導語：如何才能寫好一篇項目化管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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工程項目信息化管理，顧名思義就是要將信息技術滲透到項目管理業務活動中，提高工程項目管理的績效。本文所研究的工程項目信息化管理特指工程項目生命周期中實施階段的施工階段。信息化過程成熟度，是指一個具體的信息化過程被明確定義、管理、評價、控制、產生實效的程度，它包含著能力的一增長潛力，同時也表明了項目管理實施信息化過程的程度。

美國管理信息系統專家、哈佛大學教授諾蘭，在20世紀70年代提出了一個抽象模型—Nolan模型，第一次描述了組織信息技術應用的發展階段。后來，美國學者Mische經過大量研究后對Nolan模型改進后提出了Mische模型，將信息技術綜合應用的連續發展劃分為起步、增長、成熟、更新4個階段。通過對Nolan模型和Mische模型的學習和研究，吸收和借鑒了兩個模型的部分思想，構造的工程項目信息化管理成熟度模型如下圖1所示。

（1）初始級（1級）：工程項目管理處于較為簡單較為傳統的管理狀態，使用基本的日常辦公軟件工具處理業務數據，局部利用信息技術，輔助以手工方法處理，信息系統建設沒有整體規劃，信息技術的利用是無意識的，無序的，甚至是混亂的，并且因為項目領導者管理水平的局限，項目本身對信息化管理的訴求不強烈，信息化并不具體。

（2）業務級（2級）：隨著信息技術的發展和推廣應用，工程項目的主要部門，開始分別使用各自的軟件工具系統處理數據，工作效率得到提升，但各系統部門軟件基本只能滿足本系統使用需要，與其他系統部門的軟件沒有交集，數據無法共享，重復錄入的現象嚴重，如果需要綜合的信息，必須二次加工。項目管理層逐漸體會到軟件的使用給管理帶來的方便和快捷，對信息化的建設開始產生興趣，并且在一定程度上可以承受信息化在硬件配置和使用方面的投入。

（3）初步集成級（3級）：為避免信息系統的大量重復工作并加強各個業務部門的協同工作，項目部有意識地引進各系統部門協同工作軟件，此類協同工作平臺軟件通常需要軟件公司按照實際工程項目管理程序輔以對施工生產管理思路的理解加以開發定制，軟件按項目各系統部門數據關聯和邏輯關系加以整合，通常以成本管理為主線，或以進度控制為主線，信息化建設已經進入了全新的層次。同時，由于協同平臺能實時反映項目所處階段情況以及所需要解決的問題，項目管理對信息化有了一定程度的依賴，意識到了數據庫安全的重要性，對協同平臺有了更多的想法和要求，已經有意識的嘗試進行數據挖掘，完善舊功能，開發新功能，對原有的平臺進行重構或者升級，對信息化的投入從硬件方面擴展到軟件的開發定制，以及網絡帶寬的保障上面，并且對信息化的人才有了一定的重視。

（4）高度集成級（4級）：在信息技術全方面長足發展和項目部對信息化管理的訴求和重視的雙重作用下，工程項目信息化已達到高度集成的程度。在技術層面上，信息化滲透到了項目管理的方方面面，通過各新技術，新方法，新設備高度集成起來，實現各類型的數據的采集和輸入，多類型數據的兼容和處理，多介質聯合工作。在管理層面，由于工程項目信息化管理與項目的真實管理過程全面整合，可以多項目綜合查看，具有智能的分析方法，實現一個數據變化，其他關聯數據自動變化，能實時全面掌握項目綜合情況，方便決策和管理，及時處理緊急情況，項目管理層強制要求使用信息化方式管理工程項目，并對信息化提供從硬件、軟件、網絡、設備和數據安全、人員配備等全面的保障。

（5）優化級（5級）：隨著信息化繼續發展，項目不斷追求自身管理能力和水平的提高，對于來自信息化過程方面、管理模式和綜合集成應用方面的完善，來自新概念、新技術方面的各有用信息的定量分析，堅持不懈、持續地對信息過程進行改進，目的是達到一個持續改善的境界，不斷的改進用信息方式管理工程項目的手段。

決定以上5個階段特征的指標有5個方面（5個一級指標），即：業務指標、技術指標、保障指標、應用指標、成效指標。這5個一級指標，進一步分解出22個二級指標，根據這些指標衡量考核，工程項目管理的信息化程度就可以一目了然。表1為各指標的具體內容和含義。

評價指標計算方法的基本思路是：業務指標（生產業務信息化程度）、技術指標（數據庫應用水平）、保障指標（信息化保障水平）這3個一級指標得分按各自權重重新計算后相加的總分，應用指標和成效指標這2個一級指標的得分作為系數，與上述總分做乘法，所得分數為工程項目管理信息化成熟度分數。本文權重的數值來自于專家調查法，邀請10位業內專家，從實際應用角度出發根據各指標的重要程度分別對各一級指標和二級指標打權重分，用統計方法進行處理從而得出權重。評價指標計算方法公式表示如下：工程項目信息化評價綜合得分=應用指標*成效指標*（業務指標*相應權重+技術指標*相應權重+保障指標*相應權重）。業務指標、技術指標、保障指標所占權重分別為0.5、0.3、0.2。得分對照表2即可得出項目所處級別。

業務指標中10個二級指標的總分為100分，其中以成本管理與合約管理為主，權重約占0.34，物資和設備占0.1，安全和質量占0.1，工程進度計劃、工程資料管理、技與試驗管理約占0.17，招投標管理占0.12，其余協同工作和輔助設計約占0.17。業務指標所包含的二級指標和各自要點如表3所示，各行的得分相加的總和為該二級指標的總分。技術指標的總分為100分，其中，數據庫管理水平、數據集成水平、應用集成水平3個二級指標的權重分別為0.3、0.3、0.4。3個二級指標的差別特征和評分取值見表4~表6，數據庫集成水平各行的得分相加的總和為該二級指標的總分。保障指標總分為100分，其中信息化建設投入程度、信息化建設規劃編制與實施情況、信息化制度制定與執行情況、信息化組織健全度、信息化安全保障度5個二級指標的權重分別為0.3、0.1、0.2、0.1、0.3。5個二級指標的評價點和評分取值范圍見表7。信息化建設各行的得分相加的總和分別為該二級指標的總分。應用指標主要是考察在施工企業內部，信息化在工程項目層面上的應用范圍。只有1個二級評價指標，即信息化應用范圍。成效指標的總分為3個二級指標相加，其中，3個二級指標管理標準化程度、管理創新程度、總體應用效果的權重分別為0.4，0.3，0.3，各二級指標的評分點與評分取值范圍見表8。二級指標得分與對應權重相乘，得出的結果累加之和與100的比值就是成效指標。

某施工企業2010年度在建項目55個，其中鐵路項目22個，合同價款112.2816億元，公路項目14個，合同價款36.5930億元，城市軌道項目14個，合同價款56.0801億元，水電工程5個，合同價款9.7359億元，總的合同價款是214.6906億元。其中鐵路項目占52%，公路項目占17%，城市軌道項目占26%，水電及其他占5%。從以上各類項目中選取合同額所占比重較大的鐵路項目（某特長隧道工程項目）作為工程項目管理信息化考察對象，評價項目管理信息化成熟度。

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關鍵詞：企業；市場營銷活動；項目化管理

在瞬息萬變的市場環境中，以滿足消費者需求為目的，通過交換商品、創造價值，實現企業目標，以此為企業創造經濟利益的社會過程和管理過程，稱之為市場營銷活動。企業的市場營銷活動都具有針對性，企業必須以本身的實際情況為切入點，將企業實際與企業利益及社會利益結合起來，制定相應的市場營銷措施，進而實施企業的市場營銷活動。企業市場營銷活動開展的本質是依賴于諸多不同的項目，所以市場營銷活動開展的成效及質量，項目管理是其關鍵，企業必須以市場營銷的角度做好項目管理，讓項目管理在市場營銷實踐活動中最大限度地發揮作用。

一、企業市場營銷活動的項目化特點

項目是一個范圍較寬的定義，是一個具有特殊性、一個將被完成的有限任務，它是在特定的時間范圍內，實現一系列指定目標，且是多項相關工作的統稱。企業的市場營銷活動，具有時間限制性，成本費用限制性，在諸多限定的條件下完成指定任務的活動。首先，項目是一項在限定的環境中，具有一定的要求，尚未完成的任務。在企業市場營銷活動中，這一特點呈現出項目的動態性，主要指的是項目不僅僅是針對過程結束后產生的結果，而是活動的整個過程。其次，在特定的組織機構范圍內，利用有限的人力、物力、財力，在指定的時間內達到任務目標。企業資源都是有限的，市場營銷活動就是在這樣一種限定資源、限定時間等情況下開展的一系列任務。再有，任務的完成，必須達到相應的指標要求，既保障質量又達到性能要求。若要實現企業市場營銷活動的項目化管理，就要注重是否達成任務目標，顧客需求是否得到滿足，必須達到企業規定的有關規格、性能、質量等諸多方面的要求。企業市場營銷活動和項目兩者具有一定的相關性，所以企業市場營銷活動開展項目化管理，是保障企業市場營銷活動成效的新型管理方式，是充分發揮項目管理思想和方法的具體體現。

二、企業市場營銷活動項目化管理的的重要性

1.項目管理思想的指導作用

項目管理思想對企業市場營銷活動起著導向作用，一個準確營銷觀念的運用，有助于推進企業市場營銷活動的發展。我國傳統的市場營銷觀念，以企業生產成品為基本點，忽視消費者的實際需求。社會的發展，我國傳統的市場營銷理念也在不斷革新，逐漸開始對市場展開深入考察，關注消費者實際需求。以消費者需求為本，規劃企業生產工作，進而強化市場競爭力，提高企業市場份額，為企業提供持續發展的動力。目標市場、營銷費用預算、營銷組合是企業市場營銷措施的三個基本切入點，以達到消費者要求為目的，以提高企業經濟效益為主體。

2.市場營銷理念的革新

當前的市場經濟競爭如此激烈，企業若要在這樣的市場環境下生存并發展，必須持續不斷更新市場營銷理念，以滿足消費者需求為本質目標，構建與消費者之間的和諧關系，及時與消費者交流、溝通、互動，采納顧客意見，完善產品，為消費者提供方便。目前，我國比較多的企業，市場營銷活動缺乏系統特征，具有一定的盲目性，根據企業市場營銷活動存在的具體問題，項目化管理的實施勢在必行，實現企業市場營銷活動的系統化、科學化。目前，我國企業市場營銷策略具體實行過程中，存在的普遍現象，產品從開始的設計過程，到價格的定位，以及產品的推行方式，銷售的具體途徑等方面的管理和運行，全部依賴于工作人員的感覺和經驗，欠缺科學性。所以，企業的市場營銷活動在具體實施過程中，首先應對項目進行劃分，整體規劃管理工作，以此保障市場營銷活動高效操作。在企業運行的具體過程中，引入項目管理思想，將項目管理思想貫徹到人事調換、市場調研、產品質量等具體范疇中，通過具體職能部門競爭力的強化，逐漸形成一個完整的系統，在企業綜合實力得到提升的同時，帶給企業高效的經濟利益。

三、企業市場營銷活動項目化管理

（一）營銷活動的項目組織目標

目前，我國企業的市場營銷活動，側重于強化營銷方式和營銷要素的運用，整個營銷活動程序的控制，沒有統籌總體項目，沒有立足于項目的總體角度，開展活動的研究、規劃和控制。這種不科學的操作，成功率偏低，即使取得成功也是短暫的，無法持續。因此，在企業市場營銷活動制定整個活動流程中，引入項目化管理，應對激烈的市場競爭，且在競爭中屹立不倒。企業在開展營銷活動之前，必須明確本次活動要達到的目的，實現的目標，以企業戰略意圖為導向，深入市場調研，選擇符合要求的市場，隨即進入選定市場的階段性目標，如可量化的銷售率，亦或是市場份額等。根據工作目標，對目標市場以及該市場的競爭狀態開展調查，考察的數據和相關信息，定性和定量兩方面都是不可或缺的。

（二）營銷活動的項目計劃方案的制定

1.企業市場營銷策略的制定

對目標市場調研分析之后，整理調研數據，進而量化處理數據，形成定量結果；將獲取的交錯的、重復的數據，進行綜合、計算、處理，從而得出定性結論；進行優劣式探究，整理出準確的市場考察報告，明確目標市場，具體劃分市場。采用產品組合策略，規劃好產品組合的寬度和深度，以及產品組合相互之間的相關性。綜合考量市場需求，以及市場的實際競爭情況，提出符合市場需求的價格體系，培養高標準的銷售團隊，拓展廣范圍的銷售途徑，依據企業實際情況，制定產品推行預算，采用最為恰當的銷售形式。

2.細分任務、合理安排日程

根據任務特點，將任務劃分到具體工作單元，進而針對不同任務的不同要求，科學估量完成任務所需的時間，任務實施過程中需要用到的人員、設備、裝置，以及任務所需的資金和預算，對任務實施中產生的直接或間接的成本費用科學核算，并將具體任務落實到個人。此項工作可充分利用相關的分析工具，以確保工作計劃的完整性。任務進行到這個階段，是對企業各個職能部門的團隊協作能力的考驗。因此，相關職能部門必須積極參與進來，相互協作、積極溝通，保障工作計劃高效實施。

3.營銷項目的具體實施

依據明確的營銷計劃，開展營銷項目的具體運行。企業的產品研發部門，產品生產部門，根據市場調研報告，重新審核現有產品，根據產品的生產周期進行相應調整。若產品無法適應市場競爭，滿足消費者的需求，那企業產品研發部門必須做出相應的整頓，利用現有科學技術水平研發適應市場的新產品，增強企業市場競爭力。企業市場部門，以新產品的市場營銷措施為基礎，制定符合消費者的價格定位，預算新產品投入市場的綜合成本費用。此外，企業銷售部門，必須深入掌握新產品的特性，以及新產品針對的消費群體，為新產品制定銷售計劃和方式，選擇有效的銷售途徑，提升企業市場占有率，提高企業經濟效益。

4.營銷項目的風險管理

現代市場狀況在短時間內就會千變萬化，市場風險是不可避免的，所以必須從根本上規避市場行為風險的出現，對潛在的風險必須實施高效的管理，并根據實際需要進行針對性的調整。在營銷項目的具體運行流程中，根據科學合理的時間區間來進行營銷項目進程的回顧，依據項目預期對工作績效進行對照，若出現誤差，第一時間調整，降低因為策略偏差造成的損耗。企業的外部門工作人員應主要負責績效評估工作，以月報亦或是季報的形式，將結果定期交給項目經理，一旦發生風險，第一時間實施風險管理計劃，彌補決策的誤差。

5.營銷項目的完結

完成所有工作分解任務，是整個營銷項目的基礎，市場營銷活動各個環節的把控，保障營銷活動順利進行，切實完成具體環節任務，便意味著整個營銷項目的完結。營銷項目的完成，企業市場部負責人，必須及時獲取各個市場營銷信息，并簽署項目結束文件。營銷項目的完結，必須制定確切的實踐期限，而不能將工作完成結果作為終結項目指標。如果在營銷項目計劃以完結時間之后，仍強制追趕預期市場目標，實質上是在追加營銷投入，保留現有人力資源，最終導致下一期市場行為的開展受到影響。因此，針對這種情況，營銷項目所有參與者，必須對項目運行進程進行集體回顧，深入探究成功或是失敗的原由，然后將項目生命周期從起點開始重新虛擬一遍，進而制定出相應的決策，最終決定是繼續項目亦或是終結項目。

四、結語

將項目化管理運用到企業市場營銷活動中，促進市場營銷理念的創新，提升企業文化內蘊，讓企業資源得到充分的利用和調配，從而減少企業投入成本，強化企業市場競爭力，進而使企業綜合實力得到提升，推動企業可持續發展，為企業創造高效的經濟效益，在瞬息萬變的市場環境中立于不敗之地。

作者:孟潔 單位:中國人民大學

參考文獻：

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圖書項目管理的周期也就是圖書項目的生命周期，包括圖書項目選題策劃、選題審批、組稿審稿、編輯加工、終審發稿、裝幀設計、印刷加工、銷售及發行服務等。信息系統的集成與共享，實現了圖書項目的選題、印制、發行等環節的出版信息一體化管理，為出版企業實施圖書項目管理創造了條件。

確定選題環節。在圖書選題的項目管理中，出版信息管理系統以圖書選題項目為核心，始終貫穿流程管理的指導思想，實現對選題策劃、預算、實施等整個選題階段的一體化流程化管理。同時對所有與選題管理各階段關聯的資源、人員、費用、合同、數據交換等進行全面統一有效的管理。出版信息管理系統還提供選題合同管理、合同付款計劃、付款情況管理等合同管理功能。

實施印制環節。在圖書項目管理的實施過程中，出版印制部門作為出版企業的主要生產管理者，在印前需要對圖書的印制成本進行比較準確的估算；在印制過程中，直接負責圖書的生產進度、印制質量，管理紙張材料的采購、使用，安排圖書的排版、印刷和裝訂等生產流程，并對圖書的生產成本進行監控。出版信息系統的實施，將圖書的生產管理過程，通過計算機有序地連接起來，并能夠為財務、發行系統提供相關的基礎數據，進行無縫連接，實現信息資源的高度共享。

圖書發行環節。在圖書項目管理的發行階段，發行信息系統將發行工作的各個環節實現了信息化管理，提高了工作效率。通過與編輯、出版、財務系統的緊密銜接，實現業務財務的信息一體化管理。圖書項目在發行管理過程中，按圖書分類、地區分類、客戶性質、銷售部門等多個不同層次進行統計，對出版企業的圖書庫存、發出商品、應收賬款、開票情況、回款情況進行分析統計，并提供多種統計方法。

快捷準確地獲取某一品種的銷售回款分析數據、某一地區的銷售分析數據和某一出版物品種在不同時間段的銷售情況比較數據，為出版企業按市場的需求及時調整出版計劃，控制編務和出版部門的工作進度，避免圖書的積壓，提供詳實的數據支持。從管理及統計等多個角度，對整個出版企業的圖書項目運行進行分析，為領導管理決策提供支持，增加企業的決策準確度和對市場反應的敏感度。

信息一體化管理。財務與業務的信息集成與共享，提高了出版企業圖書項目單品種核算的準確性，為實施圖書項目管理創造了條件。在信息化以前，要實現圖書項目的單品種核算困難重重。在圖書印制方面。圖書的印刷費、紙張、材料一般都不是實時結算，有時幾個月才結算一次，但此時圖書銷售已經完成，售出圖書的成本就無法確定。

在圖書發行方面。圖書銷售實現后，回款才給出版企業，賣不掉的圖書無條件地退回出版企業，圖書銷售結算周期較長。在圖書核算方面。出版企業因為品種很多，又有不同的版印次，印次周期較長，印次不清導致圖書項目單品種核算困難。

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對科技管理部門來說，“項目”是一個既熟悉又陌生的詞匯，數十年科技管理部門上上下下都在抓項目，“報項目”、“跑項目”、“上項目”、“策劃項目”、“評審項目”、“安排項目”、“檢查項目”、“驗收項目”是每個工作人員耳熟能詳的業務，但從項目管理職業化角度看，許多人對項目和項目管理的內涵、特征和規律還缺乏真正的理解和認識。

項目和項目管理是一套系統知識體系。近代項目管理學科起源于二十世紀五十年代，應用于美國研制原子彈的曼哈頓計劃和美國阿波羅登月計劃，取得巨大成功，由此“項目管理”風靡全球。在國際上和發達國家已被廣泛應用于工程建設、技術改造、科研開發乃至體制改革、政策研究等諸多領域。許多國家政府、企業、社會團體以及聯合國工發組織、世界銀行、亞洲開發銀行等國際組織都在應用“項目管理”方法進行有效的開發工作。目前“項目管理”在中國工程項目管理領域已得到比較廣泛的應用。

根據各國專家多年研究，概要而言，“項目——是創造獨特產品、服務或其他成果的一次性工作任務。”，“項目管理——是為了實現一個確定的目標，從開始創意到結果完成，進行全過程全方位全要素的管理”，“項目管理知識體系——是在這個項目管理過程中派生運用許許多多的管理知識和技術的集合”。根據這些概念特性，可延伸展開許多新的認識、理念和管理技術，如：項目生命周期和階段性，項目干系人，相關知識領域和技術方法，包括范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、溝通與信息管理、采購管理、風險管理、健康、安全和環境管理、計算機信息系統管理和整合管理等等。現代項目和項目管理的概念不僅是一套理論描述和數學規劃，它是著眼實際運用的一套系統知識體系，組織實踐活動是其中重要的組成部分。

項目是戰略成功的基石。不論國外或國內，任何國家層面的戰略規劃實施和創新活動，都是以項目為載體形式進行的，執行好每個項目，保證其成功，就保證了總體戰略的成功。目前國家中長期科技發展規劃工作部署也是遵循這個規律，先做深入研究，再編制《規劃綱要》，而后凝練和論證重大項目。在這個過程中，任何一個環節的偏廢或缺失，都將導致宏觀戰略目標半途而廢。據國外信息，“戰略有效制定出來后，得以有效執行的不到10%”，“72%的CEO相信執行戰略比制定一個好的戰略更難”，“大多數案例真正的問題不是戰略不好，而是執行不到位”.項目是規劃成功的基石，項目執行“不是簡單的戰術問題，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現目標的系統流程；是一門將戰略與實際、人員與流程相結合，以實現預定目標的學問。”這是一個很重要卻常常被忽視的問題，忽視的結果導致許多的戰略計劃失敗。

項目是政府提供公共貨物和服務的載體。政府也是通過項目的投資和實施，為社會提供公共物品和公共服務產品。根據經濟學關于公共物品的理論和公共管理學的理論，在市場機制下，政府不介入競爭性和排他性的行業領域，政府通過制定規則，創造環境，發揮市場在資源配置中的作用，調動企業、市場、社會組織和中介機構各方面的積極性，提高整個社會經濟活力與效率。在市場調控領域之外，有關國家安全和市場不能有效配置資源的經濟和社會領域，是政府投資的重點。這些領域有公益性和公共基礎設施建設，保護和改善生態環境，促進欠發達地區的經濟和社會發展，發展社會就業、社會保障服務和教育、科技、文化、衛生、體育等公共事業，以及公共信息，應對公共危機的能力建設等，這些領域的建設目標都是通過政府重點投資項目的實施而得以實現的。

公共物品的生產過程與私人物品有同樣的經濟規律特點，政府必須對生產成本和效率進行核算，使政府對公共事業的投資產生應有的效果。因此，加強政府重點投資項目的管理，是政府部門的一項重要職責。2004年7月《國務院關于投資體制改革的決定》出臺，這是我國行政管理走向市場機制的一個重大進步。《決定》在減少政府對企業項目干預的同時，提出加強對政府投資項目管理，并由此提出了一系列對政府投資行為規范、制約的措施，如合理界定政府投資范圍，提高決策科學化和民主化水平，建立政府投資責任追究制等。科技計劃是政府投資項目的重要內容，加強科技計劃的實施管理是政府部門義不容辭的責任。

二、科技計劃與“項目”和“項目管理”

自1983年“六五國家科技攻關計劃

”出臺，標志了我國科技計劃體系新的發展里程碑，之后的22年中，伴隨著不同時期國家科技發展戰略目標，陸續出臺了多個科技計劃.在各科技計劃之下，管理框架有所不同。例如，科技攻關計劃是按照項目、課題、專題三個層次管理，863計劃是按照領域、主題、專題三個層次管理，973計劃則是按照項目和課題兩個層次管理，而星火計劃、火炬計劃等一般只設立一個項目管理層次。這些管理層次的設立，目的都是把該項科技計劃的大目標進行逐級分解至可評價檢測的具體實施的項目。從各個科技計劃的管理格局可見，我國科技發展戰略的實施大體通過兩類層次，一類是宏觀項目層次，即針對不同的戰略目標設立不同的科技計劃，本文稱為“計劃層”。另一個是微觀項目層次，即以主題、專題、項目、課題這類名稱為代表的具體的研究開發項目，本文稱為“課題層”。

“課題層”項目一般目標局限，投入和建設規模較小，對這一層次的項目采取“項目管理”方法似乎不難理解，但對于一個整體的科技計劃是否也可以理解為一個“項目”，并由此認識延伸，對各科技計劃按照“項目管理”方法去進行管理，是一個令人有些困惑的問題。如果我們擺脫對“項目”一詞的狹義字面的認識，從“項目”的屬性和科技計劃的特點加以分析，就不難理解了。

根據近代項目管理學的定義，項目類的工作有幾個重要屬性。目標的確定性：項目有明確的目標性：這些目標包括有時間目標、成果目標和其他預定的目標要求。當原項目目標發生實質變化，將形成另一個新的項目。一次性：項目有確定的起點和終點，沒有完全可以照搬的先例，也沒有完全相同的復制。獨特性：每個項目提供的成果有自身特點，都是獨一無二的。活動的整體性：項目中的一切活動都是互相聯系的，協調并進，構成整體。開發與實施的漸進性：每個項目開發沒有可復制的模式，即使有可參照、借鑒的模式，也需逐步補充、修改、完善，其開發過程必然是漸進性的。組織的臨時性與開放型：項目組織沒有嚴格邊界，根據項目進展需要，人數、成員、職責不斷變化，項目結束時團隊解散。近代項目管理學也指出，有些“項目”以不同的名稱描述，例如“計劃”、“工程”等等，因為他們都具備上面所說的“項目”的特性，“計劃”則一般是一組互相協調管理的“項目”.我國現行的各類科技計劃完全具備“項目”的幾個基本特征。

從“目標確定性”的角度看，改革開放之初出臺的“國家科技攻關計劃”，在計劃經濟背景下作為指令性計劃，著重解決國民經濟和社會發展重大關鍵性和共性的技術問題，對我國主要產業的技術發展和結構調整起到引導作用，提高我國科技工作的整體水平。為跟蹤、趕超國際先進技術發展，推出了“863計劃”，促進我國高新技術研究和產業化發展。為提高我國原始創新能力，為國民經濟建設和社會可持續發展提供科學支撐，推出了“973計劃”，培育和支持重大發明和發現，攀登科學高峰。為實現“科學技術面向經濟建設，經濟建設要依靠科技進步”的目標，陸續推出了“星火計劃”、“火炬計劃”、“國家重點新產品計劃”、“科技成果重點推廣計劃”等產業化環境的科技計劃。可見，每個科技計劃，都有自己確定的目標，符合“目標確定性”特點。

從“一次性”的角度看，每個科技計劃地提出和設立都是基于一個特定的歷史背景和針對一個階段性的目標要求，因此科技計劃的任務都不是永久持續不變要做的事情，一旦預定的目標達到，一個科技計劃的使命就結束了。然而“一次性”并不限定實現這個目標的時間長短，一個“課題層”項目的目標可能需要一個相對短的時間階段，比如1—5年。而一個“計劃層”項目的目標實現可能需要一個較長的時間階段，比如5年或10年，或許更長一些。國際上也有把這類項目歸類為“長期項目（long-TermProject）”，表明實現其目標需要較長時間。科技計劃大致屬于這一類的項目，從“獨特性”的角度看，科技開發和科學研究都是從事探索性的工作，沒有可復制的成果和開發研究模式，必然符合“獨特性”的特點。

從“漸進性”的角度看，由于科學研發項目的目標不是能夠完全可以預測的，風險度較大，進度難以把握，在各種條件和人為努力都滿足的情況下，項目目標實現，以成功而結束。否則也可能由于失敗而終止項目。科技計劃必須在實施過程中，通過每個階段實際執行情況和預期目標的對比，不斷調整管理措施，逐步實現向預期目標的逼近。因此“漸進性”是科技計劃項目的重要特點。

從“整體性”和“開放性”角度看，因為科技要素滲透在各行各業各個領域，科技計劃必須跨行業、跨領域、跨學科、跨部門才能得以實施，現行的各項科技計劃都是在跨部門的統一協調領導小組的指導下，聯合部門、地方、企業、科研機構、高等院校共同進行的。因此“整體性”和“開放性”是科技計劃必然的選擇。

由此看來，我國現行科技計劃符合項目類工作的屬性，是更高層面、更大范圍的“項目”，在國際上也把這類項目歸類為“傘形項目（UmbrellaProject）”，其含義是將宏觀目標一致的項目組合比作一把傘，在其之下覆蓋多個分項目，進行統一模式管理。國外這類項目有歐盟“第六框架計劃”，世界銀行實施管理的“消耗臭氧層物質整體淘汰計劃”等。

上面分析說明了科技計劃以及科技計劃項目雖然層次不同，涵蓋范圍和目標有所不同，但都同樣具備“目標確定性”、“獨特性”、“一次性”等項目屬性。既然同是“項目”，就可以同樣采用“項目管理”方法進行有效的管理。

三、科技計劃項目管理的問題探討

近年來國家科技管理部門一直在探索科技計劃的改革與創新之路，出臺了一系列的相關文件，如《國家科技計劃管理暫行規定》、《科技評估、科技項目招投標工作資格認定暫行辦法》《國家科技計劃項目承擔人員管理的暫行辦法》、《科技評估暫行辦法》、《科學技術評價辦法》（試行）、《關于國家科技計劃管理改革的若干意見》等，但是以“項目管理”的思路看，我國現行科技計劃項目管理從觀念到措施都還有一些問題值得探討：

1、沒有“生命周期”管理的概念和制度

任何機構都有常規性工作和一次性工作。項目類工作是一次性工作，要經歷從創意開始到結果完成的一個過程，稱為項目生命周期。項目生命周期一般包括：項目準備——項目啟動——項目實施——項目收尾等不同階段。“生命周期”的概念起到了兩個重要作用，其一按照“生命周期”建立項目管理流程制度和程序，保證了項目管理完整有序進行；其二通過科學完整的項目邏輯設計方法，對每個階段的工作都要提出詳細的內容，并做出具體化、量化的設計，使項目實施和管理人員能夠檢查和評估每個階段的結果與預期目標的差距，保證了項目執行和管理的準確性和完整性，以及與目標的擬合性。

對于“課題層”的項目，現行科技計劃的項目管理沒有按項目生命周期的規律明確劃分階段性，在管理上也沒有遵循該規律的具體操作要求和制度規定，在項目設計上缺乏針對各個階段的剛性的檢查評價尺度。按項目一般規律，在不同階段，項目投入曲線如圖3.項目的實施階段是人、財、物投入最大，歷時最長的階段。而目前的管理恰恰忽略了這一階段的管理工作，大量的時間和人力放在項目前期管理，把項目管理狹義的理解為評審、立項，一旦項目

列入計劃，即大功告成，忽略對項目的全周期、系統性管理，立項后的管理投入大大減少，形成“重立項、輕管理”、“虎頭蛇尾”的弊病。

對于“計劃層”的項目管理，沒有遵照“項目生命周期”的客觀規律。多數科技計劃出臺之后，都沒有制定明確的完成時間表，即何時達到計劃目標，何時結束。這樣導致的管理問題是：科技計劃“只生不死”，越來越多，不得不實行捆綁管理.在這里必須解決一個重要的概念問題，即一項科技管理工作究竟是常規類的工作還是項目類的工作？前文已經分析了科技計劃是項目類的工作，既然如此，不按“生命周期”屬性管理，就使科技計劃變成沒有終結目標和階段目標約束的常規性工作，最終目標總是處于彈性化狀態，就很難對其階段性任務目標實施控制和管理。

2、缺乏項目干系人概念和干系人錯位

項目干系人是指項目參與人和其利益受到該項目影響（受益或受損）的個人和組織。每個項目都是一個特定人群的活動，不同的項目，有不相同的參與人，在每個項目中不同的干系人都是具有不同利益取向的個體，他們對項目有不同的期望和需求，他們關注的問題相差甚遠，甚至是互相沖突的。理順項目干系人關系，才能在項目執行中形成互相制約，良性互動的關系。

現行國家科技計劃管理采用了不同的管理模式，如攻關計劃主要依托各行政部門管理，863和973計劃主要依托專家管理。而在實際執行當中，不管哪種模式，每個項目都必須有一組專職管理人員從事項目管理，問題的關鍵是要明確從事項目管理的專職人員是對誰負責，代表哪一方的利益。在中國現實國情下，計劃經濟模式、市場經濟模式交織在一起，項目委托方和項目承擔方的項目管理機構交織在一起，部門利益、院所利益交織在一起，由于缺乏項目干系人概念，在這樣復雜的局面中，許多項目管理實體混淆了位置，“裁判員當了運動員”，或是“運動員當了裁判員”，導致了責任和義務的混淆，增加了項目協調的復雜性，加大了項目管理成本，降低了項目管理效率。

3、缺乏訓練有素的職業項目經理人

所有的項目管理要求，必須落實到人才能真正實現，配備合適的管理人員是項目成功的關鍵。在項目實施過程中，不論是項目委托方還是承擔方，都要產生大量人財物的調配和協調，每個方面（也即項目干系人）都要有自己的管理人員，在自己明確的責任范圍內，管理協調好項目的有關活動。

目前國家科技計劃管理出臺不少“辦法”和“規定”，如果沒有一批訓練有素的項目管理人員隊伍去把握，去執行，一些制度要求就成為“紙上談兵”。項目管理本身是一門專業，世界銀行的項目經理至少有碩士學位，同時在工作過程中進行不斷地培訓，增加實踐的技能和技巧。目前國家科技計劃管理中缺少這樣一批專業人才隊伍，現行從事管理工作的人員多數沒有經過項目管理專業訓練，不掌握項目管理相應的知識和技術，不懂職業經理人的道德準則。此外，項目管理人員的責任和授權不清。國家科技計劃項目管理多依托行政機構，以行政的管理模式代替了專業化的管理模式，沒有指定任務和責任明確的專職項目經理，管理主體動態化，使得各項管理要求和任務目標難以得到有效地執行和監督。

4、采購管理欠規范

采購管理是項目管理知識領域和技術方法重要內容之一，它是對項目執行中需要通過購買從外部獲得各類資源的管理過程。采購的內容有設備和服務等各種形式的資源。主要工作內容包括項目采購規劃，采購的準備，合同管理，合同收尾。所用的技術方法有采購需求分析，合同類型選擇，選擇供方，加權選擇體系，獨立估算，合同談判，合同變更控制系統。隨著“中華人民共和國招投標法”的實施，政府采購工作日益走向法制化道路，科技開發計劃項目的申報，相關科技發展的研究項目，都屬于政府采購范疇。“九五”之后，在科技項目管理中也陸續頒布了《科技項目招標投標管理暫行辦法》等政策法規，越來越多地采用公開招投標方法，體現了科技管理的機制創新。但是按照市場機制的運行規則仍有欠缺和不規范之處，如：項目申報和招投標信息披露不充分，信息渠道少，時間短，實際操作性差；申報/投標渠道以行政管理系統為主，沒有對非國有機構全面開放。信息獲取不對稱，缺乏充分競爭的采購制度，不利于形成良好的市場環境。

四、采用“項目管理”方法是管理創新的重要措施

“十五”以來，科技部注重了宏觀戰略研究，提出了許多好的科技發展思路，如“12個重大科技專項”、“人才、專利、技術標準戰略”、“中介機構建設”、“加強基層科技工作”“科技資源共享平臺建設”等。如這些工作能按照“項目管理”的方法進行更為嚴謹更科學的設計和組織管理，將會減少漏洞，提高效率，取得更加出色的成就。

國際上在各類項目實施中采用“項目管理”方法已成潮流。國內最早采用“項目管理”方法是利用世行貸款建設的魯布革水電站項目，1984年在國內首先采用國際招標，推行項目管理，縮短了工期，降低了造價，取得明顯經濟效益。此后，“項目管理”在水利、建筑、化工等領域大量應用。近年來項目管理在國內已經延伸到更為廣泛的領域，中國載人航天工程、國家重點建設項目、教育部211工程建設、2008年奧運會籌備組織工作，北京市政府的“實事”工程，都開始采用“項目管理”方法。勞動和社會保障部從2004年開始在全國范圍內全面開展項目管理師國家職業資格培訓認證工作。從市場機制發展的趨勢看，項目管理走向職業化是必然的方向。

與其他一些行業的應用進展情況相比，目前在科技計劃中采用“項目管理”的情況還不盡人意，盡管科技計劃項目的探索性特點使其不同于一般性的建設項目，但它也有確定目標，通過采用“項目管理”方法，實施全過程全方位全要素一絲不茍的管理，只能更有效地貼近目標，實現目標，提高項目成功率。“中國載人航天工程”是在科研開發領域采用“項目管理”方法非常成功的一個案例，它的成功證明科研開發項目運用“項目管理”方法是十分有效的。

隨著科技發展規劃日近完成，科技計劃項目的管理創新也成為日近緊迫的任務，根據國內外經驗，采用“項目管理”方法是一項極為有效的措施。但由于它是一個復雜的系統技術，引入“項目管理”方法不可能一蹴而就，可采取由表及里，由淺入深，逐步改善的辦法，推進“項目管理”方法的實施：

一是把“項目管理”方法的應用作為一項要求，列入科技計劃管理的相關規章制度中，給予正式“名分”，為進一步的制度創新奠定基礎；

二是在科技計劃管理的相關規章制度中提出職業項目管理人概念和要求，并對現有項目管理人員開展專業化培訓。通過培訓，逐步形成一支專業化的項目經理人隊伍后，再逐步建立認證、選拔、聘用、評估等制度。隨著項目管理人員的專業化程度逐步提高，分工的細化，必將促進相應的科技服務機構的發展；

三是在一些易于操作的節點，先局部采用一些“項目管理”技術方法，比如目前在項目前期設計階段國際常用的“邏輯設計表”是一個比較好的技術方法，使用這一方法，保證項目設計的全局性、邏輯銜接性和可操作性；

四是在科技計劃中引入充分競爭的采購制度，擴大“準入門欄”，逐步規范化，使更廣泛的科技機構（包括民辦、個體私營機構等）參與科技計劃申報與投

標，增強科技計劃項目的活力和效率效益；

五是建立協調、共享、公開的項目管理信息系統，建立信息溝通機制，使各類科技計劃項目信息和管理進程能在一個共享平臺查詢，實現總體平衡的管理控制。

以上措施僅僅是一些初步思路，每個措施的實現，都必須按照“項目管理”的方法，步步深入，層層細化，邏輯協調，才能最終成為可操作的實施方案。

注：

1.文中凡以引號標注的“項目管理”均代表由近代項目管理學科提出的項目管理知識體系2.科技攻關計劃、國家重點實驗室、863計劃、火炬計劃、星火計劃、國家重點新產品計劃、科技成果重點推廣計劃、國家基礎隆研究重大項目、國家工程技術研究中心、國家級高新技術開發區、國家重大科學工程、973計劃、科技興貿行動計劃、科技型中小企業技術創新基金、科技基礎性工作及社會公益研究專項、科研院所研究開發專項、大學科技園、西部開發重大專項、奧運科技專項、國際科技合作重點項目計劃、農業科技園、農業科技成果轉化基金、十五國家重大科技專項、三峽移民科技開發專項、糧食豐產科技工程、星火富民工程、科技強縣專項行動等等。

3.本文中凡以引號標注的“項目”指符合上述特征的項目。

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1.謹遵項目管理規范

10kV配網項目在實施的過程中包括多個規范流程，不管采用什么類型的項目管理方法，在實施的過程中，應嚴格遵從項目管理的各種規范。例如，項目的立項、實地勘察、設計調整、項目施工管理、財務決算、工程驗收、監理簽證、監理項目工程檔案資料等。

2.履行配網項目管理的責任

隨著配網工程的不斷增多，潛在的影響因素也越來越多，尤其是一些客觀行為引起的配網項目工程管理不到位的現象。通過里程碑計劃管理的實施，項目管理人員應掌握配網項目施工改造的客觀規律，并通過實施主觀行為管理的方式來克服項目施工中存在的各方面制約因素，以此來達到配網項目管理的預期效果。另外，在10kV配網項目管理的過程中，項目法人應嚴格履行并執行法人的責任制、招投標制、合同管理制度、工程監理制、資本金制等，并且，根據配網項目管理的實際情況要實行責任的追溯，這樣才能進一步提高10kV配網項目管理水平。

3.技術措施

10kV配網項目里程碑計劃管理實施的技術措施，首先應做好項目進度控制的細致化，通過正確的指導項目監理工作人員，以此實現對項目工程實施進度控制的措施。其次，承包商將10kV配網項目進度計劃進行審查，審查通過后承包商才能在合理的狀態下對10kV配網項目進行施工，這樣更保證10kV項目施工管理的規范性。最后，要通過采用科學的、有效的計劃方法，再結合計劃技術對10kV配網項目的進度進行動態控制，進一步提高10kV配網項目管理的效率。

4.組織措施

組織是對項目工程整個過程的重要規劃，通過將各個環節有效的組織起來，才能使配網項目管理有序的進行。首先，要通過網絡技術建立配網項目工程進度信息以及進度制度的相互聯系、相互溝通。其次，要建立配網項目進度協調制度，通過會議的形式開展，其中包括協調會議的時間、地點、內容、人物等，都要進行合理的規劃。再次，要根據10kV配網項目的具體實施情況建立相應的目標體系以及健全的組織管理機構，在這個過程中，要對各個部門、各個人員明確職責分工，并在規定時間內調整并完成組織結構，同時要對其進行備案，以及要明晰配網項目工程的財務、工程預結算、物資、審計等方面的管理，并確定各個環節管理的職責部門和人員，實現閉環式管理。最后，要建立審查制度，而且要嚴格的執行下去，對配網項目的各個環節都要進行審查，尤其是項目的圖紙、設計等變更的情況下，要嚴格按照審查制度來執行，對其變更內容進行二次審查，確保變更內容的完善性，這樣才能有效的提高10kV配網項目的管理效率，確保項目的安全、順利的展開。

5.經濟措施

10kV配網項目里程碑計劃管理的經濟措施，主要對項目中涉及到資金、物資等方面的管理。例如，對于在保證配網項目質量和安全的同時，完工時間要比預期提前很多的，要給予相應的趕工費用，提高項目實施部門的積極性；對于出現延誤工期的現象，要收取相應的誤期損失賠償金，用以督促施工部門，避免項目延誤工期對配網的運行帶來影響；配網項目管理中會涉及到大量的材料費、人工費等，在項目工程實施之前要對整個項目進行概預算，在這個過程要嚴加管理，堅決杜絕出現高估冒算項目工程的資金行為來套取大量的資金據為己有的現象，要確保配網項目工程中用到資金的安全性、利用性；對于項目的任何一個環節需要的工程費用，管理部門要保證預支付款的及時性，同時要保存進度款的支付手續，作為后期結算的重要依據；另外，要加強對各個部門的用資管理，因為配網項目是一項繁瑣的工程，其中涉及到的部門比較多，為了保證整體項目的順利實施，需要保證各個部門都會持有相應的預用物資，而對于這方面的物資必須要保證專款專用，做好項目工程進度的編制資金計劃，要確保支付的準確性，并對設立專賬核算，嚴格打擊私自挪用公款，截留、滯留公款的現象。通過以上措施能夠進一步提高10kV配網項目的計劃管理效率。

6.合同措施

項目合同是配網項目里程碑計劃管理的重點，要嚴格對合同進行管理。首先，對合同上面的條款、規章制度進行嚴格的規范，同時要嚴格控制合同的變更情況，如果要對合同進行變更的話，必須要各方對工程變更、設計變更的認可，并由項目監理對變更后的合同進行嚴格的審查，審查通過后合同繼續履行。其次，要加強對合同的風險管理，10kV配網項目施工中影響進度的因素有很多，要將風險因素充分的體現到合同中，當然，還有一些不可預測的風險因素，對此，要給予相應的處理方法，確保配網項目的順利實施。最后，要加強對配網項目合同的管理，并協調相互的關系，確保項目目標的實現，同時，還要突出項目合同簽訂的合法性，以及項目合同執行的嚴肅性，對于一些違反項目合同的部門要給予相應的制裁，主要是圍繞著項目合同的索賠管理，要保證索賠管理的公平、公正、公開，嚴格的按照合同執行。

二、結束語

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EPC項目資金風險主要來自于兩個方面，首先對于國際性EPC項目來講，由于業主對于承包商的付款大多是以承包商所在國以外的貨幣，所以相應的給承包商帶來了國際市場匯率波動的風險。其次對于產生的通貨膨脹問題，可能會使項目工程造價產生一定幅度的提升，并且由于大多數項目合同為固定總價條款，會給承包商帶來額外支付的風險。

2、EPC項目進度計劃管理

（1）工作結構分解。工作結構分解主要是指對項目進行逐級層次化分解，進行該分解的主要目的是為了將整體項目工作內容分化為較小且容易控制的單元，從而使EPC項目的計劃編制以及責任落實更具便利性和可操作性。（2）項目設計進度計劃管理。EPC項目設計計劃的編制相對較為復雜，其主要應在明確降低費用為原則、設計優化原則或者是縮短工期建設為原則的基礎上，進行項目計劃設計。比如該項目是以工程工期為主要控制目標，那么可以采取對部分設計環節進行簡化處理，可以依據經驗數據進行保守設計即可，其所牽涉到的設備材料可以采用發包給供貨商的方式，從而達到對工程時間的最優設計，但是其所產生的投資成本相對較高。如果采用設計優化原則或者是經濟最優原則，那么就需要對設計方案進行反復研究，勢必會造成相應的人工消耗以及進度消耗，但是能夠達到相應的設計優化目的。（3）采購進度計劃管理。項目的采購計劃管理工作是指從制定相應的申購文件到材料設備到達現場的整個過程，其邏輯關系相對較為簡單，但是牽扯到了較多的平行作業工序。并且采購計劃較為容易受到外部條件的影響，比如其采購的材料設備技術參數要求由設計部門確認、報價周期以及到場時間是由廠商確定的，而材料設備運輸和質檢工作又由其他相關單位負責。在此過程中產生的交叉環節相對較多，真正進行采購計劃控制的時間周期所占到的比例相對較小，其主要是依靠對各種外部條件的綜合控制進行采購計劃管理的。所以在編制相應的采購計劃時，應首先對不同種類材料設備及數量作出確定，其次根據采購所需時間以及邏輯關系確定出相應的時間節點，第三對合同簽訂以及材料設備運輸、質檢、交貨等進行確定。（4）施工進度計劃管理。施工進度計劃管理內容應全面包含項目開展前的準備階段以及施工階段，準備階段應考慮的問題有臨時設施的搭建、項目施工用水用電條件、項目資金到位情況、設備材料到場情況以及施工組織設計方案等。對于施工階段來說，其應重點關注的內容主要有工程土建、儀表、設備運行情況以及電氣狀況等內容。在進行施工進度計劃管理工作時，可以根據所簽訂合同中的工程任務量情況，在遵照各工序固有規律的基礎上按照時間長短及邏輯關系合理安排人材機等資源的投入，并在對以往施工項目數據分析的基礎上總結出相應的施工經驗，從而更好的進行施工進度計劃的編制。（5）詳細進度計劃的制定。EPC項目的詳細進度計劃的制定是在對以上設計進度計劃、采購進度計劃以及施工進度計劃進行綜合考慮之后進行的項目統籌安排，其準確地找出了各分項目進度計劃中存在的重疊時間，在合理分析的基礎經過業主審批同意后最終形成了總體的詳細項目進度計劃，并以此作為對EPC項目開展定期進度檢查以及進度完成對比分析的主要依據。

3、EPC項目工期索賠分析

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(1)安排活動順序:首先要明確項目各成員及其工作內容，以及為保證項目完成所要做的各種具體任務。各項目工作的內在聯系是不同的，可能基于工作性質、內部經驗或外部因素形成的。根據具體情況靈活選擇并確定最終排序，項目網絡圖是確定項目活動順序的有效方法。(2)預測所需時間:項目的結束伴隨著各項目成員的工作任務的完成，項目所需時間包括項目成員為完成職責工作的實際工作時間和間斷性時間。預測項目所需時間首先要明確的就是項目的啟動與收尾時間，因此劃分合理的區分界限是時間預測的關鍵。(3)合理規劃進度安排:考慮部門預算或資源約束條件，在對活動進行排序、預測活動耗時的基礎上，合理規劃項目的進度。項目的進度計劃一經確定不得隨意變更，進度控制要保證項目的實際進度與計劃進度沒有較大的差距，這需要實時、定期的監控與必要的調整措施，甘特圖常被用來顯示進度計劃。(4)嚴格控制活動時間:對項目實際進度的監控及評價。控制項目進度有嚴格的步驟，首先需要找出進度不一致的原因，分析是否采取調整措施以及采取何種具體措施;其次，調整措施也需要在進度計劃上予以列明;最后，根據修改后的計劃，再次估算項目進度，對調整措施的實施效果進行評價。在項目管理實施過程中，如果發生各環節任務的時間占用變化，或者由于項目目標變更引起某些工作計劃相應調整，項目內外部環境的變化等情形，要對原有時間預計進行合理的調整，保證項目在周期內順利完成。項目管理實施后，項目負責人也要安排專人對項目后驗收、組織建檔等工作進行時間進度上的控制。

2《陰山學刊》項目進度計劃管理過程分析

傳統紙介質的出版物中，圖書和期刊是最主要的兩種類型。期刊作為連續型出版物雖然從表面上看似乎不符合項目的一次性、唯一性的特征，但事實上每一期刊物都可以看作是一個獨立的項目。從期刊現實的出版過程來看，期刊雖然有固定的出版周期，每期之間的出版流程大致相同，但實際的出版現狀是，許多的期刊并不能夠保證在規定的出刊時間出刊，仍然需要用項目進度管理方法予以規范。尤其是在期刊編輯出版過程中常常會有各種突況，如作者突然撤稿、稿件中發現重大錯誤等，這些都可能影響刊物出版時間，給項目帶來直接的損失。為了提高項目管理的效率，保證出版的進度，項目管理者應該建立明確的項目進度計劃表，必要的時候在進入出版流程前與作者簽訂出版合同，明確雙方的責任與義務。項目管理者還要督促責任編輯經常與作者保持聯系，對文稿進行及時的修改、潤色與提高。在考慮進度安排時，要監督出版項目的實時進展，防止拖延誤期的情況發生。《陰山學刊》是一本創刊近三十年的傳統省級學術刊物。過去刊物的編輯、印刷、發行基本按照流水作業，三個審次、六個校次，每個環節的完成時限、指標沒有明確的規定，刊物拖期時有發生，引入項目進度管理方法后，刊物的出版過程有了更科學的規劃和監督，整個面貌得到了很大的改觀。以下對《陰山學刊》出版進行項目進度計劃管理的情況進行分析。《陰山學刊》出版項目進度管理，按以下程序依次進行。

2.1劃分工作任務。

《陰山學刊》出版項目可分成幾個子任務，并確定每個子任務的具體工作方法，同時要監控每個子任務的落實情況。合理分配每個子任務的工作量，同時分配相應的工作人員，控制任務進度。劃分子任務的作用，主要是合理分工，同時使工作人員認真負責，提高項目進度，縮減項目開發成本。具體的項目子任務見下圖。

2.2合理安排工作進度，制定每一子任務的工作時間。

子任務的工作時間要根據出版時間和每個子任務的難易程度來進行合理劃分，包括工作的起始時間和最終的結束時間，以減少項目開發時間，提前完成《陰山學刊》的出版工作。進度安排一般采用倒推法，以出刊時間為結束時間，以征稿時間為開始時間，從后往前排，排出整個項目的總體時間安排。在實施過程中，發現問題及時調整解決。《陰山學刊》每期出刊時間為雙月20日(社會科學版)，每期出刊日為下一期刊物截稿日，刊物以兩個月為一個出版周期。從征稿開始到出刊總時間大約為120天，具體過程有:收稿、初審、復審、終審、編輯、校對、印刷等。制定刊物的進度計劃，可以繪制甘特圖。傳統進度計劃表僅僅顯示各個工作程序的時間安排，如果出版過程有變化，調整起來十分麻煩，如果遇到某些階段要同步進行，很難直觀看出。而根據書刊出版流程內容不能隨意更改，但程序可以變動的熱點，甘特圖更符合出版進度管理的需要。與傳統的出版進度計劃的方法相比，甘特圖可以根據出版進度的需要及時進行調整，最終保證出版目標的實現。估算各項工作所需要的時間是制定進度計劃的關鍵。項目負責人(執行編輯)要根據最后期限的要求，結合本單位內外人力、物力等實際情況來進行時間估算。一期刊物一校的時間一般情況下排期10天，但如果項目期限緊，項目負責人就可能讓不同的校次同時進行，一校、二校的時間可能共同占用10天。如果估算時間太少，可能造成執行人(編輯)負擔過重，如果估算時間太多，則可能造成資源的浪費。另外，編制時間進度計劃還必須把節假日、各項工作的交接時間、稿件的傳遞時間等因素考慮在內。

2.3合理分配每個子任務所需的資源，包括人力資源和物力資源，其中最重要的是人力資源的合理分配。

人力資源的合理分配，也就是要確定每個成員的優勢和劣勢，合理安排他們在每個子任務中所負責的工作內容，充分發揮每個成員的優勢，順利完成工作任務。不同工作的輕重緩急程度不同，根據項目工作的繁簡程度，合理確定完工時間，有時相互關聯的兩項工作也可以由一個工作組成員來完成。提前合理分配好每個子任務對應的工作人員，既能夠充分發揮每個成員的優勢，加快工作進度，提前完成出版工作，同時還能夠避免多個不同任務分配到一個人的情形，造成出版工作的臨時調度和倉促應對。結合《陰山學刊》出版活動，將每個子任務分配到具體的工作部門或成員，同時監督其工作進度。

2.4編制《陰山學刊》出版流程圖。

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1.對于費用的控制

將不相同單位所參加的建設工程項目所出的費用分為成本的控制盒來進行投資控制，就是費用控制。坦白來說，費用控制其實就是項目的投資控制；本片文章主要就是討論了建設工程項目的施工成本的控制，相比較其他項目的參與單位，所謂費用控制其實就是表示了個參與單位的利益的成本控制。主要的內容有建設工程的承包合同、整個施工成本的計劃、整體進度報告和工程建設過程中的變更單等等組成了施工方的成本控制，根據這些資料來對施工成本進行研究比較，從而得到的研究成本結果來進行需要的修改措施，這樣來實現建設項目的管理目標。

2.對于進度的控制

主要是以橫道圖進度計劃以及工程網絡計劃作為主要的項目進度計劃編制方法。所謂橫道圖進度計劃就是現在使用最為廣泛的傳統進度計劃，橫道圖進度計劃這個項目最主要的是使用于小型項目和大型項目的字項目。工作網絡計劃跟橫道圖進度計劃的應用大有不同，在雙代號網絡計劃、雙代號時標網絡計劃、單代號網絡計劃和單代號搭接網絡計劃這些地方應用的比較多。對于建設工程項目的進度計劃的全面控制的過程是一個艱巨的過程，所以在進行進度計劃的執行過程中，必須通過對整個進度計劃的具體實施情況進行跟蹤、統計，根據跟蹤統計結果加以整理和分析，并且分析出的結果實時改正跟進度計劃的偏差，具體的實施調整工作，調整關鍵線路和非關鍵工作時差以及增減工作項目和對工作中的邏輯關系進行調整，以此來完成建設工程項目的進度計劃目標。

3.對于質量的控制

質量控制對于建設工程項目管理師首要任務。建立健全的項目管理制度來掌控整個建設體系，就能夠將初步存在的質量問題和提前預防某些質量事故，這樣一來整個建設工程項目管理的體系能夠保證正常運轉，從而達到建設工程的目標。在建設施工過程中建立健全的施工質量計劃是給施工企業向業主明確的展示出質量管理的目標和具體該如何實現的方法，承擔起對業主的責任。施工企業的質量控制主要對施工生產要素的質量進行控制、對施工的準備工作進行質量控制、對施工過程中的作業的質量進行控制。

二、總結

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要想能夠順利的完成一項工作，首先要做好項目管理的策劃工作，在鐵路項目的精細化管理中也不例外。在正式施工之前應該對項目的管理總方針和總目標進行確定，并對質量要求、施工環境、成本效益等各個方面進行規劃，將總的目標進行分解，并具體落實到各個職能部門和有關責任人，能夠使各個部門及其工作人員都明白自身的職責，并自覺貫徹執行項目的方針和目標。在進行鐵路施工的時候就要明確各個部門的施工鐵路項目職責，使各部門各司其職，共同努力，不斷提高施工水平，又要明確各個施工單位的任務，使各個工作段的工作人員能夠相互配合，不斷提高施工進度。做好項目的管理體系工作同樣具有重要意義。做好項目的管理體系工作首先建立一個職責明確，精簡高效的管理組織機構，并對組織機構的職責進行明確，是各個單位的工作人員明確自身的職責，知道自己在工作中應該承擔怎樣的職責，出現問題以后應該通過什么樣的程序進行解決，并且對其他職能部門的職能和負責人有初步的了解，有需要與其他職能部門聯合處理問題的時候，能夠進行妥善處理，最后還要明確各個部門的交叉職能，能夠使各項工作順利進行。做好項目的精細化管理，就要做好過程管理的策劃工作。對于不同的鐵路項目而言具有不同的施工特點，因此在進行某一鐵路項目施工的時候要先對鐵路項目進行過程識別，明確關鍵過程、一般過程、特殊過程，并根據不同過程的特點和施工情況制定有效控制的程序與準則。對于特殊過程和關鍵過程更應該高度重視，制定更加嚴格和詳細的控制準則，使真個鐵路施工過程有章可依。

二、做好施工原料的進場控制

對于原材料的進場控制管理是項目施工質量和成本效益控制的第一關，只有保證選購的原材料物美價廉，才能在保證施工質量的同時，要降低施工成本。因此在進行施工之前應該對采購的材料制定一定的標準，能夠按照標準需要進行選購，在材料進場之前要對其進行檢查，只有材料達標以后才能進場，不符合要求的產品一律不允許進場，沒有產品合格證的產品更是不允許進場；在進行材料供應商選擇的時候，一定要選擇信譽好、知名度高，好評度高的進行合作，做好能夠擁有自己的長期合作伙伴，為整個鐵路項目的施工提供合適的施工材料；同時應該注意到鐵路項目的施工周期比較長且所跨區域比較多，所以在進行材料選購的時候，應該考慮到材料價格會受到時間和地區的影響，分時間分地區的進行采購，盡量降低材料采購成本，降低鐵路施工成本。原材料選購的重要性不言而喻，在進行采購人員的選擇上更應該謹慎，要選擇采購經驗豐富的并且品德優秀的人員擔任采購人員，同時要制定完善的監督機制，監督采購人員的工作，避免出現采購人員監守自盜的情況，對鐵路項目的施工造成不利影響。

三、做好施工過程的控制管理工作

對鐵路項目的精細化管理體現在整個施工過程中，通過對每一個過程的控制最終實現總目標。要做好圖紙交底和施工技術交底工作，使施工人員對施工圖紙了然于心，在施工過程中能夠依圖做事，在施工的過程發現圖紙存在設計不合理的地方，要及時進行向設計單位和業主進行反映，保證能夠順利完成施工。一支優秀的施工隊伍是確保鐵路施工順利完成的保障。鐵路項目的施工與其他建筑施工相對比復雜，環境也比較惡劣，因此對施工隊伍的要求更高，因此在進行其次在進行施工隊伍的選擇的時候，一定要綜合考慮其施工能力、信譽評價，選擇施工效率高、施工水平強、單價比較低的隊伍，最好能夠形成長期合作關系。在施工的過程中要嚴把質量關，進行鐵路項目施工的關鍵是保障施工質量，這也就要求不斷規范施工人員的工作行為和施工程序，并提高工作人員的安全意識，能夠及時發現安全隱患，盡量減少安全事故的發生，為社會提供高質量的鐵路線路，延長鐵路線路維修的周期。對施工環境充分重視，施工環境能夠影響到施工進度和施工質量，一般而言鐵路的施工地點都在野外，施工環境相對惡劣，而且在施工過程中會產生大量的粉塵、廢水、固體廢料等，不僅惡化了員工的施工環境，而且會提高施工成本，因此在鐵路施工現場應該采用5S管理，為施工人員創造一個清潔、衛生的施工環境。最后應該做好施工設備的管理工作，施工設備在施工過程中發揮著重要的作用，因此應該建立相應的管理制度完善，對設備操作人員的操作行為和設備管理進行規范，加強對機械設備的保養與維修，提高機械設備的使用效率，延長機械設備的使用壽命。

四、建立完善的自我檢測機制

要想不斷提高企業精細化的水平，必須要建立一套完善的自我檢查、自我反思、自我改進、自我提高的持續改進機制。在進行鐵路施工的過程中必然會遇到一些問題，建立一個自我檢測的機制，有利于實現問題的改進，不斷提高工作效率和施工水平，能夠為社會提供更好的鐵路產品，而相關制度的建立應該包括：目標責任制度的建立有利于激發工作人員的工作積極性；內部審核和管理評審制度的建立，使得在進行鐵路施工的過程中，能夠對鐵路施工成本、施工進度等諸多問題進行考核，可以不斷改進施工中存在的問題，提高施工水平；財務審計的準則的完善有利于控制鐵路施工成本，降低在施工過程中可避免的損失；日常監督和審查機制的建立有利于及時發現鐵路施工中出現的問題，并及時進行改正，消除安全隱患，提高施工質量；對于曾經出現過的問題，應該及時制定糾正和預防措施，避免再次出現類似的問題。

五、結語

篇10

關鍵詞：市政工程；項目管理；問題；對策

中圖分類號：TU99文獻標識碼： A

前言

市政設施建設工程包括了城市道路、排水、橋梁、綠化、污水處理、路燈等城市公用事業工程，是城市生存和發展必不可少的物質基礎[5]。而工程項目管理工作是市政工程建設過程的重要環節，也是其核心內容。只有工程項目管理恰當，才能更好地實現市政工程項目的人文性、實用性、美觀性[2]等要求，為人們的生活和工作提供便利，

一、市政工程項目管理中存在的問題

1.1市政施工質量控制意識薄弱

施工質量的控制是市政工程項目管理中的重要環節，也是企業應該首要考慮的問題。但是，當前在市政工程建設過程中，有些單位存在著搶進度、搶工期而輕工程質量的現象，這就給施工質量帶來了安全隱患。例如，有些施工單位在市政工程建設中為了提前完工，不按照工藝流程操作，在挖排水工程溝時，不開挖坑內的排水溝，排除積水，而帶水澆筑混凝土基礎；磚石砌筑注漿不飽滿，形成較多的空洞[3]。這些都是工程建設中存在的安全隱患，極大的影響著工程的質量和使用壽命。

1.2 市政施工不注意進度計劃的合理安排

由于市政工程項目涉及到的專業多，項目復雜，好多施工單位，不進行有效的進度計劃管理，雜亂無章，做到哪里是哪里。往往一道工序已經完成了好長一段時間，卻因另一道工序沒有完成，不得不擱淺，而無法完成下一道工序。例如道路工程中，路基施工時，往往與管線施工協調不到位，相關產權單位遲遲不到場施工，致使路基曝曬很長時間，卻不能進行基層等施工。

1.3 市政工程中缺少有效的成本管理

市政工程涉及的面比較廣，施工場地比較多，對原材料管理不善，鋪張浪費現象十分嚴重，好多周轉性材料，如模板等，用完隨地堆放，不妥善保管，而遭受日曬雨淋，有的模板僅僅用過一兩次，就無法再進行使用。無形中造成了成本的增加。另一方面，又片面追求成本的降低，過度使用機械，而不注重日常保養維修，或是安排工人超長時間加班，致使工人流失嚴重，后期無法組織足夠的人工進行作業，造成工程延誤等。

1.4 市政工程建設中現場管理及監控力度不到位

由于市政工程項目建設存在工程量大、工期緊的特點，并且施工單位人員素質良莠不齊，對施工現場的管理也不夠重視，這就導致施工過程中監控力度不到位[3]。除此之外，由于市政工程建設一般在市區進行施工，使得施工場地狹窄，且車輛行人來回通行，使得施工材料的堆放、機械工程作業都受到了一定的制約。

1.5 施工中不注重環保、職業安全、節能等管理

施工過程中往往只注重工程本身，僅滿足質量合格，不拖延工期，而忽視了現場的污染防治，工人的健康安全及相關的節能措施，造成大量的損失。比如：對現場安全管理不到位，不給工人配備相應的勞保用品，沒有相應的防護措施，井道內不排風，運土車不封閉，致使場地內塵土飛揚，高處不作業，不架設安全防護網等，沒有相應的應急預案，至使發生安全事故，無從救援，人員傷亡嚴重，工程損失巨大等。

二、優化市政工程項目管理的對策分析

2.1對市政施工工作人員進行有效管理

市政施工項目開始施工之前，要對所有的施工人員進行健全、嚴格的崗前培訓和學習[4]。在保證施工技術人員能對相關的知識和技能熟年操作后，才允許到施工現場進行操作施工。除此之外，每個分包的施工單位也要嚴格施工人員的施工要求，對參與施工的人員進行專業的、科學的安全教育培訓，確保市政施工項目的順利進行。另外，除了對施工人員進行相關的培訓外，還需要對重視施工項目的技術管理，管理人員可以將相關的信息進行整理、歸檔，以便以后參考、查詢。

2.2 對市政施工現場資料進行管理

根據相關的研究表明，市政工程項目大約一半左右的成本都來自施工材料的費用和建設過程中使用設備的費用。因此，在市政工程建設過程中，對施工現場材料、設備等進行合理的控制、管理，就可以有效地控制市政工程建設的成本（成本的管理控制具體措施見表1）。為了達到對施工成本的控制，市政工程項目的管理人員就需要提前與施工的技術人員進行溝通、規劃。這樣就能更好地對施工現場的材料進行選取、設備的運用進行規劃，從而可以將現場材料與設備的管理發揮到最佳配置。

表1 市政工程項目管理成本控制措施一覽表

項目成本控制措施類型 具體實施內容

組織措施 組織措施是從施工成本管理方面采取的措施，是全體施工人員共同的責任。要建立以項目經理為狠心的項目控制體系，實

行項目經理負責制[5]。

技術措施 技術措施主要包括了最佳施工方案的確定和最有材料的選用。通過對改變配比、使用項目添加劑等方法降低材料消耗的費用，達到控制成本的目的。

經濟措施 管理人員應該根據施工工程的需求編制資金使用計劃，并對施工成本進行風險分析以及制定防范性對策等等。另外，在經濟措施中重要的一點是各種支出應該及時的記錄、收集，做好賬目的增減，嚴格控制賬目的隨意支出。

合同措施 采用合同措施控制施工成本，應該從合同談判開始到合同終結的整個周期。在合同執行期間，合同管理的措施既要注意對方合同執行的情況，也要自己合同履行合同的情況。

2.3 對市政施工工序進行有效管理

在市政工程項目的管理過程中，其關鍵的要素就是要對市政施工工序進行有效的管理。市政項目施工過程中，其項目的施工工序管理是否恰當對其施工質量的影響是巨大的。為了提高工程建設的質量，就需要對市政施工工序進行科學、有效的管理。另外，項目管理單位還要定期檢查各個工序環節，這樣才能更好地保證在實施階段，施工工序能夠保持靈活性、可控性[4]。

2.4 注重進度計劃的安排

針對市政工程專業多，涉及面廣，施工段多等特點，在簡單的橫道圖基礎上，進一步優化。使用雙代號網絡圖，確定關鍵線路，分析關鍵工作，在資源配備上，優先滿足關鍵工作，力保工期不拖延。又能合理安排資源，不造成窩工，機械閑置等。

2.5 注重現場環保、節能、安全生產等措施

不能忽視現場職業健康，環保安全及文明施工的管理，應根據《職業健康安全管理體系》與《環境管理體系要求及使用指南》等標準，建立施工企業自己的管理體系。規范施工現場的場容，保持作業環境的整治衛生；科學組織施工，使生產有序進行；減少施工對周圍居民和環境的影響；遵守施工現場文明施工的規定和要求，保證職工的安全和身體健康。建立安全生產預防措施，建立應急預案。定期組織應急預案演練，施工過程中及時檢查，發現安全隱患應立即解除。發生安全事故，第一要務是保障人員安全。及時組織搶救。

結語

總而言之，無論是質量、進度、成本還是環保都是施工過程中不可缺少的環節。應合理協調上述環節的關系。做到有機協調統一。做到“三控三管一協調”的管理體系。利用安全管理、合同管理、信息管理，達到投資控制、進度控制和質量控制的目標。要達到這些目標，最重要的就是組織協調管理工作。采用合理的組織機構及管理模式，在施工過程中參照相關標準及規范，一一落實到位。

參考文獻：

1、曲龍，李冬冬. 市政工程項目管理過程中的質量控制對策[J]-青春歲月2013(19)

2、李小林. 談市政工程項目管理的創新與實踐[J]-山西建筑2012,38(26)

3、黨升運. 市政施工管理存在的問題及改進分析[J]-建設科技2014(7)

4、楊海. 論市政工程項目管理中存在的問題及優化對策[J]-中國新技術新產品2014(8)