技術(shù)，失去了信息技術(shù)的保證，業(yè)務(wù)流程再造無疑就成了“空中樓閣”。企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時，一定要注意充分利用信息技術(shù)，以其為依托，進(jìn)行組織創(chuàng)新?，F(xiàn)在，我國一些企業(yè)已經(jīng)或正在引入現(xiàn)代信息技術(shù)，但從實(shí)踐上看，許多企業(yè)只是將技術(shù)用在了原來的業(yè)務(wù)流程上，而不是利用信息技術(shù)來輔助進(jìn)行組織創(chuàng)新，重組業(yè)務(wù)流程。許多企業(yè)大量購置先進(jìn)的計算機(jī)設(shè)備，結(jié)果不是因?yàn)槿狈θ瞬哦荒芪锉M其用，就是用來自動化處理原有的工作任務(wù)，而沒有用來改變公司的業(yè)務(wù)流程。結(jié)果。局部的效率確實(shí)提高了，企業(yè)整體效率并未有多大改善，甚至帶來了高昂的成本。因此，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時，要結(jié)合組織變革，充分利用信息技術(shù)，達(dá)到降低成本的目的。轉(zhuǎn)以流程團(tuán)隊(duì)為基本構(gòu)成單元，改造組織結(jié)構(gòu)。以流程為中心的流程團(tuán)隊(duì)制為主的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由不同的流程構(gòu)成，流程團(tuán)隊(duì)具有以下特征：一是流程團(tuán)隊(duì)獨(dú)立性強(qiáng)。流程團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立性，一方面表現(xiàn)在流程團(tuán)隊(duì)具有自我管理、自我決策、自我構(gòu)造的權(quán)力，另一方面表現(xiàn)在它所實(shí)現(xiàn)的功能比較完整。二是流程團(tuán)隊(duì)的凝聚力高。具體表現(xiàn)在：群體成員歸宿感強(qiáng)；愿意主動承擔(dān)群體工作中的相關(guān)責(zé)任，注重維護(hù)群體和榮譽(yù)；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關(guān)系和諧；群體內(nèi)具有民主氣氛，群體成員具有協(xié)作精神，群體士氣高。三是流程團(tuán)隊(duì)具有持續(xù)學(xué)習(xí)的精神。流程團(tuán)隊(duì)的持續(xù)學(xué)習(xí)，能保證團(tuán)隊(duì)成員的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和團(tuán)隊(duì)本身的自我整合能力。流程團(tuán)隊(duì)能為員工的持續(xù)學(xué)習(xí)提供良好的氛圍。流程團(tuán)隊(duì)的以上特征完全符合企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的需要，從而能夠有效地保障業(yè)務(wù)流程再造取得預(yù)期的成果。

三、職能制組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢

扁平化趨勢。企業(yè)組織變革的扁平化趨勢是指企業(yè)組織形態(tài)隨著管理層次的削減、管理幅度的增大，從金字塔形向圓筒形轉(zhuǎn)變的傾向。傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是在直線結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立起來的，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的重要性，所以，其通常會形成并建立一套等級森嚴(yán)的層級組織體系。尤其是當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大時，層級體系中的中間管理層就會發(fā)生幾何級數(shù)般的連續(xù)擴(kuò)充，從而形成臃腫的企業(yè)管理形態(tài)，這一點(diǎn)也是傳統(tǒng)企業(yè)最顯著的特征之一。而組織結(jié)構(gòu)扁平化強(qiáng)調(diào)的則是通過對管理人員管理幅度的增加來盡可能削減企業(yè)的中間管理層，從而確保各種信息在企業(yè)內(nèi)部快速而準(zhǔn)確的傳遞。

篇6

關(guān)鍵詞：緯編針織；組織結(jié)構(gòu)；視覺效應(yīng)

中圖分類號：TS186-2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：B

針織組織結(jié)構(gòu)從服裝和紡織品設(shè)計角度上審視，可形成二維平面、微三維浮雕和三維立體視覺效應(yīng)，使紡織品和服裝表面形成具有獨(dú)特個性的肌理效果，增加紡織品和服裝設(shè)計語言的豐富性、細(xì)膩性、趣味性等內(nèi)在審美特性。

每種組織結(jié)構(gòu)都具有獨(dú)特的審美個性，而各種針織組織結(jié)構(gòu)的組合提供紡織品和服裝表面設(shè)計更多的可變性和更深層次的再開發(fā)性。在當(dāng)今服裝款式和紡織品圖案題材盡用的環(huán)境下，作為紡織品設(shè)計和針織服裝設(shè)計環(huán)節(jié)之一，針織組織結(jié)構(gòu)的視覺效應(yīng)，無疑是拓寬設(shè)計思路的重要手法之一。

1 緯編組織結(jié)構(gòu)的視覺效果

1.1二維效果

大部分針織組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)二維外觀，并可借由參數(shù)的變化形成豐富的平面圖案。如緯平針，羅紋組織，米拉諾羅紋，四平空轉(zhuǎn)、三平、挑孔組織，波紋組織，集圈組織。

孔眼是一種平面點(diǎn)效應(yīng)。挑花組織通過移圈形成孔眼；集圈組織的懸弧將兩側(cè)線圈向兩邊推動形成孔眼，孔眼隨著連續(xù)集圈的次數(shù)增加而增大；提花組織反面具有芝麻點(diǎn)形態(tài)。

平面的線形態(tài)通過組織結(jié)構(gòu)極易形成，平針的正面、羅紋、雙羅紋形成縱向線條；加大羅紋正反針數(shù)能增加條紋效應(yīng)，同時羅紋常規(guī)方向的改變和組合具有極強(qiáng)的視覺指向性特征；多色單面集圈組織可形成彩色縱條紋；雙反面組織和緯平針反面形成微觀波浪感橫向線條；雙羅紋采用色紗形成橫條和縱條。

波紋組織通過針床橫移形成不同角度和頻率的折線?？籽酆图€圈的排列設(shè)計能形成各種方向的直線和不同弧度的曲線，如利用集圈所在縱行變短的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，將集圈以一定規(guī)律與彩橫條結(jié)合，可形成波浪式彩橫條。鋸齒形和波浪形花邊效果由移圈組織的線圈重疊和同一橫列線圈轉(zhuǎn)移次數(shù)不同形成。

對于面的形態(tài)，緯平針組織正針和反針的塊面組合形成垂直感和水平感明顯的塊面對比效果，雙羅紋色紗的不同排列形成方格面。

孔眼構(gòu)成的圖案，是不同移圈位置的孔眼組織以及不同集圈位置的集圈組織，形成具有散點(diǎn)式排列的清地（地多花少）、混地（地花相當(dāng)）或滿地（地少花多）外觀，如移圈組織形成俗稱鳳尾花的扇形圖案。

多色集圈，提花組織和嵌花組織在二維圖案的形成具有不可比擬的優(yōu)勢，通過選針機(jī)構(gòu)和紗線色彩，易于實(shí)現(xiàn)人物、動植物和風(fēng)景等具象圖案，上世紀(jì)20年代夏帕瑞麗的毛衫通過提花組織形成視覺上的圍巾領(lǐng)。

1.2浮雕效果

針織基本結(jié)構(gòu)單元線圈以及線圈相互串套的工藝形式，決定了多數(shù)針織組織結(jié)構(gòu)能產(chǎn)生厚薄不一、凹凸相應(yīng)、虛實(shí)結(jié)合的浮雕效果，這是介乎二維和三維之間的微三維效果，是針織物相對梭織物視覺效果上的優(yōu)勢所在。

點(diǎn)狀突起可借由集圈組織的集圈線圈抽緊，使相鄰線圈突出在織物表面的特點(diǎn)形成，例如雙珠地結(jié)構(gòu)單針兩列集圈部位的厚度約為平針區(qū)域的1.5～2.0倍，因而凸出在織物的表面。條紋的浮雕效果可利用平針組織正針凸、反針凹的特點(diǎn)設(shè)計正反針的排列，正反針數(shù)相等且小間距或者正反針數(shù)不等的羅紋組織和抽針雙羅紋組織也形成凹凸條紋。

菱形和網(wǎng)格等結(jié)構(gòu)花型的典型應(yīng)用阿蘭花，這是兩個相鄰縱行上的線圈相互交換位置，形成凸出的傾斜線圈縱行。凸起波紋效果是波紋組織在四平組織基礎(chǔ)上進(jìn)行抽針形成。絞花組織形成凸出的縱向扭曲麻花狀，連續(xù)絞花在順編織方向具有螺旋上升的視覺效果，紗線越粗、移圈數(shù)越多絞花效果越強(qiáng)烈，改變移圈方向和絞花的方法產(chǎn)生趣味性強(qiáng)的豐富扭曲效果。

凹凸效應(yīng)有多種形成方法，集圈后放掉使局部線圈變大造成，變大的部分受周圍線圈的影響聚集一起形成毛絨狀突出；局部提花毛圈組織在提花選針部分形成凸出的毛圈；長毛絨組織具有毛皮的外觀效果；架空添紗組織利用地紗線密度小和添紗紗線密度的大特點(diǎn)，單獨(dú)編織地紗呈現(xiàn)稀薄網(wǎng)孔外觀，在雙紗編織的厚實(shí)表面上具有類似爛花織物的透明和凹凸之感。

不規(guī)則的起縐效果是利用集圈中所在縱行變短的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，兩側(cè)平針組織沿縱向形成不規(guī)則起皺效果；單面提花組織會形成褶皺花紋；移圈組織多個線圈重疊在一根織針上形成凸出效果，懸弧收縮、線圈橫列歪斜產(chǎn)生曲折效應(yīng)、皺效應(yīng)和凹凸效應(yīng)而形成類似動物毛皮的外觀。

1.3三維效果

常用針織組織結(jié)構(gòu)在常態(tài)下并不具有三維外觀，其立體效果一般通過多種組織結(jié)構(gòu)的結(jié)合、復(fù)合，通過改變密度、加減針、局部編織、改變材料等技術(shù)工藝手段獲得，針織組織結(jié)構(gòu)的立體化是當(dāng)前毛針織服裝設(shè)計趨勢之_。

三維孔洞采用編織絞花部分時，暫停編織兩側(cè)織針，數(shù)轉(zhuǎn)后再共同編織形成絞花突起，而兩側(cè)孔洞的外觀。線條形立體效果利用平針組織卷邊性最容易實(shí)現(xiàn)；縱向線條形立體效果的褶裥是在滿針羅紋（四平）組織基礎(chǔ)上抽針形成；橫向線條形三維效果可由橫楞利用前后針床編織轉(zhuǎn)數(shù)差異形成；曲線形立體效果常表現(xiàn)為荷葉邊，可通過平針組織密度變化或加減針形成，也可利用相同針數(shù)的畦編組織寬度大于平針組織的原理形成。

中空筒狀三維效果，是雙層平針組織雙針床循環(huán)單面編織形成，外觀與緯平針相同，兩端邊緣是封閉的袋形或圓筒形。純?nèi)S形如果僅依靠組織結(jié)構(gòu)一般難以實(shí)現(xiàn)，需要改變編織密度、移圈收放針和持圈收放針才能產(chǎn)生類似s形、腰鼓形、錐形等三維成型織物。

2 緯編組織結(jié)構(gòu)的視覺效應(yīng)再創(chuàng)造

單一或簡單的組織結(jié)構(gòu)組合所形成的視覺效應(yīng)，已遠(yuǎn)不能滿足當(dāng)今服裝和紡織品設(shè)計對表面效果的要求。這需要打破針織結(jié)構(gòu)常規(guī)的幾何形、線條化和條理性強(qiáng)的圖案和肌理規(guī)律，創(chuàng)造富于變化的視覺效應(yīng)。

2.1利用形式美法則

采用合并、重復(fù)、對比等常規(guī)藝術(shù)手法對不同的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行處理。組織結(jié)構(gòu)重復(fù)、漸變、不規(guī)律的交替出現(xiàn)形成強(qiáng)弱、起伏、松緊、張弛等節(jié)奏感。同種組織結(jié)構(gòu)有規(guī)律的組合，產(chǎn)生單純整齊的美感以及秩序節(jié)奏感，多次重復(fù)的出現(xiàn)具有呼應(yīng)和統(tǒng)一感，比如1+1羅紋和3+3羅紋組合一起既協(xié)調(diào)又有變化。不同的組織結(jié)構(gòu)并置一起，顯示各自不同外觀對比，形成穿插的塊面分割，打破單調(diào)、對稱和均衡。

在處理組織結(jié)構(gòu)的組合安排時，重點(diǎn)要掌握各種組織結(jié)構(gòu)比例的大小、寬窄、疏密、輕重和凹凸對比，以及構(gòu)圖的聚散、橫縱、方向和虛實(shí)對比關(guān)系。同時組織結(jié)構(gòu)的紋理對比、拆散、分解、合并、交叉是演繹視覺效果的另一種藝術(shù)手法，如提花組織的工藝反面具有短浮線段效果，剪斷后形成流蘇，作為服用正面，具有波希米亞風(fēng)格（圖1）。

2.2組織結(jié)構(gòu)的變化復(fù)合

多種組織結(jié)構(gòu)復(fù)合變化，是從工藝角度上加強(qiáng)或形成新視覺效果的常用方法，獲得平坦、凹凸、網(wǎng)孔、褶皺等肌理外觀。局部應(yīng)用集圈組織的平針組織形成凸起，采用色紗形成類似機(jī)織面料縫制線跡的凹凸外觀；集圈組織與抽條結(jié)合獲得更明顯浮雕效應(yīng)；集圈組織與浮線結(jié)合產(chǎn)生鏤空效果；由平針、襯緯和羅紋復(fù)合組織可形成衍縫效應(yīng)。

空氣層集圈織物由集圈、扳花、抽針和半空轉(zhuǎn)多種組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，高低踵針排針，抽針形成縱條紋，集圈和扳花形成蜂巢，如珠條花織物，蜂巢縱條織物，鏈珠花織物，立體感強(qiáng)。雙面喬其紗采用羅紋復(fù)合組織線圈指數(shù)不同，指數(shù)大形成的大線圈浮在表面；指數(shù)小的凹進(jìn)，形成立體縐紋。立體型波紋組織和移圈組織結(jié)合能形成蛋托型的立體波紋織物（圖2）。

2.3使用不同紗線和材質(zhì)

添加色縱花式紗線或者其他線形材質(zhì)賦予組織結(jié)構(gòu)豐富的表現(xiàn)力，甚至具有實(shí)驗(yàn)性的視覺效果。運(yùn)用同種組織結(jié)構(gòu)，但紗線不同將呈現(xiàn)不同外觀。利用線材特性如材質(zhì)、粗細(xì)、直徑均勻度、捻度、縮水率、花式、彈性等變量進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的二次開發(fā)。特殊的線材如金屬線、高彈性的紗線、極粗極細(xì)的紗線是創(chuàng)造視覺效果的首選（圖3）。

2.4運(yùn)用傳統(tǒng)工藝參數(shù)和新型編織技術(shù)

對基礎(chǔ)組織、排針方式、針床橫移、組織密度等傳統(tǒng)工藝參數(shù)進(jìn)行變化。組織結(jié)構(gòu)密度的差異導(dǎo)致松散的部分凸起，疏密和虛實(shí)除了移圈和集圈的位置設(shè)計外還可以通過排針間距和抽針實(shí)現(xiàn)。運(yùn)用多層編織、局部編織、3D組織、隔針編織等新型編織技術(shù)進(jìn)一步開發(fā)組織結(jié)構(gòu)的視覺效果（圖4）。

篇7

本文主要對證券公司組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)問題進(jìn)行了研究，得出了若干結(jié)論與政策建議。全文分三個部分，分別是中外合資證券公司的有關(guān)問題；綜合類證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)；金融證券集團(tuán)與按照業(yè)務(wù)劃分的子公司。

第一部分研究了中外合資證券公司的類別問題和設(shè)立審批問題。從中外合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，將其歸類于綜合類證券公司是較為恰當(dāng)?shù)摹Ｎ覈C券法只劃分了經(jīng)紀(jì)類證券公司和綜合類證券公司，主要依據(jù)是公司的業(yè)務(wù)范圍。中外合資證券公司雖然不能進(jìn)行A股的交易，但可以進(jìn)行承銷，以及從事B股、H股、政府和公司債券的承銷和交易，業(yè)務(wù)范圍要遠(yuǎn)大于經(jīng)紀(jì)類公司，很顯然將其劃歸為綜合類券商是恰當(dāng)?shù)摹τ谥型夂腺Y證券公司的審批，筆者建議采取許可制。

第二部分研究了綜合類證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)問題。隨著證券公司業(yè)務(wù)的發(fā)展、地域上的擴(kuò)張、風(fēng)險控制的需要，證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜化。與此同時，出現(xiàn)了決策效率低、機(jī)構(gòu)重疊、風(fēng)險控制不力等問題。因此研究證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，對于完善組織結(jié)構(gòu)，解決組織結(jié)構(gòu)難題有重要意義。

首先研究了管理學(xué)意義上的組織結(jié)構(gòu)的演變和優(yōu)化。對比分析了直線職能制、事業(yè)部制、矩陣結(jié)構(gòu)、多維制結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢與缺陷。然后結(jié)合基本的管理理論對證券公司的事業(yè)部制的優(yōu)化問題進(jìn)行了分析。其中考察了中金公司的事業(yè)部制的案例，說明了事業(yè)部制對于證券公司在專業(yè)化和風(fēng)險控制方面的優(yōu)勢。同時，分析了現(xiàn)行證券公司事業(yè)部制的兩大問題：本位主義和前后臺脫離。最后，提出通過權(quán)力進(jìn)一步分散化和后臺職能的虛擬化來解決證券公司事業(yè)部制的問題，實(shí)現(xiàn)證券公司事業(yè)部制的優(yōu)化。

綜合類券商的區(qū)域管理總部問題是一個隨著管理半徑的擴(kuò)大而產(chǎn)生的。筆者提出了“升級”和“降級”的兩種思路，來解決區(qū)域管理總部的設(shè)置問題。即通過提升管理總部為分公司的辦法，使其成為不具法人資格的區(qū)域性分支機(jī)構(gòu)；另一方面，通過將其轉(zhuǎn)為代表處，將一些業(yè)務(wù)職能轉(zhuǎn)移給各事業(yè)部，而只保留行政事務(wù)性的管理職能。

風(fēng)險管理是證券公司經(jīng)營中的重要問題。本文介紹了美國投資銀行在風(fēng)險管理的組織結(jié)構(gòu)方面的作法。

第三部分，主要分析金融證券集團(tuán)和子公司制。

首先論述了現(xiàn)資銀行采取的組織結(jié)構(gòu)形式的金融證券集團(tuán)的形式。并分析了證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)——事業(yè)部制同金融證券集團(tuán)的內(nèi)在聯(lián)系。

其次，對證券公司集團(tuán)化下的相關(guān)立法問題進(jìn)行了分析。

再次，對金融證券集團(tuán)內(nèi)部的母子公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系進(jìn)行了研究。在各項(xiàng)證券業(yè)務(wù)內(nèi)在聯(lián)系的基礎(chǔ)上，提出了在立法上應(yīng)允許專業(yè)化的子公司可從事相關(guān)的其他證券業(yè)務(wù)的建議。

第四，分析了同證券公司合并重組有關(guān)的問題。

最后，分析了除集團(tuán)化以外的其他的證券公司的組織結(jié)構(gòu)形式，提出了立法上應(yīng)允許證券公司自由選擇組織結(jié)構(gòu)形式的建議。

正文:

證券公司的組織結(jié)構(gòu)決定于證券公司的發(fā)展戰(zhàn)略，同時又受到現(xiàn)有法律框架的約束。在即將加入WTO的形勢下，我國的證券業(yè)面臨對外資開放和自身進(jìn)一步發(fā)展的問題。一方面，我國現(xiàn)有的證券公司將會受到國外投資銀行的挑戰(zhàn)，證券公司自身如何發(fā)展壯大，在組織結(jié)構(gòu)方面如何與發(fā)展相適應(yīng)是一個普遍問題；另一方面，組建中外合資的證券公司也是證券業(yè)對外開放的重要內(nèi)容，中外合資證券公司采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式？它同現(xiàn)有的證券公司在組織結(jié)構(gòu)方面是一個什么樣的關(guān)系？這些都是值得研究的緊迫問題。目前，證券監(jiān)管部門正在起草和修改《證券公司管理辦法》、《證券營業(yè)部管理辦法》和《中外合資證券公司管理辦法》。這些法規(guī)對證券公司的管理的重要內(nèi)容之一，就是證券公司的組織結(jié)構(gòu)問題。這里對證券公司組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)問題進(jìn)行分析，希望對有關(guān)立法工作有所幫助。

一．中外合資證券公司的有關(guān)問題

1.中外合資證券公司的類別問題

根據(jù)中美、中歐簽署的關(guān)于中國加入WTO減讓條款，在中國加入后3年內(nèi)，允許外國證券公司設(shè)立合營公司，外資比例不超過1/3。合營公司可以不通過中方中介，從事A股的承銷，B股和H股、政府和公司債券的承銷和交易。這意味著，從合營公司的業(yè)務(wù)范圍來看，將不同于我國現(xiàn)有的法律對綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的業(yè)務(wù)規(guī)定?！蹲C券法》第119條規(guī)定，國家對證券公司實(shí)行分類管理，分為綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司，并由國務(wù)院證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)按照其分類頒發(fā)業(yè)務(wù)許可證。

從中外合營證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，難以確定其分類與歸屬。筆者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)將中外合營證券公司歸類為綜合類證券公司。主要有以下理由。

《證券法》對于綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的劃分，主要依據(jù)兩點(diǎn)，一是資本金規(guī)模，綜合類最低為五億元人民幣，經(jīng)紀(jì)類最低為五千萬元人民幣。二是業(yè)務(wù)范圍，經(jīng)紀(jì)類證券公司只能夠從事經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，且公司名稱中必須包含“經(jīng)紀(jì)”字樣。而綜合類證券公司可從事經(jīng)紀(jì)、承銷、自營等多種業(yè)務(wù)。從業(yè)務(wù)范圍來看，是否只從事證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是區(qū)分綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的重要標(biāo)準(zhǔn)。

從中外合營證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，雖不能從事A股的經(jīng)紀(jì)與自營，但可從事B股及H股的承銷、交易等業(yè)務(wù)。其從事的業(yè)務(wù)范圍，要大于經(jīng)紀(jì)類證券公司。而且，隨著加入WTO后市場準(zhǔn)入和國民待遇的原則的實(shí)施，中外合營公司的A股的業(yè)務(wù)也將納入其可從事的業(yè)務(wù)范圍。因此，從現(xiàn)在和長遠(yuǎn)來看，中外合營證券公司應(yīng)當(dāng)歸屬于綜合類證券公司。

2.中外合資證券公司的設(shè)立和審批問題

在中外合資證券公司設(shè)立和審批中，由于《證券法》和中美、中歐協(xié)議在合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍上存在明顯的區(qū)別，所以在審批設(shè)立方面存在著一定的操作障礙。筆者認(rèn)為，對于合資證券公司的設(shè)立審批，可以采取許可制。即合資證券公司的設(shè)立，由中國證監(jiān)會對進(jìn)行審批，其許可經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍由證監(jiān)會批準(zhǔn)。

首先，根據(jù)《證券法》第一百一十七條，證券公司必須經(jīng)證監(jiān)會審批。據(jù)此，中外合資證券公司的設(shè)立也必須受《證券法》這一條的約束。

其次，對于合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍，則可以不受證券法關(guān)于證券公司分類管理的要求。原因在于，盡管證券公司的業(yè)務(wù)上實(shí)行了經(jīng)紀(jì)類和綜合類的劃分，但具體的業(yè)務(wù)范圍仍然要由中國證監(jiān)會核定。因此，根據(jù)證券法第一百三十一條的規(guī)定，合資證券公司在經(jīng)營范圍的申請上，也須經(jīng)過證監(jiān)會的核定。筆者認(rèn)為，對于合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍的申請，不僅要依據(jù)證券法核定，而且還要符合中美、中歐協(xié)議的要求。所以，合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍，應(yīng)在證券法第一百三十一條的立法精神下，主要依據(jù)中美中歐協(xié)議，對其具體的業(yè)務(wù)范圍審批實(shí)行許可制。結(jié)合前述的合資證券公司應(yīng)屬于綜合類券商的結(jié)論，其之所以不能從事A股的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是因?yàn)椴环现忻乐袣W協(xié)議的要求。這樣，在《證券法》和中美、中歐協(xié)議下，合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍問題就得到了很好的解決，證券法和協(xié)議的某些沖突之處得到了回避。

在我國的臺灣地區(qū)和日本，證券公司的業(yè)務(wù)是實(shí)行的許可制。在未來修改《證券法》時，應(yīng)當(dāng)廢除綜合類券商和經(jīng)紀(jì)類券商的劃分，而代之以不同證券業(yè)務(wù)經(jīng)營的許可制。這樣可操作性就更強(qiáng)，實(shí)際上也更便于分類管理。

二．綜合類證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)

十?dāng)?shù)年來，我國的證券公司經(jīng)歷了從無到有、從小到大的發(fā)展過程。伴隨證券公司資本規(guī)模的增大和業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也從簡單轉(zhuǎn)向日益復(fù)雜化。一方面，隨著業(yè)務(wù)從單一的買賣證券、股票的承銷上市發(fā)展到投資咨詢、以網(wǎng)上交易為主的證券電子商務(wù)、資產(chǎn)管理、兼并收購等新興業(yè)務(wù)，事業(yè)部制的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)（或者叫作管理體制）在證券公司內(nèi)建立起來；另一方面，隨著證券業(yè)務(wù)從單一區(qū)域走向全國市場，證券公司之內(nèi)的分公司、區(qū)域管理總部也紛紛建立起來，區(qū)域性的證券公司逐步走向全國化；第三，伴隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，風(fēng)險控制的需要日益增大，導(dǎo)致了做業(yè)務(wù)的“前臺”和負(fù)責(zé)監(jiān)管的“后臺”的分離，在證券公司內(nèi)部逐步建立起來了行使監(jiān)察、管理、服務(wù)、支持等職能的后臺部門。證券公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展，極大地促進(jìn)了證券公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展和管理水平的提高。然而，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化又產(chǎn)生了一些新的矛盾和問題，比如決策效率低下、機(jī)構(gòu)職能重疊、業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險控制脫離等。因而，完善證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，探索適合與證券公司發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，對于解決證券公司存在的組織結(jié)構(gòu)難題，將有重要意義。

1.公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

篇8

摘要:無論企業(yè)，政府還是第三部門，當(dāng)今世界的組織都面臨著全球化和信息化的雙重挑戰(zhàn)，市場和國內(nèi)外環(huán)境的迅速變化對組織的生存與發(fā)展提出了新的要求，包括顧客導(dǎo)向，快速反應(yīng)，資源協(xié)同以及信息技術(shù)等，而傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)在此環(huán)境下面臨挑戰(zhàn)，亞待更新。

在不斷變化的環(huán)境下，創(chuàng)新對于組織不僅僅是選擇，更是必然選項(xiàng)，在此過程中創(chuàng)新的含義也在不斷豐富。相較于產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、工藝創(chuàng)新而言，管理創(chuàng)新的重要性在不斷上升，但其實(shí)施絕非輕而易舉，信手拈來，創(chuàng)新的過程充滿風(fēng)險和不確定性，因而對創(chuàng)新實(shí)行管理是必需的。作為技術(shù)管理(MOT)的手段之一，創(chuàng)新管理通過整合市場，技術(shù)，組織三者的變革進(jìn)而改善組織的效率和競爭力，它為企業(yè)管理提供了一個清晰的框架。

一、傳統(tǒng)視野下的組織結(jié)構(gòu)

組織的結(jié)構(gòu)簡而言之是指組織要素的結(jié)合方式，是組織的基本框架，要素相同而結(jié)合方式不同的組織之間的差異是巨大的，因此結(jié)構(gòu)是組織的基本屬性并影響到組織的效率和有效性等多方面。組織結(jié)構(gòu)有兩個核心要素，即層次和結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)的不同主要是由層次和幅度的差異決定的。自工業(yè)革命以來，歷史上主要出現(xiàn)過簡單結(jié)構(gòu)、機(jī)械官僚型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型結(jié)構(gòu)、專業(yè)官僚型結(jié)構(gòu)、特殊任務(wù)小組等幾種典型的組織結(jié)構(gòu)模式。

無論定義開發(fā)新產(chǎn)品新工藝的體系有多么完善，若缺少與之相匹配的利于創(chuàng)新的組織條件，企業(yè)的整套創(chuàng)新體系都難以發(fā)揮作用。創(chuàng)新決非易事，它要求組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程都要有利于技術(shù)變革的產(chǎn)生，強(qiáng)調(diào)三個要素之間的相互匹配，而等級制度嚴(yán)格，部門間缺乏聯(lián)系，以及自上而下的信息單向溝通渠道都難以適應(yīng)創(chuàng)新的需要。

二、創(chuàng)新管理視野下的組織結(jié)構(gòu)

20世紀(jì)50年代晚期，研究人員湯姆·伯恩斯和喬治·斯德克針對組織結(jié)構(gòu)作了大量研究，他們以企業(yè)所從事業(yè)務(wù)的性質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)具有重要影響為出發(fā)點(diǎn)，概括了有機(jī)式組織和機(jī)械式組織的特點(diǎn)，認(rèn)為越是非程序化，不確定的業(yè)務(wù)就越要求組織相應(yīng)具有更強(qiáng)的靈活性。機(jī)械式組織適合穩(wěn)定的環(huán)境，而有機(jī)式組織則更能適應(yīng)環(huán)境多變的需求，由于創(chuàng)新不僅是研發(fā)部門的任務(wù)，它已成為整個組織各個部門包括生產(chǎn)、營銷、采購、行政及其他職能部門共同的需求，這點(diǎn)促使組織更為廣泛地向有機(jī)式轉(zhuǎn)化。

相關(guān)研究還包括組織結(jié)構(gòu)和環(huán)境的關(guān)系，環(huán)境的變化程度和組織結(jié)構(gòu)的有機(jī)結(jié)合之間同樣具有正相關(guān)的聯(lián)系，環(huán)境越是復(fù)雜多變，對組織結(jié)構(gòu)的靈活性就越高，這一點(diǎn)可以從一些企業(yè)努力減少產(chǎn)品進(jìn)人市場的時間當(dāng)中看出。同樣，生產(chǎn)流程特征、公司的規(guī)模、歷史以及公司戰(zhàn)略也是決定組織結(jié)構(gòu)的諸多自變量。

進(jìn)入70年代，關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的廣泛爭論則逐漸傾向于認(rèn)為組織應(yīng)該是一種“權(quán)變”模型，書本上所謂的最優(yōu)組織結(jié)構(gòu)在實(shí)際中是不存在的，一個組織之所以成功是由于其結(jié)構(gòu)的選擇和自身的經(jīng)營特點(diǎn)之間找到了最合適的匹配。例如，對于沃爾馬、星巴克這種在世界各地提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)來講，機(jī)械化的高度集權(quán)組織結(jié)構(gòu)，對于保證其產(chǎn)品質(zhì)量和規(guī)模管理是非常重要的;而此種結(jié)構(gòu)顯然不能，也無法復(fù)制到從事計算機(jī)操作系統(tǒng)和生物藥品研發(fā)的高新科技企業(yè)中來。

一個實(shí)例:網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)觀念下，組織通常被視作一個單一的實(shí)體，是一種目標(biāo)導(dǎo)向的系統(tǒng)性安排，但是在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，越來越多的企業(yè)傾向于以某種方式和其他企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合，具體形式包括供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)集群、合作學(xué)習(xí)聯(lián)合會、產(chǎn)品開發(fā)聯(lián)盟等。從某種程度講，對于增強(qiáng)創(chuàng)新能力的迫切需求是這些新變化產(chǎn)生的主要動因。

網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢之一，是為解決資源限制性問題提供了強(qiáng)有力的途徑，企業(yè)無需具備創(chuàng)新所需要的全部資源，尤其是專業(yè)技術(shù)，而只需知道哪里有這些資源以及如何獲取，此即所謂的集成創(chuàng)新。信息交流技術(shù)的迅猛發(fā)展時期也更加便于形成網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，這成為未來組織發(fā)展的特點(diǎn)。當(dāng)然，網(wǎng)絡(luò)組織中各個企業(yè)之間同樣存在著匹配性的問題，由于企業(yè)之間存在著磨擦，缺乏溝通交流，部分資源無法實(shí)現(xiàn)共享等情況，其合作的結(jié)果有時未必能實(shí)現(xiàn)整體大于部分之和的共贏局面，因此這種合作的風(fēng)險也是相當(dāng)高的。盡管如此，網(wǎng)絡(luò)組織畢竟還是為推動現(xiàn)代工業(yè)的發(fā)展提供了一次有益的新嘗試。:

篇9

內(nèi)容摘要：公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向會影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，目前對于在特定戰(zhàn)略下如何設(shè)置公司的營銷組織，鮮有研究。本文用文獻(xiàn)研究方法探析營銷組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配對公司績效的影響，并從多個角度劃分戰(zhàn)略模式，包括早期的戰(zhàn)略分類、波特的競爭戰(zhàn)略等、探析不同戰(zhàn)略導(dǎo)向下的營銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則。

關(guān)鍵詞：營銷組織 結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略

組織結(jié)構(gòu)是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而建立的信息溝通、權(quán)力和職責(zé)分工與協(xié)作的正式關(guān)系，因此組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的起點(diǎn)應(yīng)是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)錢德勒的“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”理論，公司戰(zhàn)略取向?qū)M織結(jié)構(gòu)和功能設(shè)置起著決定性作用，組織的設(shè)計要保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施。只有戰(zhàn)略與組織相匹配，才會帶來高績效。但在營銷組織的研究領(lǐng)域，將戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來的研究比較少。筆者將用文獻(xiàn)研究法探析不同戰(zhàn)略導(dǎo)向下所需的營銷組織結(jié)構(gòu)，并對各個結(jié)論進(jìn)行評析。

營銷組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配會帶來高績效

組織特點(diǎn)與戰(zhàn)略的匹配會帶來更高的績效（e.g.， Miles and Snow 1994； Porter1996），而很多學(xué)者都認(rèn)為這在營銷組織中也同樣適用。

大量研究表明，在戰(zhàn)略變化時要調(diào)整營銷組織的任務(wù)和結(jié)構(gòu)設(shè)置，才能使?fàn)I銷活動成功執(zhí)行（Matsuno and Mentzer 2000；McKee，Varadarajan，and Pride 1989）。并且這種營銷組織與戰(zhàn)略的匹配是無法替代和難以模仿的競爭優(yōu)勢。因?yàn)樗y以識別，難以精確分辨這是怎么達(dá)到的，所以營銷組織與戰(zhàn)略的匹配會導(dǎo)致的更高的績效，且這種高績效是持久的（Workman、Homburg、and Gruner 1998）。

Vorhies & Morgan（2003）的研究明確指出當(dāng)營銷組織的結(jié)構(gòu)和任務(wù)特點(diǎn)與戰(zhàn)略匹配時，會產(chǎn)生高績效，如圖1所示。并分別指出了在探索型，防守型，分析型三種戰(zhàn)略下營銷組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)具備的特點(diǎn)。

營銷組織結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略

（一）與早期的戰(zhàn)略分類相匹配的營銷組織結(jié)構(gòu)

錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》（1962）中的研究表明，美國許多大公司的發(fā)展經(jīng)歷了戰(zhàn)略發(fā)展的四個階段，每一階段都有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段、地域擴(kuò)散戰(zhàn)略階段 、縱向一體化戰(zhàn)略階段 、多種經(jīng)營戰(zhàn)略階段 。隨著時間的增長，產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略的程度也從低到高。企業(yè)必須采取相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，才能適應(yīng)戰(zhàn)略的變化。

在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為簡單型時，營銷職能與其它職能融為一體，由最高決策者進(jìn)行決策。而隨著企業(yè)產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略程度增加時，營銷職能變得越來越重要，逐漸獨(dú)立出來成為并列于其它職能部門的營銷部門。隨著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的進(jìn)一步變化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)會根據(jù)自身情況按地區(qū)或按戰(zhàn)略經(jīng)營單位或按客戶，分為幾個分部。而營銷則位于這些分部之下。

這種戰(zhàn)略分類比較宏觀，是從公司產(chǎn)品業(yè)務(wù)擴(kuò)展的角度來分類，所以對營銷組織的指導(dǎo)意義不大，只能通過戰(zhàn)略大概判斷出營銷組織在公司中的位置。這種宏觀的戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)I銷組織具體的結(jié)構(gòu)設(shè)置影響很小。

（二）與Porter競爭戰(zhàn)略分類相匹配的營銷組織結(jié)構(gòu)

Porter（1980）基于公司試圖獲得和保持競爭優(yōu)勢將戰(zhàn)略分為三類：第一類低成本，即通過依靠比競爭對手更低的成本來增加市場份額；第二類差異化，即試圖使其產(chǎn)品或服務(wù)與同行業(yè)中其他組織的產(chǎn)品或服務(wù)相區(qū)別，給顧客建立一種優(yōu)秀品質(zhì)，設(shè)計，品牌名稱或服務(wù)的印象；第三類聚焦戰(zhàn)略，即公司僅將目標(biāo)集中于一個特定的區(qū)域市場或購買者群體，他集中討論了三種戰(zhàn)略和商業(yè)環(huán)境的匹配度，但沒有研究有效執(zhí)行這些戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，過程或計劃。

在Daft（2001）的組織理論與設(shè)計中指出采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的管理者是從提高效率的角度設(shè)計組織，而差異化戰(zhàn)略則要求考慮學(xué)習(xí)能力。

在營銷組織中同樣如此，低成本戰(zhàn)略從效率角度設(shè)計組織，要求營銷組織有明確的職責(zé)分工和責(zé)任、高度的中央集權(quán)、嚴(yán)密的控制、營銷流程標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序，如高效的分銷體系、客戶服務(wù)流程等。重視效率和標(biāo)準(zhǔn)程序。在這種組織中，營銷人員常在嚴(yán)密的監(jiān)督控制下執(zhí)行常規(guī)任務(wù)，不能自主做決策或采取行動。

而差異化戰(zhàn)略要求員工不斷嘗試和學(xué)習(xí)因而要采取一種靈活而有彈性的結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化橫向之間的協(xié)調(diào)。營銷人員得到充分授權(quán)，直接與顧客一起工作并會因創(chuàng)造力和敢于冒風(fēng)險而受到獎勵。這類組織重視研究，創(chuàng)造性，鼓勵營銷創(chuàng)新。員工得到充分的授權(quán)，這類組織對研究、創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的重視超過了對效率和標(biāo)準(zhǔn)程序的關(guān)注。

波特的分類聚焦于與競爭對手相對的戰(zhàn)略，對許多公司有指導(dǎo)性的意義。但他的戰(zhàn)略源于對個別的不同公司的案例觀察，且是聚焦于競爭戰(zhàn)略的，有一定的局限性。

（三）與Miles 和 Snow的戰(zhàn)略分類相匹配的營銷組織結(jié)構(gòu)

Miles和Snow’s（1987）的研究是當(dāng)代最流行最有影響的理論。他們基于產(chǎn)品和市場改變的程度，把組織劃分為四種戰(zhàn)略類型和與之相適應(yīng)的四種組織結(jié)構(gòu)類型。主要的變量是業(yè)務(wù)計劃的產(chǎn)品-市場變化率。他們將業(yè)務(wù)單位分為四種戰(zhàn)略：防守型、探索型、分析型、反應(yīng)型。

防守型戰(zhàn)略要維持現(xiàn)有市場。那么在執(zhí)行這一戰(zhàn)略時，營銷組織的配置要能夠使常規(guī)的營銷活動得以高效執(zhí)行（Ruekert and walker 1987；Slater and Narver 1993）。這就要求組織為控制資源配置，最小化錯誤而采取高度集中，正式化的結(jié)構(gòu)，將營銷能力控制在窄范圍內(nèi)，由幾個關(guān)鍵能力獲利。

探索型戰(zhàn)略更傾向于進(jìn)入不熟悉的新市場，并獲得差異化優(yōu)勢。所以，它們要實(shí)現(xiàn)很多復(fù)雜的營銷活動，這需要特殊化，分散化，非正式的團(tuán)隊(duì)工作模式，具有廣泛的營銷能力（Ruekert，Walker and Roering 1985；Walker 1997）。只有這種決策自由，彈性工作才能產(chǎn)生對動態(tài)市場適時和創(chuàng)新的反應(yīng)（Waler and Ruekert 1987）。

分析型戰(zhàn)略是上面的綜合。它的營銷組織要能夠?qū)崿F(xiàn)動態(tài)的營銷活動以達(dá)到既定目標(biāo)。它必須高度專業(yè)化且有著強(qiáng)有力的市場能力，才能使它在繼續(xù)為已建立的市場進(jìn)行常規(guī)服務(wù)時，還能對不熟悉的市場迅速反應(yīng)（Slater and Narver 1993）。

篇10

[關(guān)鍵詞] 信息化 組織結(jié)構(gòu)變革

一、前言

信息技術(shù)及其產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，大大縮小了時間和空間的距離，對人類社會的生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來十分深廣的變化，同時也對管理產(chǎn)生重大的影響。無論從深度還是廣度上，都強(qiáng)烈地沖擊著傳統(tǒng)的企業(yè)組織模式，對傳統(tǒng)的組織理論和方法提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

我國現(xiàn)行企業(yè)的組織模式是工業(yè)經(jīng)濟(jì)和計劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，其組織結(jié)構(gòu)是建立在專業(yè)化分工基礎(chǔ)上的金字塔形結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是以權(quán)力為中心和嚴(yán)格的等級制，勞動分工精細(xì)，職能部門眾多，往往一個組織結(jié)構(gòu)由許多的層次構(gòu)成。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，這樣的組織結(jié)構(gòu)對于提高工作效率，增強(qiáng)專業(yè)化分工是很有好處的。

層層的等級對于信息由下至上的傳輸有很強(qiáng)的阻礙作用，不僅影響了信息的時效性，也影響了信息的準(zhǔn)確性。企業(yè)在變幻莫測的市場環(huán)境中不能及時獲取反饋信息，不能對市場變化及時做出反應(yīng)。此外，嚴(yán)格的等級制度，限制了員工發(fā)揮其創(chuàng)造性思維的空間，使整個企業(yè)在變革精神方面裹足不前。這種缺陷隨著信息化的深入愈加明顯。企業(yè)要適應(yīng)這種變化，就必須對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革。

二、信息化時代企業(yè)組織變革的趨勢

1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化

(1)扁平化是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的基礎(chǔ)

扁平化組織管理以其管理層次少，管理費(fèi)用低，有利于充分發(fā)揮組織員工的創(chuàng)造性和積極性，從而更好地激發(fā)企業(yè)活力，成為現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的重要趨勢。

(2)柔性化

所謂柔性，從企業(yè)文化途徑上來講，是強(qiáng)調(diào)人處于管理的中心和主導(dǎo)地位，就是指企業(yè)組織并行工作的能力和適應(yīng)意外變化的能力。組織結(jié)構(gòu)的柔性化就是將固定的組織模式拋棄，以臨時的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織完成企業(yè)的工作。這種團(tuán)隊(duì)式組織可以使員工打破原有的部門界限，直接面對顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭主導(dǎo)地位。

(3)網(wǎng)絡(luò)化

網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正是基于當(dāng)今飛速發(fā)展的現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來的一種新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的中心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織結(jié)構(gòu)形式。被聯(lián)結(jié)的各經(jīng)營單位之間并沒有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，只是通過以相對松散的契約(正式的協(xié)議契約書)為紐帶，通過一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機(jī)制來進(jìn)行密切的合作。

2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的虛擬化

指企業(yè)借用外部力量，整合外部資源的一種策略。在這種策略模式中，企業(yè)依靠信息技術(shù)手段，將供應(yīng)商、顧客甚至競爭對手等獨(dú)立企業(yè)連接成網(wǎng)絡(luò)，目的是互享對方的技術(shù)、分擔(dān)成本以及市場滲透。企業(yè)僅保留關(guān)鍵的功能，然后將其他功能虛擬化，從而突破企業(yè)有形的界限，弱化具體的組織結(jié)構(gòu)形式，達(dá)到全方位借用外力，創(chuàng)造出超常競爭優(yōu)勢的效果。

3.建立學(xué)習(xí)型組織

經(jīng)濟(jì)全球化、信息技術(shù)飛速發(fā)展的時代背景下，企業(yè)持續(xù)運(yùn)行期限或生命周期受到最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，惟有通過建立學(xué)習(xí)型組織，通過培養(yǎng)整個企業(yè)組織的學(xué)習(xí)能力，才能積極應(yīng)對外部世界的挑戰(zhàn)。所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。

三、實(shí)施企業(yè)組織變革的對策

組織變革的實(shí)施是一項(xiàng)極為龐大的系統(tǒng)工程，涉及到觀念、經(jīng)濟(jì)體制、管理制度、組織文化、技術(shù)支持等多個方面，要想達(dá)到對組織徹底、根本性的改造，必須從系統(tǒng)角度出發(fā)，各個方面配合跟進(jìn)，這樣才能達(dá)到有效的組織變革。

1.堅持信息化建設(shè)與企業(yè)組織變革的協(xié)同推進(jìn)

企業(yè)信息化不單純是個技術(shù)問題，它涉及到企業(yè)的方方面面。因此，企業(yè)信息化，要考慮調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)管理模式和企業(yè)的市場營銷方式，也就是企業(yè)流程再造。要正確認(rèn)識企業(yè)信息化與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的關(guān)系。沒有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的相應(yīng)變革，信息化就難以取得預(yù)期的效果。

2.深化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革與人力資源管理相結(jié)合

基于信息化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革，一般都導(dǎo)致管理層次的減少，首當(dāng)其沖的便是經(jīng)理階層。中層經(jīng)理的職責(zé)是協(xié)調(diào)下層部門的工作，從下級收集信息，轉(zhuǎn)給其他的下級或向上級匯報。由于傳統(tǒng)體制下等級森嚴(yán)，信息往往難以迅速反映到高層。而在新的技術(shù)背景下，計算機(jī)可以代替中層經(jīng)理的搜集、傳遞、分析和處理信息的無創(chuàng)造性或低創(chuàng)造性的工作。加快了企業(yè)信息的反饋速度，更消除了金字塔型等級制的官僚作風(fēng)，使得高層與基層直接對話成為現(xiàn)實(shí)可能，從而某種程度地使中層經(jīng)理成為多余。另外組織結(jié)構(gòu)變革也可能觸動企業(yè)內(nèi)部一些普通員工的利益。企業(yè)組織框架的重組、流程的再造，就意味著權(quán)利和利益的再分配。因此，進(jìn)行組織變革，常常會遇到來自各個方面的抵制和反對，這是一種企業(yè)普遍存在的規(guī)律性現(xiàn)象。關(guān)鍵是要根據(jù)具體情況，事先就要研究對策，采取恰當(dāng)?shù)募詈图s束機(jī)制，排除變革的阻力。

3.培育組織變革動力的企業(yè)文化

在企業(yè)組織變革的同時，必須注重其內(nèi)部的環(huán)境及其己有的企業(yè)文化。企業(yè)實(shí)施組織變革之際，應(yīng)重視組織文化的建設(shè)，打破原有的文化保護(hù)，建立與新的組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的企業(yè)文化，使得組織的歷史文化不會成為企業(yè)組織變革的阻礙，而成為企業(yè)組織變革的強(qiáng)大推動力。

要將現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營思想、價值觀、信念、精神等通過各種方法移植于員工的腦海中，培養(yǎng)員工對組織目標(biāo)的認(rèn)同，增加對組織變革的認(rèn)識。在此基礎(chǔ)上，在總體系統(tǒng)思想指導(dǎo)下進(jìn)行流程重組，這也是組織再造的核心過程。最后完成組織重建，以達(dá)到對組織單元、組織結(jié)構(gòu)、員工角色轉(zhuǎn)換的組織變革的最終目的。

參考文獻(xiàn):

[1]何畔:跨世紀(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)新變化[M].北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社,2000:21