導(dǎo)語：如何才能寫好一篇互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)商業(yè)計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

你的企業(yè)是什么類型的？服務(wù)、內(nèi)容、電子商務(wù)、軟件、硬件還是混合類型？在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，你的企業(yè)常常不只是限于一種類型的，例如，內(nèi)容和電子商務(wù)常常以多種途徑混合在一起。其中一個例子就是，電影資訊網(wǎng)站開始銷售電影視頻。

你希望創(chuàng)造的企業(yè)的市場規(guī)模有多大？對于那些置身市場的價值僅為1000萬、目標(biāo)僅為獲得10%市場份額的初創(chuàng)企業(yè)，沒有風(fēng)司是會感到有興趣的。他們想要的是規(guī)模達(dá)到甚至超過100億美元的市場。美國音樂市場的規(guī)模就達(dá)到2000億美元；亞馬遜占據(jù)的書籍銷售市場的價值也達(dá)到約250億美元；AOL和雅虎正在爭奪廣告市場份額，據(jù)統(tǒng)計所有媒介的廣告業(yè)務(wù)價值達(dá)到約2000億美元；辦公室供應(yīng)市場規(guī)模達(dá)到約1400億美元。

風(fēng)司希望能夠利用巨大的市場潛力，如果你的企業(yè)能夠在規(guī)模達(dá)300億的市場中獲得2%的份額，毫無疑問會吸引多方面的興趣。不過如果能在1400億的市場中獲得1%的份額，那就更好了。盡管要達(dá)成這樣的目標(biāo)較為困難，但并非不可能，因為互聯(lián)網(wǎng)為那些有望成為市場領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)開創(chuàng)了新的機(jī)遇。在向風(fēng)司介紹時，應(yīng)當(dāng)精確的介紹你對你的服務(wù)或產(chǎn)品的收費計劃，以及這些收費將如何增長。例如：我們預(yù)測我們游戲網(wǎng)站的頁面瀏覽量達(dá)到10億，并與其投放3億份廣告。如果2%的用戶點擊這些廣告的話，所產(chǎn)生的收入可以達(dá)到XYZ……。

你是誰？你的團(tuán)隊的構(gòu)成如何？很多時候初創(chuàng)企業(yè)并不一定需要一個團(tuán)隊，但是對于創(chuàng)辦人，風(fēng)司希望了解你對于達(dá)到目標(biāo)的激情。風(fēng)司一般想要了解你的過往的成績、你在以前從事的工作或職位上所獲得的成就、技術(shù)或業(yè)務(wù)上的成果。除了你是誰之外，還有你尋求風(fēng)司幫助的目的。例如你可以說是為了獲得市場領(lǐng)導(dǎo)地位，或者將企業(yè)規(guī)模擴(kuò)展得更大，或者是通過營造巨大的增長勢頭而不是技術(shù)(除非你持有專利)從而形成進(jìn)入壁壘。

基于你的背景以及團(tuán)隊，你的企業(yè)能夠獲得多大的市場份額？需多少時間予以實現(xiàn)？你能否應(yīng)對壓力？掌管一家互聯(lián)網(wǎng)新興公司就像是擔(dān)當(dāng)大海上航行的一艘小船的船長，而成熟的市場領(lǐng)導(dǎo)者就是海上走在前面的大船，但是這些公司并沒有將他們的運營“互聯(lián)網(wǎng)化”。如果Barnes & Noble書店在1994年就建立互聯(lián)網(wǎng)商店的話，可能今天就不存在亞馬遜了。

在你的企業(yè)建立灘頭并且獲得較大收入之后，這項業(yè)務(wù)是否仍然具有吸引力？屆時的凈利潤率能夠達(dá)到怎樣的水平？你的競爭企業(yè)有哪些？你的企業(yè)能否與他們進(jìn)行合作？長遠(yuǎn)的看，華爾街的投資者需要凈收入來支持對你的企業(yè)的估值。早期的互聯(lián)網(wǎng)公司IPO，如Onsale、eBay和CheckPoint Software，在上市前均錄得較佳的業(yè)績。這對企業(yè)的估值具有很大的影響。防火墻軟件生產(chǎn)商Check Point Software在上市時具有三大積極因素：市場份額超過40%、業(yè)績良好和技術(shù)優(yōu)勢。這些東西都是風(fēng)司非常喜歡的。越快達(dá)到這些方面對你越有利。

要將你的初創(chuàng)企業(yè)從小公司發(fā)展成為華爾街上市的大公司的話，需要采取什么措施？戰(zhàn)略？營銷計劃？在風(fēng)司的幫助下，如何實現(xiàn)這一切？風(fēng)司喜歡談?wù)摗帮L(fēng)險點數(shù)”，一般情況下首輪或種子期融資均與減少其中一個風(fēng)險有關(guān)，例如為網(wǎng)站設(shè)定發(fā)展模板。第二輪融資是關(guān)于克服另一個風(fēng)險，例如招聘有經(jīng)驗的經(jīng)理。之后的幾輪融資每一輪都將與降低風(fēng)險有關(guān)。只有你的企業(yè)顯現(xiàn)出清晰或較為清晰的創(chuàng)收路線的時候，風(fēng)司才會真正的大量投資。這一切都是一步一步進(jìn)行的。

董事會成員。很多的初創(chuàng)公司常常犯這樣的錯誤，將很多毫無貢獻(xiàn)但是卻名聲在外的個人充斥于董事會內(nèi)部。這些無聊人士可能會一開始吸引投資者的關(guān)注，但是毫無疑問會占據(jù)你企業(yè)董事會的空間并且對你企業(yè)、員工、股東或者風(fēng)司毫無價值。你應(yīng)當(dāng)選擇那些對你及你的初創(chuàng)公司感興趣的人士擔(dān)任董事會成員，他們能夠幫助爭取業(yè)務(wù)并提供行業(yè)發(fā)展方向的意見。理想情況是，擁有一些既出名又對你的企業(yè)感興趣的人士擔(dān)任董事會成員。如果你獲得風(fēng)司投資的話，他們會幫助你組建一個強(qiáng)大的董事會，并且在很多情況下他們會要求獲得一個董事會成員的席位。

在任何企業(yè)中，業(yè)務(wù)的成功與否最重要是取決于資金的流入和流出。因此你必須準(zhǔn)備好一份至少在三年內(nèi)執(zhí)行的資金計劃：營收、支出、收入/虧損、現(xiàn)金流表以及其他標(biāo)準(zhǔn)的資產(chǎn)負(fù)債表信息。我之所以說至少三年是因為，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)三年時間相當(dāng)于其他行業(yè)的十年。盡管很多企業(yè)對業(yè)務(wù)的預(yù)測都是至少長達(dá)五年的，但是在三年內(nèi)一般就會發(fā)生很大的變化。網(wǎng)景公司就是在36個月之內(nèi)從一家瀏覽器企業(yè)發(fā)展成一個企業(yè)軟件制造商再發(fā)展成為網(wǎng)絡(luò)門戶網(wǎng)站。發(fā)展預(yù)測是必須的，但是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里靈活性以及對大幅變化的預(yù)備具有更加重要的意義。不要對頭12個月的營收設(shè)定不切實際的目標(biāo)。目標(biāo)調(diào)低一點(但不要調(diào)低)，然后你具有的空間就會更大。風(fēng)司Kleiner Perkins對網(wǎng)景第一年的用戶目標(biāo)是1000萬，而最終結(jié)果是2000萬。一旦網(wǎng)景證實其能夠得到預(yù)測的目標(biāo)，這將幫助融集更多的資本，從而成為華爾街最大的IPO之一。

篇2

對新興創(chuàng)業(yè)公司或者一些新的創(chuàng)新,我們往往套用老的模式,用求全責(zé)備的態(tài)度對待他們。因為他們創(chuàng)新的力量還很弱小,甚至有些別人都看不清楚是什么情況。而當(dāng)一件事情被做成了,所有人又都一反常態(tài)去膜拜,比如百度一上市,我們頓時覺得這個公司偉大起來。實際上,它還是那樣一個公司。

就互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式來說,如果剛開始想不清楚該怎么掙錢并不重要。不要從產(chǎn)業(yè)高度去思考,比如3G流行了,我能在3G中占有什么樣的地位,這種做法是從上往下走,離用戶太遠(yuǎn);也不要從資源方面考慮,比如我跟某個政府有關(guān)系,或者跟某個運營商打過交道,從我的投資經(jīng)驗來看,這種做事方式成功的概率都很低。實際上,你需要做的就是做一個判斷:是不是給某些用戶提供了一種有價值的服務(wù),這種有價值的服務(wù)又讓用戶很喜歡,很有黏性。如果答案是肯定的,這個事情就一定有戲。至于怎么掙錢還是在做的過程中才能知道,因為商業(yè)模式不是想出來的,是做出來的,而且創(chuàng)新模式是需要不斷調(diào)整的。所以我經(jīng)常拿淘寶和QQ舉例,他們當(dāng)初的商業(yè)計劃書一定不是今天做的這個樣子,我們當(dāng)年拿去融資的商業(yè)計劃書跟今天360所做的事情完全風(fēng)馬牛不相及。只是很多人成功以后,習(xí)慣重寫歷史。

很多人把商業(yè)模式狹義地等同于掙錢模式。我的理解是,商業(yè)模式是一個復(fù)合概念,它應(yīng)該分成幾個環(huán)節(jié)。

第一,當(dāng)你剛開始創(chuàng)業(yè)的時候要構(gòu)建一個商業(yè)模式,或者更簡單地說要構(gòu)造一個戰(zhàn)略,這個戰(zhàn)略就是你要做什么而不做什么,也就是產(chǎn)品戰(zhàn)略,或者叫產(chǎn)品模式。

第二,用戶模式。你要回答瞄準(zhǔn)的是什么樣的用戶,給什么人提供什么樣價值的東西。

第三,市場模式。在市場中,你將怎么定位自己,用什么樣的行銷模式去推廣。

第四,當(dāng)你有很多用戶的時候,可能才去想怎么把用戶轉(zhuǎn)換成收入,這才是收入模式。

篇3

關(guān)鍵詞 醫(yī)學(xué)院校 創(chuàng)新創(chuàng)業(yè) 觀察

第二屆中國“互聯(lián)網(wǎng)+”大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽于2016年3月24日已經(jīng)正式拉開序幕，大賽的主題是：“擁抱‘互聯(lián)網(wǎng)+’時代，共筑創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)夢想”，3月～5月各高校參賽報名，6月到7月各高校初賽，8月～9月份各省市復(fù)賽。從官方網(wǎng)站可以看到，這次大賽全國各個高校大學(xué)生創(chuàng)業(yè)者達(dá)到54萬人次，創(chuàng)業(yè)項目11萬個。

筆者從事于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教學(xué)和輔導(dǎo)工作，特別關(guān)注醫(yī)學(xué)院校的參賽情況，由于有機(jī)會接觸一些院校的參賽項目，因此搜集了全國80所各類醫(yī)學(xué)院校生的創(chuàng)業(yè)項目，希望通過這些項目的分析，對醫(yī)學(xué)生的參賽水平有一個較全面的認(rèn)識，這80所醫(yī)學(xué)院校分別來自北京、天津、河北、山西、內(nèi)蒙古、遼寧、上海、江蘇、浙江、安徽、福建、江西、山東、河南、湖南、廣東、廣西、海南、四川、貴州、陜西、甘肅及寧夏等23個省、自治區(qū)及直轄市的部分本科類的醫(yī)科大學(xué)及專科類的醫(yī)學(xué)高職高專等院校，截止到2016年7月17日，共有1200個（其中創(chuàng)意組的項目為1100個，占91.7%；初創(chuàng)及成長組為100個，合計占8.3%），全部為初賽項目，經(jīng)過統(tǒng)計，參賽人次為5753人次（每個項目平均參加人次為4.79人次）。本文將對這些項目進(jìn)行一些系統(tǒng)的分析：

1參賽項目所涉及的醫(yī)學(xué)專業(yè)領(lǐng)域

在所統(tǒng)計的各個醫(yī)學(xué)科大學(xué)和醫(yī)學(xué)高職高專院校1200個初賽創(chuàng)業(yè)項目中，與醫(yī)療健康有關(guān)的項目有626個（占了52%，見圖1），其中應(yīng)用到醫(yī)學(xué)專業(yè)（按照醫(yī)學(xué)專業(yè)一級學(xué)科分類標(biāo)準(zhǔn)）的項目有429個，涉及了所有的醫(yī)學(xué)專業(yè)領(lǐng)域，其中臨床醫(yī)學(xué)的數(shù)量最多，詳見表1和圖1。

2參賽項目移動醫(yī)療的產(chǎn)品的細(xì)分領(lǐng)域

在互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)展的今天，比起其他行業(yè)來講，移動醫(yī)療健康具有信息高度破碎化、信息高度不透明及生B鏈缺少協(xié)調(diào)統(tǒng)一等特點，筆者參照美國醫(yī)學(xué)界對移動健康（mHealth）的定義，將移動醫(yī)療健康應(yīng)用細(xì)分為十三類，分別是：慢病管理服務(wù)平臺（主要針對老年人、傷殘人士、腦癱兒的健康與護(hù)理）、單科領(lǐng)域的應(yīng)用（牙科、孕期前后、糖尿病、醫(yī)療美容、心理健康）、醫(yī)生（醫(yī)學(xué)生）交流平臺（社區(qū)、繼續(xù)教育、學(xué)習(xí)）、健康管理數(shù)據(jù)監(jiān)測、物聯(lián)網(wǎng)檢測、篩查工具和平臺、醫(yī)療新媒體（通過傳遞醫(yī)療資訊，進(jìn)行患者健康教育，同時可以連接醫(yī)生、制藥企業(yè)和患者，并可以建立社區(qū)，為患者服務(wù)）、互聯(lián)網(wǎng)便捷服務(wù)（掛號、查詢、預(yù)約導(dǎo)診及報告單）、患者自診或預(yù)診醫(yī)患溝通平臺、遠(yuǎn)程診斷在線問診、醫(yī)療大數(shù)據(jù)應(yīng)用和精準(zhǔn)醫(yī)療、公共衛(wèi)生服務(wù)、醫(yī)藥電商平臺及PBM。

我們對與醫(yī)學(xué)相關(guān)的626個參賽項目進(jìn)行了逐一分析，有523個項目融入了互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，因此，我們把這些項目按照移動醫(yī)療細(xì)分領(lǐng)域進(jìn)行了歸類，（見表2、圖3）。

另外，從這些商業(yè)計劃書中，提及了開發(fā)相應(yīng)APP移動端應(yīng)用的有397項，微信公眾號的有68項，Web形式的有19項，見圖4。今天是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，參加互聯(lián)網(wǎng)+大賽的項目，采用手機(jī)APP作為產(chǎn)品運作或營銷手段是非常重要而常見的形式。

筆者有機(jī)會通讀了這些醫(yī)學(xué)院校初賽的1200個創(chuàng)業(yè)項目計劃書（與醫(yī)學(xué)專業(yè)相關(guān)的有626個），有以下發(fā)現(xiàn)：

（1）本次大賽來自醫(yī)學(xué)院校醫(yī)學(xué)生的創(chuàng)業(yè)項目，有半數(shù)（本次的統(tǒng)計數(shù)據(jù)為52%）的創(chuàng)業(yè)項目涉及醫(yī)學(xué)領(lǐng)域，其它的來自非醫(yī)學(xué)專業(yè)領(lǐng)域，可見當(dāng)前醫(yī)學(xué)院校大學(xué)生創(chuàng)業(yè)項目中，創(chuàng)業(yè)思路是豐富的，特別是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，并不完全限制于本專業(yè)；

（2）從52%的與醫(yī)學(xué)專業(yè)相關(guān)的創(chuàng)業(yè)項目（表2）中，可以發(fā)現(xiàn)，醫(yī)學(xué)生創(chuàng)業(yè)的專業(yè)相關(guān)領(lǐng)域，臨床醫(yī)學(xué)、中醫(yī)學(xué)（如針灸、推拿按摩及拔火罐等）及藥學(xué)領(lǐng)域（包含醫(yī)藥管理、流通、中藥炮制等等）的創(chuàng)業(yè)項目占據(jù)了前三，占了醫(yī)學(xué)相關(guān)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)項目的82.3%，說明這些領(lǐng)域是當(dāng)前醫(yī)學(xué)生創(chuàng)業(yè)主要涉及的領(lǐng)域，也是同學(xué)們比較關(guān)注的市場；

（3）從移動互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域來看，如今的醫(yī)學(xué)生在醫(yī)學(xué)健康與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)聯(lián)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)思路是非常廣泛（表3），幾乎涉及目前最主要的互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療的領(lǐng)域，同時，也提出了自己創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的設(shè)想。其中創(chuàng)業(yè)項目最關(guān)注的領(lǐng)域是慢病管理服務(wù)平臺，占了24.5%，是關(guān)注度最高的細(xì)分領(lǐng)域，這其中老年人健康與養(yǎng)老領(lǐng)域占了首位，特別是養(yǎng)老與社區(qū)的結(jié)合的APP項目，說明隨著中國步入老齡化社會，醫(yī)學(xué)生越來越關(guān)注這一潛在而巨大的市場，也提出了許多有創(chuàng)意的互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化技術(shù)的解決方案和設(shè)想；另外，醫(yī)療新媒體、醫(yī)療數(shù)據(jù)應(yīng)用等比較前沿的互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)應(yīng)用領(lǐng)域，不乏優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)設(shè)想，如由四川大學(xué)醫(yī)學(xué)生選送的《“Medlinker”醫(yī)生聯(lián)盟學(xué)術(shù)交流平臺》和《SMART+MED云病理共享平臺》分別獲得了本次大賽第26名和27名的好成績。

不過，參賽的創(chuàng)業(yè)項目中未有人涉及在國外非常流行而且重要的PBM形式，這應(yīng)該與中國現(xiàn)有的醫(yī)療體制有關(guān)，其實也是未來醫(yī)療改革的重要方向。所謂PBM，指的是醫(yī)療服務(wù)市場中的一種專業(yè)化第三方服務(wù)，提供該服務(wù)的機(jī)構(gòu)一般介于市場內(nèi)的支付方（商業(yè)保險機(jī)構(gòu)，雇主等）、藥品生產(chǎn)企業(yè)、醫(yī)院和藥房之間進(jìn)行監(jiān)督管理和協(xié)調(diào)工作。PBM基于患者就診數(shù)據(jù)的采集分析，藥品處方審核等對整個醫(yī)療服務(wù)流程進(jìn)行管理和引導(dǎo)，從而達(dá)到對醫(yī)療服務(wù)進(jìn)行有效監(jiān)督、控制醫(yī)療費用支出、促進(jìn)治療效果的目的，應(yīng)該有互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)很好的用武之地。

總之，我們可以看到，隨著創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育作（下轉(zhuǎn)第25頁）（上接第21頁）為通識必修課逐漸融入到醫(yī)學(xué)院校的課程體系中，醫(yī)學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)意識逐漸增強(qiáng)，思路更加開闊，通過“互聯(lián)網(wǎng)+”大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽，培養(yǎng)醫(yī)學(xué)生開放、多元、跨界、共享的互聯(lián)網(wǎng)思維，讓廣大醫(yī)學(xué)專業(yè)學(xué)生有更好的展示自己開拓創(chuàng)新的舞臺，涌現(xiàn)出更多的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目。

作者簡介：張文杰（1969，6-）月、男、漢族、江西南昌、講師、工商管理碩士、市場營銷和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育。

篇4

會議最后，中國移動決定成立一家新媒體控股公司，這個公司將包含音樂、閱讀、視頻、游戲、動漫五大內(nèi)容基地。奚國華語調(diào)平靜地總結(jié)，五大基地的商業(yè)計劃基本通過，但廣東互聯(lián)網(wǎng)基地所提方案仍需“再商議”。

互聯(lián)網(wǎng)基地總經(jīng)理杭國強(qiáng)一臉落寞。在廣東互聯(lián)網(wǎng)基地基礎(chǔ)上成立互聯(lián)網(wǎng)公司這一計劃，很有可能胎死腹中。

更令杭國強(qiáng)揪心的是，半個月后，新媒體公司籌備組提出了一個新的設(shè)想，將移動MM應(yīng)用商城轉(zhuǎn)給新媒體公司，互聯(lián)網(wǎng)公司只負(fù)責(zé)RCS（新一代通信與IT融合的業(yè)務(wù)）全網(wǎng)協(xié)同業(yè)務(wù)。移動MM應(yīng)用商城是廣東互聯(lián)網(wǎng)基地的主營業(yè)務(wù)，亦是中國移動視為移動互聯(lián)網(wǎng)入口的戰(zhàn)略級業(yè)務(wù)，如同蘋果的APPstore。

中國移動已無暇顧及單個業(yè)務(wù)基地的得失。令其決策層焦慮的是，如何再造一個中國移動，如何通過內(nèi)容和應(yīng)用業(yè)務(wù)的發(fā)展，激活整個數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)？

中國移動最新財報數(shù)據(jù)顯示，2014年上半年，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入1219.13億元，占總收入的37%，2013年為31%。流量數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)在中國移動營收的占比正在越來越大。但這還不足以成為支撐中國移動利潤增長的動力。上半年，中國移動凈利潤577億元，同比下降8.5%，這已是連續(xù)四個季度下降。

幫助中國移動重回利潤增長軌道，唯有讓內(nèi)容和應(yīng)用業(yè)務(wù)起死回生。中國移動擁有六大內(nèi)容基地、四大能力基地，分別承載其在移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略上的不同分支，十個棋子怎么布，關(guān)乎未來成敗。 基地前世今生

基地模式發(fā)軔于2006年，承擔(dān)中國移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的開發(fā)、運營和維護(hù)，被認(rèn)為是其互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的托舉手。但多年來，受運營商體制的制約，基地業(yè)務(wù)很難做大做強(qiáng)，已經(jīng)到了不得不改的地步。

九大基地包括：上海手機(jī)視頻基地、遼寧位置服務(wù)基地、湖南電子商務(wù)基地、廣東互聯(lián)網(wǎng)基地、杭州手機(jī)閱讀基地、南京手機(jī)游戲基地、廈門手機(jī)動漫基地、重慶物聯(lián)網(wǎng)基地、成都音樂基地。

基地雖打著互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)試驗田的旗號，卻習(xí)慣性地依賴屬地省公司和當(dāng)?shù)卣@使其開發(fā)的產(chǎn)品更像是電信產(chǎn)品，無法在互聯(lián)網(wǎng)市場形成競爭力。

2012年，在廣東移動總經(jīng)理徐龍被帶走調(diào)查之前，中國移動就已經(jīng)萌發(fā)了對基地進(jìn)行公司化改造的想法。

當(dāng)時，一個較為成熟的想法是將九大業(yè)務(wù)基地全部打包，以廣東互聯(lián)網(wǎng)基地為核心，成立一個互聯(lián)網(wǎng)公司。當(dāng)時中國移動想以移動MM應(yīng)用商城為平臺和入口，建立移動互聯(lián)網(wǎng)平臺。移動MM應(yīng)用商城的開發(fā)、運營和維護(hù)者正是廣東互聯(lián)網(wǎng)基地。

時任廣東移動總經(jīng)理、廣東互聯(lián)網(wǎng)公司籌備組組長徐龍曾信心滿滿，他想把整個九大基地聯(lián)合打造成一個完全意義上的互聯(lián)網(wǎng)公司，成為一呼百應(yīng)的產(chǎn)業(yè)鏈霸主。當(dāng)時，廣東移動高踞金字塔尖，不僅連續(xù)多年獨占廣東電信市場超過60%的市場份額，也為中國移動貢獻(xiàn)超過30%的年收入。

每年，中國移動都要在廣東舉行規(guī)模宏大的開發(fā)者大會，九大基地同臺亮相。有人回憶，雖然運營商是否合適自己做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)備受質(zhì)疑，但人們當(dāng)時篤信，如果只有一家公司可以成功，那一定是中國移動。

徐龍入獄后，這一計劃便不了了之。此后兩年，中國移動總部舉全集團(tuán)之力大建4G TD-LTE網(wǎng)，也無暇顧及基地公司化事務(wù)。期間，在省公司和當(dāng)?shù)卣闹鲗?dǎo)下，四川物聯(lián)網(wǎng)基地和湖南電子商務(wù)基地先后完成公司化改造。

此次基地改革方案的提出，承接了基地公司化、集中化運營的思路。最開始的想法是，把音樂、視頻、閱讀、動漫、游戲五大內(nèi)容基地組建成一家新媒體公司，定位內(nèi)容運營；另外，在廣東互聯(lián)網(wǎng)基地上單獨成立一家公司，既運營原有的MM、飛信、139郵箱業(yè)務(wù)，也承擔(dān)年初中國移動提出的RCS業(yè)務(wù)開發(fā)、運營支撐任務(wù)；在此基礎(chǔ)之上，再著手對最后一個基地――位置服務(wù)基地，進(jìn)行公司化改造。

圍繞這一想法，中移動成立了新媒體公司籌備組。但此后，有人提出將移動MM應(yīng)用商城并入新媒體公司，理由是：MM商城上80%的APP下載源來自游戲基地，而且作為互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容分發(fā)平臺并入新媒體，有利于協(xié)同發(fā)展。

有人還提出將數(shù)據(jù)部并入新媒體公司。數(shù)據(jù)部統(tǒng)籌集團(tuán)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，包括九大基地。但此項提議爭議頗大。

一方意見認(rèn)為，數(shù)據(jù)部應(yīng)該保留，“一個一個新業(yè)務(wù)公司成立以后，總部總算還有一個協(xié)調(diào)的職能部門”；另一方則認(rèn)為，數(shù)據(jù)部和基地公司淵源深厚，新媒體公司成立后，兩方職能重疊較多，不如并入，專業(yè)公司需要和總部協(xié)調(diào)，交給市場部就好。

耐人尋味的是，新媒體公司籌備組組長是中國移動數(shù)據(jù)部部長劉昕。

中國移動的一位處長解讀，如果新媒體公司包入數(shù)據(jù)部和MM商城，新媒體公司將成為中國移動事實上的互聯(lián)網(wǎng)公司。而失去MM業(yè)務(wù)的廣東互聯(lián)網(wǎng)基地實則被掏空。“就算成立了專業(yè)公司，政策松了綁，但僅憑不成氣候的飛信、139郵箱業(yè)務(wù)和不被看好的RCS，廣東互聯(lián)網(wǎng)基地也成不了事。” 新媒體棋盤

在新媒體公司籌備組組長劉昕的案頭，五大基地呈報上來的商業(yè)計劃書已經(jīng)被翻閱無數(shù)次。新媒體怎么干？劉昕并沒有想得太清楚。

劉昕要做的其實是兩件事，一是把基地平滑地從省公司剝離成立公司，基地未來將繼續(xù)在屬地運營，但與省公司分手后，基地如何生存？二是把五個新公司組建成一個集團(tuán)公司，但合體后的新媒體公司如何整合資源做好互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)？

8月中旬，在第一次碰頭會后，籌備組迅速拿出了一套粗略的新媒體公司商業(yè)計劃書。在這個方案中，新媒體公司有三大定位：一是戰(zhàn)略管控，二是資本運作管理，三是協(xié)調(diào)五大公司之間的業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展。

有籌備組人士認(rèn)為，戰(zhàn)略管控和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)職能，直接取決于數(shù)據(jù)部是否并入，如果并入，則有可能被做實；反之，“小總部大公司”的治理架構(gòu)，恐怕難以成為戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的實質(zhì)操盤手。

上述人士稱，新媒體公司是中國移動混合所有制改革的橋頭堡，所以，資本運作管理職能恐怕是新媒體控股公司一開始最可干的事情。

在實際運營之前，新媒體公司還需要理清五大基地公司化之后的機(jī)制重建問題。這也是基地和總部交鋒最多的焦點。

中國移動決策層認(rèn)為，新公司的機(jī)制和體制都要符合互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)特點：扁平化、短流程、權(quán)責(zé)一致。但中國移動長流程、低效率已經(jīng)成為通病，如何給新媒體公司簡政放權(quán)、減少審批，為其轉(zhuǎn)變管理方式，成為急需思考的問題。

奚國華把新媒體公司比作一個帽子，為五大基地的體制和機(jī)制改革營造了一個小環(huán)境，以示區(qū)隔。“我沒辦法改變大環(huán)境，做一個小環(huán)境還是可以的。”他說。

有參會人士向《財經(jīng)》記者透露，基地對于這個政策的理解出現(xiàn)了偏差。在那個會議上，要政策資源的時候都強(qiáng)調(diào)要市場化，要松綁；在考核上，卻都喊著要補(bǔ)貼，要扶上馬送一程。

多數(shù)基地在提出股權(quán)多元化、考核機(jī)制變更等方案之余，花費巨大篇幅強(qiáng)調(diào)了下一階段業(yè)務(wù)發(fā)展所需的集團(tuán)資源支持和補(bǔ)貼，具體如：短彩信通道、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、網(wǎng)內(nèi)帶寬使用、IDC機(jī)房、終端預(yù)裝等內(nèi)部資源使用應(yīng)免于結(jié)算，專業(yè)公司在扶持期內(nèi)依舊享有省內(nèi)15%的虛擬結(jié)算收入等。

有省領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)場針鋒相對：“既然都完全市場化了，基地還有什么資格享受大網(wǎng)補(bǔ)貼？資源市場化了，考核也要市場化。”

奚國華當(dāng)場認(rèn)可了這一觀點。他在總結(jié)發(fā)言中強(qiáng)調(diào)：“我也在考慮是否可以完全市場化，我可以不考核你的利潤，但集團(tuán)資源不能不計回報，按正常市場結(jié)算方式走，我們可以看看這個模式行不行，也算是一種試錯。”

這樣的試錯，對于中國移動很難，對基地更難。

五大基地目前在業(yè)務(wù)能力上，都無法與外部公司直接抗衡。中國移動音樂基地相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴《財經(jīng)》記者，音樂基地雖然擁有超過4.3億用戶，但74%的收入來自彩鈴收入，這并不能代表移動互聯(lián)網(wǎng)的未來。音樂基地的未來努力方向是降低彩鈴業(yè)務(wù)占比，建立會員服務(wù)平臺，通過平臺來賺錢。

他擔(dān)心，“如果集團(tuán)資源突然斷檔，彩鈴業(yè)務(wù)收入一下子沒了，會員服務(wù)平臺又沒辦法馬上建好盈利，音樂基地肯定就死了。”

音樂基地是中移動九大基地中發(fā)展最好的基地，其他基地如果斷奶，窘境可想而知。

多數(shù)接受《財經(jīng)》記者采訪的電信業(yè)人士認(rèn)為，在新公司成立初期，移動確實需要將資源和能力適當(dāng)傾斜，但無論是接入還是結(jié)算，都應(yīng)按市場化規(guī)則進(jìn)行，該折算成股份的折算，該交換資源的交換。

以混合所有制改造為契機(jī)，新媒體公司還需要再造一個全新體制。股權(quán)多元化改造、人才和薪酬市場化、引入外資，是體制改造的三條主線。

前述音樂基地高層人士告訴《財經(jīng)》記者，在這次討論會上，多家基地公司提出了投資管理、職業(yè)經(jīng)理人管理、經(jīng)營模式改造、市場化考核分配以及股權(quán)多元化改革的想法。

股權(quán)多元化改造，改革力度更小，受益者更明確，在運營商內(nèi)部也更受歡迎。

多年來，中國移動對基地的管理采用雙封頂制，即人力編制封頂、平均人工成本封頂。由于基地業(yè)務(wù)發(fā)展并不太好，這也直接導(dǎo)致基地公司人員動蕩，青黃不接。“中國移動不是互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)領(lǐng)域，人才很匱乏。沒有持股，拿死工資，還要完成看上去不可能完成的KPI，外面的人才誰愿意來呢？”有內(nèi)部人士如此評價。

但對于規(guī)劃中的混合所有制改革，各基地想法又不一樣。

有人提出，引入外資要慎之又慎。至少在2015年之前，建議還是以中國移動集團(tuán)公司為出資主體。但也有該基地高層人士表示，如果在一開始就引入當(dāng)?shù)卣馁Y本參股，可獲得發(fā)展所需的政策支持。

“沒有人說要完全市場化，也沒有人說不要市場化，都想要一個過渡期。”前述參會人士告訴《財經(jīng)》記者，所有人坐在一起談?wù)摳母锏臅r候，運營商的弱點完全暴露，“缺少互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司成了就成了，死了就死了的決絕勇氣。” 成敗關(guān)鍵

“中國移動太貪大，其實前期能趕上美圖秀秀、愛奇藝、QQ音樂就可以了。”一位電信觀察者認(rèn)為，運營商總希望把控產(chǎn)業(yè)鏈，這個思路不切實際。

從業(yè)務(wù)目標(biāo)來看，平臺化運營是五大基地下一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，游戲基地希望，將來可以成為一個集運營、發(fā)行、研發(fā)一體化游戲?qū)I(yè)服務(wù)平臺；而動漫基地規(guī)劃，依托動漫版權(quán)經(jīng)營業(yè)務(wù)、行業(yè)客戶動漫廣告服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)動漫內(nèi)容發(fā)行、數(shù)字衍生品業(yè)務(wù)和實體衍生品授權(quán)五大業(yè)務(wù)，打造一個動漫運營平臺；音樂基地則希望，在五年內(nèi)打造一個中國最大的正版數(shù)字音樂曲庫和發(fā)行平臺，中國最大的音樂會員規(guī)模和互動平臺。

當(dāng)五種內(nèi)容放在一起經(jīng)營，且每個品類都往縱深方向拓展，這也意味著新媒體公司需要處理更復(fù)雜的關(guān)系。但更多人認(rèn)為，除了多年積累下來的版權(quán)，新媒體公司其實沒有更成熟的商業(yè)模式，很多業(yè)務(wù)都是在畫餅。

目前移動各個基地的版權(quán)是分散的，新媒體可以化零為整。隨著中國版權(quán)環(huán)境越來越好，將來做版權(quán)許可和內(nèi)容分發(fā)，也許是一條道路。

如果定位僅停留于此，那么新媒體公司充其量就是一個版權(quán)分發(fā)渠道，不具備成為一個大公司的潛質(zhì)，也不可能幫助中國移動走出管道化困境。

游戲基地的一位中層人士對《財經(jīng)》記者說，外人很難想象，基地一直在回避外部競爭。因為背靠中國移動超過9億用戶存量和交叉補(bǔ)貼（定制服務(wù)免費贈送業(yè)務(wù)），足以拉升基地業(yè)務(wù)發(fā)展。

比如，集團(tuán)和各省公司幫忙群發(fā)一條帶有游戲下載鏈接的推廣短信給9億移動手機(jī)用戶， 100個人里有1個人下載，一夜之間就可為該游戲帶來900萬的用戶數(shù)。

如果新媒體公司繼續(xù)如此依賴主業(yè)，躺在9億用戶上睡大覺，似乎沒有任何動力去關(guān)注用戶體驗，快速迭代產(chǎn)品，開拓新的市場。

一位曾經(jīng)就職于中國移動的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)人士說，在互聯(lián)網(wǎng)公司眼中，運營商的資源大得可怕，但這樣的珍貴資源反而常常形成反作用力，令互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)子公司止步不前，安于現(xiàn)狀。

新媒體公司應(yīng)該充分利用母公司資源，讓其用戶群與中國移動用戶群既相互覆蓋又相互區(qū)隔，互相引流。上述人士給出的建議是：“比如，可以借助中國移動全國現(xiàn)有的數(shù)萬個營業(yè)網(wǎng)點資源，做好O2O營銷。”

更為重要的是，新媒體公司還需要理順與總部、省公司及其他能力基地如位置服務(wù)、電子商務(wù)和支付公司的協(xié)同關(guān)系，而這取決于中國移動對整個戰(zhàn)略的部署和節(jié)奏把控。

新媒體公司可以挖掘中移動總部在基礎(chǔ)設(shè)施（CDN、WEB Cache、云計算等）、大數(shù)據(jù)、通用能力（位置、支付、認(rèn)證、互聯(lián)網(wǎng)資源協(xié)作、線下渠道和客服支持）等方面資源。一方面幫助中國移動將未開發(fā)的資源變現(xiàn)，另一方面充分利用這些資源幫助自己變得更強(qiáng)大。

篇5

“怎么會呢？嚴(yán)重的誤解！”H君果斷地予以否決。不過他很樂意承認(rèn)“起碼有1000多萬打水漂了。”對于H君來說，這個數(shù)目完全可以接受，從做天使的第一天，他就準(zhǔn)備好了交學(xué)費。

2009年，H君開始做天使。隨后的4年里，他既認(rèn)識了薛蠻子、蔡文勝等知名天使，和他們一起投了項目，又結(jié)交了王嘯等青年天使。他成長的4年，是中國天使行業(yè)快速發(fā)展的4年。

回看2012年之前的日子，他感嘆那時錢多人傻、漫天撒網(wǎng)。有這種荒誕感的不止他一人。在青年天使周哲眼中，2011年一度很瘋狂，他看到的那些PPT里（此處指商業(yè)計劃書），估值高得可怕，一筆天使投資動輒要價千萬。

“2010年電商、團(tuán)購發(fā)展迅速，很多企業(yè)拿了錢，這激發(fā)了很多人的投機(jī)心理。”樂博資本創(chuàng)始人楊寧說。然而，2012年經(jīng)濟(jì)寒冬，很多企業(yè)拿不到后續(xù)融資，又無法盈利，于是被迫關(guān)門，天使投資人的錢也跟著打了水漂。 回歸專業(yè)化

“天使沒有門檻兒，天使投資人有極高的門檻兒。”4年的天使經(jīng)歷讓使H君感覺到，在中國一個純粹的天使能夠成功，是件非常幸運的事。

H君做天使前，有十幾年的傳統(tǒng)行業(yè)經(jīng)驗。做天使后，他從深圳搬到了北京，混跡于國貿(mào)到中關(guān)村沿線。他不再與機(jī)器打交道，而是整天與社交、電商、O2O等時髦的字眼相伴。

一年多前，H君還在上面那些領(lǐng)域試錯，暢想把自己在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的管理經(jīng)驗嫁接到新興產(chǎn)業(yè)里。現(xiàn)在談起互聯(lián)網(wǎng)投資，他覺得這里很容易產(chǎn)生一個假象，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)很容易投，因為到處都有互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，看起來門檻兒不高，又代表著新生力量，但如果不是一個互聯(lián)網(wǎng)專家，投一個億也可能顆粒無收。

互聯(lián)網(wǎng)出身的周哲也抱有同樣想法。過去一年，周哲最大的感受就是互聯(lián)網(wǎng)不好做，風(fēng)險大、市場變化快。在他看來，天使圈里除了蔡文勝、王嘯等人，真正在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有過10年以上經(jīng)驗的人不多，很多人都是半路出家，看別人投就跟著投。他覺得天使投資人的本質(zhì)應(yīng)該是對行業(yè)有理解和判斷，而不是一味趕時髦。

“現(xiàn)在，天使更理性了。”H君也不再漫天撒網(wǎng)。過去一年，他大半時間穿梭在江浙等地的各大園區(qū)。他的熱情已從互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級，這正是其過往20年的經(jīng)驗所在。H君覺得憑自己的產(chǎn)業(yè)背景更容易看懂這些企業(yè)，他相信消費升級將會帶來新的機(jī)會，盡管這些領(lǐng)域當(dāng)下還并不時髦。

回歸專業(yè)化正成為天使圈的趨勢。海銀資本合伙人張志勇說，產(chǎn)業(yè)出身的投資人可以聯(lián)合起來做產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈的布局。“大家可以協(xié)同，這樣能增加小企業(yè)成功的概率。”

從事地圖服務(wù)的何巨最近加入了天使的行列，他是東莞華業(yè)龍圖信息技術(shù)有限公司的創(chuàng)始人，最近他投資了幾家與地圖產(chǎn)業(yè)有關(guān)的公司。在他看來，就算這些投資失敗了，至少也會幫助其主業(yè)的發(fā)展。 結(jié)盟VC

H君現(xiàn)居北京，考慮到北京的空氣及當(dāng)下的投資重心，住在上海、杭州也許更合適。但H君在北京有一件更重要的事―與投資人結(jié)盟。2012年，由于國內(nèi)IPO暫時關(guān)閉，海外對中概股又充滿質(zhì)疑，導(dǎo)致整個創(chuàng)投鏈條的節(jié)奏都慢了下來。為了讓投資項目能找到后續(xù)投資，H君花費大量時間與VC圈、PE圈互動。

在H君做天使的項目里，80%以上的再融資都是由他牽頭完成的。他投資的近20家公司里，已有10多家進(jìn)入A輪。“A輪退出的可能性幾乎沒有，B輪才有一點可能，沒有七八年的時間，天使投資人想退出是不可能的事。”H君說。

“退出”是H君與其他天使共同面對的難題。周哲也投資了20多家公司，其中3個半已經(jīng)死亡，1個進(jìn)入A輪，1個進(jìn)入B輪，1個進(jìn)入C輪。目前為止，他也沒有一個項目退出，2012年也沒有一個項目獲得接盤。

“天使退出機(jī)制并不通暢。”H君說，VC、PE后面有產(chǎn)業(yè)資本在接盤，但一個不知名的天使投資人，很難有后續(xù)資金來接盤。幾個項目投下來，沒有有效退出，天使就陣亡了。考慮到自己已經(jīng)虧掉的上千萬，每當(dāng)看到有高管出身的朋友拿著幾百萬做天使，H君就開始擔(dān)心，幾百萬用完就再無翻身余地。 飛躍死亡谷

H君去年募了一筆錢，成立了一只早期基金。但在機(jī)構(gòu)化這點上，H君的步伐并不算快，大批早期機(jī)構(gòu)在2011年就已出現(xiàn)。

“和個人天使相比，機(jī)構(gòu)投資相對更好一些。”H君說。天使很容易陣亡，因為天使接觸企業(yè)的階段最早，企業(yè)最不成熟，幾乎沒有細(xì)致的調(diào)查，也不可能看到好的財務(wù)報表，投資風(fēng)險系數(shù)最高。

現(xiàn)在，他更愿意投資已經(jīng)試錯過的企業(yè)。一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)從原點出發(fā)，很快將走進(jìn)死亡谷，其中的70%～80%將再也爬不出來。天使投資人要想降低自己的風(fēng)險，可以從企業(yè)快要爬出死亡谷的階段開始投。H君希望創(chuàng)業(yè)者能夠自己拿出一部分錢試錯，然后再找天使。據(jù)他了解，業(yè)界一位知名天使從來不投從原點出發(fā)的企業(yè)。

此外，H君覺得機(jī)構(gòu)化還有三個好處。一是續(xù)投，天使以前投過的項目，外面基金認(rèn)同程度不高時，可以用基金續(xù)投；二是以機(jī)構(gòu)之名尋找風(fēng)險投資伙伴；三是同樣以機(jī)構(gòu)之名開拓新陣地。

在尋求接盤的同時，H君也希望被司能夠自救。H君將項目分成了食草公司和食肉公司，所謂食草公司就是依靠多輪融資，最終可能成長為大象的公司，食肉公司就是能夠自己造血，不需要融資也能養(yǎng)活自己的公司。以前，他投了一些食草公司。現(xiàn)在，他更喜歡食肉公司。

投了多家食草公司的周哲，2012年也將目光轉(zhuǎn)移到食肉公司上。相較食草公司，食肉公司每拿到一筆錢，一定階段內(nèi)的收入與經(jīng)營情況都能相對客觀地評估。他并不想嚴(yán)格區(qū)分食草還是食肉，他只是希望所投的公司都能找到一條活路。 慘痛！天使的血淚教訓(xùn) 成了大股東

講述人：青年天使H君

我投的第一個項目是個徹底失敗的項目。2009年，我開始做天使，在網(wǎng)上認(rèn)識了一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，接觸兩三次后，就給了500萬人民幣，現(xiàn)在想來很草率。對方?jīng)]有出錢，我是大股東。這其實不符合天使投資人的規(guī)則，但當(dāng)時我根本不知道。

這個團(tuán)隊的人很善良，但是他們的執(zhí)行力和商業(yè)意識比較弱，投資人需要尋找有創(chuàng)業(yè)家特質(zhì)的人。人不對，項目再好也沒用。 不及時止損

講述人：青年天使Y君

剛做天使時，公司經(jīng)營不善，總覺得還有希望，于是繼續(xù)投錢，結(jié)果越虧越多，公司最終還是死了。在這點上，天使投資比買股票慘，買股票你可以選擇割肉或是不割，虧的錢是有限的。而公司如果不繼續(xù)投錢可能立刻就死了，為了救回之前投的錢，結(jié)果賠了更多的錢。現(xiàn)在我有了一條鐵律：見死不救。如果我投資的公司面臨困境，我會選擇幫它一起融資，但不會再掏腰包。 沒看清重影

講述人：青年天使Y君

所謂重影，就是一個人的名字同時出現(xiàn)在好幾份商業(yè)計劃書里。這個人可能身居大公司高管，有著不錯的履歷，談吐得體，很會融資。但是當(dāng)你給了錢后，他會改變主意，并不辭職，自己一分錢不出，拿著你的錢試錯，更可怕的是，他可能直接把這筆錢洗出去了。這也同樣提醒我，不要相信履歷，要看執(zhí)行力，會說的人不一定會做。 錢的事沒說清楚

講述人：青年天使L君

篇6

在通向創(chuàng)客總部的走廊里，張貼的“9月最佳創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊”獎項海報、“靠譜協(xié)同創(chuàng)業(yè)圈”照片墻，以及來自谷歌、蘋果的創(chuàng)業(yè)語錄，散發(fā)著勃勃朝氣；而在大學(xué)教室般的辦公空間內(nèi)，一張或者幾張桌子，就能組成一家家充滿活力的新興科技公司……

以上，是《中外管理》記者踏訪創(chuàng)客總部時看到的一番場景。

“‘雙創(chuàng)’為創(chuàng)客大軍帶來了無限空間和動力，而成就這些創(chuàng)業(yè)者的，少不了他們?nèi)找柜v扎的‘大本營’――眾創(chuàng)空間。”創(chuàng)客總部合伙人李建軍在接受《中外管理》專訪時強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)客總部區(qū)別于其他孵化平臺的最大價值，是全力打造的協(xié)同創(chuàng)業(yè)氛圍。

正是在李建軍“打造靠譜協(xié)同創(chuàng)業(yè)圈”的孵化邏輯下，2013年成立至今，孵化投資的300余個項目中，超過一半拿到融資；尤其在2015年資本泡沫最嚴(yán)重的一年，其內(nèi)部“創(chuàng)客共贏基金”投資的30余個項目全部存活。

“天使投資圈里的專家”、“上鏡率最高的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師”，是外界給予李建軍最多的標(biāo)簽。那么，這位“創(chuàng)業(yè)老司機(jī)”如何憑借多年創(chuàng)投經(jīng)驗，幫助“小鮮肉”們度過資本“寒冬”？相比其他眾多孵化器，創(chuàng)客總部的制勝門道是什么？移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大潮下，哪些趨勢最具投資價值？

資本寒冬的生存之道：穩(wěn)定造血

2014年，以O(shè)2O為代表的創(chuàng)業(yè)項目從最初金融、房地產(chǎn)、旅游、教育等大行業(yè)，一路延伸至外賣、美甲、洗車等直擊日常生活痛點的上門O2O項目。當(dāng)年投資者笑言稱：“資本收到的1000份商業(yè)計劃書中，有800個是O2O。”

然而，火熱創(chuàng)業(yè)背后，是一個冰冷的數(shù)字――5%。哈佛商學(xué)院分析華爾街投資數(shù)據(jù)后得出這樣的結(jié)果：2014年資本熱捧的O2O項目，只有5%的企業(yè)能堅持運營超過10年，新涌現(xiàn)企業(yè)將有80%在5年內(nèi)死掉。

“‘融資亂象’是2014年資本市場的真實寫照，這一年僅北京投資的創(chuàng)業(yè)資金就超過1000億元，若以天使投資市場5%的平均成功率計算，上萬家企業(yè)都將淪為‘炮灰’。”李建軍對此感慨頗深：我1998年離開首鋼創(chuàng)業(yè)，首次創(chuàng)業(yè)的失敗和隨后經(jīng)歷的第一代互聯(lián)網(wǎng)泡沫，讓今天的投資決策更加謹(jǐn)慎。2014年“砸錢”的O2O項目，我們一個沒有投，而是看好那些具備自我“造血”，或有獨特技術(shù)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。

李建軍認(rèn)為，如今的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境就像一個輪回，1995年-2000年的投機(jī)泡沫是不停燒錢，燒過了就過，燒不過就死掉；而現(xiàn)在的年輕人沒有經(jīng)歷納斯達(dá)克的“崩潰”，還幻想著能用“砸錢”方式“活”下來。

但事實是，資本市場經(jīng)過2014年的高舉高打后，2015年變得日趨理性，目光隨之轉(zhuǎn)向具備成熟商業(yè)模式、產(chǎn)生穩(wěn)定現(xiàn)金流的“價值投資”。

查看創(chuàng)客總部這一年的投資項目可以發(fā)現(xiàn)，各團(tuán)隊都在“自我造血”上體現(xiàn)出堅定和執(zhí)著。

以“小蹄大作”為例，這個以特色“烤豬蹄”為切入點的全新餐飲快消品牌，15個月就在北京多個商圈成為“焦點”，以每月近千萬元的營收，從眾多O2O中脫穎而出。其在通過創(chuàng)客總部天使輪投資后，又憑借清晰的商業(yè)邏輯和單款“爆品”獲得創(chuàng)新工場A輪投資。

“價值投資”是李建軍篤定的投資準(zhǔn)則。“講個故事就能拿到錢的‘toVC’時代早已過氣，相比以往資本關(guān)注你積累了多少用戶量，現(xiàn)在更多會追問是否有核心產(chǎn)品、毛利有多少……這意味著，只有當(dāng)團(tuán)隊的內(nèi)在價值得到肯定，才有接下來的‘講故事’機(jī)會。”李建軍說。

相反，對于身陷“迷茫”的初創(chuàng)企業(yè)，李建軍認(rèn)為它們沒有熬過“寒冬”的硬傷有三：一是方向、模式不清晰。團(tuán)隊盡管有好的想法，但未形成具體規(guī)劃，此時急于找投資或許開始順利，但難有長遠(yuǎn)發(fā)展。二是團(tuán)隊架構(gòu)有問題。未來企業(yè)架構(gòu)一定是扁平化，執(zhí)行力、學(xué)習(xí)力和凝聚力都強(qiáng)的團(tuán)隊最受資本青睞，不妨嘗試“合伙人制”。三是股權(quán)分配。雖然初創(chuàng)不涉及股權(quán)分配，但后期因股權(quán)不能達(dá)成共識而土崩瓦解的例子很多；建議初創(chuàng)團(tuán)隊股權(quán)劃分以30%分配給合伙人，40%期權(quán)給優(yōu)秀員工，30%激勵股權(quán)根據(jù)合伙人貢獻(xiàn)大小再分配。

“解決了以上問題，創(chuàng)業(yè)者不用擔(dān)心融不到錢。”李建軍坦言，現(xiàn)在資本市場‘不差錢’，只要項目得到認(rèn)可，融資‘水到渠成’，好項目還會出現(xiàn)企業(yè)挑投資人的景象。而創(chuàng)業(yè)者尋找自身價值，更要明確三點：選對行業(yè)比做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)重要、行動比模型重要、資源比資本重要。

早期投資的制勝門道：深度孵化

“眾創(chuàng)空間一定要有獨特優(yōu)勢，不能泛泛發(fā)展。”李建軍告訴《中外管理》，盡管創(chuàng)客總部創(chuàng)辦至今已達(dá)到很高的孵化成功率，項目實現(xiàn)造血，投資效益可期，但他更愿意將它當(dāng)作孵化器。“早期項目不確定性因素多，我們要幫助初創(chuàng)企業(yè)梳理方向、打磨產(chǎn)品，提供接地氣的協(xié)同創(chuàng)業(yè)氛圍與服務(wù)，保證存活率，快速進(jìn)入下一輪。”

事實上，伴隨“雙創(chuàng)”浪潮，國內(nèi)眾創(chuàng)空間遍地開花，2016年一些孵化器倒閉，也引來不少唱衰聲音。作為國內(nèi)首批眾創(chuàng)空間，創(chuàng)客總部有什么優(yōu)勢？“協(xié)同創(chuàng)業(yè)”又體現(xiàn)何處？

簡言之，其孵化體系可概括為“微VC+孵化”模式，“微”針對投資金額較小（基金規(guī)模低于1億元），且科技含量高的早期項目。該模式2015年已被YC（硅谷頂級孵化器）認(rèn)可，而李建軍的目標(biāo)同樣明確――“打造中國科技資本孵化器”。

隨著2016年科技創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)潮的興起，科技孵化將迎來更大發(fā)展空間。”李建軍說，做早期孵化，不只需要一個物理空間，具備投資屬性的“實體+深度服務(wù)”孵化器，提供全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，會走得更遠(yuǎn)。

對比隨“雙創(chuàng)”興起的大量同質(zhì)化孵化器，李建軍也指出了癥結(jié)所在：一是單純充當(dāng)向創(chuàng)業(yè)者提供辦公場所的“二房東”角色，披著孵化器的“殼”賺房租，會因找不到商業(yè)模式與贏利點而被淘汰，這與“雙創(chuàng)”精神也不契合。二是打著孵化器名義做平臺，辦起充當(dāng)信息撮合的“創(chuàng)業(yè)咖啡館”，缺少實質(zhì)孵化服務(wù)，但“平臺型”孵化器會一直存在，畢竟信息交流是永恒需求。

有了行業(yè)標(biāo)桿后，大量傳統(tǒng)孵化器和投資公司也開始向“微VC+孵化”靠攏，如孵化器增加投資屬性，個別大型投資機(jī)構(gòu)變成創(chuàng)投基金的LP。李建軍認(rèn)為“微VC+孵化”模式的增多是好事，這將進(jìn)一步明確“本心”――不必掐著指頭算房租，而是想辦法讓扶植項目盡快成熟，提高估值，并成為獨角獸。

對于入孵項目而言，創(chuàng)客總部提供了一個理想空間，由幾個創(chuàng)始人與眾多年輕人共用辦公場所。牛視科技創(chuàng)始人劉省波、王梓楊、謝曉寒就曾身處其中。比起單獨辦公室，他們認(rèn)為開放辦公區(qū)能讓人感受到其他團(tuán)隊熱火朝天的工作氛圍，極具帶動性和感染力。

在牛視科技的成長中，擁有20年硬件研發(fā)經(jīng)驗，創(chuàng)客總部常駐硬件咨詢顧問張|給了他們很大幫助：不僅傳授硬件研發(fā)經(jīng)驗，提供生產(chǎn)資料，還給他們出主意、指方向，讓幾個年輕人少走了很多彎路。

李建軍補(bǔ)充道，盡管我們沒有“大牛導(dǎo)師團(tuán)”式承諾，但給每個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊都配備了24小時專屬服務(wù)導(dǎo)師――而他們都是有實戰(zhàn)經(jīng)驗的行家，會告訴創(chuàng)業(yè)者如何做到“從0到1”。此外還通過簽約30多家服務(wù)機(jī)構(gòu)，為創(chuàng)業(yè)者提供財務(wù)、知識產(chǎn)權(quán)、云服務(wù)平臺等全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)。“創(chuàng)客總部目前已經(jīng)建立一套深入垂直、幫助早期企業(yè)迅速成長的服務(wù)體系并提供種子投資，讓入孵項目有能力在3-6個月內(nèi)領(lǐng)先對手跑出來，這是創(chuàng)客總部在微VC方面的新突破。”

創(chuàng)業(yè)風(fēng)口的趨勢預(yù)判：技術(shù)主導(dǎo)

在創(chuàng)客總部門口，“打造移動互聯(lián)網(wǎng)黃金十年”的海報被擺在顯眼位置。他們認(rèn)為，移動互聯(lián)網(wǎng)時代的碎片化、服務(wù)細(xì)致化、去中介化，勢必對中國傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)造成巨大沖擊，但這種沖擊帶來的創(chuàng)業(yè)風(fēng)口才剛剛開始。

具體而言，創(chuàng)客總部將投資方向聚焦在“技術(shù)”主導(dǎo)，且與移動互聯(lián)網(wǎng)緊密相關(guān)的兩大領(lǐng)域：

一是技術(shù)創(chuàng)新。創(chuàng)客總部認(rèn)為，當(dāng)“模式創(chuàng)新”愈發(fā)缺乏想象空間時，“技術(shù)創(chuàng)新”將逐步顯現(xiàn)以下優(yōu)勢：技術(shù)門檻形成第一道防線阻隔競爭；規(guī)模效應(yīng)帶來邊際成本下降及利潤提升；較其他創(chuàng)新模式更具穩(wěn)健性。尤其是，當(dāng)前沿技術(shù)與現(xiàn)實應(yīng)用無縫結(jié)合后，“技術(shù)創(chuàng)新”將有機(jī)會迅速完成技術(shù)“變現(xiàn)”。

李建軍舉了2015年投資的“微跑”項目。這是從北京航空航天大學(xué)實驗室走出來的一款體感游戲產(chǎn)品，可佩戴在身體任意部位，識別人體動作并進(jìn)行游戲交互，還可在用戶玩游戲時計算運動量和消耗卡路里。目前其已擁有10多項技術(shù)專利，月營收超過百萬元。

篇7

退學(xué)創(chuàng)業(yè)，摸石頭過河

1982年生的黃一孟是草根站長出身，電影文青、游戲迷，既是谷歌粉也是果粉，一個對所有科技都興致勃勃的創(chuàng)業(yè)者。

黃一孟身高1.87米，高考時是以籃球體育特長生的身份進(jìn)入上海大學(xué)的，可他對這項運動沒什么熱情，而是把自己積攢起來的零用錢和業(yè)余時間都奉獻(xiàn)給了網(wǎng)吧——他想從事IT行業(yè)。

與他高中時的偶像比爾·蓋茨一樣，黃一孟大二就決定中止高等教育，堅決退學(xué)了。離開學(xué)校后，他很快就在一家叫“中金在線”的網(wǎng)站找到一份做網(wǎng)站開發(fā)的工作。當(dāng)時他已經(jīng)開始動手建他的個人網(wǎng)站VeryCD。2003年9月16日，他在VeryCD上了第一個資源——電影《活著》，這是他很喜歡的一部電影。

這并不單純是他的一個個人興趣網(wǎng)站。在此之前，黃一孟曾經(jīng)開設(shè)過一個分享電影的論壇，已經(jīng)賺到了一些廣告帶來的零花錢。從注冊VeryCD的域名起，他就寫了一份商業(yè)計劃書，打算賺錢。

不過，當(dāng)時的他還是個非常稚嫩的創(chuàng)業(yè)者，喜歡收集音樂和電影的他最早想把VeryCD做成一個定制CD的電子商務(wù)網(wǎng)站，因為需要整理一個資源庫，他選擇了eMule（電騾，一個開源免費的P2P文件共享軟件）。當(dāng)時還有不少其他外國網(wǎng)站也會制作eMule的修改版與網(wǎng)頁鏈接，這并不是一個特別獨到的點子。

隨著網(wǎng)站訪問量的節(jié)節(jié)攀升，黃一孟才開始注意到機(jī)會。“人們逐漸不聽CD了，而是使用互聯(lián)網(wǎng)下載。當(dāng)時對于我來說是一個機(jī)會，所以就放棄電子商務(wù)計劃，而轉(zhuǎn)做下載。”

2003年年底，VeryCD的日訪問量一下子沖到100萬，迅速擠爆了虛擬主機(jī)，黃一孟還沒來得及正式考慮經(jīng)費的問題。“有網(wǎng)友幫我出了一個主意，向網(wǎng)友進(jìn)行募捐，一個星期后，湊到了2000多元錢，VeryCD就是靠這筆錢租了第一臺服務(wù)器。”一個月下來，網(wǎng)站就賺錢了，網(wǎng)站的廣告收入夠交第一臺服務(wù)器下個月的租金了，富余的錢用來租第二臺服務(wù)器。

當(dāng)確認(rèn)VeryCD能賺錢之后，黃一孟把工作辭了，開始正式創(chuàng)業(yè)。之后，他一度擁有了國內(nèi)瀏覽量最大的資源分享網(wǎng)站。雖然很多人認(rèn)為VeryCD版的eMule軟件被修改了搜索功能，是為了強(qiáng)制用戶通過網(wǎng)頁端進(jìn)行下載，目的在于維持網(wǎng)站自己的盈利。可黃一孟覺得，那時候的他其實不太會賺錢。

自己是玩家，有極客情懷，這兩點幫助了黃一孟走過低谷。身為谷歌粉，他對谷歌致敬的主要方式就是讓VeryCD的界面盡量精簡，而且做好搜索功能，“不鼓勵你流連忘返、不用廣告打擾你、不賣產(chǎn)品”，“盡快讓你查到信息鏈接，盡快離開”。

所以他對外界評價自己一切都是為了廣告收入感到委屈。2007年，VeryCD流量達(dá)到頂峰的時候，每月的收入也只有二三十萬元，僅能保持收支平衡。

黃一孟總結(jié)，VeryCD之所以遭遇今天的尷尬境地，歸根結(jié)底還是因為他沒有及時做大。“如果當(dāng)時的VeryCD有優(yōu)酷、迅雷網(wǎng)一半的規(guī)模，想必不會為一張許可證愁眉苦臉。”

峰回路轉(zhuǎn)，“游戲”中小賺一把

所以當(dāng)VeryCD的光環(huán)逐漸暗淡下來時，黃一孟必須尋找下一個目標(biāo)，而且這一次，他賺錢的愿望變得真正迫切起來。他決定做游戲，首先他本人就是一個資深玩家，其次在當(dāng)時的他看來，游戲的盈利模式非常清晰。

“做游戲是我從小的一個夢想。但是在此之前，做游戲的門檻非常高，只有任天堂、世嘉這樣的國際大公司才有能力去做。因此當(dāng)網(wǎng)頁游戲出現(xiàn)的時候，我們發(fā)現(xiàn)，原來制作游戲的門檻沒有那么高，靠我們做網(wǎng)站的技術(shù)完全可以實現(xiàn)。做游戲又很賺錢，為什么不去做呢？”雖然公司里有人擔(dān)心這個陌生領(lǐng)域他們挑戰(zhàn)不了，但黃一孟最終運用手里的公司大部分股份，通過了這項決議。

2009年，黃一孟正式創(chuàng)辦了心動游戲公司，和開發(fā)網(wǎng)頁游戲。黃一孟和他的團(tuán)隊用了6個月的時間自行研發(fā)了回合制游戲《天地英雄》，但游戲上線后反響不是很好，用戶流失嚴(yán)重。

黃一孟回憶當(dāng)時的狀況，覺得之前經(jīng)歷過公司生死存亡的關(guān)鍵時刻的創(chuàng)業(yè)者，再次遇到壓力，抗壓能力可能會更強(qiáng)一點。“我們當(dāng)時的策劃對游戲的定位比較高端，玩法設(shè)定也很復(fù)雜。但從實際運營來看，玩家對這種復(fù)雜游戲接受程度很低。”但他并沒有接受游戲行業(yè)中資深前輩要求停掉這款游戲的建議，而是不斷地投廣告做推廣，與此同時也和游戲策劃人猛唱反調(diào)，強(qiáng)烈要求放棄復(fù)雜設(shè)定，不斷地給系統(tǒng)和操作做減法，讓游戲玩法更簡單。

他這一次的堅持有了很大回報，這款游戲在他手里慢慢起死回生了，心動游戲現(xiàn)在的月收入已經(jīng)超過1億元。“除去跟聯(lián)營公司的分成，公司每月的盈利有幾千萬元。”其中最受歡迎的是一款他們獨家的游戲《神仙道》，每月有超過6000萬元的盈利，《天地英雄》雖然收入只有《神仙道》的一半，但是不管從開戶數(shù)還是收入規(guī)模等指標(biāo)來衡量，這款游戲也進(jìn)入了業(yè)內(nèi)的前列。

黃一孟自己都沒有想到，他從P2P下載到游戲的“轉(zhuǎn)型”會如此順利。“這讓我們的心里終于有了底，VeryCD可能不太如意，但至少在另一個行業(yè)，我們?nèi)〉昧撕懿诲e的成績。”

管理團(tuán)隊，不簡單任務(wù)

經(jīng)過9年的創(chuàng)業(yè)，已經(jīng)31歲的黃一孟終于成熟了許多，雖然距離一個頂級的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者還有很大距離，但他也不再是當(dāng)年那個沒有章法卻自負(fù)退學(xué)的青年了。

心動游戲的CTO戴云杰與COO趙宇堯都是黃一孟的大學(xué)同學(xué)，三個人在上學(xué)時便一起經(jīng)常玩游戲。大二的時候，黃一孟就慫恿戴云杰說：“我們一起去創(chuàng)業(yè)吧。你是戴爾，我就是蓋茨。”被黃一孟說得激情澎湃的戴云杰卷起被子就要去教務(wù)處退學(xué)，后來被父母阻止。

等到真正開始創(chuàng)業(yè)的時候，黃一孟又想起了戴云杰，他說：“要是花錢去招人，當(dāng)時對我來說壓力也比較大，最好能找一個不要工資的人來一起創(chuàng)業(yè)。”既是好朋友也是做技術(shù)出身的戴云杰便成了VeryCD的第一個員工和合伙人。

“運營管理和一些對外的工作是需要很信任的人來做的，那也從自己人里挖掘。”COO趙宇堯是在英特爾公司工作了兩年后加入VeryCD的。

在黃一孟的創(chuàng)業(yè)過程里，做好網(wǎng)站、尋求盈利模式、踩準(zhǔn)市場動向還不是他要面臨的全部問題，管理對他而言也是一個緩慢的學(xué)習(xí)過程。

如今，心動游戲已經(jīng)擁有了近300名員工，新搬的辦公地點一共有800個工位，還有60%的位置空著，黃一孟希望有一天心動游戲可以擴(kuò)張到足夠大。想實現(xiàn)這個目標(biāo)，他需要在產(chǎn)品、市場、管理等每一件事上保持高度警惕。

心有舞臺，面向未來

移動互聯(lián)網(wǎng)潮流到來，黃一孟不允許自己再錯過。

2012年，心動游戲制作了一款社交分享移動應(yīng)用——腳印，從界面上來看，這款應(yīng)用與另一款海外產(chǎn)品Path非常相像。

對于業(yè)界質(zhì)疑腳印抄襲Path，黃一孟在微博中解釋說：“海外產(chǎn)品在國內(nèi)被克隆似乎已是定式，曾經(jīng)我也是罵罵咧咧的一員，現(xiàn)在變?yōu)楸涣R的對象。唯有做得比Path更好用，才是我們的價值。模仿沒什么光榮，但是不進(jìn)步更加可恥。有差距就大膽承認(rèn)，從模仿開始學(xué)習(xí)。”

腳印選擇了微信作為合作者，可以同步到微信，成為朋友圈的輔助功能。黃一孟如今在保留對谷歌和蘋果的熱愛的同時，開始更為關(guān)注本土成功者的經(jīng)驗，他說：“必須承認(rèn)騰訊是非常成功的，它在移動設(shè)備上的成功可能要超越在互聯(lián)網(wǎng)方面取得的卓越成績。”

篇8

成功=試錯×N

伊光旭的成功也經(jīng)歷的了多次試錯過程，在微博之前，他做過創(chuàng)意平臺網(wǎng)站，當(dāng)時他找了很多社交平臺做宣傳，希望通過SNS為自己的網(wǎng)站導(dǎo)流量。熟悉了互聯(lián)網(wǎng)路數(shù)之后，他又對豆瓣產(chǎn)生興趣。他建的豆瓣小組，曾經(jīng)在3個月之內(nèi)積攢十幾萬用戶，一度，也有一兩千元的廣告主動找上門來，但漸漸的伊光旭發(fā)現(xiàn)，豆瓣不是一個開發(fā)的平臺，它的很多玩法限制了用戶的發(fā)展。新浪微博誕生后，這個86年出生的年輕人敏銳地便察覺到新興平臺背后蘊(yùn)涵的商業(yè)機(jī)遇。“和豆瓣相比，微博簡直堪稱完美。”那時候的伊光旭就像發(fā)現(xiàn)了一個新大陸，“微博是一個互動生態(tài)系統(tǒng)，不論草根，還是名人都希望能在微博上發(fā)出自己的聲音，千奇百怪的人，各種熱鬧的話題，儼然中國社會的一個縮影，這正是我想要的。”

蔡文勝當(dāng)年發(fā)家靠得就是屯域名，同為福建老鄉(xiāng)的伊光旭開始操作微博時也效仿了這招，“接觸微博第一個晚上就注冊了100多個帳號，注冊帳號的目的很簡單，為了讓名人跟企業(yè)開微博的時候可以發(fā)一筆橫財”，但伊光旭的想法沒有實現(xiàn)，微博平臺是新浪的，許多企業(yè)直接向新浪申請“藍(lán)V”認(rèn)證，根本不用跟伊光旭打招呼。既然無法改變現(xiàn)實，那就改變自己的思維方式。

時勢使然，都是被逼的

域名生意那套做法在微博玩不動，但微博巨大的發(fā)展?jié)摿蛿[在那兒。不做可惜，繼續(xù)做就要改變玩法，此時的伊光旭被逼到了墻角，他開始在思考，怎么才能更好地切入微博？

在他看來微博更像是個媒體，而報紙、電視這些媒體都有特定的欄目、頻道，如果把新浪微博里面的內(nèi)容做類頻道細(xì)分，當(dāng)時新浪家居、財經(jīng)類的賬號已經(jīng)做得不錯。在這些行業(yè)細(xì)分領(lǐng)域伊光旭沒有太多發(fā)言權(quán)，再去做個賬號分享這些內(nèi)容不能產(chǎn)生價值。那么，有沒有每個人都需求，又沒有被很好利用的如點呢？“開心是不會有人拒絕的”，伊光旭坦言他就好“自己就愛好冷笑話這口”，他預(yù)估每個玩微博的人都有看笑話的需求，但具體笑話這個“欄目”能做到什么效果不得而知。所以當(dāng)時伊光旭一口氣注冊了十多個名字不同但跟笑話有關(guān)的微博帳號，接下去做的第一件事情就是找一些比較好笑的笑話段子同步到這些微博賬號上，“農(nóng)夫山泉做水的搬運工，我做內(nèi)容的搬運工”，目的就是測試哪個微博的名字起得好。通過一個星期的測試伊光旭根據(jù)用戶的喜好篩選出“冷笑話精選”這個名字，他的微博故事就這樣開場了。

如今伊光旭已經(jīng)創(chuàng)立了自己的公司飛博共創(chuàng)，借鑒“冷笑話精選”的模式，漸漸培養(yǎng)起“星座秘語”、“電影集結(jié)號”這些過百萬甚至千萬粉絲的新浪微博大號。飛博共創(chuàng)甚至在2012年被新浪評為年度最成功的自媒體企業(yè)。但其實，這些大號在逐漸壯大的關(guān)鍵并不是只要取個好名字這么簡單。

專注細(xì)節(jié)，不斷學(xué)習(xí)

“在運營‘冷笑話精選’的過程中就遇到各種各樣問題，例如當(dāng)粉絲還只有600個人的時候，我在想怎樣可以突破能達(dá)到1萬？”伊光旭采取的方法就是去參考和學(xué)習(xí)微博上一些做得比較好的草根大號，“我當(dāng)時把草根前五十名的微博都看了一遍，看了他們發(fā)了什么內(nèi)容，說了什么話可以吸引大家的關(guān)注，總之就是去名博的博主那偷招。多問自己幾個問題，為什么他們粉絲這么高？為什么有的微博有大量轉(zhuǎn)發(fā)？”他是個善于自我反思的人，“冷笑話精選”很快在內(nèi)容上以及許多細(xì)節(jié)上得到優(yōu)化。在他看來，學(xué)習(xí)特別重要，這個道理也適合很多企業(yè)的官微運營。

經(jīng)過一段時間，冷笑話的粉絲漲到十幾萬，“當(dāng)我做到十幾萬粉絲的時候很高興，這個時候也遇到了瓶頸，天天發(fā)笑話娛樂別人對自己有什么幫助？”‘首席微博運營官’伊光旭開始考慮盈利的問題，并且著手要把盤子鋪得更大些。“在做冷笑話的同時開設(shè)一些網(wǎng)友也會喜歡的微博主題，比如說創(chuàng)意、星座。”正是由于伊光旭的前期布局，飛博共創(chuàng)迅速發(fā)展成目前是國內(nèi)最大的自媒體，掌握的賬號覆蓋了大部分行業(yè)類目，例如電影、音樂、女性多個頻道。基于百萬、千萬級別的粉絲基礎(chǔ)，這些大號已經(jīng)開始為很多的品牌提供一些營銷的服務(wù)。實現(xiàn)盈利已經(jīng)不在話下，同時，結(jié)合微博的傳播規(guī)律，伴隨自身內(nèi)容的不斷優(yōu)化，這些大號的粉絲量還在不斷上漲，已經(jīng)形成一個良性的循環(huán)。

“融”情6分鐘

“互聯(lián)網(wǎng)，一不拼爹；二不拼娘；其實爹也做不了。”對于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)伊光旭有自己的理解，他的話隱喻了互聯(lián)網(wǎng)是年輕人的天下，但創(chuàng)業(yè)項目往往存在著資金緊張的問題，在這點上即使再牛的項目也不能免俗。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的壯大如果能吸引天使投資，成功的幾率要翻幾翻。伊光旭沒能在微博上成功復(fù)制蔡文勝的域名生意，卻因為域名買賣和這位重量級別的VC有了微博上的互動。“第一次正式見面認(rèn)識是在北京的一次聚會上，我們聊了一個下午的微博，而最后蔡文勝只用了6分鐘的時間就決定給我投資了！”2010年，冷笑話已經(jīng)做到微博排名的第一名，正是4399游戲董事長、著名天使投資人蔡文勝的信任和投資，讓伊光旭決定落地廈門，創(chuàng)辦公司。

伊光旭沒有透露蔡文勝天使投資了多少錢，飛博也沒有走常規(guī)公司的融資渠道。“拿了A輪就要把你的商業(yè)計劃全盤脫出。”正如外界評價他那樣，一個明顯而確定的商業(yè)模式并不是他想要的，就像他很早就押寶在豆瓣、新浪微博一樣，路是從沒有路的地方走出來的。

微信當(dāng)立

微博讓伊光旭成了草根英雄，但伴隨微信的興起，微博的頹勢越發(fā)明顯，活躍度在下降，玩微信的人卻逐多起來。這個趨勢，飛博沒有忽略，伊光旭很早就瞄準(zhǔn)了微信。早期飛博只是簡單的把微博上的內(nèi)容搬到微信上，同時把微博的粉絲引導(dǎo)到微信上，但后來發(fā)現(xiàn)，微信不僅僅是個傳播渠道，微信自身的特點決定了玩法不同與微博。“相比于微博，微信有很多特有的優(yōu)勢，例如，微信可以做許多DIY的設(shè)計，比如操控評論。微信我現(xiàn)在是有評論導(dǎo)語的，評論的導(dǎo)語是：‘元芳，你怎么看?’不要小看這句導(dǎo)語，如果寫‘隨便說兩句’，產(chǎn)生的效果差別是特別大的，而微博上是無法做引導(dǎo)的。”伊光旭對微信的喜愛溢于言詞，“所有的公開賬號，是一個生態(tài)圈。在這個圈子里我們是自媒體，同時還有企業(yè)、名人，這三者是相融共生的關(guān)系，自媒體和名人可以吸引用戶，和企業(yè)結(jié)合，把信息打通。”除此之外，伊光旭看中的還有微信背后的巨大用戶群，而且微信是一個相對開放的平臺，“開放的條件是大家都有一個共贏的基礎(chǔ)、有一個共同的利益，并且每一方都能得到好處。”

據(jù)悉，飛博旗下微信公眾平臺賬號關(guān)注度也已超過了5000萬，其中其中冷笑話精選目前微信粉絲超過300萬，而微信5.0版本訂閱號打折后，在業(yè)界普遍唱衰公眾賬號的背景下，“冷笑話精選”的打開率反而上升了10個百分點。

(附)怎么樣做好微博幾個tip

1、做好微博營銷有四個必要條件：第一，要有一個好的形象；第二，要選擇內(nèi)容；第三，選擇時間段及方式；第四，要在一個好的結(jié)點把它傳播出去。

2、做微博和做一個人一樣，形象不一定好，但一定要有亮點和特點，微博的名稱不宜太長，6個字內(nèi)最佳，這是決定用戶是否關(guān)注的關(guān)鍵