導語：如何才能寫好一篇直復營銷論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：3G；直復營銷；發展

1中國進入3G時代

2008年4月1日中國移動通信集團公司在北京、上海、天津、沈陽、廣州、深圳、廈門和秦皇島8個城市，啟動第三代移動通信（3G）“中國標準”TD－SCDMA社會化業務測試和試商用，其號段為157，標志著我國第三代移動通信(3G)標準TD的商業化應用正式起航。2009年1月7日14:30，工業和信息化部為中國移動、中國電信和中國聯通發放3張第三代移動通信(3G)牌照，此舉標志著我國正式進入3G時代。

2直復營銷概述

2.1直復營銷的內涵

許多人從不同角度給直復營銷下過許多不同的定義。其中,最為廣泛接受的是美國直復營銷協會下的定義，直復營銷是指一種為了在任何地方產生可度量的反應和或達成交易而使用一種或多種廣告媒體互相作用的市場營銷體系。直復營銷的內涵是整體供應鏈的優化其一是建立與客戶的聯盟,通過各種媒體與客戶隨時保持互動了解客戶訂單的最新需求,爭取在第一時間滿足客戶的各種個性化的要求其二是建立一套客戶聯系的渠道,由客戶直接向公司發訂單,公司按單生產,其三是實現各環節的零庫存,以信息代替存貨,保證低成本運作。直復營銷的核心優勢是基于現代信息技術條件下從采集客戶信息并迅速反應、快速傳遞客戶信息、產品設計、備件采購、產品裝酒己、減少材料庫存到物濟酒己送的系統優化。

2.2直復營銷的類型

①直接郵購營銷。直接郵購營銷是指經營者自身或委托廣告公司制作宣傳信函，分發給目標顧客，引起顧客對商品的興趣，再通過信函或其他媒體進行訂貨和發貨，最終完成銷售行為的營銷過程。②目錄營銷。目錄營銷是指經營者編制商品目錄，并通過一定的途徑分發到顧客手中，由此接受訂貨并發貨的銷售行為。目錄營銷實際上是從郵購營銷演化而來的，兩者的最大區別就在于目錄營銷適用于經營一條或多條完整產品線的企業。③電話營銷。電話營銷是指經營者通過電話向顧客提供商品與服務信息，顧客再借助電話提出交易要求的營銷行為。④電視營銷。電視營銷是指營銷者購買一定時段的電視時間，播放某些產品的錄像，介紹功能，告示價格，從而使顧客產生購買意向并最終達成交易的行為。其實質是電視廣告的延伸。

33G時代下直復營銷新發展

3.1拓寬直復營銷的渠道

3G時代里，人們可以盡情地享受高速網絡帶來的便利，人們可以利用手機訂閱對自己有用的電視購物節目，而不用再擔心錯過時間，還可以通過無線網絡搜索到更多的購物信息，并可以輕松便捷的訂購，因此這些都很大程度上拓寬了直復營銷的渠道，而且使渠道的覆蓋面也拓寬了，使商家能夠更好地利用消費者的瀏覽習慣來定向地為消費者提供訂購服務。

3.2增多直復營銷的回饋信息

由于直復營銷是廠商直接與消費者接觸從而完成銷售，因此消費者的回饋信息將對廠商下一步的銷售起到非常重要的作用，而3G時代下，就是讓人們可以無時無刻地與網絡無限聯通，在這樣的環境下，廠商就可以采取一些激勵方式來激發消費者提供反饋信息，而手機的普及和網路的發達可以使消費者很容易的就完成這些信息的反饋。

3.3加強顧客對直復營銷的認同

由于直復營銷在中國大陸還不是主流的營銷方式，因此在大眾心理還存在一定的戒備，而當大家都在利用3G方便的訂購自己喜愛的產品時候，直復營銷將能夠在消費者心里留下更多的印象，而這種便利性和低成本也定會受到大眾的歡迎的，從而對直復營銷的認同感也加強了。

3.4催生新的直復營銷模式

隨著3G時代的來臨，直復營銷也會隨著新時代的發展而變化，因此在此變化過程中也會出新新的特點，而隨著人們的消費方式的改變一定會催生新的直復營銷模式。例如:等直復營銷在中國已成一定氣候之后，那些專門從事直復營銷的企業就可以建立一些聯盟，一起推出相應的廣告策略，建立顧客檔案庫等。

4結語

由此可見，3G時代將為直復營銷帶來新的發展，而隨著大家網絡意識的不斷提高，大家對直復營銷也將會有新的看法，因此在未來的時間里直復營銷定會取得更大的發展。為

參考文獻：

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當前，我國中小型企業對服務營銷理念的認識存在不足、不全面，顧客關系管理不全面，企業沒有形成良好的服務營銷環境。第一，對全面顧客服務理念不重視、認識存在不全面等問題。根據筆者對80個中小型制造企業管理層的調查，在被調查的領導層總，有高達63%的領導對服務營銷存在不重視問題，有54%的領導對全面顧客服務理念的認知存在理解偏差。僅僅強調公司實物分銷服務，重視對本公司產品倉庫可靠性、訂單準確性等方面，對全面顧客服務理念理解不到位。還有46%的企業已經將服務營銷納入公司營銷體系和政策中，但是在具體實施的過程中，并沒有貫徹實施，服務營銷停留在紙面上，口頭上。因此，從總體來看，我國中小型制造企業對全面顧客服務理念的認識存在不足、不全面。第二，忽視企業內部服務營銷。當前我國大部分中小型企業對企業內部服務營銷不重視，根據筆者的調查，有高達79%的中小型制造不知道何為企業內部服務營銷，更不知道如何實施內部服務營銷。絕大多數企業將服務的對象集中于顧客群體上，沒有認識到企業員工也是企業顧客的重要組成部分，對內部服務營銷的忽視，造成企業在對員工管理上沒有建立起良好的激勵機制和薪酬管理機制，員工工作的積極性和歸屬感不強，對外服務的熱情和主動性較低。第三，客戶關系管理問題重重。我國中小型生產企業大部分處于企業的初創階段，管理層對新客戶的開發尤為重視，但是對老客戶管理重視不足，在新客戶的開發中老客戶流失十分嚴重。公司沒有建立客戶管理檔案，對老客戶聯系不密切，在產品營銷以后，反饋和售后溝通不足，客戶關系營銷問題重多。第四，企業服務營銷文化建設不足。大部分中小型企業將市場開拓作為第一開發計劃，忽視企業服務營銷文化建設，公司服務的軟環境建設不足，企業的服務精神不能深入貫徹的每一個員工行為和思想中，服務的理念還有待進一步的深化。

二、中小型制造企業服務營銷的對策探索

有效的中小型制造企業服務營銷對策，有利于提升中小型企業服務水平，增強制造企業市場競爭水平，促進企業可持續發展。

1.強化中小型制造企業管理層構建

全面顧客服務的理念加強公司管理層對全面顧客服務營銷理念的重視，從上到下逐步實施，讓每一個銷售人員將全面顧客服務理念深入內心。按照Rakowski關于顧客服務營銷的觀點，要求員工從與客戶接觸之前、接觸后、產品配送的前、中、后等均堅持“服務”的根本理念。并且全面顧客服務理念不僅僅要在銷售人員內心灌輸，對于中小型制造企業每個工作員工就要強化灌輸，真正從企業內部構建一個良好的為“顧客全面服務”的氛圍。

2.重視企業內部服務

營銷員工的快樂和滿意是其在服務營銷中實現顧客滿意和快樂前提和基礎。一個員工對工作環境、待遇等滿意，必然將這種快樂和滿意的精神傳遞給消費者以及同事。重視中小企業內部服務營銷，則是將制造企業的員工作為企業的內部客戶，利用服務營銷理念和方法，讓員工更加努力的工作。要增強對制造企業員工的關懷，對工作和生活給予幫助，健全企業的激勵機制和薪酬待遇，使企業員工在服務營銷中真正體會到主人翁的責任感。

3.加強中小型制造企業的客戶關系管理

互聯網技術的發展，為中小型制造企業服務營銷提升了新的營銷手段和方式。在網絡營銷模式今天，我國中小型制造企業應該逐步從傳統的交易理念，傳入到關系營銷理念中來。在企業營銷過程中，強調與顧客之間的關系，重視顧客價值的實現，在顧客的交易中使顧客獲取產品的使用價值，在企業讓渡公司產品的過程中促進企業獲取利潤。因此，第一，我國中小型企業首要與顧客之間建立一種系統、和諧、穩定的關系，營造良好的市場營銷范圍；第二，建立企業客戶檔案庫，將已經建立合作關系的顧客構建檔案，為下次合作提升客戶源；第三，更要以打造優質服務為中心，不斷拓展新的客戶、發現客戶、了解客戶需求，探索適合客戶需求的個性化產品；第四，加強與客戶的回訪和溝通，增強聯系，做好售后工作，增強客戶滿意度，構建長久顧客關系。

4.構建良好的以服務

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市場營銷，顧名思義就是通過市場這一平臺，個人或者是集體、組織在不斷創造產品價值的基礎上，和別人進行產品和價值的交換，進而獲得一定的附加價值。從這一過程中可見，市場營銷主要是對商品價值的導向性為基礎。另外，在不同的電力市場中，時間、地點等因素對電力營銷工作的影響也比較突出。從目前我國電力市場的發展上可以看出，賣方市場組件朝著買方市場進行轉型，這一轉型不僅加強了兩者之間的交流，同時也吸收了更多更有價值的營銷經驗。進而以提升我國電力優質服務水平為依據，不斷擴大電力企業的高效發展。具體來說，電力市場的電力優質服務水平的特點主要表現在以下幾個方面的內容：第一，在經濟體制轉型的背景下，電力市場雖然存在著較大的發展潛力，但是從現如今電力資源本身來看，電力產品并不是一種產期使用的資源，并且也無法進行永久保存。所以說，要想實現電力企業的高效發展，就需要不斷對電力資源進行擴展，以拓展供電量。第二，由于電力產品和其他的產品相比具有較大的差別性和特殊性，因此，需要電力用戶對其進行嚴格地要求，盡量減少電力資源運行的危險性。無論是電力資源本身還是用電設備都需要實現設備和系統運行的高效性和安全性。盡量減少電力事故的出現。第三，從我國的國情上看，對電力資源進行消費是我國國民經濟發展的重要內容，所以說，只有提高電力消費水平，才能不斷提升我國經濟的高速發展?，F如今，多數的電力企業都會意識到電力營銷的重要性，在具體的實踐中也建立健全相應的營銷機制，以提升電力營銷的基本水平。但是，其中仍然存在著較大的弊病，其中比較重要的就是電力營銷意識薄弱，管理體制缺乏以及營銷模式不科學等等。因此，只有不斷提升優質電力資源，才能夠減少電力產品供不應求的狀態。另外，設置專門的電力營銷管理部門是促進電力營銷工作長足發展的重要因素。

2實現電力市場營銷的有效策略

2.1價格營銷策略

在電力資源的市場營銷工作中，要從電力產品本身入手，形成一種相對比較統一化的產品類型，并且將涉及到的差異性來進行明確。如果營銷的電能處于同網狀態下，那么企業就應該將電力產品的價格進行統一，這樣做的主要目的就是要對整個電力市場的環境進行優化，并且不斷拓展電力行業的發展范圍。另外，還需要對市場的具體發展狀況來進行劃分。根據用電客戶以及用電量的不同來進行差異性的定價，逐漸實現利益的最大化。

2.2品牌營銷策略

所謂的品牌營銷策略就是在電力營銷的過程中，電力企業要不斷實行品牌戰略，建立獨特的品牌意識，并且將多數的用電知識進行普及，還應該對消費者的認知理念進行完善，在發乎企業經營優勢的基礎上樹立形象。從電力用戶的本身出發，對市場營銷的策略進行掌握和應用。用優質的服務來打動消費中，不斷擴大戰略市場，將電力品牌進行推廣和宣傳，實現電力企業可持續發展。

2.3服務營銷策略

現如今，在電力市場上出現的眾多電力產品的主要特征就是產品的質量都達到了一定的標準。因此，服務就是提升電力企業營銷競爭力的重要因素。從服務營銷上看，首先應該對具體的服務實施進行完善，對用電客戶的需求進行最大限度地滿足。對于不同的客戶要不同對待，盡量為客戶提供更加完善的服務。不僅如此，電力企業還要對輸電網不斷進行改造，將優質穩定的電能傳遞要用電客戶處。只有這樣，才能夠做到和客戶之間的詳細溝通，電力企業的服務營銷很快就會被用戶認可。

3電力優質服務在營銷中的作用分析

可以說，電力優質服務作為電力營銷中的核心組成部分，對于拓展電力營銷市場有著至關重要的影響。伴隨著電力企業壟斷形式的逐漸瓦解，電網結構的分離改革也在不斷加快，再加之現代市場化競爭如此激烈，電力企業如果再不提高電力優質服務水平，就很難在電力市場中占據一定的優勢。需要電力企業必須根據客戶的實際需求，為其提供更加優質的電力服務，因此，電力企業在運行過程中，必須高度重視電力優質服務問題，注重對電力人員素質修養方面的培訓教育，從而增強用戶對電力企業的信任感，放心購買電力產品，有效的促進電力市場消費。

4結束語

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1.缺乏創新的營銷理念與方法在長期的發展中，電力企業一直作為賣方市場存在，久而久之使電力企業在營銷的理念與方法上都較為落后。在發展過程中電力企業并沒有意識到營銷對企業發展起到的重要作用，缺乏對電力產品的服務意識，導致在市場經濟發展變化的過程中，電力企業在管理上的問題愈加顯現出來。就電力企業的管理制度來說，由于缺乏創新，無法適應市場經濟的需求，導致電力企業在發展的過程中嚴重阻礙到電力銷售情況，制約著電力企業的可持續發展。因此，電力企業想要得到進一步的發展，就必須摒棄傳統的管理理念，將企業的生產經營活動立足于電力營銷管理之上，促進企業的進一步發展。

2.電力營銷模式滯后雖然說電力企業在長期的發展過程中建立了相應的營銷模式，但是，隨著我國信息技術的高速發展，電力企業的營銷模式卻未能緊跟當前信息化建設的步伐。電力企業在進行信息化建設時，為了能實現在管理工作中的便捷、高效性，還是依然使用較為傳統的用電營銷機制，而這種傳統的電力營銷機制往往在程序上相當復雜，且與當前信息化建設格格不符，由于電力企業發展的過程中在基礎管理方面存在著一定缺陷，因此導致在用戶基礎資料上出現了一些問題，繼而制約了電力企業在運營過程中對信息資源的利用，無法有效實現信息的共享。

3.營銷管理系統存在漏洞隨著電力企業的不斷發展，應該同時進行對電力營銷信息管理系統的更新與完善，盡量規避其中存在的風險漏洞。電力營銷信息管理系統在運行的過程中存在著諸多風險漏洞，具體表現在以下幾個方面：首先，技術風險，在進行對電力營銷信息管理系統設計的時候，必定其中會存在著一定缺陷，這樣就會直接導致整個系統在運行過程中表現出不穩定性，比如說存在著的大量漏洞會使系統面臨著黑客的侵入，造成電力信息的毀壞或丟失，阻礙電力企業的順利運行；其次，人為風險，電力工作者在進行對管理系統的操作時，也會容易導致誤操作風險的發生，主要是由于在工作過程中開小差，造成系統出現一定問題。由于在電力企業運行的時候，電價會隨著市場的變化而發生變化，因此在修改電價的時候如果出現了誤操作就會造成電費計算錯誤的問題。

二、提高電力營銷服務質量的措施

1.促進電力營銷的專業化管理隨著市場經濟的發展，電力企業也應該隨之對營銷組織架構與管理職責進行更新與完善，在進行對營銷組織架構的設計與建立時，摒棄落后的營銷理念，對電力業務、營銷與服務等相關活動予以優化組合，對傳統的配電、抄表、服務等活動予以專業性的劃分；將傳統的所屬地抄表方法轉變為綜合性管理，實現將抄表業務從供電所中分離出來，并建立切實有效的抄表中心，同時還要兼顧對電網實際運行的維護與營銷管理。另外，促進電力企業人力資源方面的專業化管理，解決由于人力資源結構方面而導致發生的各種問題。在實現人力資源專業化管理的過程中，應該對電力分布特點、設備條件以及供電規模等各項數據予以綜合分析，以期可以在投入最少成本的基礎上提高電力營銷服務質量。

2.及時予以電網的完善與優化就電力企業長期的發展來看，電網不科學的建設或管理不僅會阻礙電力市場的進一步發展，而且也會為電力營銷服務質量帶來諸多弊端。基于此，各電力企業不僅需要依據當前極速發展的信息技術保證電力產品質量，而且還要不斷完善營銷策略，提高營銷服務質量；通過對電力營銷管理體系的不斷更新與完善，起到規范用電流程、簡化工作程序的有效作用，尤其是對于電力企業內部來說，必須要構建一套科學、完善的業擴報裝管理流程，通過此項流程來實現送電與用電報裝間隔時間的縮短，為用戶提供更快捷、方便的服務。另外，就電力營銷窗口的服務質量來說也要不斷加強，構建一套集營業、咨詢、監督等內容為一體的服務體系，以此來實現電力營銷服務質量的提高。

3.構建現代化的營銷管理體系在著力提高電力服務水平的同時，還要求電力企業不斷樹立需求管理意識，對電力市場進行深度的調查，對各地區的經濟發展情況、用電需求等相關內容予以分析、研究，以此為基礎做出適合當地的電力供應情況。在規范用電報裝業務的基礎上不斷拓寬服務渠道，比如說上門報裝、電話報裝等等，逐漸實現電力企業的多元化、高品質服務。

三、結束語

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為了深入研究覆冰水在完成由液態至固態的相變后冰晶體中導電物質分布情況的變化，本文在自然環境下進行球形試品的自然覆冰實驗，研究不同電導率的覆冰水在一定的氣候條件下由液態至固態相變過程中晶釋效應對覆冰水中電解質和雜質重新分布的影響，以期為更深入地研究覆冰與絕緣子冰閃電壓的關系提供參考。

1實驗原理、裝置及方法

1.1實驗原理

文獻[15-16]的研究結果表明，覆冰絕緣子無論屬于何種積污方式，在融冰過程中覆冰體表面的水膜很快溶解表層析出污穢物中的電解質，提高了冰面水膜的導電率，從而降低覆冰絕緣子串的閃絡電壓。雖然覆冰閃絡實驗表明：在絕緣子覆冰過程中，絕緣子表面冰層中各點電導率的分布發生了某種變化，大體趨勢是靠近冰層表面的電導率更大[16-20]。但絕緣子表面冰層中電導率的分布與覆冰水電導率之間的對應關系，目前還缺少深入的研究。為了定性分析覆冰水在相變過程中的晶釋效應，本文選用球形覆冰體作為研究對象，在試品還處于液態時，試品各點的電導率都是一致的。當試品在由液態至固態的相變過程中，試品內部的電導率分布會發生某種變化。假定從球形試品中心向各個方向的變化趨勢都是一致的，即如果在相變過程中試品內部電導率分布發生變化，那么在距球心相同距離的a、b兩處電導率應該是相同的，如圖1所示。

1.2實驗方法與試品

實驗采用的球形容器半徑為34mm，容積為164.6ml，由于球壁很薄，所以忽略其厚度，用去離子水(20≤6S/cm)將小球內外洗凈并烘干；試品為6種具有不同電導率的覆冰水，換算至20℃的電導率分別為15、30、90、160、200S/cm和310S/cm。取6只小球為一組，分別向第1至第6只小球中注入電導率為15、30、90、160、200S/cm和310S/cm的溶液164.6ml，將每只小球貼好對應的標簽備用，溶液以去離子水(20≤6S/cm)加NaCl配制而成。本文實驗在湖南省雪峰山自然覆冰站進行，實驗地點海拔1400m，實驗期間平均環境溫度為-5℃，平均相對濕度大于98%，如圖2所示。每種試品都有一個獨立的實驗架。將盛有試品溶液的球形容器按編號置于覆冰站背風處的水平臺上，如圖3所示。為了獲得穩定的低溫條件，本實驗在低溫雨雪天氣進行，實驗平臺附近安裝有與計算機相連接的PTU溫度濕度傳感器，每隔5min自動記錄一次環境溫度和相對濕度等環境參數。實驗所用小球球壁有一定彈性，試品在由液態至固態的相變過程中不會溢出容器。待球形容器內部試品完成液態至固態的相變過程后，開始進行下一步的測量實驗。測量步驟為：1）將實驗架移至實驗室，用刀片小心劃開并除去小球外殼，如圖4所示。這里忽略掉試品在相變過程中各向生長速度不一致的影響，即假設試品在完成相變后形狀仍為正球形。為了減小人手上汗漬中鹽分帶來的誤差，在此操作過程中實驗人員佩戴橡膠手套。2）將去掉外殼的球形覆冰體通過細繩的尾部懸掛于實驗架上，在小球的正下方放置一個最大量程為20ml的量杯，小球的最低點與量杯口所在平面相隔35mm。3）開啟實驗室取暖裝置，預設室溫為30℃。待環境溫度上升后，球形覆冰體表面冰層開始融化，融化的水膜在冰球最低點匯聚成水滴，適當調節溫度，使得由融化水膜匯聚而成的水滴每隔510s落下一滴為宜。因為冰層融化速度很慢，這里假定各向融化速度相一致，即t時間內，球形覆冰體冰層融化的厚度x相同，如圖5所示。4）每待量杯中的融冰水達到15ml時，取出量杯，并在下一滴融冰水滴落之前迅速換上一只新的量杯，測量融冰水電導率并記錄對應溫度。

2實驗結果及其分析

2.1實驗結果

實驗期間平均風速小于0.5m/s，凍結時間為481h，實驗獲得了總共36組數據。將實驗所測得球形覆冰體各層的電導率按IEC507:1991折算到20℃下，本文中提到的電導率都是折算到20℃下的電導率。實驗結果如表1所示，r為測試點距球心的距離，這里假定測試點為融化水膜層的中點，即r=(ri+rj)/2。其中ri為第i次自然融化前球形覆冰體的半徑，rj為第就j次自然融化后球形覆冰體的半徑，如圖5所示，實驗誤差在0.2%4.1%之間。為了便于分析，將各層電導率作歸一化處理。得到歸一化后的融冰水電導率隨融冰厚度x的變化如圖6所示。由圖6可知，冰層表面電導率要明顯大于球體中心電導率。

2.2實驗結果分析

假定水在由液態至固態相變過程中，導電離子向晶體外層晶釋的速率一致，即冰球內部距其外表面相同距離的空間位置的導電離子數目相等。在氣候參數相同、覆冰時間相同的情況下，通過擬合，可以得到融冰水電導率隨融冰厚度的變化關系可以表示為(1)式中：a、b為常數；γ0為覆冰水電導率；r0為球形覆冰體半徑。擬合所得不同覆冰水電導率下式(1)的a、b值如表2所示，其擬合相關系數的平方R2均大于0.990。由表1—2、圖4和圖6可以看出：1）球形容器中的水凍結后不是完全的正球形狀。這主要是因為晶枝在垂直方向上的生長速度大于水平方向的生長速度，因此凍結后形狀會發生變化。經過測量，垂直方向與水平方向最終的變形系數約為1.061.10。2）球形容器中的水在完成由液態至固態的相變后，溶體空間中的電導率分布發生了變化，總體趨勢是：靠近球形覆冰體表面冰層中的導電離子濃度最大，表層與球心中間部分導電離子濃度最低。3）球形覆冰體融冰水電導率與融化厚度呈負指數關系，這也就是說，融冰水電導率隨晶釋厚度x的增大而呈下降趨勢。4）常數a、b與覆冰水電導率有關。以γ0=30、160和310μS/cm為例，a值分別為0.892、0.915和1.023，b值分別為15.120、23.427和36.890，可見其總體趨勢都是隨著覆冰水電導率的增大而增大。從實驗結果可以看到，在覆冰形成的過程中，冰層中的導電離子向外表面遷移。這種水在凍結過程中的晶釋效應與水從液態至固態相變的機制和質量傳輸機制有關。1）晶釋效應的相變機制。從液態至固態相變的機制來看，由于水中存在大量單個水分子，也存在多個水分子組合在一起的締合水分子，而水在由液態相變至固態后，幾乎全部分子締合在一起成為一個巨大的締合分子[21]。締合水分子中，每一個氧原子周圍都有4個氫原子，其中2個氫原子較近一些，與氧原子之間是共價鍵，組成水分子；另外2個氫原子屬于其他水分子，靠氫鍵與這個水分子組合在一起?？梢钥闯?，這種多個分子組合成的締合水分子中的水分子排列得比較松散，分子的間距比較大。由于氫鍵具有一定的方向性，因此在單個水分子組合為締合水分子后，水的結構發生了變化。一是締合水分子中的各單個分子排列有序，二是各分子間的距離變大[22]。此外，水在由液態至固態的相變過程中，當晶核形成后，晶枝迅速生長直至完全凍結的過程中，會釋放大量潛熱[23]。作者認為，水在凍結過程中的晶釋效應可能是冰層中的導電離子吸收了水凍結過程中釋放的潛熱，獲得了向外層遷移的足夠的能量，冰層中水分子之間的距離變大有利于這些粒子的遷移。正是由于這個原因，水中的導電離子會在水由液態至固態的相變過程中向冰層的外表面遷移。2）晶釋效應的質量傳輸機制。從質量傳輸機制來看，在水由液態至固態相變的過程中，因為冰的生長過程十分緩慢，所以可將這個生長過程看為熱力學的平衡過程，也就是說，可以將水由液態至固態相變的過程看作是一個準靜態生長過程。一般說來，溶質在固液界面處溶液中的濃度是與晶體生長速率、溶液的自然對流、溶液的強迫對流有關，因而晶體中溶質濃度分布也和這些因素有關。但因為準靜態生長過程是十分緩慢的，所以可以認為在晶體生長過程中的任何時刻，溶液中的溶質的分布總是均勻的[24]。在此稀溶體中，水為溶劑，NaCl為溶質。在水由液態至固態相變的過程中，冰–水系統中的NaCl總量是不變的。由質量傳輸機制可知，作為溶質的NaCl的分凝系數大于1，因此，球形覆冰體外層溶質濃度最高，隨著凍結厚度的增加，溶質的濃度逐漸降低。因此，在水由液態至固態的相變過程中，導電離子沿冰塊徑向分布的規律是：越靠近冰層表面，導電離子濃度越大。

2.3閃絡時覆冰電阻的計算

閃絡時覆冰電阻與其長、寬和厚度以及覆冰水電導率有關。假定覆冰長為L，寬為W，厚度為d，覆冰水電導率為γ0。假設覆冰為理想純冰，即密度為0.9g/cm3，并且在融化過程中只有冰層上表面會形成水膜。因為冰層表面水膜電導率是其下層覆冰的100300倍[25]，所以在這里可以認為冰層的電阻要遠大于其表層水膜的電阻，因此冰層的電導可忽略。故覆冰總電阻可以表示為(2)其中：L為干弧距離；W為覆冰寬度；γw為表面水膜電導率；tw為表面水膜厚度。將式(1)代入式(2)，可以得到在覆冰水電導率與本文試品電導率一致的情況下，當冰層融化厚度為x(x<d/2)時，閃絡時由不同電導率的覆冰水所形成的覆冰的電阻可以表示為(3)在將式(3)應用于覆冰絕緣子串時，還需要引入絕緣子幾何校正系數。

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內容摘要：要使營銷成為我國財險公司持續發展的強大動力，應樹立我國財產保險營銷新思維—整合營銷。本文在闡述財產保險整合營銷定義的基礎上，分析了如何構建我國財產保險的整合營銷策略。

關鍵詞：財產保險保險營銷整合營銷策略

保險營銷是關于保險商品的構思、開發、設計、費率厘訂、推銷及售后服務等的計劃與實施過程，也就是保險企業以保險為商品，以市場為中心，以滿足被保險人需求為目的，實現保險企業目標的一系列整體活動；或者說是一個險種從設計前的市場調研最終轉移到保險消費者手中的一個動態管理過程。保險營銷的最終目的是促進保險公司的持續發展，增強保險公司的市場競爭力，以獲取最大的利潤。因此營銷環節的成功與否對保險公司的經營而言至關重要，而營銷實踐的成功離不開行之有效的營銷策略。

我國財險公司傳統市場營銷策略以4P組合理論為基礎，即產品、價格、渠道和促銷。該理論的出發點是企業的利潤，而沒有將顧客的需求放到與企業的利潤同等重要的地位上來。因此，從長遠可持續性發展的眼光來看，基于這種理論的財險市場營銷策略的有效性是較弱的。筆者認為要使營銷成為我國財險公司持續發展的強大動力，應樹立我國財產保險營銷新思維——整合營銷。

財產保險整合營銷的定義

財產保險整合營銷是以市場為調節方式，以價值為聯系方式，以互動為行為方式，是財險公司面對動態復雜環境的有效選擇，它是一種通過對各種營銷工具和手段的系統化結合，根據環境進行即時性動態修正，以使交換雙方在交互中實現價值增值的營銷理論與營銷方法。財產保險商品營銷是一種提供長期服務的營銷活動，在營銷過程中涉及到一系列的與顧客接觸以及與顧客之間的信息溝通活動，這都需要采取一致性、戰略性的整體營銷策劃，以達到始終一致的信息傳遞，獲得令人滿意的溝通效果。

財險整合營銷策略解析

（一）產品與顧客

財險產品創新戰略。在財險市場上，財險公司爭取客戶、保費收入的競爭，實質上是險種品牌的競爭。因此，開發新險種，一方面既要總結歷史經驗，從中得到啟發，又要研究競爭對手的弱點，做到知己知彼；另一方面，既要結合社會對財產保險需求的特殊性，又要考慮到市場經濟對財產保險業內在的長期要求，以便適時推出市場占有率、市場需求增長率和利潤率高且有競爭力的新險種，從而在此基礎上，形成凝聚自身優勢的新險種開發戰略。具體策略有：

老險種改造策略。無論多么新穎、別致的險種，在導入市場后，總會依次經歷成長、成熟和衰退過程，最終退出市場。對這些曾經花費了大量人力、物力和財力開發出來的險種，是否就沒有任何價值了呢？是否應該完全棄而圖新呢？顯然，回答是否定的。任何盛極一時的新險種，不僅僅有其當時內在的科學、合理之處，在其受到市場冷落時，也并非是客戶對其完全否定，而是這個財險險種的保障功能與客戶的期望值有一定的偏差，并隨著其他替代險種的出現而逐漸被客戶遺忘。因此，對這樣的險種，應組織力量，進行市場調查，找出其失去競爭力的根源，并在此基礎上，按市場要求，投入比開發全新險種少得多的人力、財力、物力，對其進行更新改造，使之以全新的面貌獨領市場的。

差異型開發策略。一般情況下，各財險公司追隨無差異市場，都把目標定為廣泛的客戶市場，而不是盯住某個特定的細分市場，因而不能突出自己的經營個性和特點，險種品牌也就落于一般。品種單調貧乏，與其他財險公司的險種產品相比，在功能上沒有任何差異。這在中國保險業表現尤為突出。但是，隨著金融體制改革的不斷深入，財產保險市場不斷發育并走向成熟，財險公司要在競爭中處于有利地位，必須采取差異型開發戰略，即同時為多個細分市場或次級細分市場服務，并按各個市場的需要，分別開發出不同的新險種，滿足不同層次的客戶需要。

衛星險種開發策略。衛星險種是以一種功能為基礎，由此派生出多種功能的險種。這在國外比較普遍，中國也有為數不多的這種類型。如華泰保險在2005年1月推出的華泰理財保險0512A（兩年期）產品，是一種“固定收益＋家庭財產保障”的新型財產保險產品，兼顧了保險與收益兩種功能?？梢灶A見，衛星險種在今后將會扮演越來越重要的角色。

（二）價格與成本策略

1.降低偏高的經營成本。財產保險的價格由三部分組成：純保費、風險附加保費、費用附加保費。其中費用附加保費包括財險公司的管理費用等。降低財險公司的經營成本，無疑會使得產品的價格更富有彈性。隨著科學技術的發展，越來越多的新科技運用到財產保險的日常辦公中，包括網絡保單等等，這些技術大大降低了保險公司的運營成本，因此財險公司應該從管理費用著手，盡力降低辦公費用。

2.降低產品價格。除經營成本外，還有其他方法可以降低財險商品價格。目前保險市場上很多財產保險產品都是格式化菜單，財產保險條款固定，方案之間的可選擇性小。如果能設計出幾個保險共享一個保險金額方案，在增加顧客選擇的同時，亦降低了產品開發和管理的費用，一舉兩得。此外，如加快產品更新，實行分別定價策略等，也會在一定程度上減少顧客對價格的關注程度，增加產品銷售的機會。

（三）渠道與便利性戰略

1.渠道便利性的內涵。財產保險是一種服務產品，在銷售中必須有投保人的參與。因此，在渠道中，不能以傳統的營銷觀點來建構，而必須考慮到便利性，即潛在顧客認知的便利性（顧客了解和認識產品所預計花費的時間和精力）、決策的便利性（顧客做出購買或決定使用產品所預計花費的時間和精力）、交易的便利性（顧客交易過程中預計花費的時間和精力）、享受的便利性（顧客享受服務的核心利益所預計花費的時間和精力）和售后服務的便利性。

2.渠道的構建。營銷渠道應整合傳統銷售渠道和新興銷售渠道。國內財產保險行銷的傳統渠道戰略主要包括直接推銷和間接推銷。直接推銷是指由保險公司的專職業務員對保戶直接開展業務；間接推銷是指保險公司通過保險中介人，即保險人與保險經紀人來開展行銷業務。這兩大傳統銷售渠道各有利弊：前者的優點是能夠充分發揮保險專職人員的業務水平和經營技巧，提高保險的業務質量；但其缺點是不足以爭取到大量保險業務，在銷售費用上也不合算。后者的優點是可以擴大銷售的覆蓋面，增加銷售量；但其缺點是容易發生中介人為謀求自身經濟利益最大化而損害保險人經營利益的風險。因而，財險公司僅僅依靠傳統銷售渠道是不夠的，還需要補充結合新的營銷渠道，如電視營銷、電話保險、網絡保險等渠道。這些營銷方式，被西方營銷學家統稱為“直復營銷”。直復營銷就是指營銷者通過目錄、報紙、雜志、電視、電腦等媒體直接向顧客提供信息，通過獲得顧客的回復信息達成交易。

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一、20世紀營銷學的發展

理性營銷始于1823年美國人A.C.尼爾遜創建的專業市場調查公司，自此，市場研究建立營銷信息系統并成為營銷活動的重要部分。C.E.克拉克指出市場信息是“對事實或近乎事實的收集與解釋，或對事實的估計與推測?！睆V告媒體的廣泛應用把簡單的回歸分析、抽樣技術和定性研究引入市場研究。

營銷從傳統的經濟學轉入管理學研究，標志營銷管理時代的開始?！敖洕鷮W是營銷學之父，行為科學是營銷學之母，數學是營銷學之祖父，哲學乃營銷學之祖母?！苯洕鷮W側重于效用、資源、分配、生產研究，核心是短缺，而營銷是公司管理的重要部分，核心是交換。

50年代營銷環境和市場研究成為熱點。營銷管理必須置于而且適應其不斷變化的環境，消費者行為是消費者定性與定量研究的重點，有助于制造商更好地理解其生活方式與態度。特別是當商品不再短缺時，消費者的差異逐漸擴大，于是“市場細分”的概念浮出水面，市場細分根據消費者的社會經濟特征去判斷消費者的行為模型。60年代，威廉、萊澤提出了比市場細分更理想的方法，即消費者的價值觀念與人生態度比其所處的社會、階層更準確地解釋消費者的消費方式。自此，市場研究強化了消費者態度與使用的研究，從態度與習慣判斷生活方式。1960年杰羅姆·麥卡錫提出著名的4PS理論。

70年代末，隨著服務業的興起，服務營銷為服務業提供了思想和工具，也推進了制造業開拓了新的競爭領域。

80年代，顧客滿意度（CustomerSatisfaction）開始流行。滿意是一種感覺狀態的水平，源于對產品的績效或產出與人們的期望所進行的比較。顧客的期望源于自己和別人的經驗、公司的承諾，而績效源于整體顧客價值（產品價值+服務價值+人員價值+形象價值）與整體顧客成本（貨幣成本+時間成本+體力成本+精神成本）之差異。它與顧客對品牌或公司的忠誠度密切相關。80年代另一流行概念是品牌資產（BrandEquity）大衛·A艾克（Aker）提出構筑品牌資產的5大元素為品牌忠誠、品牌知名度，心目中的品質、品牌聯想，其他獨有資產。作為公司的無形資產，品牌資產往往又構成公司最有價值的資產。

伴隨全球一體化進程，西奧多·萊維特提出“全球營銷”（GlobalMarketing）的思想，強調產品與手段的一致性，認為過于強調各地方適應性會導致規模經濟損失。然而，他忽略了地域文化差異的影響，受文化影響的產品更多強調各方市場適應性，百不受文化影響的產品可以更多的標準化。

舒爾茲（DonSchultZ）提出整合營銷（IntegratedMarketing），包括營銷戰略與活動的整合，信息與服務的整合，傳播渠道的整合，產品與服務的整合。

巴巴拉·本德·杰克遜強調關系營銷（RelationshipMarketing）的重要性，它有別于傳統的交易營銷，為客戶增加經濟的、社會的、技術支持等附加值，更好地把握了營銷概念的精神，強調了營銷的人文性。

信息技術的迅速發展，使得企業“一對一溝通”顧客成為可能，出現了數據庫營銷，它更好地了解了顧客，加強了與顧客的忠誠關系。

90年代，企業營銷理念發生變化，企業開始反思傳統的營銷活動，意識到營銷不僅要考慮消費者的需要，更要考慮消費者手社會的長遠利益，如環境保護與人身健康。公司實行組織目標不應為利潤最大化或消費者的選擇和滿意度最大化，而應是兼顧消費者的滿意與長期福利。于是，4CS開始向傳統的4PS挑戰。

二、21世紀營銷學的展望

盡管世界著名營銷學者對營銷未來發展的看法顯得多元化，但網絡營銷無疑是21世紀營銷的焦點。營銷環境和消費者行為的變化是網絡營銷發展的動力，20世紀工業時代創造的營銷4PS要素與互聯網技術重新整合。

網絡營銷的最大特點在于消費者為導向，消費者的個性特點使得企業重新思考其營銷戰略。網絡環境使得雙向互動或為現實，使得企業營銷決策有的放矢，從根本上提高了消費者滿意度。網絡社會的競爭優勢將來自于吸引和保持顧客的能力和極顯著減少交易成本。版權所有

網絡營銷在三個方面對營銷理論體系將產生重大的突破：

(1)強調消費者已逐漸取得交易；

(2)消費者需求差異日趨擴大；

(3)營銷策略重在吸引消費者，培養消費者對公司及公司產品的忠誠。

工業革命以來，每一次重大的技術革命都會給人類帶來巨大的沖擊。無疑，傳統的營銷理論也將發生重大變革。市場細分的標準將更加細化；市場調查方法將更加創新，顯現多元化；營銷策略的研究更加注重互動的、整合的網絡營銷。

買方市場的完全轉移和因特網使生產商的產品定位、廠商自身的定位更加細分，商品的文化特征、民族特征、藝術特征會得到充分的發揮。商品將不再僅是大眾的商品，而開始真正表達極小群體的生活方式。顧客成為一切的開始，為顧客找產品，不再是為產品找顧客，重要的不再是將盡量多的產品賣給盡量多的顧客，而是培養一個已有顧客更多地或只是某一公司產品的顧客。“一對一營銷”、“直效營銷”、“直復式營銷”將成為全面滿足消費者個性要求的營銷方式。

網絡調研由于獲取信息的及時性、共享性和低成本的優勢而將逐漸取代傳統調研方法，這種基于顧客和潛在顧客的市場調研結果更為客觀、真實，反映了消費心態和市場發展趨勢。

三、中國營銷學的現狀

市場營銷理論從70年代末80年代初開始重新引入中國大陸，經過近20年代的風風雨雨已從單純的理論學習階段步入需要全面創新和拓展的時代。中國營銷學的“研究、應用和發展”可劃分為四個階段：

(1)引進階段（1978—1982）年。主要通過翻譯、考察及邀請專家的形式，系統介紹和引進了國外的市場營銷理論。這是營銷中國化非常重要的基礎性工作，但由于當時社會條件的限制，參與研究者少，研究比較局限，對西方營銷理論的認識也相對膚淺。

(2)傳播階段（1983—1985年）。1984年1月，全國高等綜合大學、財貿院校的“市場學教學研究會”成立，大大促進了營銷理論的全面范圍內的傳播，營銷學開始得以到高校教學的重視，有關營銷學的著作、教材和論文在數量和質量上都有很大的提高。

(3)應用階段（1985—1992年）。中國經濟體制改革步伐的加快，市場環境的改善為企業應用現代營銷原理指導自身經營創造了條件，但在應用過程中出現了較大的不均衡：不同地區、行業及機制中的企業在應用營銷原理的自覺性和水平上表現出較大的差距，同時應用本身也存在一定的片面性。

(4)擴展階段（1988—1992年）。在此期間，無論是市場營銷的研究隊伍，還是市場教學、研究和應用的內容，都有了大極大的發展。研究重點也從過去的單純教演出了研究，改變為結合企業營銷實踐的研究，且取得了一定的成果。

然而，由于缺乏對西方營銷理論應用于中國實踐的充分探索，缺乏中國營銷理論創新的嘗試，營銷學依然沒有實現和中國國情的有效整合，營銷學最權威的指南仍然是“科特勒”、“麥卡錫”和“斯坦頓”。大多數人只不過是在介紹他們的理論與觀念。實踐中的營銷更多的是廣告、促銷，甚至不顧道德的束縛，操縱消費者的欲望，背離了時代的特征。

近年來，現代營銷理論和應用原則上又提出了許多新的觀點，如：對質量、價值和顧客滿意的強調，對關系建立和顧客保持的強調；對商業過程和整合商業職能的強調；對全球性思考和區域性規劃的強調；對戰略聯合和網絡建立的強調；對直接（復）和在線營銷的強調；對服務營銷的強調；對高科技產業的強調；對符合倫理的營銷行為的強調。這些新的觀點經過系統化后，也正是今天我們所看到的關系營銷、整合營銷、網絡構建、戰略聯合、直復營銷、在線（網絡）營銷、服務營銷和營銷倫理等，它們構成了當今營銷時代的新特征。

營銷是對需要滿足的促進，需要無處不在，營銷也無處不在。實用的營銷不在于優雅的形式，而在于被誰，在什么地方，以何種程度得到充分和有效的應用。營銷應成為一門實用管理技術，解決實際管理問題，應該向企業提供行之有效的營銷策略、技術。從寶潔的品牌營銷，可口可樂的特許經營，斯沃琪的差異化影響，馬獅的關系營銷到戴爾大規模開始定制化營銷，我們可以看出這些營銷創新成就了一個品牌，一個企業，豐富了營銷理論體系。

因此，中國營銷學面對21世紀，應結合西方營銷理論、技術趨勢和中國文化、市場、企業的實際狀況，在以下三個方面做出積極的探索和大膽的創新：創建中國市場環境下，尤其是網絡環境下道德的營銷理念和體系；創建結合實踐的微觀營銷實務技術；創建整個組織范圍的營銷思路和方法。

[參考文獻]

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CRM（客戶關系管理）的思想似乎在10多年前就出現了，但是，CRM與中國郵政之間的距離，恐怕至少是以“光年”來計算的。

但是，自從中國郵政1999年提出“8531”的扭虧計劃（第一年國家補貼80億元，隨后幾年分別為50億，30億，10億，逐年減少）以后，中國郵政這個被圈養多年的龐然大物，驀然間被推進了一個完全陌生的“市場化原始森林”。于是，一切都改變了。

郵政系統內部有句話：“全國看北京，北京看東區?！北本〇|區郵局，在中國郵政系統中確實是一個很特別的點。在這幾年扭虧的壓力下，去年實現了2.5億元的收支差，6.8億元的營業額，這種業績在全國郵政系統中沒有別人可以做到。顯然，這個包含北京CBD核心，未來的奧運商圈，擁有大量企業級用戶的區局，有著天生的地理優勢。

不過，這個“風水寶地”并不是它一人獨享的。近年來，小到私營的同城快遞公司，大到美國的UPS、FedEx這樣的世界級物流企業，沒有一天不在瓜分著郵局的高利潤業務。

據統計，在全國范圍內，中國郵政只占有同城速遞20%的市場，國際業務的市場占有率不到30%。只有國內異地傳遞，中國郵政還占有60%的市場份額，但是其中的高收入部分也正在不斷被別人蠶食。有人說，這樣下去，除了賠錢的普遍服務(平郵投遞)，中國郵政就什么都沒有了。

有一組數據可能更說明問題，1999年中國郵政的包裹投遞總數是9725.9萬件，其中國內包裹9655.5萬件，而2000年這兩個數字分別是9586.9萬件和9502.5萬件。換句話說，除了業務量很小的國際包裹有一定的增長外，其他的都在下降。

“必須要留住客戶，讓客戶對我們的服務滿意，讓客戶為我們產生更多的業務，讓客戶為我們提供更多的收入?！碑?999年東區郵局的領導說出這句話的時候，CRM的思想，已經開始與東區郵局產生了強烈的共鳴。

顯然，在進入買方市場的時候，東區郵局發現客戶已經成了自己的命根子。不過，“抓住客戶”的目標很簡單，實現過程卻非常復雜。不單單要有郵局已經理解的“微笑服務”、“上門取信”，更重要的是要具有深度了解客戶需求和客戶價值的“市場智能”，而CRM系統，就是一個可以增進市場智能的工具。

從2000年夏天算起，東區郵局的CRM項目已經實施了將近一年。一個傳統的國企竟然走在了業界潮流的前面，幾乎是史無前例的事情。這似乎也說明了，充分的市場競爭可以激活任何企業，哪怕是中國郵政這樣一個存在種種體制弊端，離現代企業制度相距甚遠，長期養尊處優的國有企業。這就是市場的力量。

那么，CRM又為東區郵局帶來了什么改變？CRM的力量又有多大?

這恐怕是所有人最關心的問題。因為，如果CRM可以擁有這樣的力量——讓整體觀念陳舊，員工素質偏低，對增進市場智能的認識還停留在非常初級的水平上，甚至在CRM投入方面也極端有限的郵政，獲得新生，那么，對其他在機體上遠遠比郵政健康，在思想上遠遠比郵政先進，在行動上遠遠比郵政市場化的企業來說，CRM所帶來的，顯然將會更多。

這個直復營銷公司成立以后，很快就把商函中心的收入在一年內從300萬元提高到了1200萬元。在東區郵局中，這種300%的增長幾乎被稱作一個奇跡。突出的業績讓任東輝成為了東區郵局的“少壯派”代表，他的思想也開始對局領導產生了影響。

任東輝從直復營銷理解了數據庫營銷的概念，從而也開始接觸到了更系統的CRM理念，他很快就被這種理念徹底說服了。他經常說，郵政市場開發的“死結”，一定要靠CRM才能解決。同時，任東輝就開始咨詢上一個CRM系統要多少投入。結果一問幾乎暈倒，當時Oracle、Sybase、IBM等等廠商幾百萬美元的價格讓任東輝心中的熱情幾乎熄滅。

1999年底，情況有了轉機。上海一家公司的CRM系統報價已經接近了郵政可承受的范圍。任東輝興致勃勃地去上海參加培訓，并且把實施CRM的想法告訴了對方。人家卻告訴他，這是國外廠商的產品，是英文的系統，沒辦法對郵局進行二次開發。更重要的是，人家說沒有做國企的計劃。理由很簡單，企業實施CRM與管理體制密切相關，如果掉進體制的泥潭造成系統實施的失敗，誰能扯清是我的衣服不合適還是你的身材有問題？而在市場初期，每一個失敗的案例都會給后來的客戶帶來陰影。

不過，對方還是把另外一個CRM企業介紹給了任東輝。這個企業就是李覺偉的上海中圣。

當時中圣公司剛剛拿出CRM產品時間不長，聽到東區郵局對CRM感興趣，李覺偉就大膽地把自己的“處女作”放在了郵政。一方面是因為中圣的軟件是自己開發的，有能力根據郵政的特點進行二次開發。另一方面，多年前大學畢業后曾經被分配到郵局的李覺偉知道，東區郵局的背后是整個中國郵政，這個龐然大物已經不得不“動一動了”。

任東輝從上?；貋戆炎约旱南敕ㄏ蚓诸I導做了匯報，領導們雖然對CRM這個東西還不甚了解，甚至從沒聽說過。但是，念在任東輝以往的成功記錄，東區郵局的領導最后拍板說：“給你點兒錢你先干吧。我們支持！”任東輝膽氣一壯，再次到上海就簽訂了第一筆幾十萬元的合同。

今天，任東輝對CRM實施的評語有兩句話：第一是“革命尚未成功?！钡诙恰笆聦嵶C明了當初決策的正確?！彼J為，CRM給東區郵局帶來的效益現在還是其次，給東區郵局帶來的獲得新生的希望才是最關鍵的。

任東輝在東區郵局有三個CRM試點，一個是自己管理的商函中心和直復營銷公司，另外兩個是東四支局和雙井支局，現在他們都已經走入正軌。同時東區郵局第二批12個支局又加入了進來。據說，東區郵局不僅僅要把CRM在自己體系內“完整復制”，還要推廣到全國郵政系統。甚至，東區郵局下屬的技術公司：E-POST，正在準備做全國推廣的CRM實施顧問呢。

簡單地說，東區郵局這一年來的CRM實施，最主要就做了一個工作——客戶信息的收集和數字化。也就是把自己的客戶是誰、他們與自己的交易記錄、客戶經理的日常走訪記錄等等與客戶有關的信息，動態地記錄到CRM系統里面。雖然看起來很初級，但是任東輝卻認為這是非常了不起的成就?！耙驗槲磥淼囊磺卸家揽克鼈儭?。

按照任東輝的計劃，東區郵局的CRM實施應該分為：客戶信息錄入；客戶信息內部共享；銷售自動化；局內協同銷售，直到實現最終的智能數據挖掘。今天，已經開始實施CRM的支局一共15個，有10個剛剛加入的支局在信息錄入階段，有4個已經做到了信息共享，只有任東輝的商函中心一馬當先，實現了完全的銷售自動化，并且正在向協同銷售努力。

后來，22局干脆就真的干起了外包，而且不僅僅是通過郵政的渠道。自己做不了的，就聯系大通、敦豪等專業的貨運公司。總之就是惠普提需求，22局提供全面的解決方案。22局的徐崇蘭局長說：“實際上，這是通過惠普工作小組不斷溝通才了解到的需求，我們在家里想是想不出來的。這應該算是第一個了解客戶信息帶來的收益。”

惠普的服務小組為22局帶來了不少額外的收獲，但他們也感覺到，惠普這個客戶可開發的業務實在還有很多很多?？墒怯捎趯萜盏男枨罅私庥邢蓿执蠖嗍侵щx破碎，自己都不知道要怎么跟人家去談。而且，人家對郵政難以提供高附加值服務的成見，也越來越影響新業務的開展?！扒『迷谶@個時候，CRM風風火火地來了?！蔽厩湔f完這句話，高興地笑了。

CRM的出現，首先是在思想上對22局產生了影響。以客戶為中心的概念，從原來的迫不得已，開始轉變成為理所當然。這種變化，甚至讓惠普都吃了一驚。

今年年初，惠普的一個部門在和22局合作一段時間以后，突然中斷合作去找別人了。尉卿說：事后了解是因為22局在掛號信查詢上出了一點問題。因為郵政的查詢時間比較長，通過我們郵政系統的正常渠道，一般的掛號信件可能要10天到15天才能反饋回來。對此客戶表示不能接受，于是就離開了。

不過，有意思的是，過了不久，尉卿在CRM系統查看小組其他人員錄入的信息時，發現惠普這個部門又對自己最近新換的服務提供者表示了不滿。于是第二天她就找到惠普，并且通過分析上次為什么丟掉客戶，事先準備好了一套新的解決方案。

“我對他們說，我們可以用電話查詢，我們會把電話一個個打到收件人那里，不但問清楚他是不是收到了，還把他是不是可以出席會議確認一下。最后反饋給你們?！蔽厩溆行┑靡獾卣f，“他們真的很吃驚，說沒想到郵政還能做到這一點。后來，這個部門就成了惠普里面與我們業務最緊密的客戶。”

對尉卿來說，CRM剛剛出現，就讓她與惠普的交流流暢了許多。至少，人家對郵政的看法有了不小的改變。不過，對于CRM系統對自己的日常工作到底能夠帶來什么幫助，在開始的那段時間，她卻看不到。

尉卿的小組只有4個人，面對惠普7個部門，業務量已經很大了。但是CRM來了以后，錄入客戶信息和走訪記錄就要占去他們1/3甚至2/3的時間。據任東輝說，當時尉卿是抱怨最多的一個。

不過，在幾乎是不講道理的強制運行幾個月以后，CRM數據庫逐漸豐滿起來。有一天，尉卿自己跑到東區郵局市場部任東輝的辦公室，開始平心靜氣地向任東輝請教：到底CRM里面的這些數據能夠干什么？

“其實，那個時候，尉卿已經隱約感覺到客戶信息是可以被分析和利用的。不過，當時我們的系統還不具備自動分析的功能，要分析，還必須依靠點商業頭腦和靈敏的‘嗅覺’。在這方面，尉卿以前當然是沒有經驗的?！比螙|輝說道。

那天，任東輝把已經非常豐滿的商函中心的系統調了出來，仔細演示了如何在充分的客戶信息基礎上進行初步分析，對不同模塊的不同作用和含義提前進行了講解。其實這原本是準備讓22局再“僵化”運行CRM一段時間，把客戶信息做完整以后才培訓的內容。

尉卿回憶那天的感覺說：“其實就是我們自己的數據積累太少了，所以分析功能沒顯現出來。我回來試用了一下，還真的發現了不少問題。而且我覺得輸入的數據越多，分析的功能就越強大。”從那時候開始，尉卿就再也沒有對錄入客戶信息表示過不滿。

尉卿后來做的第一件事就是把惠普不同部門的業務高峰時間進行總結。因為她知道，惠普的活動大部分都是有規律的，比如展會可能選擇每個月的什么時間，巡展可能是在每年的第幾個季度等等，而且不同部門的規律都不一樣。這樣一來，尉卿就可以大致了解自己一年內要完成的工作，然后按照計劃去做準備。這樣與客戶配合起來，效果肯定會更好。而且知道了自己一年能拿到手的業務有多少，還可以為開發新部門和新業務制定相應的計劃。否則惠普上上下下那么多部門，接口人員就有幾十個，自己被動地等業務，不但很累，而且沒有效率。

做到了這一點，尉卿又開始嘗試著通過客戶信息來分析自己的潛在客戶和可能的新業務。這種基于CRM系統的新工作方法，確實給尉卿帶來了成績。當尉卿帶著打印裝訂好的計劃書走進惠普的時候，她感覺到了無比的自信。最開始，惠普的人感到的是新鮮：郵局還搞計劃書？后來，惠普就開始把郵政放到了與其他專業公司同等的位置，一些以前絕對不會讓郵政來做的事情，也開始讓郵政介入了。

比如惠普每年的巡展過程中都有不少貨運工作，以往這種工作都是由大通公司來完成的。用尉卿的話說就是：惠普對大通好像有一種天然的信任，覺得大通肯定能準時完成他們的任務；至于郵政，那可就說不準了。

不過這種情況已經改變了。當尉卿把精心準備，并且經過交流后數次修改的計劃書放到客戶面前的時候，客戶清楚地看到，什么時間把東西寄出，什么時間到達，什么時間反饋信息，什么時間完成整個工作等等都井井有條，并且與自己的展會計劃配合完美，而在價格上又有很大優勢，當然無話可說。

目前，22局已經把惠普幾個部門巡展活動的貨運包了下來。在這個點上，郵政也竟然開始與國際專業物流公司展開了競爭。在以前，這恐怕是不可能出現的事情。

現在，尉卿已經從最開始時的抱怨CRM影響工作時間，變成抱怨系統滯后了。她說：“要是能有更多的分析功能，我們就能夠更了解客戶，預測和生產出需求。要是能再多有一些模塊，像競爭對手信息等等，我們就能更加有的放矢。比如我們就真曾經利用大通公司流程上要批量發送的缺點，給惠普提供當天承接，當天打包，當天發送的貨運服務。要是我們不了解對手，怎么把客戶搶過來呀？”

今天，惠普對22局每個月的業務量已經從1萬多元上升到了接近10萬元，這恐怕就是CRM帶來的最明顯的改變之一。不過，無論是任東輝還是尉卿，都堅定地認為：“才10萬元，差得還很遠呢。”　 管理上的一大步

任東輝擔任總經理的商函制作中心和直復營銷公司從成立以來，一直都是以100%以上的高速度發展的。1999年的時候，業務增長速度甚至達到了300%。在開始的幾年，這是任東輝最引以為豪的事情，但是從1999年開始，任東輝開始感到心里不踏實了。

原因很簡單，企業高速發展，管理問題就迅速凸顯出來。比如，一年內增加的60多個市場人員要怎么考核？怎么定指標？談下來的客戶應該怎么維護？怎么二次開發？這些問題在企業里面都沒有相應的制度和規范。結果是小問題天天有，大問題三六九。制度規范一個月就要調整一下，漏洞百出。

轉瞬間到了2000年底，已經開始實施的CRM系統要求客戶經理必須不斷地把客戶信息輸入到系統中。任東輝發現，透過這些信息除了可以深入了解客戶需求之外，還可以對客戶經理每天的工作質量和數量進行考量?！耙郧埃瑳]有人知道客戶經理們到底這一天都做了什么工作，也沒有人知道工作的效果怎么樣。”任東輝很有感觸地說，“一個客戶經理出去了，誰都不知道他去哪里了。與客戶溝通了3次，誰也不知道這時候業務進展到什么程度了。于是，所有的問題都是在不能挽回的情況下才發現。比如，這個月他沒有完成任務，或者某個客戶就是拿不下來。到時候，損失已經造成，我們懲罰客戶經理又能解決什么問題呢？”

而現在，部門經理完全可以利用CRM系統，對員工的工作進行實時的了解。任東輝說：“CRM的特點之一，就是老板不用站在員工的周圍，但是卻可以了解每一個員工的工作。”

相應地，任東輝開始改變企業原有的考核制度。在新的制度中，不再把業績作為唯一的考核標準。日常工作的完成情況（比如每天對客戶的走訪和客戶信息的收集）和最終的業績變成了各占50%。這樣一來，不但促進了客戶經理對與客戶接觸的持續性和積極性，同時也保證了用整個企業的知識和能力去服務客戶。

制度上的變化，也帶來了企業結構上的調整。以前，任東輝手下分兩塊，一塊負責出去談客戶，一塊負責把客戶經理談回來的業務做執行。這兩塊之間的溝通都是通過兩個部門經理完成的。這種方式最大的問題就是不一一對應，經常有客戶經理抱怨執行部門耽誤了他的業務，而執行部門也有道理：“我已經忙不過來了，你說怎么辦？”

這種組織結構上典型的“不以客戶為中心”，在CRM實施以后顯得格外刺眼。于是任東輝開始用項目組制度替代原來的“兩大塊”；即以客戶經理為核心，組建項目組，項目組內人員的工資，都要由作為核心的客戶經理來開，當然，業績考核也以項目組為單位。有意思的是，當講清楚實行項目組核算制度之后，原本開口要四五個執行人員的客戶經理都改口為：“我就要2個，千萬別給我3個?！?/p>

這些CRM帶來的制度和結構上的調整，反過來也在幫助任東輝實現CRM實施中的重要里程碑——“銷售自動化”?，F在，每個客戶經理每個月的任務指標和每個月的完成量都放在系統里。任東輝可以在任何一個座位上看到銷售預測，銷售的完成情況，看到有多少潛在客戶，有多少是一個星期之內要簽的。

在任東輝心中， CRM帶來的管理進步，應該包括制度的革新，結構的調整，流程的重組，業務的統一開發四個方面。而其中的業務統一開發，是他最渴望盡快解決的問題。并且，這個問題已經遠遠超出了眼下這幾個CRM試點的范圍，開始牽扯到整個東區郵局了。

任東輝之所以在負責東區郵局市場部的同時兼任商函制作中心和直復營銷公司的總經理，是因為商函制作中心的很多業務就是直接為東區郵局提供“信函生產”。比如，某支局承接了銀行對賬單的投遞業務，那么商函中心就要把對賬單打印出來，封裝好，再交給支局去投遞。而之所以直復營銷公司與商函中心是一班人馬，也是因為這種“信函生產”往往可以帶來新的增值業務。比如某企業希望通過郵局進行直郵廣告投遞，那么在商函中心生產的同時，直復營銷公司就會推薦該企業使用自己的客戶數據庫?？梢?，在這樣的位置上，任東輝不可能不從整個東區郵局的角度來思考問題。

“現在我們業務的項目開發上還缺少研究，也沒有按照產業劃分，都是針對某一類業務。如特快專遞開發特快專遞的，貨運開發貨運的，還有鮮花禮儀公司，信函制作中心，都是自己做自己的。其實沒準客戶都是同一個，但是信息資源不共享，大家沒有統一開發計劃。最好的情況是分別有五個業務員去找人家；不好的話，恐怕是五個業務只有一個是讓我們郵政拿到了，其他的我們根本不知道，都給了別人?！憋@然，任東輝對建立在CRM系統上的郵政內部交叉銷售能力非常重視。而為了實現這個想法，在市場部主任的角色上，他已經構想了一個郵政系統的新架構：

首先是在支局建立客戶部，主要負責日常的客戶維護。然后區局建立專門的營銷中心，來按照專業市場進行統一的業務開發。比如針對IT市場，會展市場，出版社的出版發行市場等等。而在側面支撐營銷中心的是專業公司，專業公司提供建議，參與方案制定和實施。當然，任東輝最強調的是一定要有一個信息中心，專門對客戶信息進行分析，然后再分派給營銷中心的客戶代表們。

任東輝坦言，這種構想在實施CRM之前從來沒有這么清晰過，主要是因為在頭腦中缺少了信息中心這個環節。而CRM讓他看到了擁有大量動態客戶信息的下一步，顯然就是全系統的業務統一開發和交叉銷售。

不久前，順美服裝讓東區郵局為買該公司服裝的人直郵一些資料。商函中心接到信息后，錄入到了CRM系統。直復營銷公司的業務經理看到后，馬上聯系順美說：“我們這里有完備的高收入階層的數據庫，你們是不是可以考慮購買?！弊詈箜樏涝黾恿?萬多的名址，這不光使得郵寄量翻了一倍，而且在數據庫銷售上也增加了收入。一筆10多萬元的業務就從原本幾萬元的業務中衍生了出來?！捌鋵嵾@還遠遠沒有完成客戶價值的最大化，我們完全可以提供更多的服務?！比螙|輝似乎很有些不甘心的意思。

一年來，CRM的實施為東區郵局帶來的直接收益還很難計算，但是，任東輝還是很滿意地說：“在管理上的進步，確實是可以丈量的?！?/p>

其實，CRM原本就不是一吃就靈、馬上見效的“大力丸”?？蛻絷P系管理首先強調的是以客戶為中心的思想，這種思想必須滲透到企業管理的每個環節。沒有管理體系的主動適應和調整，再好的軟件也沒用。從某種意義上講，CRM對企業的第一個貢獻，就是“摧毀原有的管理制度”。至于利潤，那是后面的事情了。　 小米加步槍

東區郵局一年來實施和應用CRM的過程是艱難的，他們邁出的每一步都付出了相當大的努力。任東輝告訴記者，按照不少CRM廠商的說法，一個實施項目應該在10個月完成，甚至看到結果。不過，他們自己感覺，東區郵局還有2到3年的路要走，預計在3年的時間內將這項工程實施完畢就是勝利。他們已經做好了這方面的各項準備。

有人稱，實施CRM主要有來自兩方面的動力，一是企業要保持不斷的高速成長，所以需要依靠實施CRM來整合資源，提高客戶的忠誠度，實現客戶價值最大化；二是企業想避免銷售業務滑坡，從而導入CRM系統，希望能夠分析客戶信息，對客戶給以關懷，進而能夠挽留客戶，借以力挽狂瀾。

那么是何種原因導致東區郵局實施CRM的呢？很顯然更接近第二種。但是重要的原因在于，這里有一個任東輝，是他首先從理論上明白了“以客戶為中心”的理念是21世紀企業參與市場競爭的新的游戲規則，然后又孜孜不倦地將這些理念在同事甚至領導之間傳播。而且可貴的是，任東輝沒有把CRM看作是一個“大力丸”似的軟件，而是看作為一種思想，一種管理的理念。這樣，也就讓東區郵局沒有建立不切實際的時間表，也就有了一步一個腳印，穩步前進的可能。

在本刊上一期的《CRM在通用》一文中，我們介紹了上海通用汽車實施和應用CRM的案例。在這個案例中我們看到的是“夢幻組合”：全球最大的CRM軟件廠商Seibel提供軟件，全球最大的系統集成商IBM公司攜全球之經驗負責系統實施，被實施的對象是中國最大的合資企業。在本文中讀者看到的卻是另一番景象：傳統的體制——國營企業，傳統的行業——郵局，利用國內企業研發的CRM軟件，自己進行項目實施。如果將通用汽車描寫為“船堅炮利”的話，那么東區郵局真是有點“小米加步槍”的味道。從通用汽車來到東區郵局，各方面的反差十分巨大。但是在我們腦海中留下深刻印象的并不是上海通用，而是東區郵局。東區郵局的變化，更使人感到了CRM的力量。

很多人以為CRM的實施只能是那些管理水平高，員工的文化素質高，IT信息化應用水平高的“三高企業”。但是，處于“三低”的北京東區郵局恰恰是實施CRM最早的企業之一，他們對CRM的理解以及實施的進度大大地早于那些“三高”企業。看來，只要你想變革，什么時間，什么條件都不是最重要的。

那么，東區郵局的CRM到底實施到了什么階段？是不是成功？

CRM的理念告訴我們，成功的關鍵在于具備一種能夠獲取信息并加以運用的能力，而這些信息必須是最新的、相關的并且是以接觸為依據的。無論是交叉銷售，還是客戶生命周期管理，或者是客戶價值最大化的發掘，無一不是建立在充分客戶信息的擁有和分析之上。

所以，雖然目前東區郵局的CRM項目仍然處于基礎建設階段，客戶信息的收集和數據庫的建設仍然是這項工作的重中之重，或者說，CRM最高境界的智能市場決策距離他們還很遠，但是，當東區郵局有了客戶信息收集的習慣和足夠數量上的積累，這時候，走向智能決策，就并不是一個很難解決的技術問題了。

東區郵局的CRM實施就像一場長跑，現在，應該說已經挺過了第一個極限。這個成績，在國內同時進行著的CRM項目中，也并不落后。甚至，相比不少僅僅上了某一個CRM模塊（比如CallCenter）就宣稱CRM實施成功的企業，東區郵局從銷售自動化出發，以智能市場決策為目標的戰略，更完整，也更接近于CRM的精髓。

UPS當然不會拿著這些寶貴的客戶信息看著玩，這些信息都對UPS的服務有直接的指導作用。比如在ICRS系統中發現，這個客戶是自己比較穩定的客戶，那么UPS就會把一個與UPS直接連接的PC送上門去。這樣，客戶以后每次寄東西都不用打電話了，打開電腦5分鐘就解決了。對客戶來說這是一種方便，而對UPS來說，更是一種省力的管理手段，因為從一開始的原始信息就是數字化和規范化的。

這些客戶信息，同時還支撐著UPS最強力的一個獨門武器——客戶貸款服務。在商業領域，發貨人發貨物以后最關心的是什么？當然是把錢盡快收回來投入再生產。但是在沒有收到貨之前，對方又不會付款，這對不少中小企業來講是很要命的一件事情。

UPS看到這個問題，就憑借自己大量的閑置資金和對客戶的足夠了解，來提供特別的服務。假如A公司在UPS內部被劃定了很高的信用級別，UPS就可以在收到貨品，而A公司運費還沒給的時候，先掏錢付清貨款。這樣客戶當然高興，而UPS也沒什么可怕的，因為它太了解自己的客戶了。最后，UPS不但把客戶緊緊地留在了身邊，而且還多收到了一筆額外的貸款服務費，皆大歡喜，何樂而不為呢？甚至，UPS還有自己控股的銀行，許多客戶在資金方面的需求，UPS都可以滿足。而這一切，都離不開UPS的ICRS系統的支持。

UPS中國董事總經理陳學淳說：“我們認為與客戶的關系就是要做到你中有我，我中有你；畢竟沒有一個顧客是做了這次，然后一輩子跟UPS就不是顧客的關系了。這種客戶關系管理的思想，不是UPS靠買軟件得來的，是我們靠93年的歷史沉淀和摸索出來的?！?/p>

UPS能夠做到這些，顯然與其強大的IT能力直接相關。有意思的是，以前，UPS稱自己是一個物流公司，但是擁有強大的IT能力。近幾年，這種說法已經倒過來了。UPS開始自稱是一個IT公司，但是擁有強大的物流能力。而今天，UPS說的最多得是：“我們要做世界商業的賦能者（enabler），來enable全球的貿易活動。”這句話雖然很短，但是卻把UPS的能力充分的體現了出來。

其實，UPS之所以能夠把服務拓展到物流之外，說白了，功夫還是在物流之內，還是在對客戶的了解上。

企業的CRM能力

伴隨著互聯網進入中國的，不僅有技術上的新名詞，同時還有很多管理上的新概念。企業的CRM能力就是其中的一個。世界上一些知名的咨詢公司都有關于企業CRM能力概念的詮釋。

來自全球實施CRM的經驗告訴我們，企業文化的變革是實施CRM成敗的關鍵因素。對中國的絕大多數企業來講，當前的重中之重是提升企業的CRM能力，而不是僅僅買一套CRM軟件。CRM系統實質上就是將企業有關市場營銷、銷售和服務等業務流程固化到一個IT的系統之中。CRM所包含的內容非常多，通過不同的模塊來處理不同的業務流程。例如CRM領域的領先者Siebel公司，其CRM產品多達14種，共計140多個模塊，覆蓋11個行業領域。

實施CRM系統的本身不是目的，那么什么是目的呢？借助CRM系統完成以往靠人工為主的傳統管理辦法無法實現的功能，更進一步拓展和優化CRM能力，實現企業的利潤最大化才是目的?！?什么是CRM能力

CRM能力反映在與客戶所有的交互過程之中，反映在洞察了解客戶為中心的CRM戰略之中，同時也反映在企業的文化當中。2000年，埃森哲咨詢公司在全球范圍內對200多家企業進行了調查，并把CRM能力分解成為54種具體能力。根據CRM能力的不同，埃森哲將這些企業進行了劃分：CRM能力落后的企業；CRM能力中等的企業以及CRM能力相當強的企業。

通過對CRM能力與銷售回報相聯系的研究發現，CRM能力落后的企業，它的銷售回報是－1%；CRM能力比較平均的企業，其銷售回報是13%；CRM能力領先的企業，它的銷售回報可以達到33%。

在所有的54種CRM能力當中，排在前10位的能力作用比較大，占到50%以上的銷售回報是通過這前10種能力來完成的。埃森哲咨詢公司在其《企業CRM能力價值調查分析報告2000》中列舉了10種最為關鍵的CRM能力：

1.了解客戶對企業的利潤價值；

2.建立有效的客戶服務系統；

3.戰略性地管理企業大客戶；

4.有效地利用在服務中獲得的客戶信息；

5.主動地確定客戶的問題并溝通解決辦法；

6.通過客戶教育來防止客戶共同的問題；

7.吸引、培養并保留最優秀的銷售人員；

8.把產品價值清晰地表達出來；

9.實施有效的品牌、廣告和促銷戰略；

10.對服務人員實行公平的待遇與獎勵。

普華永道咨詢公司也非常注重對CRM的研究，全公司先后發表過4000多篇關于CRM的論文，出版過30多部關于CRM的專著。普華永道首席顧問張蔚云認為，應該從下列幾個方面來衡量企業CRM能力的指標：

1.企業是不是把客戶的信息作為戰略性的資產來管理？

2.企業是否評估客戶持續的價值？

3.企業如何滿足和定義客戶的期望？

4.企業的發展戰略是否與客戶的價值相匹配？

5.企業是否進行了跨部門或跨分支機構的集成？

6.企業是否主動地管理客戶體驗？

在對這一問題的研究過程中，筆者注意到中國的企業家也有關于這方面的論述。

談到企業核心競爭能力時，海爾集團CEO張瑞敏指出：“核心技術不等于核心競爭能力。Intel生產芯片，是電腦的核心部件，但其核心能力不如Dell強。波音有核心能力，但最核心的部件是飛機引擎，來自通用電氣公司。核心競爭能力并不在于你必須有一個零部件，更多意味著你有沒有抓住市場用戶的資源，能不能獲得用戶對你企業的忠誠度。如果能，那就是市場競爭力，核心競 爭力?！本推鋵嵸|而言，張瑞敏指出的企業核心競爭力就是企業的CRM能力，這也是筆者了解到的迄今為止中國企業家關于CRM能力最為科學的表述。　 提升企業的CRM能力

“以客戶為中心”是目前使用頻率最高的詞匯之一。能夠將“以客戶為中心”這句口號固化到企業的業務流程之中，使其變成為日常業務活動的組成部分，進而提升客戶滿意度與忠誠度，是企業非常關心的問題?！耙钥蛻魹橹行摹笔且环N理念，按照一個邏輯的順序來排列，首先是理念變為心動（通過理念的灌輸，讓人們能夠從心里接受這一理念），其次是心動變為行動（人們將所接受的理念付諸實際行動）。由于各種主客觀原因的存在，人們對這一理念的理解難以做到整齊劃一，最終導致在行動上出現很大的差異。如同魯迅對紅樓夢所言——一部紅樓夢，才子看到纏綿，革命家看到排滿。由于圍繞“以客戶為中心”所進行的各種活動無法標準化，活動效果也難以進行量化的評估，因此，這一理念給人的感覺始終是停留在口號上。

管理界廣為流傳著一句箴言：“如果你不能度量它，你就不能管理它?！睅啄暌郧埃P者曾經在南方某市的電信企業做過“客戶滿意100”的活動（至今仍然有很多電信企業在重復這個故事）。當時活動舉辦得轟轟烈烈，耗資頗多，然而活動的效果卻無法不斷延續。后來筆者對這一問題進行過研究，然而始終沒有找到解決方案。今天如果有機會再去做“客戶滿意100”活動的話，筆者就會選擇CRM系統作為操作的平臺，由系統去指導和監控客戶的滿意度。由于CRM系統就是按照“以客戶為中心”的理念將營銷、銷售、服務等各個環節的流程固化到IT系統之中，從而使得過去難以標準化與量化的活動，實現了標準化和量化，使得以往讓人感到只是口號的“以客戶為中心”，真正變成為一些企業每日每時的具體行動。

由于工作原因，筆者需要經常奔波于一些城市之間，因此也經常用“以客戶為中心”的視角觀察這些城市機場的服務。如今的北京首都機場發生了深刻的變革，乘客再也不需要拉著行李東奔西走尋找更換登機牌的柜臺了——現在任何一個柜臺都可以辦理任何一個航班的登機牌以及行李托運手續。支撐北京首都機場實現“以客戶為中心”變革的基礎是什么呢？是IT技術的應用，沒有IT技術的支撐，這種變革是不可能實現的。每一個柜臺都可以更換每一航班的登機牌，比以往專門的柜臺更換對應的航班登機牌對IT系統提出了更高的要求，無論是系統的復雜性還是數據庫海量信息處理的能力，都是以往不能相比的。這套系統中同時還運行貨運系統（查詢、制運單、制艙單等功能）、財務系統、常旅客系統、運行管理系統、電子郵件系統、行李處理系統以及行李傳送系統等等。

“以客戶為中心”也是眾多銀行的宣傳品中經常提及的理念。凡是與銀行打過交道的人都知道，銀行的柜臺服務分為對公業務與對私業務兩類，對公的柜臺辦理企業、機關單位的業務，對私的柜臺辦理對老百姓個人的儲蓄存取款業務。我們經常看到這樣的場景：對私業務柜臺前面的儲戶已經排成長隊，對公業務的柜臺雖門可羅雀卻也不伸手相助。是什么原因造成如此狀態？是銀行員工的團隊意識不強烈，還是銀行的領導安排工作不得力？其實都不是。原因在于沒有一個成熟的IT系統來支撐“以客戶為中心”的理念?，F在，深圳的有些銀行已經將過去不同的柜臺接待不同客戶的做法徹底摒棄，推出了“一柜通”服務——不管辦理對公業務，還是辦理對私業務，都可以在一個柜臺上完成，有效地提高了對客戶的服務能力，增強了客戶的滿意度。

今天，對中國的廣大企業來講，企業的CRM能力可能是一個新的管理概念。然而細細一想我們會發現，這一理念所包含的內容都是似曾相識的，因為很多內容我們以往或多或少都曾經做過，遺憾的是由于沒有相應的IT系統做支持，所做的很多工作都逐漸地淡化了。

對提升企業CRM能力有興趣的企業，不妨對照下面的問題，找找自己的差距。

1. 你的銷售代表能否方便快速地獲取客戶服務、送貨和歷史交易的數據？

2. 你的企業是否量化每個客戶的盈利貢獻？

3. 你的企業是否利用客戶信息為銷售和市場活動服務？

4. 你的企業是否將市場推廣活動的結果用于銷售預測和生產計劃中？

5. 你的企業是否獎勵忠誠度高的客戶？

6. 你是否量化市場活動的效益？

7. 客戶信息系統是否為企業的各個功能和環節所使用？

8. 你知道你的客戶希望你通過什么方式與他聯絡嗎？

9. 你的企業文化是以客戶為中心還是以產品為中心？