導語：如何才能寫好一篇跨國并購論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關鍵詞]跨國并購整合中國企業

一、跨國并購及跨國并購整合

跨國并購(cross-borderM&G)是指涉及兩個或兩個以上的國家的企業并購。跨國并購的基本含義為：一國企業(并購企業或母國企業)為了達到某種目的，通過一定的形式和支付手段，把另一國企業(目標企業或東道國企業)的整個資產或足以行使經營控制權的股份收買下。跨國并購的形式包含跨國兼并和跨國收購。

跨國并購整合是指并購企業根據自身并購前所確定的戰略目標和發展準則，遵循東道國的政治、社會文化、經濟和法律環境，將目標企業的組織結構、管理風格、公司文化、生產、營銷和人員等企業要素與并購企業的要素融為一體，通過兩家企業之間的相互作用，來實現企業組織間的核心能力或戰略能力的有效成功轉移、擴散和積累，從而達到并購企業在全球范圍內提升核心競爭力和創造企業價值的目標的過程。

跨國并購整合是并購成功的關鍵。科爾內顧問公司對1998年～1999年全球發生的115項并購交易(含跨國并購)調查顯示：53％的被調查者將并購失敗的主要原因歸于整合失敗。并購成功與否不僅依靠被并購公司所帶來創造價值的能力，而且更大程度上依靠并購公司對目標公司的整合程度。(BruceWasserstein,1998)

在跨國并購整合中，企業能力在并購與目標企業之間的雙向轉移和擴散是實現并購價值創造和戰略協同效應的關鍵。企業能力的轉移與擴散可分為：經營性資源的共享、職能技能的轉移與擴散、一般管理技能的轉移與擴散。

一般來說，跨國并購整合成功至少要具備以下要素：

從發現并購機會開始；由專門的整合經理負責；有明確的整合計劃；整合工作應迅速進行；進行全方位的溝通；提出更高的業績標準。

二、中國企業跨國并購發展及現狀

中國企業跨國并購起步較晚。從1985年開始，我國的大型企業集團,以及珠江三角洲、東南沿海地區的一些實力較強的企業才開始探索跨國并購之路。

1985年，首都鋼鐵公司投入340萬美元購買了美國麥斯塔工程設計公司70%的股權。

2001年，海爾集團以800萬美元收購意大利邁尼蓋蒂冰箱廠。

2001年，萬向集團收購美國UAI公司。

2002年，TCL集團通過其控股的全資子公司施奈德電子有限公司，以820萬歐元收購德國SchneiderElectronicsAG的主要資產。

2004年，聯想集團以12.5億美元收購IBM的全球PC業務。

2006年，中國石油通過其全資子公司中油國際，以27.35億美元收購哈薩克斯坦PK公司67%的股權。

可以看出，中國企業跨國并購主要分為三類：

1.資源導向型，如首鋼、中國石油等

該類型的企業對礦產和能源等資源的依賴度較高，企業進行跨國并購主要是為取得穩定的資源來源。

2.品牌導向型，如海爾、聯想等

該類型的企業著眼于打造國際品牌，企業進行跨國并購主要是為了提升企業品牌價值。

3.市場導向型，如萬向、TCL等

該類型的企業力求增加海外市場份額，企業進行跨國并購主要是為了開拓產品市場。

三、對中國企業跨國并購的建議

中國企業成功跨國并購不等于成功的跨國并購，與全球化的跨國公司相比，在整合管理經驗上有許多亟需解決的問題。例如，目標企業選擇不當，盲目追求多元化經營，缺乏跨文化管理人才和健全的信息情報網絡等等。從跨國并購整合的角度來看，中國企業在進行跨國并購時，應當注意以下幾個方面：

1.并購前的目標選擇

首先，了解企業自身核心業務的競爭基礎。這些競爭基礎包括：成本優勢、品牌優勢、顧客忠誠度、物權優勢、政府保護，大多數企業通常會有一兩個競爭基礎。其次，合理化核心業務，決定是否需要通過并購重新配置資源。再次，確定合適的兼并目標，列出潛在的目標企業，經過篩選找出合適的并購目標。最后，制定合理的并購計劃，同時與目標企業建立良好的關系。

2.并購整合的范圍選擇

跨國并購的目標，可能是進行積極的投資，可能是擴大規模經濟，也可能是位于二者中間。針對不同的目標，并購整合的深度和廣度有所不同。如果是積極投資，僅需要低職能重疊的小規模整合，如抽調一些管理人員進入目標企業的管理層，并提高對財務報告的要求。如果是擴大業務，可能需要整合銷售渠道和客戶服務部門，而不必整合生產和研發部門。如果是擴張規模，就需要高職能重疊的全面整合，如文化整合、人力資源整合等等。

3.并購整合的風險控制

除了并購整合計劃外，企業還需要制定一個應急計劃，這是為了防范并購完成之后的種種問題。首先，對于出現的問題有個大致的判斷。可以將問題分為三類：短時間能解決的問題、長時間才能解決的問題、不能解決的問題。第一類問題，企業可以通過集中干預來進行解決，比如組織上的人員調整、生產運營的調整、客戶服務的調整。第二類問題的出現也許和并購沒有直接的關系，比如全球經濟的下滑、較高的通貨膨脹，這時企業可能需要重新制定戰略，調整核心業務，甚至企業的轉型。而面對第三類問題，企業應當中止或取消并購，避免損失的進一步擴大。

參考文獻：

[1]UNCTAD.2000年世界投資報告、2001年世界投資報告.中國財政經濟出版社，2001、2002年

[2]邱毅:企業跨國并購整合過程.華東師范大學，2006年

篇2

以上研究，都基于國內外專家大量的實證調查，例如:Erel，Liao＆Weisbach的結論基于對1990－2007年48個國家56，978例跨國并購案的調查［1］;Reus＆Lamont團隊研究了美國與其他118個國家的并購案;Vaara，Sarala，StahlandBjorkman的報告基于對1997－2005年123宗跨國并購案1－3年的跟蹤調查。比較分析這些研究發現:盡管專家對文化與并購關系的研究有不同的結論，盡管關于民族文化和企業文化是如何相互作用的原因尚不清楚，但有兩點是確定和統一的，這就是文化的確與并購行為有聯系(不管是作為積極因素，還是起消極作用)。另外可以確定，民族文化和企業文化對并購都會有一定的影響，因為企業文化是不能從民族文化中剝離開來的。本文認為，上述研究之所以得出矛盾的結論是因為各自研究的地域和企業不同。分析諸多研究可知:地域距離較近、文化差異較小、公司規模差異較大的并購成功率較高;特別是規模較大的公司并購相對小的公司，被并購方會對并購后的前景有很大的期待，員工對并購的抵觸就會相對小一些，因此，認為文化差異對跨國并購有積極影響，可以提高并購業績的。一般來講，研究對象多是歐洲國家和西方國家之間的并購案。而當地域距離遠、文化差異大、公司規模相似時，并購案成功率較低，原因是當差異太大、太嚴峻時，交易往往會被差異所扼殺，特別是在并購初期對文化差異的影響估計不足時;規模相似的大公司間，雙方都有各自鐘愛的優秀文化，被并購方更容易對并購方文化的強勢產生抵觸，整合時的困難就較大。因此，有文化差異并不可怕，可怕的是對文化差異的忽視。跨國并購把不同文化背景、價值取向、思維方式、行為表現的一群人放在同一個企業內共事，他們在日常的生活和生產經營管理中按照各自的文化定式行事，必然會導致并購企業內部的文化摩擦，引起跨文化沖突。但是，正如Morosini，Shane和Singh所說:不同文化會產生問題或構成威脅［12］，但不同文化也可以相互學習，從而產生競爭優勢。具有不同信仰、價值、行為的跨國并購可以滋養創新，成為企業能力發展和價值創造的源泉，其關鍵是如何對待和處理這些文化差異。在并購和整合過程中積極地利用文化，差異可能會轉變為協同潛力，一些沖突會在妥當的整合策略中得到解決，或變為促進并購成功的動力，幫助并購向預期目標靠近;忽略或低估文化差異則會給并購和整合帶來困難和失敗。

二、文化整合的途徑

文化不僅影響人們的思維和舉止，而且對企業的成長和利潤也有直接的影響。Weber，Shenkar＆Raveh認為對跨國并購具有極大影響的是文化整合程度和并購方高層經理間的合作關系［7］。因此，并購方在并購后采取的整合、控制和操作方法與并購的成功有直接的關系。為了實現預定的并購目標，具有不同文化的并購公司采用的整合方法必須以彌補并購方和被并購方的文化差異為基點，并依賴于參與公司的大小、規模以及并購方的策略傾向來決定。由于不同文化的影響，不同的整合需要和整合方法應隨著并購的策略傾向、協同作用的獲得、資產的類型和個人涉入的不同而不同。

(一)文化整合模式的選擇不同類型的整合模式意味著解決不同程度的文化沖突以及決定整合后不同的控制范圍和經營模式。根據并購雙方的接觸程度及其解決沖突的方式，Berry認為并購雙方共有四種文化適應模式:第一，融合(Integration)，就是經過雙向的滲透、妥協，形成包容雙方文化要素的混合文化;第二，吸收(Absorption)，指被并購方完全放棄了原有的價值理念和行為假設，全盤接受并購方的企業文化;第三，分隔(Separation)，就是限制雙方接觸，保持兩種文化的獨立性;第四，混沌化(Deculturation)，即被并購企業員工既不珍惜原來的價值觀，同時又不認同并購企業的文化，員工之間的文化和心理紐帶斷裂，價值觀和行為也變得混亂無序［23］9－25。后來有些學者對整合模式提出改進，如:Harris＆Moran的凌越(Dominance)、妥協(Compromise)、合成(Synergy)和隔離(Isolation)［24］82;Hasperslagh＆Jemison的控制(Holding)、保全(Preservation)、共生(Symbiosis)和吸收(Absorption)［25］145，其內容都基本類似。整合方法的選擇應主要基于兩個并購企業間的文化差異程度、被整合的文化特點及擬整合水平。例如，一個具有強勢文化的公司并購一個弱勢文化的公司，一般采用吸納法，弱勢公司可以借助并購方的優秀文化成長壯大;而兩個文化強勢的公司合并，應采用保留法，各自保持文化的獨立性，并嘗試在兩種文化的基礎上創建雙方都可以接受的新文化。

(二)并購前的文化考察除了整合方式的選擇外，跨國并購還需要企業在并購前做細致的文化考察工作。例如，AbitibiConsolidatedSalesCorporation(世界最大的新聞紙制造商，加拿大Abitibi－Price公司在美國的子公司)在辦理并購時，較好地理解了文化考察和文化分析的重要性，在并購的過渡階段就盡可能快地從目標公司收集文化信息，細致到人們如何穿戴、如何打電話等;當事情進一步發展時，試著對目標公司作完整的文化評估，包括與目標方員工的訪談和調查;在與Stone－Consolidated合并的時候，又特意從雙方公司抽出20個關鍵人物一起分析討論他們各自的文化以及對于新組織的渴望，制定符合雙方利益的方針、規則，這些前期的工作直接促使了并購的成功。在我國，海航從一千萬起家，20年內奇跡般發展成為年營業額超1200億、資產超3000億的巨型企業集團，其主要擴展途徑就是通過大規模的海內外并購，其成功的主要原因也是在兼并重組過程中對綜合文化適應給予高度的注意，始終把文化考察和文化融合作為第一要務來抓，把企業文化融合做得水融。相比之下，許多并購前景很好的企業由于缺乏文化評估和文化意識，引發并購后多年的文化之戰，業務每況愈下，最終導致并購失敗。

(三)文化整合的實施在文化考察的基礎上，企業并購后的首要任務就是逐步實施適合于雙方企業的文化整合模式。整合是一個互動和漸進的過程，在這個過程中，來自于兩個組織的員工必須學會一起工作和相互合作，這看起來容易，但事實上，能創造這樣一個環境對并購的雙方都是一個真正的挑戰［25］107。為了達到有效整合，并購方高層一般會干預被并購方管理層的決策過程，并把標準、規則和期望強加于他們，這種傾向性的整合會導致被并購方高層自治權的丟失，影響被并購方高管對并購的付出和合作欲望［10］［7］，同時，會引起被并購方人員對并購的緊張和抵觸情緒。因此，在整合過程中，不同類型的文化差異應采用不同的措施來克服。比如，因管理風格、方法或技能不同而產生的沖突可以通過互相傳授和學習來克服;生活習慣和風險不同產生的沖突可以通過文化交流解決;人們基本價值觀念的差異往往需要更細致的工作，要有針對性地提出解決沖突的辦法。除此之外，文化敏感性訓練、文化融合、文化溝通、文化容忍等都是企業克服文化差異所必做的功課。1．文化敏感性訓練。其目的是加強人們對不同文化環境的反應和適應能力，增強并購雙方員工對對方價值觀、個性的適應性和接受性，打破員工心中的文化障礙和束縛，提高相互間的認可度和對異文化的包容度，從而降低文化沖突，使雙方員工能夠和諧地相處與合作。2．文化融合。在對文化共性認識的基礎上，企業通過文化的識別、選擇與認同，把帶入企業的不同文化有效融合在一起，建立與企業總體經營戰略一致的新文化。在文化選擇上，除保留那些與自身文化相契合的東西，要兼顧選擇和吸納外來文化中優秀的東西，做到優勢互補，使并購雙方所構成的新的企業文化產生強大的輻射力和影響力。3．文化溝通。它有利于全體員工明確企業的戰略目標、相互了解并結成伙伴關系［26］。跨國并購完成后，受不同文化影響的員工在工作過程和人際交往中不可避免地會產生摩擦，甚至發生沖突，交流和溝通能消除員工間“我們”和“他們”之分，雙方相互尊重，利用多元文化的優勢達到文化協同和企業文化重塑，使員工在公司的戰略意圖和發展目標方面達成共識，以促進并購目標的實現。4．文化容忍。從人力資源和文化的角度講，成功的體制是企業對它們“征服”的人們實施開放的政策，并具有高度的容忍能力，即要接受“被打敗”的那些公司和國家的文化，尊敬和允許互相不同的價值體系在并購后共存。對存在差異的兩個企業文化背景的完全理解以及分享和尊重各自的價值觀等，對并購的成功都是非常必要的，因為對同伴從心底深度的理解和完全接受有利于更好的價值創造，同時，有利于重要人員的留任。

三、結語

篇3

據說，許多發達國家的經濟中心，越來越多地見到中國老板的身影，他們手握巨資，盯著那些在危機下艱難度日的外國企業準備出手。據權威部門的初步統計，在全球直接投資銳減的2009年，中國企業的海外投資卻達到創紀錄高度，僅非金融直接投資就達420億美元，其中約45%是海外并購。歲末年初，回望2009，在全球經濟都處于金融危機之中的灰暗底色下，中國經濟可說是少有的亮色之一；而在中國經濟總體復雜困難的大格局下，企業走出去進行跨國投資、收購兼并，又可說是特別突出的亮點之一。

然而，略去表面的浮華和熱鬧，冷靜地看待中國企業走出去進行海外并購與投資，我們發現，事情并不像表面所看到的那么簡單,那么清晰，那么樂觀，那么眾口一詞。事實上，僅僅兩年前,“中國企業是否應該走出去”都還是理論界、學術界、政府部門以及企業家們爭議不斷的話題。許多研究者質疑中國企業的競爭力以及海外投資的能力和基礎：現有海外投資理論不支持中國企業大規模走出去的行為；實踐中也確有不少企業在海外投資上碰得頭破血流，賺錢者不多，虧損的不少。雖然這兩年發生的金融危機使世界經濟格局發生很大變化，中國地位不斷上升，但是，是不是這兩年的變化就已經使中國企業發生根本改變，從不具備跨國經營能力到擁有跨國經營能力，從弱勢國際競爭地位變為強勢競爭地位呢？發達國家資產確實比前些年前便宜了，但是不是便宜到只要買下就賺錢，可以大舉收購呢？

誠然，任何新鮮事物，總會有爭議和歧見，不能因為有爭議、有歧見就裹足不前，無限期等待，以致坐失良機。很多問題，特別是現實問題，僅僅坐而論道地爭來爭去不可能有什么結果，只有實踐，才能給出正確的結論。如果要等到完全清楚了再行動，恐怕今天也不會有一家中國企業走出海外。在這個問題上，“摸著石頭過河”的中國改革思想恐怕也是必要的原則。然而，另一方面，也應當看到，縱然不可能將所有問題弄清之后再行動，但將基本的原則搞清，將已有定論、可能弄清的問題弄清，對行動做出規劃，謀定而后動，也是必要的行為準則。否則，不顧任何既有的理論和原則，盲目妄動，輕率行事，必定如“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”，有可能撞大運似地僥幸成功，也可能落水斃命，輸得血本無歸。中國企業走出去問題，我覺得正應當這樣看待。

1企業跨國經營的傳統理論在發展中國家的困境與演變

企業走出去到海外投資設廠進行跨國經營并不是什么新鮮事，最晚在19世紀中葉就有了資本主義國家大公司、大企業到海外投資經營的情況。19世紀末20世紀初，一些發達資本主義國家的跨國大公司已系統性地展開國際投資與跨國經營活動，諸如聯合利華、雀巢、西門子、福特、通用等大企業以及花旗、匯豐等大銀行，都是跨國經營的先行者。除了發達國家之間的相互投資，對殖民地半殖民地的投資也不少見。我們都熟悉，上世紀的二三十年代，花旗、匯豐等大銀行就占據著上海外灘最顯赫的位置，美孚石油、通用電氣等業早早就進入中國市場。不過，二戰前雖然大公司的海外投資已廣泛存在，但跨國公司海外投資的真正發展成為一種全球現象，還是二次大戰以后的事。對企業海外投資的理論解釋——跨國經營理論——也是二次大戰以后才出現的。

對于跨國公司海外投資的經典理論解釋從美國經濟學家海默開始。1960年，海默（S.H.Hymer）完成其博士論文《國內廠商的國際化經營：對外直接投資研究》。在該著作中，海默研究了1914～1956年美國企業的對外投資，他發現，美國企業對外投資以直接投資為主，投資集中于西歐國家的某些特定行業（機械、電子、鋼鐵、化工），對利率變化不敏感。

這些現象不可能用國際金融學中傳統的利率差理論做出滿意解釋。面對這一現象，海默另辟蹊徑，以控制而不是利率差解釋直接資本流動，從而突破傳統的資本流動理論；以不完全競爭假定代替完全競爭假定，從而在方法論上也做出突破。海默認為，美國企業之所以有必要、有可能大舉對外投資，乃是因為它們在無形資產（技術、品牌、專利、管理經驗等）以及規模經濟方面具有壟斷性優勢，為了在更大范圍內利用壟斷優勢同時保持對優勢的控制，企業便以對外直接投資的形式進行跨國經營，通過壟斷優勢的內部轉讓達到盈利和控制的目的。

在海默壟斷優勢理論后面的另一種重要的跨國經營理論是內部化理論，該理論由英國里丁大學的巴克萊(P.J.Buckley)和卡森(M.C.Casson)兩位教授提出。他們直接承接海默壟斷優勢理論的思想：如果企業的海外投資起源于其壟斷優勢，那么，企業為什么不直接將壟斷優勢這一核心資產拿到市場上出售（外部化），而一定要在海外建立企業進行內部轉讓（內部化）呢？

巴克萊和卡森認為，企業之所以選擇壟斷優勢的內部轉讓，并為此進行海外投資和跨國經營，原因在于內部化的交易成本低于外部市場交易的成本，內部化更有效率。特別是，巴克萊和卡森認為，與跨國公司壟斷優勢有關的資產大多是無形資產和知識資源，這些無形資產和知識資源由于具有共享性、非標準化、泄密風險等特點，其交易成本更高，基本上無法以可接受的成本實現外部化，因而只能通過內部交易在企業內使用。這一內部化過程當然不一定跨越國界，但內部化過程的不斷發展最終將使企業跨越國界，成為跨國經營企業。

鄧寧的“三優勢理論”被稱為跨國公司與跨國經營的通論，在學術界廣受好評。而他關于對外投資與經濟發展水平關系的研究，使其對外投資理論與發展中國家的發展建立起某種聯系。不過，總起來看，鄧寧理論的核心思想仍然是海默的壟斷優勢思想。也就是說，鄧寧的理論仍然未能超出壟斷優勢引致跨國投資的基本思想。至于對外投資與經濟發展關系的研究則更多的是一種經驗總結，算不得理論探索。所以，在我們看來，企業跨國經營的全部經典理論中，壟斷優勢的思想實際上是貫穿始終的核心概念，是第一關鍵詞。

以壟斷優勢為核心的各種傳統跨國經營理論，適合于解釋發達國家的對外投資和跨國經營。因為，以美、歐、日為代表的發達國家企業的對外投資，恰恰是基于其在技術、品牌、管理經驗、營銷技巧以及規模經濟等方面的優勢而展開的。這種從具有優勢國家（企業）向劣勢國家（企業）的投資，我們一般稱為“下行投資”。

顯然，技術地方化理論與小規模技術理論一樣，都強調發展中國家企業對外投資時的相對優勢或比較優勢。這些理論，就其思維邏輯而言，都仍未超出壟斷優勢的范疇。

20世紀90年代以后，發展中國家企業的對外投資和跨國公司進一步發展，其發展速度和規模也遠遠超過80年代，形成發展中國家企業對外投資的潮流。不僅原來經濟發展水平相對較高、具有相對優勢的亞洲四小龍等大舉對外投資，其他更廣泛的發展中國家也加入到對外投資大軍之中。

基于這種現實，對發展中國家相對落后企業對外投資行為的理論解釋也迅速發展，出現許多新思想、新觀點和新見解。這些最新理論解釋中，比較重要的包括技術創新產業升級理論、兩階段模式、學習模型與策略競爭理論等。

2中國企業走出去的現實模式與理論困惑

通過對企業國際化經營理論的簡要梳理，不難發現，對于像中國這樣較低收入水平但是又具有“大國效應”的發展中國家來說，企業走出去跨國投資的基礎和邏輯尚不十分清楚。或可說，中國企業走出去進行跨國投資和國際經營的動因并非能單一解釋的，而是多樣化的、綜合的、復雜的。簡單而言，有兩種可能的基礎：一是利用大國效應形成的相對比較優勢到其他發展中國家投資經營；二是通過到發達國家的投資與并購，學習、獲取和創造壟斷優勢。

當然，現實中的情況總是比理論所表達的邏輯復雜得多，豐富得多，特別是對于中國這一規模巨大、特色鮮明、文化深厚并且發展不平衡的國度來說。很多一般原理，特別是基于西方文化和西方經驗總結出的原理，到了中國就會發生變化，就會衍生出其“中國版本”。這正應了那句名言：“理論是灰色的，而生命之樹常青”。由此觀之，必須看到，迄今為止中國企業走出去的路程遠比上述理論所闡釋的邏輯復雜、曲折和豐富多彩，許多都超出既有理論邏輯的路徑。這一方面有可能使中國企業走出因為缺乏理論支撐而成為盲動的困境，另一方面也有可能使既有的跨國投資理論，包括發展中國家的跨國投資理論，獲得更多新思想和新元素，變得更加豐富多彩，更具有普適性。

為了獲得這種理論上的思考，我們還是先看看中國企業走出去與的歷史與路徑。

實際上，中國企業零星的對外投資和跨國經營，最早可追溯到改革開放初期的1979年。當時，北京的友誼商業服務公司（北京友誼商店）與日本東京丸一商事株式會社在東京合資開辦“京和股份有限公司”，建立中國第一家海外合資企業，拉開中國企業對外直接投資跨國經營的序幕。不過，該企業屬于商業企業，主要經營一些中國民族特色商品，與一般意義的國際化經營仍有差異。

2008年，國際金融危機發生后，全球資產價格的暴跌和發達國家經濟的危機為中國企業海外并購創造了難得一遇的機會和條件，這一年，也恰恰是中國企業大規模海外并購的高峰之年。2009年，這一趨勢繼續發展，2009年初的兩個月時間，中國海外并購已有22起，涉及金額超過200億美元，是歷史同期的最高水平。2009年2月以后，發生的海外并購又有：湖南華菱鋼鐵集團收購世界第四大鐵礦石供應商FMG17.34%的股權，成為它的第二大股東；鞍鋼入股澳洲礦企Gindalbie；中國五礦集團以13.86億美元100%收購澳大利亞OZ公司主要資產；吉利收購全球第二大自動變速器制造企業澳大利亞DSI公司；中石油完成對新加坡石油公司45.51%股份收購；中石化收購Addax石油公司，總價達82.7億加元(合72.4億美元)，創中企海外并購新紀錄；蘇寧電器注資控股日本老字號電器連鎖企業Laox公司，成為第一家收購日本上市公司的中國企業；騰中重工收購悍馬；廣州健升貿易有限公司和卡丹路公司以總價2億歐元收購法國皮爾·卡丹公司在華成衣和衣飾業務，如此等等。

從上面所描述的并不全面的圖景也很容易看出，包括跨國并購在內的中國企業走出去對外投資確實已經進入到一個全新的階段。這個階段來得有點出人意料地快，甚至讓人有點措手不及，連走出去的企業也沒想到一下子就出現這么好的機會和條件，就被逼到前臺，想不出頭都不行。所謂時勢造英雄。從理論上說，中國經濟的超常規發展使中國的人均收入水平大幅度提高，已經達到鄧寧所說的對外投資加速發展的階段（如果考慮到中國人民幣匯率某種程度的低估，中國的人均美元收入水平會更高些）。從現實來看，中國經濟所面臨的生產能力過剩、國內發展一般加工制造業環境的日漸緊張、國家外匯儲備的日益累積需要出路、中國企業提升國際競爭力參與全球競爭的需要等等因素決定中國企業走出去將會是一個大趨勢。

不過，現在也不晚。如有的研究者所說，中國企業走出去跨國并購與投資剛剛進入大規模發展初期，如果現在能對相關問題進行認真思考和研究，仍然可以對未來的對外投資發展起到重要作用。而對于這些問題的思考，沒有什么捷徑，其基礎仍然是對基本理論的認識、對基本理論的發展，以及從基本理論看待我們的現實。這一點不能回避。

3三種目的、三種類型：中國企業走出去的新邏輯

如果按照經典的跨國公司理論，中國企業尚不具備大規模對外投資的基礎和條件，因為中國企業缺乏對外投資所依賴的核心優勢。然而，這些經典理論都產生于全球化之前，其現實經濟背景與今天是顯著不同的。在門戶頓開的全球化時代，企業所面對的經營環境和國際競爭環境已經全然不同，傳統理論中“逐漸積累壟斷優勢——形成壟斷優勢——利用壟斷優勢——開展對外投資”的理論邏輯一定程度上應該被超越，也可以被超越，中國企業可以依據一種新的思維和邏輯做出對外投資以及跨國經營的選擇。但是，這一新的思維邏輯是什么呢？

第一種，以獲取國際資源、原料等為目的的投資。

中國的國際加工制造中心地位使中國成為全世界的供應者，為全世界生產，因而也就不可能僅僅依靠中國的資源和原料，而要使用全世界的資源。何況，中國本身的資源稟賦決定即使我們想依靠自己也不可得。這樣，中國就必須通過貿易和投資等多種方式爭取穩定的國際資源，特別是那些對經濟發展具有關鍵作用而中國又缺乏的石油、礦石、天然氣、木材等戰略資源。為保證穩定的資源來源，中國在這些戰略領域的投資甚至可以較少考慮短期經濟因素：投資的資金回報是否合適，收購的價格是否偏高，這些都成為第二位的問題。因為，如果失去了對資源來源的控制，就將受制于人，經濟利益也就將成為奢談。

第二種，以獲取壟斷優勢與核心競爭力為目的的投資與并購。這類投資以跨國并購形式的投資為主，主要在發達國家展開，理論上大致可以為前述國際投資新理論所解釋。

對于中國企業來說，通過收購國外企業已有的無形資產來形成自己的核心競爭力，或許比自己創造出知名品牌、技術更容易，不失為一種捷徑。比如，直接收購皮爾·卡丹品牌和工藝，或許比國內企業花很多年時間和資源創造的杉杉西服、七匹狼更有效率。據此，我們認為，此類收購行為未來仍會是中國企業跨國并購和對外投資的一種重要類型。但是，這里有幾個因素應當充分認識。其一，西方企業之所以愿意將其多年經營的品牌等出讓，肯定是這些品牌已經過了黃金期，或者不再適合目前的市場。真正高端品牌和優質資產，是不會允許出售的。也就是說，我們獲得的品牌等資產，在多大程度上是具有長期價值的資產，需要考慮。其二，除了如危機時期之類的特殊時期外，中國企業收購這些品牌的代價和條件必須充分認識。也就是說，獲取這些品牌、技術等無形資產與付出的收購對價相比，是否合算，要經過認真的價值評估。其三，更重要的是，一旦完成了收購，我們的企業成為這些品牌的所有者，如果不能維持和發展品牌的價值，持續地進行產品創新，這些品牌的價值將很快被耗散并最終被淘汰，企業仍然是一無所有。

篇4

本文從現實的企業并購案例——浙江吉利控股集團并購“沃爾沃”這個被譽為“全球最安全的轎車”的知名品牌出發，運用并購理論、成本收益比較理論解釋中國民營企業的海外并購活動，并提出策略建議。

關鍵詞：海外并購，案例分析，戰略, 整合

ABSTRACT

Oversea M&A (merger and acquisition) of Chinese company result from the adjustment requirement of industry framework，the great surplus of domestic capital and the appreciation pressure of  RMB.Chinese private company developed quickly.Therefore,it has come the era of oversea merger and acquisition of Chinese private company.

This articles takes from the reality of M & A cases --Zhejiang Geely Holding Group merge and acquise the well-known brands"Volvo" that is known as the "world  safest car"  , using the industry chain integration, cost-benefit comparison theory to explain reasons of Chinese private Overseas M & A  ,and the risks of Chinese private company in mergers and acquisitions, then make strategic proposals.

KEYWORDS：Oversea M&A，Case Study,strategy,Integration

第一章 導論 1

第一節 研究對象、方法與路徑 1

一、選題背景及意義 1

二、概念界定 2

三、研究的基本思路與方法 3

第二節   文獻綜述 4

一、壟斷優勢論 4

二、內部化論 4

三、國際生產折衷理論 5

四、規模經濟理論 6

五、協同效應理論 6

第二章 中國企業海外并購的背景及并購特點 9

第一節 中國企業海外并購的背景 9

一、國際背景 9

二、國內背景 9

第二節 中國企業海外并購的特點 10

一、目標行業差異明顯 10

二、央企成為并購主力 10

三、現金出資繼續占據主導地位 11

四、收購方式呈現多樣化 12

第三章  浙江吉利控股集團并購沃爾沃的個案分析 13

第一節 浙江吉利控股集團的簡介 13

一、浙江吉利控股集團概況 13

二、浙江吉利控股集團的市場定位 13

第二節 吉利并購沃爾沃 14

一、并購內容 14

二、并購收益 15

三、并購成本 16

第三節 針對吉利并購沃爾沃的對策與建議 17

一、管理制度的沿用及發展 18

二、品牌管理 18

三、文化整合 19

四、人員管理 19

第四章 中國民營企業海外并購的對策建議 21

第一節  并購前企業做好盡職調查 21

第二節 并購方因地制宜進行企業整合 21

一、全面融合 22

二、保持各自獨立性 22

三、創立新的企業文化 22

結束語 23

【參考文獻】 24

第一章 導論

 第一節 研究對象、方法與路徑

一、選題背景及意義

中國加入WTO后，中國經濟全球化成為一個必然趨勢。隨著世界經濟與中國經濟的全面接軌，中國企業開始選擇“走出去”這一發展道路，利用國際市場、國際資源進行新的發展。實現跨國并購是在全球化經濟發展中，中國企業發展的必經之路。

各國企業都在探索如何轉化危機，尋找新的發展機遇。對于中國企業來說，占據重要的一種方法是走出國門，進行跨國并購。而其中很大的一股力量是來自中國民營企業。

進入21世紀以來,中國企業的海外并購出現了快速發展的趨勢,很多企業都通過并購的方式積極尋求海外發展的道路。民營經濟是中國改革開放20多年來快速發展的一種特殊經濟成分。中國民營企業迅速成長的體現有三點：一是上規模的民營企業不斷增多；二是民營企業創新能力增強，核心競爭力提升。很多專利發明、技術創新以及新產品開發都來自民營企業。三是民營企業各項機制不斷完善，為企業“走出去”提供了比較好的制度保護。大多數企業選擇了公司制的組織形式，以得到政策的更多庇護。 

本文運用了成本收益分析法來分析吉利并購沃爾沃這一案例，并在文中指出中國企業海外并購的風險。除了從政策環境方面的不利因素之外，還有企業自身因素，對被兼并企業的文化管理不了解，造成兼并后的企業運作失敗。通過本文研究，可為中國民營企業的海外并購活動提供參考。

二、概念界定

   （一）企業并購的概念

企業兼并，是指并購方企業取得被并購方的全部股權組成新的法人主體的行為。

1.企業并購(M&A)是企業兼并(Merger)和收購(Aequisition)的合稱。企業兼并，是指并購方企業取得被并購方的全部股權組成新的法人主體的行為。具體包括兩種形式吸收合并與新設合并。

吸收合并是指并購方取得被并購方的股權，被并購企業被并入并購方企業并去法人資格，并購方仍然保留原有的法人資格，并購完成后并購方承擔被并購方的全部債權債務。

新設合并是指合并雙方并入新成立的公司(以下簡稱新設公司)，合并雙方以己原有的股權按照一窄的比例換取新設公司的股權，原雙方企業均失去法人資格，同時新設公司產生法人資格，新設公司承擔并購雙方的債權和債務。

2.企業收購，是指收購方企業用現金支付或股票置換、承擔債務等方式，取得并購方企業的股權或資產，從而達到對被收購方企業的控制。收購包括股權收購與資產收購，前者是獲得被收購方企業的股權，從而擁有對被收購企業的決策表決權，實現在財務、經營、管理等方面對被并購企業的控制，后者只是資產買賣活動。

3.兼并與收購的最大區別在于，兼并使并購雙方原來的兩個法人主體合并為一個法人主體，而收購中并購雙方并不合并為單一的法人主體，只是一方取得另一方的控制權.但在實際當中，二者聯系非常緊密，往往相互交織，難以區分.因此許多學者將二者合并起來，統稱為并購，泛指在經濟活動中一個企業為了取得另一個企業的控制權而進行的產權交易活動。

（二）企業并購的分類

按并購雙方所處的行業分類，公司并購可以分為橫向并購、縱向并購和混合并購。

1、橫向并購

橫向并購是指生產同類產品的企業之間的并購。比如兩家啤酒公司的合并就是橫向并購。橫向并購可以迅速擴大企業的生產規模，有利于實現專業分工，改進設備，提升技術，也可以降低管理費用，能在一定程度上實現規模經濟。

2、縱向并購

縱向并購是指一個企業向上下游企業所實施的并購。按并購的不同方向可分為 前向并購和后向并購。前向并購是向其產品下游企業進行并購，后向并購是向其產品上游企業進行并購。縱向并購可以縮短企業產品的生產周期，節約運輸成本，倉儲費用:保證原材料及零部件的及時供應，降低交易成本。

3、混合并購

混合并購是生產經營活動沒有關聯的企業之間的并購。具體又可以分為三種形態:

產品擴張型混合并購。它是指產品生產技術或工藝相似的企業之間的并購，其目的在于利用企業本身的技術優勢，擴大產品門類。如汽車制造企業并購農用拖拉機或收割機制造企業。

市場擴張型并購.它是指具有相同產品銷售市場的企業之間的并購，其目的是利用本企業或目標企業的市場優勢，擴大市場銷售額。如化肥制造企業并購農藥生產企業就是利用化肥和農藥是面對同一市場，一家企業可以利用另一家企業的市場銷售網絡優勢迅速擴大銷售量。

純粹混合并購。它是指產品和市場都無關聯的企業之間的并購。如房地產企業并購汽車制造企業。混合并購可以實現多元化經營戰略，可以增加收入來源，分散企業經營風險。

三、研究的基本思路與方法

（一）研究的基本思路

   

首先描述中國企業海外并購日益活躍的現狀，其次敘述“吉利”并購“沃爾沃”的案例過程，指出吉利”并購“沃爾沃”的原因并運用相關理論進行分析，然后提出對策建議，最后總結主要觀點，提出進一步研究的方向。

（二）研究方法

    1.案例分析法

案例研究法是認定研究對象中的某一特定對象，加以調查分析，弄清其特點及其形成過程的一種研究方法。通過案例分析法分析案例《浙江吉利控股集團并購“沃爾沃”》，并提出中國企業海外并購從戰略上如何選擇和遇到風險時需采取的策略。

2.文獻研究法

文獻研究法是根據一定的研究目的或課題，通過調查文獻來獲得資料，從而全面地、正確地了解掌握所要研究問題的一種方法。文獻研究法被子廣泛用于各種學科研究中。本文從各大經濟學術期刊和論文文獻來分析中國民營企業海外并購。

3.比較分析法

     通過比較成本收益來分析案例——浙江吉利控股集團并購“沃爾沃”，研究中國企業海外并購從戰略上如何選擇以及遇到風險時需采取的策略。

第二節   文獻綜述

一、國內研究現狀

有學者從產業鏈、政府和某些具體的產業來分析海外并購前應做好哪些準備。趙紅巖(產業鏈整合的演進與中國企業的發展，當代財經，2008.9)從產業鏈的四個階段：規模經濟，專業經濟，模塊經濟，網絡經濟來闡述產業鏈整合功能對中國企業的影響。趙偉和黃上國（促進民營企業跨國并購的對策研究，國際經貿探索，2004.3）分析了中國民營企業跨國并購現狀及造成這種現象的主要原因，并認為只有通過采取建立扶持政策、完善監管體系、法律體系和非政府支持體系等方面的措施，中國民營企業才能獲得更好的發展。郭旭東（中國企業海外并購的產業視角，世界經濟研究，2007）總結了中國企業海外并購特征，從家電產業、裝備工業、能源產業這三個具有代表性的行業出發,以產業視角分析中國企業海外并購的動機，認為中國產業結構的升級使國內企業的海外并購具有一定的歷史必然性；國際產業轉移的新趨勢提供給中國企業海外并購的時機及產業發展程度不同導致不同產業的海外收購模式存在差異。武勇、譚力文（論中國企業跨國并購，經濟問題探索，2004.8）分析了中國企業跨國并購的現狀和制約我國企業跨國并購的因素，闡述了我國企業跨國并購急需解決的戰略問題，并提出了一些對策來幫助民營企業在并購中應思考的問題。

有學者通過具體的案例，如TCL集團海外并購案例、聯想并購IBM PC業務的案例分析，雅戈爾海外并購等海外并購實例來分析并購的特點、原因和戰略等。倪奕雯 （中國企業海外并購研究， 中國優秀碩士學位論文 , 2007) 采取以規范研究為主，案例分析為輔的研究方法，對我企業海外并購的背景、動機和成效進行系統的梳理，并結合TCL集團海外并購案例的分析，對中國企業在海外并購過程和并購整合過程中遇到的實際問題進行探討，并給出相應的對策。王海（中國企業海外并購經濟后果研究——基于聯想并購IBM PC業務的案例分析，管理世界，2007）以資本市場數據為基礎，實證檢驗和對比分析并購前后財務指標及市場份額變動趨勢，研究了聯想并購IBM PC業務的經濟后果，認為聯想目前仍然沒有逃出“贏家詛咒”的宿命，目前成敗尚無最終定論。邱欣欣（我國企業海外并購趨勢、特點及戰略分析，商業研究，2004.19）結合我國企業海外并購實例對跨國并購的趨勢、特點及戰略進行了初步探討，對我國企業的海外并購在戰略采取方面有很大的意義，從戰略和戰術兩個層面來探討和分析海外并購成功的原因。劉造林和沈潔（雅戈爾海外并購整合的理性分析，財會月刊，2008）以雅戈爾海外并購后整合為研究對象，分析其在并購整合過程中的成功經驗和遭遇到的挑戰，總結中國企業海外并購成功需要把握的要點，包括企業對自身的正確定位，對目標公司和并購時機的合理把握，充分認識整合困難，合理估計并購整合成本，整合應以增強企業核心為導向。

有學者注意并購后的整合問題。覃娜（中國企業海外并購行為研究，北京航空航天大學學報，2007）從企業并購的一般理論，中國企業海外并購的特點，提出中國企業大量進行海外并購有四個主要動因，并對中國企業海外并購行為進行SWOT分析，指出了海外并購存在的問題，包括并購歷史時間尚短，一直以來并購集中在國有企業，并購領域只局限在個別行業和發達地區；并成功進行海外并購的戰略措施：做好并購前的準備，優化并購中的環境，注重并購后的整合。陳劍和陳晶晶（中國企業海外并購中的人力資源整合對策初探,企業經濟，2007）關注到了中國企業海外并購中的人力資源整合問題，認為導致中國企業海外并購中人力資源整合失敗的原因主要包括四個方面：海外并購目的多為借用國際品牌加速國際化進程，致使目標公司缺乏認同感和雙贏意識；沒有專業的整合領導團隊對整個整合工作負責；文化背景差異；忽略關鍵員工的價值。針對這四個問題，陳劍和陳晶晶提出整合策略，包括：從觀念上摒棄對目標公司的俯視，更多從雙贏理念出發，嘗試讓目標公司取得比目前更好的狀況；建立一支專業的整合領導團隊全面負責整合工作；加強溝通；知人 善任——挽留啟用目標公司的核心人才；關注文化整合，發揮其在人力資源整合方面的重要作用；培養員工的企業認同感。

二、國外研究現狀

經濟學家們對發展中國家對外直接投資的研究相當重視。主流理論如小規模技術理論（威爾斯，L.T.Wells，1977）、技術地方化理論（拉奧，Sanjaya Lall，1982，1990）和技術積累理論（坎特韋爾，John A.Cantwell,1991）解釋了發展中國家對外直接投資規模擴張的原因。其他非主流的國際投資理論還有市場學派理論（克拉維斯，Kravis，1982），制度學派理論（安哥多，1978）和集聚經濟理論等。鄧寧（J.H.Dunning，2000）在原有理論基礎上將與資產增加型（Assets Augmenting）及聯盟行為相關的跨國投資活動納入到理論框架中，形成拓展的國際生產折衷理論。

由于企業跨國并購的廣泛性和重要性日漸突出，對這一領域的研究也日益增多。概括而言，在學術界影響較大的企業跨國并購理論主要有以下幾個方面。

（一）壟斷優勢論

該理論是1960年由斯蒂芬•海默（Hymer）在其博士論文《一國企業的國際經營活動：對外直接投資研究》中首次提出。他認為傳統的國際投資理論都有重要的前提假設：即市場始終是完全競爭的結構，企業在其中不具備任何支配市場的力量，它們生產的產品是同質的，有獲得所有生產要素的平等權利。但市場經濟條件下的競爭實際是不完全競爭，且這種不完全在不同的國家和市場都有不同程度和形式的表現。在這種情況下單個企業無法左右市場，競爭的不完全，產生了一定程度的壟斷。壟斷帶來利潤并進一步刺激投資，擴大規模。沒有特殊優勢就不會產生直接投資，因此跨國并購是壟斷動機的產物，是競爭不完全性的體現。

因此，跨國公司要進行對外直接投資，就必須擁有某種壟斷優勢（如技術、先進管理經驗、規模經濟、信息、國際聲望、銷售等優勢），這些壟斷優勢足以抵消上述劣勢，因此可以保證其在對外直接投資中獲取豐厚利潤。

（二）內部化論

該理論是1976由英國學者巴克利（Buckley）和卡森（Casson）在其合著《跨國公司的未來》中，將交易成本理論引進對跨國公司對外直接投資的分析而形成。他們認為，導致對外直接投資發生的原因不僅僅在于最終產品市場的不完全性，更重要的在于中間產品市場的不完全競爭。為了謀取利潤最大化，面對中間產品市場不完全的企業必然力圖使這些中間產品在其組織體系內實行內部化轉移。國際中間產品市場的不完全性主要由關稅、配額、外匯管制和匯率政策等政府干預所引起，而跨國化的企業結構可以通過內部“轉移價格”使稅收支出極小化。內部化論者特別強調知識和信息也是中間產品，并認為知識產品市場的不完全性是決定內部化市場的重要因素。與壟斷優勢論不同的是，內部化理論并不是強調企業特有技術優勢本身，而是強調企業通過內部組織體系和信息傳遞網絡以較低成本在內部轉移這種優勢的能力。并認為這才是跨國企業進行對外直接投資的真正動因和優勢所在。因為只有通過跨國并購或跨國創建的方法，才能以較低的成本將技術優勢轉移到國外，并且保護這些知識不被外人染指。美國學者馬吉(S．P．Magee)則強調，跨國界的內部化可以使企業在新產品和其他信息開發上的投資得到充分報償。

但是，交易內部化理論對跨國并購的適用性也是有限的，它是從跨國企業的主觀方面來尋找其對外進行投資的動因和基礎，而較少從國際經濟環境的角度來分析問題，因此，內部化理論對于交易內部化一定會跨越國界，仍然缺乏有力的說明。

（三）國際生產折衷理論

前述的幾種理論都是孤立地研究跨國企業的投資行為的。它們或者從企業內部，或者從外部環境分別尋找跨國投資的動因和行為機制，而實際上，直接投資只是跨國企業全部投資經營活動中的一個有機組成部分，它是跨國企業實現全球戰略目標的重要手段和經營方式，但并不是唯一的手段和方式。為此，約翰•鄧寧（Dunning）教授在1977年發表的《貿易、經濟活動的區位與多國企業：折衷理論探索》中提出該理論。他將前述的壟斷優勢論、內部化理論以及區位理論三者緊密結合起來把跨國經營的決定因素概括為三類優勢：所有權優勢（O）、區位優勢（L）和內部化優勢（I），即OLI優勢。并把這三類優勢的擁有程度作為判斷企業跨國經營方式選擇的依據和條件。

所有權優勢是一國企業擁有或能夠獲得而國外企業沒有或無法獲得的資產及其所有權，主要包括技術優勢、企業規模優勢、組織管理優勢和金融優勢等。區位優勢是跨國公司在選擇海外公司的國別、地點時必須考慮的東道國或東道國公司所具有的各種優勢的反映。主要包括自然條件優勢、經濟條件、社會與制度優勢。區位優勢的大小不僅決定著一國企業是否進行對外直接投資和投資地區的選擇，還決定了對外直接投資的類型和部門結構。內部化優勢是指由于某些產品或技術通過外部市場轉移時會增加交易費用，跨國公司通過對外直接投資，在母子公司或子公司之間進行中間產品的轉移，就會防止市場缺陷的沖擊，從內部化中獲取高額利潤。

    鄧寧從微觀角度概括了企業跨國發展的主客觀因素：在主觀方面企業擁有對特定無形資產的所有權；在客觀方面，某些國家和地區具有特別適合這些無形資產發揮作用的有利條件；把兩者聯結起來，促使企業跨國化擴展的則是其轉移使用無形資產的內部化組織能力。這樣，他的折衷理論就較前述理論更全面和綜合地說明了企業跨國發展的基本動因。

（四）規模經濟理論

所謂規模經濟（Scale economy），是指企業生產和經營規模擴大而引起企業投資和經營成本降低從而獲得較多利潤的現象。換句話說，規模經濟是產品的單位成本隨著企業規模及生產能力的提高而逐漸降低。在經濟學中，這種現象又稱作“規模收益遞增”。1該理論認為：規模經濟存在于生產、科研、市場營銷等的各個環節。企業通過跨國并購，特別是橫向并購可以在較短時間內實現規模經濟，達到降低成本、提高技術開發能力和生產效率的目標。

    這種規模經濟集中體現在兩個方面：

1、企業的生產規模經濟效應。跨國公司可以通過并購對企業的資產進行補充和調整，達到最佳經濟規模，降低企業的生產成本；并購也使跨國公司有條件在保持整體產品結構的前提下，集中在一個國家或地區工廠中進行單一品種生產，達到專業化水平；并購還能解決專 業化生產帶來的一系列問題，使各生產過程之間有機地配合，以產生規模經濟效益。

2、企業的經營規模效應。跨國公司通過并購可以針對全球不同的市場進行專門的生產和服務，滿足不同消費者的需求；可能集中足夠的經費用于研究、設計、開發和生產工藝改進等方面，迅速推出新產品，采用新技術；此外，跨國公司規模的擴大使得其融資能力大大提高。

（五）協同效應理論

該理論認為企業并購活動能夠給社會收益帶來一個潛在的增量，而且對交易的參與者來說能夠提高各自的效率。

    該理論包含兩個要點：

一是企業并購活動的發生有利于改進管理層的經營業績；二是企業并購將導致某種形式的協同效應，即所謂1+1>2的效應（并購后企業的總體效益要大于兩個獨立企業效益的算術和，同時也能增加社會福利）。

第二章 中國企業海外并購的背景及并購特點

第一節 中國企業海外并購的背景

一、國際背景

(一)經濟全球化

 跨國公司為了加速公司的發展，選擇采取在世界各地設立境外生產加工地點，以實現產品的全球化。經濟全球化不僅加快了國際資本流動，接觸了跨國間的制度障礙，而且使得跨國并購活動更加廣泛與迅速。

(二)全球產業結構調整

經濟全球化同時，產業結構也需要調整。通過并購，跨國公司以其交易內部化、生產過程全球化和全球生產企業化來重新整合全球的產業結構。目前，無論發達國家還是發展中國家，都在根據本國經濟的實際狀況進行著產業結構的調整，呈現出發展勢頭良好的趨勢。

（三）國際市場的需求和需求的差別化

       雖然發展中國家處于相對劣勢地位，但是仍可以發揮比較優勢，主要來源于經濟發展和國際市場需求的多極化和差別化。所以說很多發展中國家，包括中國處在這樣的國際市場中仍然有很大的發展空間。

二、國內背景

（一）國內企業競爭壓力越來越大

由于大部分消費品市場增長緩慢或者停滯不前，價格競爭激烈，大批企業利潤下降甚至虧損，企業的生存壓力越來越大，而且還面臨著境外企業競爭國內市場。

（二）國內面臨產業結構的調整

國內傳統產業的產品市場需求已不能再有大的發展，應轉移向高端產業方向發展。這樣將會促進我國產業結構的升級與優化，還能擴大海外市場。

（三）國內面臨嚴重的貿易失衡和貿易摩擦

我國企業大多還停留在勞動密集型發展階段，其產品在國外市場上的競爭力往往是單一的價格競爭所致。只是依賴低成本優勢會遇到貿易保護主義者的抵制，商品出口模式受到了挑戰。另一個原因是，不同的區域經濟集團對外來商品往往采取歧視性策略以保護本集團內部企業的利益。

        （四）對外依存程度大

國內資源類產品對國外的依賴程度非常大。除了資源以外，中國企業對國外的先進技術和管理理念也有著很高的依存度。會產生的局面是國企再無技術研發和創新能力，只對跨國公司有著很強的依賴性，而外方在壟斷了市場份額后切斷了國有企業原來的技術優勢，而且也不肯傳授和轉移他們的核心技術，從而左右了中國很多企業的產出能力，甚至控制了他們的未來命運。

        （五）國內資本的積累

        國內資本供應能力強，外匯收入的增加，本幣供不應求，導致本幣匯率的升值。為了穩定幣值，中央銀行必須增加貨幣供給以收兌外匯，外匯占款比重的不斷上升，貨幣政策不能靈活運用。

（六）人民幣走強

人民幣升值會引起中國企業更大規模向外投資，因為隨著人民幣的穩步升值，以人民幣計價的海外資產價格將下降，這可使中國的企業能以更少的代價獲得國外企業的資產。匯率的升值增強了人民幣的購買力，外匯管制的放松便利了資金的流動，強大的外匯儲備為企業的兌換提供了支持，這些對我國企業的跨國并購和新設投資都非常有利。

第二節 中國企業海外并購的特點

一、目標行業差異明顯

中國企業海外并購涉及的行業有家電、汽車、機械在內的制造業，也有電信、銀行、IT業在內的服務行業和傳統的采礦業。在金融危機前后，中國企業海外并購在行業上存在明顯差異。

     二、央企成為并購主力

海外并購是企業綜合實力的體現。央企一直是中國企業對外直接投資的主力。進入21世紀以后民營企業日益活躍在海外并購的舞臺上。在2005年的海外并購事件中，有限責任公司占32%，國有企業退居第二位。金融危機發生后，以外銷為主的民營企業受到很大影響。

2007年到2009年第一季度的代表性并購事件中，中石油、中鋁、中海油等均為央企。民營企業缺位成為金融危機中中國企業海外并購的突出特點。

但是各國對外國國有資本并購本國企業有諸多限制，民營企業參與海外并購時東道國政府審查會相對寬松。民營企業更關注并購成本、并購風險，具有更為謹慎的優勢，較寬松的審查有助于他們在海外并購的路上走穩。如雅戈爾收購新馬、263收購i Talk和美克收購Schnadig，都是中國民營企業在金融危機背景下進行海外并購的典型代表。并購交易為上述三家公司帶來了很好的經濟和社會效益。

三、現金出資繼續占據主導地位

表3-2 海外并購支付方式一覽表

并購支付方式 簡單含義

1.現金出資 現金交換目標公司股東股票

2.換股收購 并購方股票交換目標公司股票

3.證券包銷的現金收購 先接受并購方的股票，然后將其出售給商業銀行變現

4.債券 用債券交換目標公司股東的股票

5.可轉換債券或優先股 在規定的時期內按照預定兌換率可轉換為普通股的債券或優先股

資料來源：張寒，跨國并購的理論、運作及我國企業的跨國并購問題研究[D]，對外經貿大學

國際上大型跨國公司在進行海外并購時，可以選擇的支付方式有多種（如表3-2）。對并購方而言，由于現金支付能保持現有股東的控制權，并且達成交易迅速簡單，因而現金支付在全部支付方式中所占比率最高。但是現金出資對企業現金流的聚合提出了很高要求。中國企業海外并購也多以現金出資為主。由于中國企業獲得現金流的主要方式是自身積累和銀行貸款，通過貿易獲得的現金大都用于企業日常經營，現金出資使得在并購資格審查過程中大量資金被凍結，企業經營靈活性因而變差。

四、收購方式呈現多樣化

中國企業海外并購方式以往只有單一的協議收購，如今則協議收購和要約收購交替出現。2008年中鋼集團以“敵意要約收購”方式完成了對澳大利亞中西部礦業公司的收購，表明中國企業的海外并購能力正在增強。

 第三章  浙江吉利控股集團并購沃爾沃的個案分析

第一節 浙江吉利控股集團的簡介

一、浙江吉利控股集團概況

浙江吉利控股集團有限公司是中國汽車行業十強中唯一一家民營轎車生產經營企業，始建于1986年，經過二十多年的建設與發展，在汽車、摩托車、汽車發動機、變速器、汽車電子電氣及汽車零部件方面取得輝煌業績。特別是1997年進入轎車領域以來，憑借靈活的經營機制和持續的自主創新，取得了快速的發展。

浙江吉利控股集團總部設在杭州，目前資產總值超過140億元，在上海、寧波、臨海、路橋、蘭州、湘潭建有六個汽車整車和動力總成制造基地，擁有年產30萬輛整車、30萬臺發動機、變速器的生產能力。吉利汽車在全國范圍內擁有近500個4S店和近600家服務站，據統計，吉利汽車累計社會保有量已經超過120萬輛。自1997年進入汽車行業以來，吉利汽車連續六年進入中國企業500強，連續四年進入中國汽車行業十強，被評為首批國家“創新型企業”和首批“國家汽車整車出口基地企業”，并被譽為“中國轎車工業50年發展速度最快、成長最好”的企業。

吉利集團根據自己的實際情況，結合當前汽車產業的發展趨勢建立了“總體跟隨、局部超越、重點突破、招賢納士、合縱連橫、后來居上”的發展戰略。2007年6月，吉利集團開始戰略轉型，由單純低成本策略向高質量、高技術、高效率、國際化戰略轉型。

二、浙江吉利控股集團的市場定位

吉利汽車初期的口號是“造老百姓買得起的好車”，推行低價策略，迅速搶占市場。經過幾年的推廣和運作，吉利汽車連續多年進入中國企業500強和中國汽車行業十強。有利必有弊，低價策略對吉利汽車早期的開疆擴土功不可沒，但同時由于低價策略的執行使廣大消費者給吉利汽車打上了低端產品的烙印。這直接導致吉利汽車的品牌知名度尚可，但美譽度較差。

為了扭轉這種局面，吉利集團不斷加強研發投入，提高產品的技術含量和質量，并于2007年6月開始由單純低成本策略向高質量、高技術、高效率、國際化戰略轉型，并提出了新的口號—“造最安全、最環保、最節能的好車，讓吉利汽車走遍全世界”。雖然吉利汽車已經啟動了戰略轉型，但是并不能立即改變廣大消費車對吉利汽車的品牌認識，畢竟品牌的建立不是一蹴而就的。因此，吉利汽車目前的主要精力還是放在經濟型轎車市場上，經濟型轎車市場的成功將是進軍中高端市場的基礎和保障。

第二節 吉利并購沃爾沃

一、并購內容

早在2007年，李書福挖來了英國石油公司(BP)的財務審計師Peter Zhang來負責收購沃爾沃的事宜。后來李書福又請到了沃爾沃前總裁奧爾松出任顧問

通過一家美國咨詢公司，李書福在2007年1月的底特律汽車展期間會見了當時

的福特汽車首席財務長勒克萊爾。據知情人士透露，雙方討論了包括沃爾沃在

內的諸多問題，但沒有達成什么結果。

        金融危機爆發后，雙方在2008年1月再次會面，這次李書福直接表達了吉

利有意收購沃爾沃。李書福向福特汽車正式發送了提議函件。但當時福特汽車

還在努力重組沃爾沃，還沒有決定出售這一品牌。由于對吉利知之甚少，福特汽車沒有認真對待這一提議。

       不過，隨著美國汽車業在2008年逐漸陷入絕望，盡管福特汽車的狀況要好于美國其他汽車公司，但也開始重新評估沃爾沃的選擇方案。此后不久，吉利的提議就開始獲得福特汽車內部的關注。前高盛集團總裁、出任福特汽車董事職位多年的約翰•桑頓得知了這一情況，他與中國有著廣泛的聯系。在福特汽車管理層的鼓勵下，桑頓開始接觸吉利集團。去年12月，桑頓在北京會見了李書福，了解吉利提出的計劃。桑頓向福特汽車報告了情況，并建議認真考慮吉利的提議。大約這個時候，福特汽車宣布準備將經營虧損的沃爾沃掛牌出售。

吉利和福特前期已經進行了多次的磋商。該項交易得到了中方銀行支持。沃爾沃目前的工廠、研發中心、工會協議和經銷商網絡將得以保留，同時，沃爾沃將借此進一步增強在中國這個重要汽車市場上的銷售網絡和采購渠道。未來的沃爾沃將由獨立的管理團隊領導，總部仍設立在瑞典哥德堡。2009年10月28日，福特汽車公司對外正式發表聲明稱，吉利汽車在沃爾沃收購談判中為首選競購方。

吉利汽車通過長達一年多的時間競購，于2010年3月28日正式與福特汽車簽約，以18億美元的價格成功收購沃爾沃汽車，獲得沃爾沃轎車公司100%的股權以及相關資產（包括知識產權）。

二、并購收益

         （一）全球成熟的經銷網絡和供應商網絡

         如今，總部設在瑞典哥德堡的沃爾沃汽車公司，在全世界超過100個國家設立了銷售和服務網絡，擁有2,400多個銷售點。

        吉利收購沃爾沃后，經銷網絡就覆蓋到整個世界100多個國家，而不是單一的中國市場，這樣勢必會帶來更多的機遇，因此會帶來更大的效益。

         （二）品牌效應

         一個國家擁有知名品牌的多少反映了這個國家的經濟發展水平和國際競爭力，是國家綜合實力的標志之一。但遺憾的是，無論從國產品牌現有數量、質量、規模、還是未來成長空間，中國品牌的塑造尚處于起步階段。中國品牌普遍缺乏核心技術的支撐，在國際市場上缺乏知名度和競爭力。對于增長己入瓶

頸時期的國內企業來說，如何實現突破，如何與來自國外的知名品牌競爭，單

憑一己力量絕非易事。

        高端的沃爾沃品牌及其汽車安全技術會大大提升吉利的形象——吉利的產品一直被認為質量低劣。而且，將生產從瑞典移到中國可能會降低成本，改善收購后的業績。吉利董事長李書福進軍國際的雄心也會更進一步。自1927年第一輛沃爾沃汽車下線以來，“沃爾沃”這個品牌已響徹全球八十余年。80余年來，安全、環保、品質作為品牌的核心價值，始終貫穿在沃爾沃汽車發展的歷程之中。自始至終，安全、環保和品質都是沃爾沃所恪守的品牌核心價值，是沃爾沃對每一個消費者永恒的承諾。當沃爾沃這個知名品牌出現競爭力銳減的趨勢，吉利把握這一時機，通過海外并購將沃爾沃和中國的低成本生產制度結合起來，這樣不但延長全球性知名品牌的生命周期，可能為企業帶來實質的利潤，而且能夠使該品牌煥發新的光彩，獲得新的機遇。

      （二）技術和知識產權效應

交易達成后，沃爾沃在中國市場的實力將得到加強，并在高速發展的市

場上創造新的增長機會和實現各項業務之間的協同效應。吉利借助于沃爾沃公司在 汽車高端市場上的生產技術和知識產權，拓展海外市場，進入以前沒有進入過的國外市場，有利于降低技術成本。

       

         不管是技術、能源還是品牌，都可以歸納到“資源”這個大范疇內，而

中國又是一個“資源”相對匾乏的國家，成為世界制造業中心的目標設定無疑加大了這種資源需求與供給之間的缺口。一旦彌補了這個缺口，那么中國的經濟發展仍將保持高速穩定的增長。

      

三、并購成本

         近年來，沃爾沃轎車公司的銷售收入下滑嚴重，2005年還能盈利約3億美元，但此后3年均虧損嚴重。如果吉利接手后不能迅速改善沃爾沃轎車公司的經營狀況，那這次收購給吉利帶來的就會是一個無底深淵。

       （一）生產成本高

        當沃爾沃的市場表現穩定之后，吉利要考慮的就是如何降低沃爾沃的成本。高昂的成本是其多年虧損的重要原因之一。但這里所指的成本并不光是生產成本，而是其研發成本。福特近十年間為沃爾沃的技術研發提供了100億美元的資金支持，這個數字是吉利望塵莫及的。不過低成本的車型開發卻是吉利的特長。在最近兩三年，每次車展吉利都會推出20多款新車型，甚至包括“小勞斯萊斯”等頂級豪華車型，吉利只缺少一個高端平臺來投放。如果將來沃爾沃能夠通過吉利開發的車型，再進行獨有的安全技術的包裝，后續產品的研發應當不成問題。

        （二）管理成本高

        當吉利并購沃爾沃后，整合是極其重要的一個環節。如何整合好收購后的企業，如何進行內部動員及溝通以建立共同的企業使命及企業文化，如何對整合的過程進行監督控制以保證協調效應的實現和整合后業績的提升，如何在整合過程中不分散企業對市場及客戶的關注以保證競爭優勢，都是吉利并購沃爾沃后所面臨的挑戰。

        整合中最重要的是人力資源的整合問題。只有通過人力資源整合，才能充分發揮企業員工的潛能，和諧處理企業經營者與員工之間的關系，為以后的業務整合、治理結構整合、文化整合、營銷以及財務管理整合等打下堅實的基礎。

       （三）品牌重新包裝成本

        沃爾沃品牌的純正，沃爾沃品牌的價值觀念和企業文化一直是沃爾沃的價值成本之一。而吉利如若太多參與到沃爾沃品牌中去勢必會影響沃爾沃在世界上的品牌價值，另外一個辦法是重新創造自主品牌，這就需要大量的宣傳資金投入和品牌包裝的經驗和人才，成本之高是可以估計的。

        （四）資金成本

        吉利用于收購沃爾沃的18億美元對于一個中國民營企業來說是非常不容易的。即使通過上市融資和引進游資、貸款或內部現金流的重新分配等融資方式可能仍無法滿足吉利對巨額資金的需求，因此吉利的資金鏈緊繃問題也會日益凸現。

      

第三節 針對吉利并購沃爾沃的對策與建議

       在吉利并購沃爾沃案例中，生產成本、管理成本、資金成本等各項成本總和與此次并購收益相比較，很有可能會大于收益，為了減少發生這種情況的概率，使收購合理，必須增加收益，減少成本，提出以下一些策略及建議。

   一、管理制度的沿用及發展

          如果沃爾沃的經營情況良好，管理方法基本得當，則應保持其管理制度和方法的暫時穩定性和連續性，以避免損傷沃爾沃員工的感情和工作的積極性。但從長期發展來看，在同一企業內部存在不同的管理制度和方法必然造成政策的混亂，因此充分吸取雙方優秀的管理經驗，制定新的管理制度，形成新的管理方法乃大勢所趨。

       但管理的整合并不是對兩個企業優秀管理經驗簡單地兼收并蓄。隨著并購后企業規模的擴大，相應的信息傳遞渠道、溝通方式和管理方法均會發生相應的改變，如仍沿用過去的管理經驗和方法去管理規模擴大后的企業，必然難以適應變化了的環境需要，可能造成管理僵化、喪失效率。

        吉利如何才能做好沃爾沃呢，當務之急，吉利應該保持沃爾沃品牌的純正度，保持沃爾沃品牌的價值觀念和企業文化，這也是瑞典方面比較擔心的一點。畢竟，沃爾沃作為豪華品牌出現，其品牌定位和產品價值都與吉利不可同日而語。收購沃爾沃能使吉利的品牌形象及價值提高，但對于沃爾沃來說，其品牌影響力及形象多少會打一些折扣。

二、品牌管理

        如何才能保證沃爾沃的品牌價值和形象呢，這就需要吉利能夠抵抗住誘惑，至少在產品層面盡量少的與沃爾沃產生瓜葛。吸收和利用沃爾沃的技術必定是吉利收購的訴求之一，但在短期內，為了保證沃爾沃的剩余價值，吉利應當避免與沃爾沃產生本質上的聯系。

       1 999年福特收購沃爾沃時，為了獲得其核心技術，并降低生產研發成本，將沃爾沃及旗下福特等各品牌車型進行平臺整合，實現同平臺開發，甚至共線生產。而沃爾沃也被一些人看作披著豪華外衣的福特，其品牌影響力迅速下降，在全球豪華轎車市場的占有率逐年走低，從1995年的14.9%降至2008年的8.2% 。

        雖然平臺化是如今汽車業的發展潮流，但如果在兩個迥然相異的品牌之間進行同平臺是不合適的。吉利如果急于拿到沃爾沃的技術，而采取同樣的策略是不可行的。李書福似乎對此也有著清醒的認識，他表示收購后沃爾沃和吉利會分開運作，保持沃爾沃品牌的獨立性。

       自從2006年沃爾沃S40開始在長安福特國產后，今年又投產了專門針對化了的內外環境對原有管理模式進行調整和創新，是海外并購后面臨的一項長期的任務。

三、文化整合

       企業文化的整合是在并購后整合過程中最困難的任務，但中國企業海外并購還面臨企業文化差異挑戰。中國企業在海外的形象通常與低價格的產品和低效率的企業聯系在一起，被并購企業所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業持一種懷疑的態度和偏見，由此帶來雙方在業務及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。

        吉利要想把文化的沖突降到最低程度，就要學會如何建立起一種共同的文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。問題的焦點不應放在兩種文化有多大的差異上，而應該權衡長期保持這些差異的利弊得失，吉利必須能夠在文化整合和沃爾沃對一定自主權的需要方面找到平衡，而過于急進但錯誤的文化整合會直接導致資產價值的流失。

四、人員管理

         并購完成以后人員的整合也是至關重要的。西方很多并購案例表明，人才的流失是并購失敗的一個重要因素。在西方并購之后被并購企業核心管理層大面積流失的失敗案例也很多。然而，大多數中國企業都缺乏海外市場的運作經驗，如果能借力于被并購企業原有核心人才，顯然是完成并購整 合的捷徑。

       雖然相對于國內而言，海外市場有大批職業經理人可用，而且成本也遠比國內市場低，但是如果沒有把握能留住被并購企業的核心人才，那么吉利就應該仔細審視并購計劃，因為新近引進的職業經理人通常需要一個過渡期，這無疑會給整合帶來更多變數，因此投入海外成本的方法會行之有效。

 

第四章 中國民營企業海外并購的對策建議

從吉利的并購案例中可以得到啟示：并購有很長的路要走，實現了資本上的并購只是并購活動的開始。因此，企業要在并購前做好成本、收益分析，采取提高收益、降低成本的具體做法。具體做法主要有以下兩方面。

第一節  并購前企業做好盡職調查

科爾尼公司對全球115項并購案的跟蹤研究表明30%的并購失敗來自事前的戰略規劃和目標選擇，60%的并購失敗來自并購后的整合。并購過程中細致的盡職調查可減少這兩種失敗的發生。

做好盡職調查的第一步是選擇一個好的財務顧問。經驗豐富的國際著名投行是中國企業海外并購的首選。吉利應做好這方面的準備，在現實中，吉利也確實做到了，李書福請到了沃爾沃前總裁奧爾松出任顧問，通過一家美國咨詢公司，李書福會見了當時的福特汽車首席財務長勒克萊爾。這使得吉利在人力資源和經驗方面的不足得以彌補，與沃爾沃的溝通順暢，并購運作合規性提高，并購成功的幾率因之會增加。

盡職調查的第二步是明確調點。調點包括預測并購的成本與收益。對吉利而言，并購前需調查福特公司經營下的沃爾沃近幾年來的利潤或是虧損情況，對沃爾沃的剩余品牌價值進行評估。如若并購成功，并購后前期成本和并購后期成本也需相應規劃，更重要的是成本與收益要相比較，做出最妥當的決策。

第二節 并購方因地制宜進行企業整合

整合是企業并購的最后一環，也是并購目標能否實現的關鍵。企業整合沒有固定模式，成功者的經驗是依據并購后新企業的具體情況，因地制宜，因時制宜，選擇不同整合模式。其共同點只有一個，就是保證并購雙方的有效契合，互利雙贏，即能發揮協同效應，從而降低成本，提高收益。

一、全面融合

中國企業海外并購多選擇吸收合并。并購方吸收目標公司進入自己已有體系，目標公司不再是一個獨立的法人，并購方保留自身名稱繼續存在，并獲取目標公司的財產、責任和權利。

在這種情況下，吉利對沃爾沃的整合宜采取全面融合的方式。采用這種模式初期，沃爾沃員工會覺得變化太快，一時難以接受。但是經歷過一個調整期后，企業整體的協同效應得以體現。沃爾沃講會成為吉利企業中一個有機組成部分，整合由此達到目標。

二、保持各自獨立性

當海外并購的目的是為了實現經營全球化，分散經營風險時，并購方和目標公司并購后整合仍保持各自獨立性的做法比較合適。這種并購基于財務投資，即并購方并不想涉足具體經營活動，而是想要分得目標公司的經營利潤。

對應吉利并購沃爾沃案例的具體做法是：沃爾沃已經納入吉利公司的全球體系之中；但是吉利的內部和沃爾沃的內部，管理層和普通員工的職位、企業文化和生產銷售的理念不發生改變，吉利只是按股權取得紅利。

三、創立新的企業文化

當中國企業海外并購的目標是強強聯合形成新的強大的企業集團時，整合雙方最好的資源以創立一種新的企業文化是一條有效思路。沃爾沃企業文化中存在優秀成分，又與吉利企業屬于同一行業，在并購后的整合上吉利企業應該學習對方的企業文化和管理模式，選擇雙方企業文化和經營理念的優秀部分加以融合，成為新集團的文化和經營理念。

結束語

海外并購是中國企業推進國際化進程的重要途徑之一。經過多年探索，中國企業在海外并購領域已經積累了若干經驗和教訓。海外并購的行業也發展到涵蓋諸多領域。在海外并購中，民營企業展現成本管控優勢，使其在海外并購進程中獲得空間。海外并購必須在前期制定嚴密周到的發展戰略規劃，做好盡職調查，對目標公司的收購報價堅守底線，充分利用國內和東道國的政策支持，妥善處理并購后整合問題，中國企業仍可以相對安全的進行海外并購。

本文研究的不足：在研究吉利并購沃爾沃案例中，沒有用詳細的數據來論證案例的過程及風險等，該并購案例是否成功有待進一步研究。

【參考文獻】

a.期刊文章

[1] 邱欣欣：《我國企業海外并購趨勢、特點及戰略分析》[J]，《商業研究》，2004(19).22-24.

[2]武勇、譚力文：《論中國企業跨國并購》[J]，《經濟問題探索》，2004(8).15-18.

[3]謝霄亭：《中美企業并購動因的比較分析》[J]，《財貿經濟》，2004(6).3-5.

[4]趙偉、古廣東：《當代跨國并購浪潮與中國企業“走出去”》[J]，《國際經濟合作》，2004(10).9-12

[5]趙偉,鄧曲恒： 企業并購與政府干預:實證研究與理論分析[J]. 浙江學刊, 1999(6).

[6]趙偉; 黃上國：《促進民營企業跨國并購的對策研究》[J]，《國際經貿探索》2004(3).4-6.

[7]趙紅巖：《產業鏈整合的演進與中國企業的發展》[J]，《當代財經》，2008(9).3-5.

[8].(美國)克拉林格(Krallinger,J.C.)著 陸猛等譯：《兼并與收購》，北京: 中國人民大學出版社, 2000.18-21.

[9]陳劍,陳晶晶,中國企業海外并購中的人力資源整合對策初探[J],企業經濟，2007(5):64-66

[10]王海，中國企業海外并購經濟后果研究——基于聯想并購IBM PC業務的案例分析[J]，管理世界，2007(2)：94-106,119

[11]郭旭東，中國企業海外并購的產業視角[J]，世界經濟研究，2007（2）：41-45

[12]覃娜，中國企業海外并購行為研究[J]，北京航空航天大學學報(社會科學版)，2007

第20卷（1）：6-9

[13]何進日，黃燦，企業并購理論研究:回顧與展望[J]，湖南師范大學社會科學學報，

2007第32卷（2）：105-107

[14]劉造林，沈潔，雅戈爾海外并購整合的理性分析[J]，財會月刊，2008（12）：65-67

[15]J.M.Connor，The Market Power of Multinationals:A Quantitative Analysis of U.S.Corporations in Brazil and Mexico,New York:Praeger,1977.

[16]Jensen M.and W.Meckling,1991,“Specific and General Knowledge and Organizational Structure”in lars Werin and Hans Wijkander,eds.,Main Currents in Contract Economics,Blackwell,Oxford University Press.

[17]Joseph A.Clougherty&Anming Zhang,200 4."Export Orientation and Domestic Merger Policy:Theory and Some Empirical Evidence,"CIG Working Papers SP II 2004-10,Wissenschaftszentrum Berlin(WZB),Research Unit:Competition and Innovation(CIG).

b. 專著、論文集、學位論文、報告

[18] 倪奕雯. 中國企業海外并購研究[D]. 中國優秀碩士學位論文全文數據庫 , 2007, (01) .11-14.

[19] 江雪晶. 全球化背景下中國企業海外并購的動因分析與戰略選擇[D]. 中國優秀碩士學位論文全文數據庫 , 2007, (03) .15-17

[20] 李廷猛. 中國企業海外并購分析及對策研究[D]. 中國優秀博碩士學位論文全文數據庫 (碩士) , 2006, (11) .

[21] 邱鏞妃. 中國企業海外并購戰略研究[D]. 中國優秀碩士學位論文全文數據庫 , 2006, (02) .

[22] 朱曄. 中國企業海外并購的投資財務風險研究[D]. 中國優秀碩士學位論文全文數據庫 , 2008, (08) .3-6.

[23]鄭衛軍，浙江吉利控股集團發展戰略分析[D].中國優秀碩士學位論文全文數據庫，2009，（04）.9-10.

篇5

論文關鍵詞：企業并購,文化差異和沖突,文化整合

1引言

企業是最大限度獲取利益的經濟組織，其獲利手段是以最小的投入獲取最大的產出。但是往往不能如其所愿僅僅支付“最小的投入”，羅納德·科斯的交易成本理論認為由于市場主體規模、資金、營銷、信息等因素的限制，其經濟活動擺脫不了市場經濟中價格機制的約束，因而需要支付一定的交易成本，如企業用于尋找交易伙伴、訂立合同、討價還價等方面的費用。科斯在《企業的性質》中指出：“企業的本質特征是對價格機制的取代。”企業為獲得更多的利潤，必然要采取措施降低交易成本。為形成規模經濟或范圍經濟，企業需要進行內部或外部的擴張，一體化、多元化等擴張戰略常常借助于并購、重組的方式。然而新組成的企業又要抵御組織成本增加的困擾，新增的組織成本和節省的交易成本之間的權衡是需要關注的地方，它很可能直接決定了并購的成敗。并購雙方的文化差異是制約新企業經營效率的重要因素，因而并購企業的文化整合成為筆者的關注對象。

2關于并購企業文化整合的研究動態

很多學者之所以以時間為邏輯研究并購企業的文化整合是因為企業并購往往被看作是一次重大的組織變革，應對變革需要遵循一定的程序而不可揠苗助長。蔡蕓、趙建中（2001）認為企業并購的初衷是為了獲得協同效應，提升企業競爭力，然而協同效應難以發揮的主要原因就是存在文化沖突，而這其中包括民族文化的沖突和企業文化的沖突，因而需要采取措施以解決這一問題，對待文化整合也需要進行事前的考慮和事后的反應，以使兩個本來獨立的企業產生一種“文化姻緣”。

文化整合需要切實可行的具體對策，國內以關于文化整合策略的研究層出不窮，但大多是對文化整合對策的泛泛而談，或是直接拿來國外學者的成果。彭浩濤（2005）無論在具體對策上還是整合模式上都有相關建議，如重視、明晰雙方文化，促進相互適應以規避文化沖突，將企業并購戰略和原有文化作為重要考慮因素以選擇合適的文化整合模式。譚颋（2004）從分析把握文化環境、正確對待文化差異、溝通機制和渠道建設、反饋系統四個方面談論了跨文化企業管理模式的構建。孫永波（2007）在他的研究中借鑒加拿大管理學家南希·愛德勒的跨文化管理三個戰略（凌駕、折中、融合），提出具體的文化整合策略。

關于文化整合模式的研究中國學者常常引用國外的學術成果，即四種文化整合模式：替代式、融合式、促進式和隔離式，在分析和權衡并購雙方企業文化特點后才能在這四種模式中進行選擇。根據所選擇的模式，制定具體的文化整合措施應該是合乎邏輯的，但是國內的文化整合策略研究雖然涵蓋了整合模式及整合措施，但不是忽略了模式與措施之間的銜接，就是沒有在模式的基礎上深入研究對策，這在非個案的研究中表現尤甚。

3企業文化對并購的影響

傳統研究把組織文化的功能分為自我內聚、自我改造、自我調控、自我完善、自我延續五個方面,組織文化之所以能發揮這些功能，在于“心理契約”的作用，“心理契約”是美國著名心理學家沙因（E.H.Schein）提出的，他認為心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。”正是企業文化賦予了成員這一無形契約，促使員工從企業文化內涵中汲取關于自身需求的信息，并在組織文化的感染下為組織和自己努力工作，以求未來能滿足自己的期望。“心理契約”解釋了組織文化產生上述五種功能的原因，也告訴我們組織文化直接關系到員工的工作績效。

企業完成并購僅僅是對并購雙方硬件方面重新組合，并購企業要實現未來長期績效的持續增長，除了人財物產供銷的整合，企業文化的整合也是十分重要的。企業文化作為企業的靈魂，常常決定了企業在市場競爭中的結果。美國麥肯錫管理咨詢顧問公司的一份研究表明:某段時間內,僅有17%的并購和重組案創造了巨大的回報,而50%的并購和重組案則損害了總體的價值,使股東非常不滿意。

篇6

論文關鍵詞：跨國公司企業并購科技進步并購投資

l經濟全球化進程中跨國企業并購呈現的新特征

1．1產業和行業特征

新興產業之間的并購最為活躍與成功。為了爭奪市場的份額，一些新興產業如電子、信息、網絡和通訊等高新技術領域，以及其配套服務行業正在不斷地發動并購大戰，僅信息業和電子業的并購市場總額就從2000年的1160億美元提高到2006年的2460億美元，增長了近2倍。在新興產業，技術創新和進步對企業起著至關重要的作用，而高新技術的研究與開發不僅投資費用高，資金回收周期長，而且使用生命周期短，企業要想迅速占領技術制高點，在競爭中立于不敗之地，就必須解決以上難題。而通過跨國并購，企業能夠迅速有效和安全地運用收購來的最新技術，這樣既節省了高昂的研發或交易成本，又克服了中間產品市場不完全的缺陷。例如，思科公司(CISCO)就是通過不斷并購技術創新型企業，在短短的1O年時間之內，逐步從一個名不見經傳的小企業發展成為全球最大的互聯網設備供應商。

1．2并購額的趨勢特征

本來在技術、資本密集的傳統領域，市場集中度已經很高，并有壟斷市場之嫌，但在這次跨國并購浪潮中，仍然出現了多起超級并購案例，而且金額之龐大讓人咋舌。例如，進入2008年持續了近一年的湯姆森公司170億美元收購英國路透集團的方案也在此時獲得了政府反壟斷部門的通過。當全球看客看得津津有味時，微軟又適時地拋出了打算以446億美元(現金加股票方式)收購雅虎的大戲。一時之間，國際并購劇目紛呈。

1．3并購主體變化特征

強強聯合、優勢互補，這是此次并購浪潮的又一突出特點。跨國企業的強強聯合是并購浪潮中的主角。全球最大的移動電話公司英國沃達豐公司最終以1320億美元的總價收購德國老牌電信和工業集團曼內斯曼的股票，由此組成了全球最大的移動電話商。同時在汽車行業出現了德國的戴母勒奔馳以高達400億美元的價格收購美國的克菜斯勒公司。這次并購案在汽車行業引起巨大的震動，使汽車的市場競爭達到白熱化，并有可能最終形成全球汽車產業的嶄新結構。

1．4并購戰略變化特征

橫向并購顯著增加，換股成為主要交易方式。從并購雙方的行業相互關系劃分，跨國并購主要有三種方式：競爭對手之間的橫向并購、供應商和客戶之間合并的縱向并購和既非競爭對手、又在縱向上不具有現實或潛在橫向關系的企業之間的混合并購。自20世紀9O年代中期以來，橫向跨國并購在全球并購中所占的份額不管是從數量還是價值看都占絕對優勢。從近兩年來世界跨國并購的趨勢看，在企業并購支付中現金支付比例逐漸下降，股票支付方式和混合支付方式的比重逐漸上升。如在美國企業并購中，現金支付比重從1996年的52降到2006年的33，而股票支付方式和混合支付方式比重分別從1996年的26和2O增長到2006年的29和28。可見美國企業并購支付方式尤以股票交易為主。

2跨國企業對我國制造企業并購的動因分析

隨著我國市場的全面開放、法律體系和公司治理的完善，吸引了大量跨國制造企業通過并購投資向我國轉移生產基地，外商的投資方式已經由“綠地投資”(GreenfieldIn—vestment)為主轉為綠地投資和并購并重。另外隨著全球制造業的重新分工，跨國制造資本在加速全球擴張的同時，在我國的并購投資規模和數量也不斷提高，涌現了許多金額巨大的并購項目。例如德國拜爾斯道夫公司(Beiersdorf)3．17億歐元收購絲寶日化85股份，法國羅格朗公司(Leg-randFranceS．A．)5億元收購TCI低壓電器(無錫)公司100股份，中國香港和成國際35億港元收購江西江洲造船廠100股份。據不完全統計，2006年外資在我國的并購投資總額超過440億美元，占當年實際利用外資額的47.58，這一比例在1995年僅為1．87。有關部門預測，未來幾年外資并購將成為我國利用外資的主要形式。跨國制造企業在我國的并購投資有以下三個動因：

2．1獲得市場權利

為了快捷地進入中國市場甚至取得市場的主導地位，跨國制造企業在我國收購競爭對手或分銷商很普遍。2007年世界500強在我國投資前100名企業的年均銷售收入185億元(折合25億美元)中，出口僅7．5億美元，占銷售收入的3O，其余的7O都是在我國市場銷售。例如日產收購東風汽車、歐萊雅收購小護士、聯合利華收購中華牙膏等并購目的都是進人中國市場。跨國制造企業為了保持市場份額往往直接收購在我國的產品商來控制忠實和穩定的客戶群。此外，我國改革開放以來采用的“市場換技術”國家進口替代戰略也吸引了跨國制造企業的投資。

2．2比較競爭優勢(ComparativeAdvantage)

技術創新和經濟全球化推動了各國比較技術優勢的重新整合，表現為產業群落(IndustrialCluster)產業群落是高度關聯的公司、配件及服務供應商、政府和相關機構(如大學)的地理聚集體，群落內部競爭與合作并存，有類同的文化與價值觀，也有規模化與差異化的競爭優勢世界著名的產業群落有美國硅谷、日本豐田城、中國臺灣新竹科技園等。

產業群落在中國的發展歷史雖然不長卻已初具規模。經濟發展良好的珠江三角洲、長江三角洲和環渤海經濟區三個沿海地區都出現了產業集群。據有關資料統計，2007年我國外資流人總額的七成集中在江蘇、廣東、上海、浙江和北京，在上海設立亞太地區總部或中國總部的180多家跨國公司中，超過6O％來自制藥、汽車制造和電子產品制造業。

2．3本地化技術研發(R&D)

隨著2O世紀6O年代末期信息技術革命的到來，跨國公司加強了跨國技術的創新和產品開發。20世紀9O年代中期以來，跨國公司開始在我國建立研發和原創型技術研發基地，大量雇用我國高級智能人才。聯合國開發計劃署2006年的調研指出，中國名列跨國企業海外R&D投資首選地第一名。2007年，68家世界100強企業在我國設立的研發機構集中在通訊設備制造、交通運輸設備制造、制藥、計算機和化學品制造行業。例如微軟、英特爾和百事高三家公司分別在廣州科學城投資4億美元建立技術研發機構和軟件外包基地。

跨國制造企業在我國建立研發基地進行本地化研發，一是源于市場的需求導向，針對我國與跨國企業母國由于不同收入水平或文化背景產生的需求差異進行產品和技術調整。二是出于看好我國企業的產品。以我國自行研制的中小機場的行李輸送系統和引航照明產品為例，廣泛受到俄羅斯和東南亞市場的認可。跨國制造企業并購后只需對生產工藝或產品質量稍加改善便可貼牌銷往東南亞和中歐等國家迅速進入全球中低端市場。

3中國制造企業以積極姿態應對跨國企業的并購

由于跨國并購投資給東道國輸入資金、技術和管理資源，我國對并購都持有鼓勵和開放的態度。如前所述，我國擁有廣闊的市場，長三角、珠三角和京津唐三個沿海地區產業群落顯現的成本和人才優勢吸引了世界500強跨國制造企業來我國并購投資。然而，我國尚未成熟的行政法律體系和經濟市場化程度與西方發達國家仍然存在差距，再加上在企業文化、公司估值和知識產權保護等方面的一些問題，都阻礙著國外直接投資。針對這些因素，中國制造企業在應對跨國企業的并購中筆者提出以下建議，試圖為我國政府和企業積極應對本輪跨國制造資本的國際流動提供線索。

3．1以區域產業群落拉動外資并購

產業群落是全球經濟的重要組成單元，選擇競爭優勢明顯的產業聚集地區投資是跨國公司重要的全球戰略區位布局。跨國公司已經成為我國沿海地區區域經濟增長的重要動力。建設更多的區域產業群落可以拉動跨國制造企業在我國的并購投資，尤其是西部地區。無論是先建立經濟開發區再引進外資還是自發形成，產業群落的完善和國際競爭力的培育都需要當地政府、科研機構、中介機構和金融機構等各個結合點的密切協調，以國際國內市場為導向，以產業群落為區域資源配置和行政區劃統領，以產業優勢促進跨地區產業整合，實施各項優惠政策，例如對技術開發企業給予加速折舊、稅收減免優惠、財政貼息、投資扶持等，推動集群內產學研的緊密結合，建立多種形式的風險投資公司，迅速形成具有競爭優勢的產業集群，使我國吸引外資的大環境從“候鳥經濟”向“榕樹經濟”演進。

3．2以知識產權保護推動創新

加強知識產權保護是我國參與全球經濟和技術進程的條件，跨國公司在我國并購的加速要求我國的知識產權保護標準必須與西方國家接軌。盡管我國2O世紀8O年代開始建立知識產權制度以來，先后實施了《商標法》(1983年)、《專利法》(1985年)和《著作權法》(1990年)等各項法律法規，并加入了“保護工業產權巴黎公約”等世界知識產權組織，但由于國內企業自主創新能力低、模仿盛行，挫傷了企業創新的積極性。因此處理好引進國外技術與自主創新開發的關系并保護創新者的利益是推動創新和知識產權保護的前提。．

3．3深入市場化改革。轉變政府職能和企業經營思路

良好的市場環境和資源配置的市場化是轉變政府職能和改善企業經營行為的核心。政府應處理好與市場的關系，僅對市場不能或難以發揮作用的領域加以引導。引導不能代替市場，并購項目的選擇應盡量由交易雙方按照市場條件決定，避免政府越俎代庖，決策的利益多元化或復雜化必然影響決策的商業因素并造成項目失敗。企業經營應重視運用會計核算的準確性和業務經營的計劃性等市場化語言，提高與跨國制造資本合作的效率。

3．4構建公平透明的法律體系

篇7

論文摘要：隨著經濟全球化的發展，跨國并購浪潮正在席卷全球。許多優秀的中國企業紛紛投身于并購浪潮之中，然而，由于異地民族文化差異，由文化差異帶來的文化沖突，嚴重影響并購整合過程。因而，跨國并購后實現有效的跨文化整合已成為中國企業的當務之急，企業跨文化經營管理的有效性命題被提上議程。

一、引言

隨著經濟全球化的發展，國際跨國企業紛紛運用跨國并購來實現全球資源配置，掀起跨國并購狂潮。從奔馳與克萊斯勒的合并，惠普與康柏的組合，到埃克森和美孚石油的強強聯合，跨國公司搭上并購順風車，整合各自優勢，提高其國際競爭力。近年來，中國企業積極參與全球并購，TCL收購了法國湯姆遜公司的彩電業務，隨后又收購了阿爾卡特的手機部門；聯想以17.5億美元的價格收購了美國IBM公司的PC分部；上汽集團購買了韓國雙龍汽車50.91％的股份等等。雖然這些并購案金額巨大，涉及世界頂級商業巨頭，曾為業內人士看好，但是我們發現幾乎所有企業都出現跨國并購的通病——忽視跨文化整合，而就是文化整合決定了并購企業的成敗。

跨國并購的出發點是實現并購雙方的經營協同效應，實現優勢互補，完成并購方的預期商業價值。然而，從全球并購結果來看，部分跨國兼并沒有實現1+1>2的協同效應，反而在并購后因雙方企業管理，經營理念及企業文化的差異導致并購以失敗告終，背離預期結果。“據實界銀行的一份報告顯示，1/3的中國企業對外投資存在虧損，即使在全球范圍內也有65％的跨國合作是以失敗而告終，其中有85％的CEO承認管理風格和公司文化差異是造成購并失敗的主要原因。”“世界著名商業論壇機構ConferenceBoard對財富500強企業中147位CEO和負責并購的副總進行調查，90％的調查者認為：實現企業并購后的成功，文化因素至少和財務因素一樣重要。”可見，客觀存在與并購企業與目標企業之間的文化差異是影響并購后企業經營管理模式及發展趨勢的重要因素，如不妥善處理，將導致文化沖突的產生，最終導致并購失敗。而并購要想成功，關鍵是進行文化整合。

中國企業要想在并購浪潮中做大做強，一個現實問題就是要理解文化差異，懂得如何應對文化沖突，實現并購企業與目標企業之間的文化整合，激發雙方優勢互補。本文對明基與西門子之間的“閃婚”背后文化差異與沖突進行分析，以跨文化視角闡述明基西門子跨國并購在文化整合方面存在的三大弊病，并由此提出跨文化整合的建議，對積極投身于跨國并購的中國企業有現實指導意義。

二、明基西門子“閃婚”之跨文化剖析

2005年6月7日，明基正式宣布收購西門子公司的手機業務，西門子填補5億歐元債務，并向明基提供2.5億歐元的現金與服務，以5000萬歐元購入明基股份，同時明基保證2006年底使公司扭轉虧損局面實現贏利，并購使明基迅速成為國際第四大手機生產商。然而，并購以來明基移動連續虧損，自2005年10月以來，明基已向其公司注入了8.4億歐元資金，并形成了6億歐元賬面虧損，最終明基宣布停止向德國子公司注資，申請破產保護。西門子與明基之間的差異，在并購剛剛宣布時被視為“優勢互補”，為何中西合璧最終以“閃婚”宣告結束?“閃婚”的背后是否與文化差異有直接的關系?本文以跨文化視角進行剖析，將“閃婚”癥結歸結為三種原因，以便深入理解跨國并購與跨文化能力之間的緊密關系。

(一)前收購期準備不充分

根據莊恩平的分析，“合并或合資分為兩個階段，即前期階段和后期階段。前期階段猶如戀愛階段，后期階段猶如婚后階段。在前期階段，雙方選擇合作伙伴一般都有一定的要求，有權選擇合適的合作伙伴，也可以共同考慮產品開發、產品定位、技術引進與開發、股份比例、管理機構設置和人事安排等事宜。”明基之所以并購西門子手機部門，首先看中的是其品牌，希望借西門子百年品牌打造高端手機品牌，提升明基的國際知名度，開拓更大的市場，實現產業價值。然而真實情況是，西門子手機在收購前已經淪為歐洲低價手機的代名詞，不斷出現質量問題，以致聲譽受損，這與明基的期望恰好相反，顯示出明基并購前期的準備工作不夠充分，這就導致并購之后雙方出現矛盾，由于這一矛盾在并購之后無法調和，也就成為并購失敗的另一導火線。此外，在明基與西門子簽訂收購協議時，雙方對聯合品牌明基—西門子(BenQ-Siemens)的使用權限也沒有進行詳細說明，只是籠統地規定明基可在5年內使用明基—西門子(BenQ-Siemens)這個雙品牌，這也就導致了雙方“閃婚”后在雙品牌使用問題上的糾紛：明基堅決聲稱，明基停止投資后，與西門子簽訂的協議仍然有效，因此仍將使用“明基—西門子”品牌，而西門子方面則表示將對明基是否有權繼續使用西門子品牌進行評估，該品牌只會允許長期合作伙伴使用。明基與西門子爭執的根源在于合并前期階段談判中所達成的條件。外方是以合同內容與條款作為與中方合作的準則，在談判中，中方往往忽略細節，在合同中僅確定幾條原則，而未注明詳細的條款，或僅在口頭上達成共識，所有這些都是日后產生沖突的源頭。明基在并購前的產品定位上就走錯了一步，偏離其既定高端目標，之后又在并購合同問題上忽視了細節，這一切都為并購后整合期的矛盾留下隱患，可謂一著不慎，全盤皆輸。

(二)忽視中德文化差異

每個國家都有其獨特的文化特征，這一文化特征決定了人們不同的行為方式、思維方式及解決問題的方式。通過分析文化差異，我們可以窺見并預測不同文化國家的認識如何溝通、如何思維、如何解決問題的。中國屬于感性的東方文化，德國屬于理性的西方文化，二者截然不同的民族文化差異反映在西門子的企業文化中就是其獨特的管理制度，經營制度及強勢的工會文化。

首先，德國企業管理制度上強調依法治理，注重制度、規范。根據莊恩平“對民族文化、企業文化的分析，只有通過分析該企業的民族文化才能真正理解是該國的民族文化決定了該企業的企業文化。”德企的管理制度是有其固執、堅守而又理性的民族文化決定的。因而，“德企注重法治，按照國家法律依法經營，雇主和員工都極其重視法律和契約。”明基無法理解當中國的研發人員為搶市場為一個產品研發加班加點的時候，德國的工程技術人員卻在享受圣誕溫馨。因為按照中國的管理制度，一切工作強調人倫化，按照上級指示，這是由中國中庸、注重人際關系的民族文化決定的。因而，明基要求工人加班時，員工不打折扣地服從安排。

其次，德企在經營理念上注重質量，認為質量是成功的核心。明基CEO曾表示，“德國的系統傾向于做出來就是做完美，但花很長時間準備。可手機業容不得我們這樣去等。想得很清楚才做，商機就喪失了。”顯然，明基對“德國速度”表示不滿。在中國企業看來，靈活適應市場才是企業經營理理念。然而，對于具有穩重扎實、謹慎周密德國文化底蘊的西門子而言，其企業文化已深深打上民族文化的烙印。典型的經營理念“以新取勝，以質取勝”規定其必須慢工出精品。明基作為收購方并沒有事先對被收購企業文化進行調查了解，足以見得尊重與學習異國文化的重要性。再次，德國的強勢工會舉世聞名。“德國前總理施密特中肯地評價工會：沒有工會富有責任感的、以全體人民福利為目標的態度，我們國家今天就不可能這么好地屹立在世界上；沒有工會富有批評的、向前看的合作，我們大家就不可能生活在社會經濟、特別是政治方面普遍穩定的德國之中。德國戰后經濟上的繁榮和成就，其中就凝聚著德國工人階級及其組織～一工會的巨大努力和卓越貢獻。”顯然，德國工會的地位和作用與中國工會是截然不同的。德國模式是通過工會參與經濟決策，實施經濟民主，為工人謀福利，提高其經濟地位。德國模式同樣存在于西門子手機部門。完成并購后，明基隨即意識到西門子有3000名員工在德國工作，勞動力成本有3億歐元之巨；研發人員冗員過多導致成本開銷過大，便想到將工廠轉移向工資較低的非德國地區，想到裁員減薪來降低成本，這一切卻遭到德國當地工會的強烈抵制，使其領略到德國強勢工會享有的發言權，“明基當初的調查了解顯然不夠充分。”結果，整合過程受到了當地文化和法律的影響，而文化與體制沖突風險加大了整合成本。

(三)忽視文化認同程度差異已錯過文化整合最佳期

Olie和Bastin&Ven指出，大多數公司在合并初期就出現了合并后綜合癥，由此可見，文化整合是跨國并購完成后的首要任務，而此時即為文化整合的最佳時期。根據劉宗明和石文慧的觀點，“并購之前需要對并購雙方進行文化差異調查，分析包括雙方的國家文化和企業文化、戰略和其他商務等方面的差異，以及文化方面能否相互融合。”明基在并購西門子手機部門時，并沒有進行文化差異調查，忽視與西門子在文化認同程度上的差異，明基是全球第五大及臺灣最大的手機生產商，西門子是世界最大的電氣和電子公司之一，有著158年的歷史。明基作為國內業界的佼佼者，在過去十幾年經營中取得顯著成績，形成相對穩定的企業文化，其高管通常將自己定位于民族文化的精英，這種定位決定了他們對民族文化非常執著，從而不愿在文化整合中做出任何有損民族文化的決策，同時容易傾向于將過去在國內經營成功所采取的管理模式運用到被并購企業。而對于西門子這樣的成熟型企業，對于自己的企業文化、經營管理模式具有極高的認同感，具有極強的民族優越感，而對于中國的明基新生代認同程度低。

德員工歡度圣誕拒絕加班，與明基“公司成功才有個人成就”不相容；明基追求速度，也與西門子“以質取勝”的百年理念背離。東方的感性文化遇上了西方的理性文化，雙方互不妥協，文化差異導致的文化沖突難以避免。正是由于并購前期準備工作沒有做好，后期文化整合陷入僵局，雙方錯過文化整合最佳期。可見，在并購后的文化整合過程中，中國企業應該主動出擊，吸收目標企業文化中先進的成分，同時適當放棄原有企業文化中無法為目標企業認同的文化因素，從而推進文化整合過程。

(四)反思

明基與西門子的“聯姻”最終以“閃婚”宣告結束，明基宣告停止向德國子公司注資并申請破產保護，而西門子CEO克萊恩菲爾德也表示，“我們會研究對明基采取法律行動”。一場被眾人看好的婚姻不歡而散。談及失敗元原因，明基董事長施振榮總結到，“首先是沒有考慮到跨國文化的沖擊”。在中國企業走出去的過程中，分析文化差異，提高管理者的跨文化意識和能力，通過有效溝通消除文化障礙，實現文化整合是當務之急。

三、跨文化整合建議

梁燕君、張會剛認為，“跨文化整合就是在兩個文化背景完全不同的兩個企業之間找到‘公約數’，實現統一的人事安排、酬薪設計、行為規范、企業理念及文化設計。”莊恩平提出“以跨文化交際理論與觀點解決跨國公司管理中的文化沖突，文化整合是第三文化理念的具體體現，而共同價值觀念則是文化整合的核心與內涵，并以此進行跨文化管理，這樣才能創造1+1>2的管理效應。”跨文化整合具體要做到：

(一)新公司CEO的跨文化能力是并購后文化整合成功的決定因素

并購時應建立文化整合領導小組，CEO必須是負責人，展開雙方文化整合工作。成功的方法是并購運作之時就應啟動文化整合領導小組工作，這樣在并購之時就可以將文化整合建立企業文化之中。

(二)建立第三文化理念，確立核心價值觀，作為員工的行為規范

在新公司組建之時應同時建立以共同價值觀為雙方共事和合作原則的第三文化管理理念，它可以確定人的行為模式、交往準則，以及何以判別是非、好壞的規范。同時它還能發揮兩種文化的優勢，提高員工的凝聚力、向心力，這樣我們就能消除民族優越感，就能尊重和理解對方的文化，以平等的態度進行合作與共事。

篇8

銀行海外擴張所采用的方式主要有新建與并購，其選擇是一個博弈的過程。本文考察了跨國銀行、東道國銀行及東道國政府三者之間就跨國銀行進入東道國市場方式選擇的博弈過程，建立了銀行海外擴張方式選擇的定量分析模型，以增加銀行海外擴張的經濟效益。

關鍵詞：銀行海外擴張；博弈分析；跨國銀行

中圖分類號：F832.33文獻標識碼：A

文章編號：1000-176X（2012）12-0070-05

新建與并購是銀行海外擴張的主要方式，其選擇是一個博弈的過程，無論銀行采用哪種方式都將涉及到母國海外擴張銀行、東道國銀行、東道國政府這幾個參與者。按照經濟學理性經濟人的假設，參與方都將以自身利益最大化為目標而采取相應的行為，并且三者之間的博弈最終以一種均衡狀態而存在。本文延用Hotelling[1]、Kreps和 Scheinkman[2]的思路，通過修正原模型的一些前提條件，加入幾個具有代表性的變量，并從成本和收益分析角度入手，建立一個簡單的“一對一”模型，研究銀行海外擴張的方式選擇問題。

一、 基本模型構造

1.模型的假定

（1）假定一家跨國銀行（以下簡稱銀行1）和一家東道國銀行（以下簡稱銀行2）均提供同類產品X，

銀行提供的金融服務可以看做一種無形產品，為分析方便，以下通稱為產品。但服務質量有差異，假定銀行1和銀行2分別有固定的邊際成本Ci（i=1，2），不同銀行的邊際成本各不相同，這是由于銀行1和銀行2的技術力量不同的緣故，

這里所指的技術力量是管理水平和經營經驗等的總稱。

基金項目：廣東省科技計劃項目“對外直接投資的國內產業升級效應研究”（[2011]97）；東莞理工學院社會科學基金項目“新形勢下東莞利用外資問題研究”（2010RY07）

作者簡介：

楊建清（1967-），男，湖南湘潭人，副教授，經濟學博士，主要從事金融發展與直接投資等方面的研究。

當然這種技術力量在銀行業中可能更多地取決于銀行的內部管理水平及經營經驗等因素，而不同于制造業中成本優勢主要來源于生產技術方面的優勢。另外，與制造業企業有大量的固定投資不同，銀行業所需的固定投資一般不是很大，因此為方便分析起見，固定成本被假設為0。

（2）如果銀行1進入東道國后獲取的利潤超過了進入成本，那么進入就是可行的。但是進入東道國市場需要大量的投資，假設新建的成本用K表示，并購的成本包括收購價格和重組成本，收購價格用Pm表示，由模型內生決定，為研究方便，假定并購的重組成本為0，即并購成本等于收購價格。

（3）在跨國并購方式下，銀行1是產品市場的壟斷者，將實施壟斷價格戰略；在新建方式下，銀行1和銀行2進行類似Bertrand模型式的競爭。假設東道國市場上X產品的需求函數（以反需求函數形式表示）為：P=a-bq，a﹥0，b﹥0，其中q是產品X的市場總需求，P為產品價格。為簡單起見，假定b=1。

（4）銀行新建機構可以采用代表處、分行、子銀行和合資銀行等形式，但由于新設組建合資銀行的案例沒有制造業普遍，況且成功率很低，同時由于代表處為非營業性機構，故本部分分析的銀行新建機構僅指跨國銀行在東道國市場建立分行和全資子銀行等形式的機構。另外，我們假設沒有其他潛在的市場進入者，即假設市場相對穩定。

（5）假設銀行1以并購方式進入時在未來銀行中市場利潤所占份額為a，那么銀行2則獲得剩余市場利潤（1-a），其中參數a∈（0，1），反映了跨國銀行并購東道國銀行后的控制程度，a值越大表明跨國銀行的控制力越大，反之越小，當a=1時表明跨國銀行100%控股。

2.博弈過程描述

Kreps和Scheinkman[2]模型由兩階段博弈構成：在第一階段，銀行1決定是否進入該東道國市場，若進入，銀行1將選擇進入方式，它有兩種策略選擇：一是并購東道國現有銀行2；二是新建分支機構。在第二階段，銀行1如果選擇并購方式進入，那么銀行1將向銀行2發起接受或放棄要約，如果銀行2接受要約，他們將組建成一家銀行。否則，銀行2將以新建的方式在東道國設立分支機構，與銀行2在東道國市場進行競爭。

這樣，銀行1和銀行2之間的博弈過程可按以下步驟進行：

第一步，銀行1通過選擇報價Pm（即收購價格）收購銀行2進入東道國市場，或以新建方式進入，或者不進入。

第二步，銀行1對收購銀行2出價，銀行2可接受該出價，則兩家銀行組建一家新銀行，也可以拒絕該出價。

第三步，若銀行2拒絕銀行1的出價，銀行1可再一次在新建和不進入間做出決策。

可以看出，跨國銀行進入是一個討價還價博弈的子博弈精煉納什均衡，這個過程可用圖1簡易博弈樹來表示。銀行2是否接受銀行1的報價，主要看報價Pm與銀行1在東道國新建情形下銀行2的收益比較，只有當Pm不低于該收益時銀行2才愿意接受報價，并購才能得以發生。

3.模型的推導

銀行1進入東道國市場，有兩種方式可供選擇，要么新建，要么并購東道國已有銀行2，下面分別來求解這兩種方式進入時的均衡解。

（2）銀行1以并購方式進入。在并購情況下，銀行1可以進行壟斷經營，此時，銀行1會選擇如下壟斷產量：

二、 新建和并購博弈的比較分析

通過上面的分析我們可以看出，影響銀行海外擴張方式選擇的因素主要有銀行新建成本k、技術參數ci（i=1，2）、控股程度a以及收購價格pm，由于pm由模型內生決定，所以下面我們將逐個考察影響決策的其它外生變量k、c1、c2、a對銀行海外擴張方式決策的影響。

1.新建成本k對博弈的影響

從直觀上講，隨著新建成本k的不斷增大，銀行將越來越傾向于使用并購方式進入東道國市場，但是，當新建成本k增大到一定程度時，并購也會失去了吸引力，因為此時跨國銀行可以選擇不進入東道國市場。跨國銀行新建機構的利潤πGF1隨著k的增加而嚴格的遞減。假定存在，當k=時，跨國銀行進行新建機構的利潤πGF1等于0。于是，當k≥時，跨國銀行不可能使用新建機構方式進入東道國市場，這就導致收購價格pm將會等于銀行2的壟斷利潤，此時收購與不進入相比沒有任何優勢，銀行1將選擇不進入。

命題1存在一個和k1，對于k

2.母國銀行技術參數ci對博弈的影響

由于跨國并購可以發揮優勢互補和協同效應，因此，一般情況下c1對跨國并購的效應要大于新建機構的效應。

命題2 在k

跨國銀行的技術參數水平c1代表其邊際成本，根據經濟學原理，銀行管理水平和海外擴張經驗等因素均與c1成負相關關系。由此，我們可以得到推論1。

推論1跨國銀行的管理水平越高和海外擴張經驗越豐富，銀行越傾向于選擇并購的方式進入；跨國銀行的管理水平越低和海外擴張經驗越貧乏，銀行越傾向于選擇新建的方式進入。

3.東道國銀行技術參數c2對博弈的影響

因此，東道國銀行技術參數對新建機構利潤具有正效應，對并購價格具有負效應。

命題3在k< 時，東道國銀行的技術參數越大，跨國銀行更傾向于選擇新建方式；東道國銀行的技術參數越小，跨國銀行更傾向于選擇并購方式進入。

類似推論1的推導，由命題3我們可以得到推論2。

推論2東道國銀行的管理水平越高和經營經驗越豐富，跨國銀行越傾向于選擇并購的方式進入；東道國銀行的管理水平越低和經營經驗越貧乏，跨國銀行越傾向于選擇新建的方式進入。

4.東道國政府（并購股權參數a）對博弈的影響

從上面的分析可知跨國銀行在與東道國銀行進行博弈的過程，以利潤最大化為目標選擇進入方式。但對東道國政府而言，對跨國銀行的進入將圍繞本國福利水平最大化來進行。這意味著東道國政府對跨國銀行進入的相關政策將影響跨國銀行海外擴張方式選擇的博弈過程。為了考察東道國政策對跨國銀行擴張方式的影響，我們首先來比較新建機構和跨國并購對東道國福利影響的大小。

一般地，跨國銀行的海外擴張意味著資金和技術等要素一攬子轉移到東道國，技術的投入會帶來溢出效應，從而在某種程度上增加東道國的福利水平。特別是新建機構會增加東道國金融市場的競爭，從而降低產品價格并使東道國福利水平增加。下面我們選取跨國銀行不同擴張方式下，產品市場價格的高低來考察不同擴張方式對東道國福利大小的影響。

命題4在跨國銀行對外擴張情況下，選擇新建方式進入給東道國帶來的福利水平大于選用并購方式進入給東道國帶來的福利水平。

命題4說明了跨國銀行采取新建方式擴張能夠使得東道國獲得更多的福利。但根據命題2和命題3，當跨國銀行和東道國銀行技術參數水平越小時，跨國銀行往往傾向于采用并購方式進入。并且根據式（9），如果變量a不加限制的話，跨國銀行將更愿意完全收購東道國銀行，因為此時它將獲得更大利潤。這樣，東道國政府一般會制定相關政策限制跨國銀行并購本國銀行的股權份額。下面，我們來考察東道國政策規定的并購股權參數a對跨國銀行擴張方式選擇博弈的影響。

命題5在k< 時，東道國允許跨國銀行并購的股權越大，跨國銀行越傾向于選擇并購方式；反之，跨國銀行越傾向于選擇新建方式。

三、 結語

上述對銀行海外擴張方式選擇模型的討論從新建成本角度出發，在引入技術水平參數和東道國政策因素的情況下，考察了跨國銀行、東道國銀行和東道國政府三者之間就跨國銀行進入東道國市場方式選擇的博弈過程。當然，在實際操作過程中，我們不能單從某一個因素出發確定海外擴張的方式，必須在考察各種因素對海外擴張方式選擇影響的基礎上，綜合比較兩種方式的收益和成本，確定利潤最大化的方式進入東道國市場。

需要指出的是，我們的研究只是一個銀行海外擴張方式選擇的基本模型。其最基本的假設前提就是東道國只有一家銀行，并且也只有一家跨國銀行進入該東道國。若能進一步引申至東道國國內初始市場由多家銀行寡占的情況，甚至進一步引申至多家跨國銀行進入東道國市場的情況，也就是說，若能將本文研究的銀行雙寡占模型進一步拓展為“一對多”模型和“多對一”模型，進而改變東道國國內銀行、東道國政府和跨國銀行在并購和新建方式上的博弈過程，無疑將會更有意義。但考慮到相關模型參數的可控性及其復雜程度，筆者在本文中將不做深度擴展，而將其視為未來進一步研究的一個重要方向。

參考文獻：

[1]Hotelling，H.H.Stability in Competition[J].Economic Journal，1929，（39）：41-57.

[2]Kreps，D.M.，Scheinkman，J.A.Quantity Precommitment and Bertrand Competition Yield Cournot Outcomes[J].The Bell Journal of Economics，1983，14（2）：326-37.

篇9

［關鍵詞］民營企業；跨國并購；國際化經營

［中圖分類號］F276.7 ［文獻標識碼］A ［文章編號］2095-3283(2012)04-0036-03

一、導言

隨著我國“走出去”戰略的實施，在國內外競爭壓力與需求的雙重推動下，更多優秀的國內企業開始嘗試對外直接投資。特別是國際金融危機以來，大量外國優質資產縮水為我國企業開展海外并購提供了難得的機遇。據商務部統計，2011年我國境內投資者共對全球132個國家和地區的3391家境外企業進行了非金融類對外直接投資，累計實現非金融類直接投資600.7億美元，同比增長1.8%。其中，有共計222億美元的投資是以跨國并購的方式實現的，占我國當年對外投資總額的37%。而從海外并購數量上看，2011年我國企業完成海外并購交易110起，同比增長93%。

民營企業作為我國經濟主體中最為活躍的組成部分，也在積極嘗試海外投資。特別是以海爾、聯想、吉利和華為為代表的民營企業，在探索國際化經營的過程中，出于開發市場、獲得先進技術和管理經驗等目的，進行的一系列跨國并購活動尤其引人關注。整體來看，雖然民營企業跨國并購與國有企業的海外投資從規模和數量上都存在很大差距，但由于民營企業具有產權明晰、機制靈活等特點，且受政府干預較少，因而自我發展意識和競爭意識都較強，相對來說海外投資效率要高于國有企業。從目前趨勢看，我國民營企業正逐步參與國際市場競爭，成為跨國并購活動的重要參與者。因此，分析當前我國民營企業跨國并購的特點、動因及存在的問題，對推動民營企業國際化進程，培育我國本土跨國公司具有重要的意義。

二、我國民營企業跨國并購現狀

20世紀90年代以來，跨國并購開始成為國際間對外直接投資的主流趨勢，而直到2001年，我國民營企業才開始進行這一嘗試，至今尚處于探索階段。我國民營企業跨國并購具有如下的特點：

1.民營企業跨國并購數目逐漸增加，但規模較小。我國民營企業的跨國并購行為剛剛起步，真正具有市場內生的國際化需求和能力的企業較少，跨國并購數量也較少。另一方面，民營企業自身實力較弱及融資方式單一使得單次并購的交易額相對較小，與發達國家跨國公司的并購以及我國國有企業大宗的能源并購案例相比都有很大差距。李自結等人（2010）通過分析我國2005—2009年的141宗典型跨國并購案，發現民營企業跨國并購數目已占到我國跨國并購總數的40%以上，但并購金額最高年份也僅占總金額的11%。

2.并購領域多元化，并購動機市場化。與國有企業的跨國并購主要集中于采礦業等資金需求巨大的戰略性資源行業不同，民營企業往往資金量較小，較少涉及資源類并購。國際金融危機爆發以來，隨著國外各行業優質資產的縮水，民營企業的并購方向開始延伸至消費品、工業品等批發零售領域。商務部數據顯示，2011年我國消費品和工業品領域的海外并購交易量占并購交易總量的35%，同比增長了13個百分點，其中民營企業的表現極為活躍。《浙商》雜志評出了“2011中國民企海外并購十大案例”，其中海航并購西班牙NH酒店、富麗達并購加拿大紐西爾、美的并購開利拉美空調業務位列前三，體現出民營企業并購目標的多元化。并購領域拓展的背后，是企業并購動機的改變。民營企業出于競爭和學習的需要，更傾向于主動收購國外相關品牌、營銷渠道以及新技術。一些典型案例有海爾收購日本三洋白電業務、復星國際對希臘時尚品牌Folli Follie進行的戰略投資、華為收購賽門鐵克49%的股權等。海外并購已成為我國民營企業快速實現國際化、學習新技術以及實現產業鏈延伸的重要手段。

3.并購對象多為陷入困境的海外企業。隨著跨國公司壟斷優勢的不斷積聚以及相互間競爭的加劇，大型企業“強強聯合”形式的并購成為目前世界市場上的主流并購形式。但與此不同的是，我國民營企業更傾向于選擇并購處于困境中的海外企業。最典型的例子莫過于吉利收購瑞典汽車品牌沃爾沃。世界經濟衰退使得沃爾沃的所有者——美國福特公司不得不對其在歐洲的資產進行重估。而沃爾沃對吉利的吸引力不僅在于其強大的品牌資源，還包括其在瑞典和比利時的生產基地所帶來先進技術和管理上的支持。再如萬向集團并購美國舍勒公司、華立集團收購美國PFSY公司、京東方整體收購韓國現代TFT-LCD業務等。出現這一現象，表面上看是一些發達國家受金融危機影響，增長放緩，投資乏力，許多海外優質企業陷入經營困境，價值低估，為我國民營企業的跨國并購創造了機會。其實質主要在于我國民營企業自身資金和規模有限，跨國并購經驗不足，缺乏創新性的融資手段和融資渠道，使其不具備強強聯合的實力。

4.并購發生的區域多在歐美等發達國家。我國民營企業在進行跨國并購時多選擇美、日、歐等發達國家的企業。分析這一現象的原因，首先，可以從我國企業跨國并購的動機考察，發達國家一直是我國民營企業的主要出口市場，在這些國家開展橫向并購可以擴大市場份額，拓展企業銷售渠道，學習先進的管理和技術，而開展縱向并購則有利于企業加強對整條供應鏈的把握，形成壟斷競爭優勢。其次，我國民營企業缺乏跨國并購經驗，而發達國家市場發育完善且法律法規健全能夠彌補民營企業經驗方面的欠缺。再次，這些國家往往具有活躍的金融市場和多樣化的融資工具，解決了我國民營企業在跨國并購中對資金不足的后顧之憂。

三、我國民營企業跨國并購中存在的問題與制約因素

雖然我國民營企業跨國并購的步伐逐漸加快，但現實中仍存在著很多障礙，企業面臨著并購失敗和并購之后經營不善的雙重風險。著名咨詢公司麥肯錫的調查數據顯示，過去二十年中我國企業并購的失敗率為67%，遠高于國際平均水平的50%。

研究表明，導致我國民營企業跨國并購失敗的諸多因素，分外部和內部兩個方面。外部因素會導致以下問題：政府的管制和相關政策會制約跨國并購的開展；金融市場發育不健全會導致資本市場不發達，外匯市場被管制，致使民營企業融資困難；相關法律法規不健全會致使跨國并購行為無法可依，出現管理混亂等。隨著我國對外開放逐步擴大以及金融改革的不斷深化，這些問題部分會逐漸得到解決。當前，最主要的外部制約因素在于海外的政治風險。企業的海外經濟活動無法脫離政治因素的影響。盡管各國設立法律管制外資并購主要出于反壟斷、保護國家經濟安全等方面考慮，但有些西方國家難以擺脫“中國”的思考方式，尤其是隨著我國企業跨國并購活動日漸活躍，并購領域以及并購規模都持續擴大，使得這些國家常常以保護經濟安全為由進行整治干預。如聯想收購IBM過程中一度受到美國政府的介入，而中興對印度子公司的增資以及進入印度電信設備批發市場的計劃也被印度政府以安全為由駁回。面對這些制約，很多民營企業的應對策略是降低持股比例，只保持占多數股，不再追求對被并購企業股份的完全持有，或者成立中方占多數股的合資公司，以消除當地社會輿論及政府的敵意。

當前影響我國民營企業跨國并購成功的主要制約因素來自于企業內部。主要表現在以下幾個方面：

1.企業的跨國并購缺乏全球化戰略動機。企業的發展需要清晰的戰略和目標，而全球化戰略是企業做大做強的重要手段。但很多企業忽略了這樣一個事實，即海外并購并不是所有企業全球化發展戰略中的必然選擇，只是海外投資的實現路徑之一。麥肯錫的一項針對中國企業的調查顯示，只有50%的被調查企業真正樹立了成為跨國公司的目標，即很多中國企業的跨國并購缺乏清晰長遠的戰略支持。而在咨詢公司畢馬威的一項類似調查中，60%的受訪者認為，“沒有明晰的投資戰略和目標”是一個企業對外投資的最大失誤。我國民營企業受發展規模、發展歷史等局限，往往缺乏科學的管理方式和可行的企業戰略，更容易陷于盲目并購，導致最終的投資失敗。

2.企業缺乏跨國并購經驗。企業有了全球化戰略動機后，還應作出相應的并購準備。這要求企業全面了解目標國的政治、市場、產業以及法律等相關內容，充分評估企業在并購過程中可能出現的法律、金融、審計等問題，設計合理的投資架構及資源整合方案，預留必要的退出渠道。而現實中，民營企業由于缺乏這些方面的經驗，一方面可能由于對國外的外資并購法律不了解而陷入反壟斷調查或者勞工保護糾紛，導致并購失敗；另一方面可能由于對被并購企業的估值出現偏差而增加企業的財務成本。此外，跨國并購中，經驗不足還會導致民營企業的談判力下降，出現過多讓步使企業受損，或者相反，由于缺乏靈活的談判技巧而導致談判破裂。

3.本土中介機構支持不足。我國國內有能力參與本土企業跨國并購的中介機構極度缺乏，目前絕大多數民營企業的跨國并購都是由國外中介機構主導的。這些外資中介機構雖然具有專業化資質及豐富的海外并購經驗，但本土化水平不高，無法從中國經濟發展角度出發，立足于我國民營企業特點為企業選擇合適的并購交易，使得企業跨國并購效果大打折扣。此外，不排除外資中介機構出現道德風險的可能，即出于本國利益等目的，將自身經營存在問題，在金融危機中瀕臨破產的企業介紹給中國企業，使得我國企業海外并購的實際效果大打折扣。

4.并購后的跨國經營存在困難。民營企業即使成功進行并購，在實際經營中仍會出現各種問題，影響企業經營績效。首先是并購后，由于人員調整或裁減，依然存在觸犯被并購企業所在國勞工保護法律法規的風險，或者與當地勞工工會發生不必要的糾紛。在之后的經營中，文化差異的整合也是一個重要的問題。不同企業文化的差異以及東西方文化觀念的差異，難免使得民營企業與被并購企業間發生沖突，使得兩個企業無法很好融合，影響企業運營。TCL對阿爾卡特的并購中就出現過這樣的問題，使得原阿爾卡特員工嚴重流失，并購效果大打折扣。其次是民營企業的跨國經營缺乏專業管理人才。民營企業國際化人力資源管理理念薄弱，管理文化的開放性和包容性上又存在先天不足，無法給專業管理人才創造發展環境，導致民營企業不僅難以通過內部途徑培養人才，也難以從外部途徑吸引人才。

四、推進民營企業跨國并購的對策建議

1.深化金融體制改革，為民營企業跨國并購提供融資便利。在金融體系中，通過多種手段加強對民營企業跨國并購的支持。對提供此類貸款服務的商業銀行，提供優惠政策加以鼓勵；政策性銀行應發揮其政策性作用，為民企的海外并購提供高效金融服務。大力推動非銀行金融機構的發展，鼓勵證券公司等經紀類金融機構的國際化，為民營企業的跨國并購提供中介服務。此外，應完善資本市場建設，實現金融產品、融資手段的多樣化，為民營企業跨國并購提供融資便利。

2.增強與當地政府和媒體的溝通。我國民營企業應加強與當地政府和媒體的溝通與合作，努力在當地建立良好的企業形象，最大程度消除當地政府及輿論的政治偏見。一旦出現政治化問責的傾向，可以及時進行溝通，將影響降到最低。

3.明確企業戰略目標。民營企業在跨國并購前，首先應明確自身發展的戰略，選擇合適的并購對象，以增強自身的核心競爭力。應選擇與自身密切相關的企業，如同類企業間的橫向并購，或者對上下游關聯企業的縱向并購，切忌盲目跟風，為并購而并購。

4.做好充足的并購前準備。熟悉目標企業所在國的法律及金融環境，盡量避免可能出現的壟斷和外匯管制風險。注重與當地工會的溝通，確保并購后人員的安排符合該國法律規定，避免不必要的勞工沖突。此外，還應充分調查目標企業的相關情況，準確進行資產評估。并對整個并購過程中可能出現的財務風險進行合理估計，控制企業并購的財務成本。

5.注重并購后企業融合，加強跨國人力資源管理。為實現并購的協同效應，應充分評估雙方的優劣勢，評估兩者企業文化上的差距，促進企業融合。尤其注意不應一味改造被并購企業文化，注重不同企業文化的和諧共生，并努力創造適應新企業的文化氛圍。此外，加強企業科學管理，借鑒跨國公司的人力資源管理經驗，建設包容性的管理文化，努力留住被并購企業的關鍵人才，提供其工作所需的企業文化環境、成長空間和機會。對于還未儲備這類人才就已經走出去的企業，最便捷的方法是就地取材，采取人員屬地化策略，盡可能招募一批精通中外文化的當地人才。

［參考文獻］

［1］薛求知.當代跨國公司新理論［M］.上海：復旦大學出版社，2007.

［2］黎平海，李瑤，聞拓莉.我國企業海外并購的特點、動因及影響因素分析［J］.經濟問題探索，2009（2）.

［3］李自杰，李毅，曹保林.金融危機下中國企業海外并購的特征、問題及對策研究——經濟貿易大學跨國并購數據庫中國企業海外并購的實證分析［J］.探索，2010（4）.

［4］孫靜靜.基于折衷理論視角的民營企業跨國并購動因研究［D］.華中科技大學碩士學位論文，2006.

［5］林兵，朱丹丹.我國民營企業跨越海外并購的障礙與策略［J］.中國商貿，2009（9）.

［6］李玉梅，桑百川.后金融危機時期企業海外并購的風險與控制［J］.國際經濟合作，2010（12）.

［7］張景偉，耿建新.我國海外并購中國企與民企的比較［J］.會計之友，2008（4）.

［8］黎平海，李瑤.中國企業跨國并購動機實證研究［J］.經濟前沿，2009（10）.

篇10

關鍵詞：外資并購 動因 壟斷 長期控制 對策

2011年初，國務院辦公廳了“關于建立外國投資者并購境內企業安全審查制度的通知”，決定建立外國投資者并購境內企業安全審查部際聯席會議制度，具體承擔并購安全審查工作。隨著外資并購國內企業的浪潮不斷升級，外資并購的負面影響也越來越被關注，因此，探討外資并購的深層次原因也就顯得更加必要。

一、外資并購的歷史

20世紀70年代以來，政府放松管制和經濟自由化、民營化與國際化的發展，刺激了并購活動規模不斷擴大，推動了并購活動趨向國際化。根據聯合國《世界投資報告（2003年）》，2003年全球外資并購（也稱跨國并購）金額已經達到3700億美元，占當年全球外國直接投資（FDI）金額的比重為90.01%，成為了全球外國直接投資的最主要形式。隨著我國改革開放政策的實施和資本市場的建立，外資并購在國內的發展經歷了萌芽期、限制期、復蘇期、全面發展期四個階段，從1995年日本五十鈴和伊藤忠株式會社收購北旅股份（600855）開始，外資并購這一事物正式進入國人的視野。2003年3月13日，對外貿易經濟合作部、國家稅務總局、國家工商行政管理總局、國家外匯管理總局聯合頒發了《外國投資者并購境內企業暫行規定》，并于2004年4月12日開始實施。至此，中國并購市場終于對外資全面放開。

根據波士頓咨詢公司提供的資料，從1992年到2000年國內發生并購的企業數如表1所示。

二、外資并購的動因

（一）外資并購的理論

對跨國直接投資理論的研究起始于海默（1960）提出、后經金德爾伯格等人發展的“壟斷優勢論”。跨國并購作為一種深刻影響全球經濟一體化的活動，最初的理論大都是從跨國直接投資出發，并沒有具體地區分綠地投資和跨國并購。畢竟，跨國并購也屬于跨國直接投資的一種，在這些理論中以壟斷優勢論、內部化理論、折衷理論（OIL）等影響較大。

1、壟斷優勢論

壟斷優勢論是早期研究對外直接投資的最有影響力的理論，該理論由美國學者史蒂芬?海默在其論文《一國企業的國際經營活動：對外直接投資研究》中首次提出。為什么一個國家的企業能夠比外國本土企業更好地滲透到當地市場中去?為什么這些企業希望到國外去控制增值活動?壟斷優勢理論認為，其根本原因就是市場中的壟斷結構和不完全競爭的存在，這些因素決定了具有成本、創新、規模經濟和異質性等特定優勢（壟斷優勢）的企業能夠把他們的經濟活動從國內轉移到國外，尋求更大的利益。后來，美國學者尼克爾博克進一步提出了寡占反應理論，認為在對外直接投資中往往會出現“跟隨效應”。當寡占企業率先在國外進行投資時，同行業的競爭者為了縮小差距、降低風險并保持雙方力量的均衡，會紛紛緊隨其后向同一地區投資，導致相關部門中普遍的國際化。這方面的理論主要強調了世界范圍的寡頭為贏得市場份額所做的努力，并因此形成國際生產和銷售的增長。

2、內部化理論

內部化理論是由英國的巴克萊、卡森和加拿大學者拉格曼合作完成的。內部化理論是從專有知識資產的性質和市場機制的矛盾來論述內部化的必要性，內部化的目標就是跨國公司將外部市場內部化，以內部市場代替外部市場，以避免外部市場不完全造成的損失。內部化理論與壟斷優勢理論不同，壟斷優勢論主要強調跨國公司所特有的知識產權優勢，而后者更重要的是強調企業通過內部組織體系以較低的成本在內部轉移該優勢的能力，這種能力才是企業對外直接投資的真正動因。

3、國際生產折衷理論

英國里丁大學的著名跨國公司理論專家鄧寧嘗試著將不同的對外直接投資理論結合在一起，建立了一個更為一般和廣泛適用的理論模式，即著名的折衷理論，也稱為OIL范式。

約翰?鄧寧的折衷理論把壟斷優勢論、內部化理論、區位論緊密地結合起來，從產業組織和國際貿易理論中選擇了被認為是最關鍵的三個變量：廠商所有權優勢（O）、內部化優勢（I）、國家區位優勢（L），并將這三個變量的擁有程度作為判斷企業跨國經營的依據和條件，只有在O、I、L三個條件同時具備的情況下，跨國公司才愿意進行對外投資。廠商的所有權優勢，是指跨國公司在國際市場上擁有的優越于其他廠商的特定優勢，如專有技術、品牌、獲得某種要素或產品市場的特許權、優秀的組織管理技能等，盡管形成這些優勢需要花費大量的成本，但是這些優勢確能以較低的成本轉移到新的區位。跨國公司對外投資有出于追求區位因素的原因，區位因素通常可以用區位內的勞動力成本和貿易壁壘來解釋。

（二）外資并購的動因分析

從外資進入中國的歷史來看，外資從開始的合資到現在的大規模并購，已經不再是簡單地追求平均回報，而是在尋求超額回報。歸納下來，外資并購國內企業的動因包括以下幾個方面：

1、追求戰略資源，從而達到追求市場壟斷優勢的目的

中國加入世貿組織之后，不少跨國公司放棄在華新建投資的傳統方式，開始考慮通過外資并購來控制業內具有市場勢力的企業或上市公司，進而搶占市場制高點，迅速贏得市場競爭優勢。例如，2003年末和2004年初，歐萊雅先后收購了本土的護膚品牌“小護士”和“羽西”；柯達公司繼并購公園和福達之后，又購買了樂凱20%的國有法人股；2005年10月25日，中國最大的工程機械制造企業徐州工程機械集團有限公司與全球著名的私人股權投資機構凱雷投資集團簽署協議，在交易完成后將獲得徐工集團目前全資擁有的子公司徐工集團工程機械有限公司85%的股權，作價3.75億美元現金（30億人民幣）。

2、追求技術壟斷

中國的一些行業對外資的技術、品牌等無形資產依賴非常大，特別是在汽車、日用品、感光材料等行業，中國幾乎沒有自主的知識產權。但是在其他行業，國內的企業還是保持著一定的自主知識產權的，并且也正在為自己的知識產權而努力。但是，由于短期利益的驅動，這些行業的企業開始尋求便捷的獲利方式，直接引進國外的成熟技術，而為此付出的代價往往是控制權的喪失，進而失去了獲得自主知識產權的機會。跨國公司只會將商品生產中最沒有附加利潤的部分，比如組裝環節，最耗費能源和原材料、最易造成環境污染的環節放在中國。而公司利潤和新創造財富的絕大部分將會被跨國公司拿走。在國際產業分工的總體格局中，我國就只能充當打工者的角色。

例如，1995年香雪海與韓國三星進行了合資，在當時的合資熱潮中，這是一個非常誘人的外資項目。但是，在秘密進行的談判中，外方提出的一個合資條件卻給了正處于上升時期的香雪海致命一擊，即：從合資起的3年時間內，公司不能生產香雪海品牌的冰箱。市場情況一年一變，對香雪海這個品牌而言，3年的禁用期限無疑等于慢性自殺，實際上等于扼殺了香雪海這個品牌。

3、整合中國企業的資源，謀求利益最大化

“跨國公司不是慈善家，也不是吸血鬼，他們只想盈利，僅此而已。”《哈佛商業評論》早在1998年就指出了跨國公司開拓中國市場的本質。隨著中國法律法規的國際趨同、政府管制的放松等方面的制度變遷，目標企業在借助外資改善經營管理、盡快提高盈利能力的同時也使外資作為并購方擴大了收益機會。

4、繞過進入壁壘，迅速達到生產擴張

與新建企業相比，并購有前景的中國企業是跨國公司更為便捷的資本轉移方式和快速盈利途徑。隨著中國經濟的持續高增長，不少行業已經基本上形成了較高的進入壁壘，競爭日趨激烈，如果外資企業現在還把投資局限在過去常用的跨國新建投資，則有可能徹底喪失中國市場的機會。在此條件下，并購就成為實現行業重新整合的重要手段。

5、追求中國經濟的全面統治

外資并購國內企業的標準一般包括三個：一是必須控股；二是必須是行業龍頭企業；三是未來預期年收益率必須高于15%。從其標準來看，跨國企業的最終目的是謀求對中國經濟的全面控制。近年來，跨國公司已開始大舉進軍我國大型制造業，并購重點直奔我國工程機械、電器等行業的骨干企業、龍頭企業。

三、外資并購對中國經濟的不利影響

外資并購對中國經濟的益處我們已經討論很多，包括有利于外資的引進，有利于上市公司質量的提高，有利于證券市場的建設，有利于事有企業競爭力的提高等。而在這里筆者關注更多的是外資并購的不利影響。

（一）形成行業壟斷

如果不對外資并購國內龍頭企業加以控制，讓其過度發展，則可能影響市場競爭狀況，導致市場結構的變化，甚至形成行業壟斷。一是市場條件不變的情況下，過度并購將減少市場上的競爭者，導致行業的集中。少數幾家取得市場支配地位的公司為了實現壟斷利潤，可能會通過公開的或秘密的手段，就產品的銷售價格、銷售數量、銷售地域達成某種協議。少數公司共謀的結果，就會使得市場這只“看不見的手”失去其調節資源配置的作用。二是過度并購將導致市場的壟斷，從而限制競爭。當外國大公司通過并購國內公司，獲得相當大的市場份額，對市場具有足夠影響力的時候，就可以單方采取限制競爭的經濟行為，如單方漲價、限制生產數量等。三是過度并購將提高進入市場的障礙。外資過度并購國內公司，對該行業新進入的競爭者將形成規模經濟障礙、資源障礙和資金障礙。當一個市場被少數大企業所占領，從而具有規模經濟優勢時，新企業進入就會有很高的“進入門坎”。外資并購上市公司后，不僅在產品上形成壟斷，而且在原材料、專業技術等方面也具有壟斷優勢，使新進入者要獲取這些資源的成本大大增加。

（二）易造成國有資產流失

在美國等西方國家，政府轉讓其所持有的股權主要是通過股票市場進行的，其價格由股市來決定，所以，一般不會出現轉化價格過低的情況。但在我國，上市公司股權結構的特殊性，國有股（包括國家股和國有法人股）目前尚未進入二級市場流通，外資并購上市公司主要在二級市場之外通過協議轉讓完成，而且國有股轉讓價格通常由通過一對一的協商談判方式確定，轉讓價格高低往往取決于雙方的議價能力而非股權的內涵價值。另外，外資并購所選擇的目標上市公司往往是資金匱乏、技術落后而暫時陷入經營困境的公司。這些上市公司急于引進外資和技術，借以擺脫經營困境，所以通常在談判中處于劣勢，出現低估公司的股票價值，外商也借機極力壓價，從而導致國有股權轉讓價格過低，國有資產流失。

四、應對外資并購的對策

筆者認為，對于外資并購應該采取“揚長避短”的措施，也就是說，在充分發揮外資作用的同時，要建立明確的避短措施。

首先，建立行業準入制度。對于關系到國計民生的行業，例如能源基礎行業要禁止外資的進入。國外政府對此也有相同的規定，并不違反國際慣例。

其次，對于行業準入產業，應建立計算行業經濟安全度制度。所謂經濟安全度是指綜合地計算外資的壟斷程度的指標。這個指標的計算需要選取若干變量，例如市場占有率、品牌集中度等變量，然后綜合地反映外資并購對行業的壟斷程度。用這個指標來反映一個外資并購將要危機國內經濟的臨界點，超過這個臨界點，就要采取相應的措施來規避由外資并購引起的風險。當然，所采取的措施可以是市場手段，也可以是行政手段。

再次，鼓勵內資企業間的并購。由于國內企業并購市場不發達，地方保護主義的存在，使得國內企業在進行重組時幾乎無一例外地選擇外資并購。再加上各地政府把外資引入量作為衡量其業績的重要指標，就更加促使這樣的趨勢發展。因此，加強國內企業的“自我救護”，除了促使企業的自我發展能力，促使國內企業并購也是規避外資并購風險的重要措施。

最后，增強外資并購的透明度，采取公開競價的措施。由于公開競價的透明度比較高，相應形成價格也比較公允，這樣就可以減少國有資產流失的現象。

參考文獻：

①干春暉．并購經濟學．北京：清華大學出版社，2004

②曾廣勝. 跨國并購的新制度經濟學分析. 北京：經濟科學出版社，2006

③徐娟等. 外資并購上市公司的反壟斷法思考．前沿，2005（12）

④陸東輝. 企業并購的財務動因分析．商業研究，2005（20）