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【關鍵字】供應鏈管理 物流管理 供應鏈物流系統

20世紀80年代，隨著物流一體化由企業內部物流活動的整合轉向跨越企業邊界的不同企業間協作，供應鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）的概念應運而生。能夠真正認識并率先提出供應鏈管理概念的也是一些具有豐富物流管理經驗和先進物流管理水平的世界級頂尖企業。這些企業在研究企業發展戰略的過程中發現，面臨日益激烈的市場競爭，僅靠一個企業和一種產品的力量已不足以占據優勢，企業必須與原料供應商、產品分銷商和第三方物流服務者等結成持久、緊密的聯盟，共同建設高效率、低成本的供應鏈，才可以從容面對市場競爭并取得最終勝利。

一、供應鏈管理和物流管理的概念

1、物流管理的概念

物流管理有狹義和廣義之分。狹義的物流管理是指物資的采購、運輸、倉儲和配送等活動，是企業之間的一種物資流通活動。廣義的物流管理包括了生產過程中的物料轉化過程，基于這種廣義的物流管理，供應鏈管理也常常被人們認為即是物流管理。物流管理與供應鏈管理具有相似性，但在管理范圍、管理角度、組織內部關系等方面又有明顯的區別。由此可以看出，供應鏈管理源于物流管理，物流管理是供應鏈管理的重要內容，供應鏈管理的實效很大程度上取決于采購、運輸、倉儲和配送等物流作業環節的管理和運作狀況。因此，物流管理是供應鏈管理發揮整體效益的前提和基礎。

2、供應鏈和供應鏈管理的概念

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料、制成中間產品以及最終產品，由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商和零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。

供應鏈管理是指人們在認識和掌握供應鏈各環節內在規律和相互聯系的基礎上，利用管理的計劃、組織、指揮、協調、控制和激勵職能，對產品生產和流通過程中各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行的合理調控，以期達到最佳組合，發揮最大效率，以最小成本為客戶提供最大價值的過程。

供應鏈管理是在滿足服務水平需要的同時，為了使系統成本最小而采用的把供應商、制造商、倉庫和商店有效結合成一體，并把正確數量的商品在正確時間配送到正確地點的一套方法。供應鏈管理把對成本有影響和在滿足顧客需求過程中起作用的每一方都考慮在內，從供應商、制造商、倉庫、配送中心到零售商，甚至是供應商的供應商及客戶的客戶，其目的在于提高效率、降低成本。供應鏈管理把企業管理的范疇從單個企業擴大到整個供應鏈并對之進行有效管理，通過信息共享將錯失銷售機會的可能性降到最低，減少整個供應鏈上的庫存，降低操作成本，縮短交貨時間，改善現金流量，將市場需求變化的風險降到最低。

二、供應鏈管理下物流管理的應用

1、供應鏈管理在物流中應用的必然性

物流系統是一個社會化系統，制約其發展的因素很多：不同消費區域的客戶情況和環境條件，配送環節，物流成本，庫存控制等等。供應鏈管理應用于物流是一種統一規劃下的物流系統，具有供應鏈的管理特征和集成化優勢。供應鏈管理中“業務流程重組”的思想使得作業流程快速重組能力極大提高，促進了物流系統的敏捷性，通過消除不增加價值的部分為供應鏈物流系統進一步降低成本和精細化運作提供了基本保障。

供應鏈是一個整體，合作性與協調性是供應鏈管理的重要特點。在這一環境中的物流系統也需要無縫連接，它的整體協調性應得到強化，例如運輸的貨物要準時到達，顧客的需要才能及時得到滿足。采購的物資不能在途中受阻才會增強供應鏈的合作性，因此供應鏈物流系統獲得高度的協調化是保證供應鏈獲得成功的前提條件。

物流管理主要關注企業內部的功能整合，而供應鏈管理則是把供應鏈中的所有節點企業看作一個整體，強調企業之間的一體化，關注企業之間的相互關聯。物流管理是計劃機制，而供應鏈管理是協商機制，是一個開放的系統，通過協調分享“需求與存貨”的信息以減少或消除供應鏈成員之間的緩沖庫存。供應鏈管理的概念不僅僅是物流的簡單延伸。物流管理主要關注于組織內部對“流”的優化，而對供應鏈管理僅僅認識到進行內部整合的重要性是不夠的。所以，供應鏈應用于物流不但優化了傳統的物流系統，更使物流系統向更高一級發展，使物流的支鏈變大變廣，使供應鏈管理發揮最佳效果。

2、供應鏈管理體系下物流管理的特點

物流管理是供應鏈管理的一個重要組成部分，其顯著特點就是整體性。供應鏈管理過程中的信息傳遞很重要，其信息傳遞是在企業間逐級進行的，信息偏差也會沿著傳遞方向逐級變大，難免會出現信息失真，信息的利用率隨之降低。另外，一般環境下的物流管理缺乏整體規劃的觀念，鏈上的每個組織只關心自己的資源（如庫存），相互之間很少有溝通和合作。這經常導致一方面庫存不斷增加，另一方面當市場需求出現時又無法滿足，因而企業庫存成本很高，企業間因為物流系統不善而錯失市場機遇。在供應鏈管理體系下，各環節之間是戰略合作關系，具有利益一致性，各方的信息交流不受時間和空間的限制，信息的流量增加，信息的傳遞方式實現網絡化，進而各方提高了在信息共享的程度，避免了信息的失真現象。除此以外，供應鏈管理體系下的物流管理還有以下特點。

（1）提高了物流系統的快速反應能力。供應鏈管理以Internet作為技術支撐，其成員企業能及時獲得并處理信息，通過消除不增加價值的程序和時間進一步降低供應鏈的物流系統的成本，為實現其敏捷性、精細性運作提供基礎性保障。

（2）增進了物流系統的無縫連接。無縫連接是使供應鏈獲得協調運作的前提條件，沒有物流系統的無縫連接，顧客需求得不到及時的滿足、物資采購中途受阻等等而造成的有形成本和無形成本的增加會使供應鏈的價值大打折扣。

（3）提高了顧客的滿意度。在供應鏈管理體系下，企業能夠迅速把握顧客的現有和潛在（一般和特殊）需求，使企業的供應活動能夠根據市場需求而變化。這樣企業能比競爭對手更快、更經濟地將商品或服務供應給顧客，極大地提高了服務質量和顧客滿意度。

（4）物流服務方式的多樣化。隨著現代信息技術和物流技術的不斷發展，物流服務方式日益表現出靈活多樣的特點。為了適應國際化經營的要求，出現了發生在不同國家間的國際物流、專門從事物流服務的第三方物流企業及進行聯合庫存管理的分銷中心等等。

3、供應鏈管理體系下物流管理的功能

（1）庫存管理。通過庫存管理縮短訂貨―運輸―支付的周期，加速庫存周轉，減少及消除缺貨事件的發生，有利于整個供應鏈的協調和運轉。

（2）訂購管理。訂購是給供應商發出訂單的過程，主要包括供應商管理、訂購合同管理及訂購單管理。通過供應鏈管理，企業可利用配銷單據等對整個補充網絡制定計劃，并向供應鏈自動發出訂貨單，通過合同管理在供需雙方建立長期關系，通過檢查訂購數量將訂購單送達供應商并對已接收貨物進行支付。

（3）配銷管理。對進入分銷中心的物資，其管理過程主要有以下幾個方面：配銷需求管理、實物庫存管理、運輸車隊管理、勞動管理等。

（4）倉庫管理。倉庫管理除了入庫貨物的接運、驗收、編碼、保管及出庫貨物的分揀、發貨、配送等一般業務外，還包括代辦購銷、委托運輸、流通加工、庫存控制等業務。

4、如何協調供應鏈管理和物流的關系

物流是供應鏈的重要組成部分，并貫穿于整個供應鏈，連接供應鏈中的各個環節，成為企業合作的紐帶。在制定供應鏈物流戰略的過程中，一般需要注意以下問題：要對客戶進行細分，對不同類型的客戶確定相應的客戶服務水平，如訂貨周期、運輸方式庫存水平等；要根據銷售情況對產品進行分組，針對每一類別的產品可以采取不同的策略。定單錄入、定單執行及交貨作業處理占物流活動很大比例，因而需要通過技術和管理使整個供應鏈的物流流程更有效率，特別是對于成員企業間的接口部位，通過集成能剔除多余工作流，提高物流效益。各個成員企業應通過改善合作關系、使用現代管理手段和技術來實現準確預測、信息共享，從而減少不確定性因素帶來的負面影響。

供應鏈與物流有著密切聯系，在現階段如何協調物流與供應鏈的相互關系，已經成為管理方向的一個重要研究課題。只有協調好物流和供應鏈的相互關系，才能使企業更有條理、更有針對性地進行配置、調控，應用更加適應企業發展的管理模式，使企業獲得更大的效益。

三、總結

供應鏈管理在物流中的應用已經得到了廣泛認同，如沃爾瑪公司的銷售配送系統計劃、臺灣雀巢與家樂福的VMI計劃等，這些供應鏈管理環境下的物流更加具有實效性和成效性。企業通過供應鏈管理環境下的物流來建立新的企業管理模式，克服了傳統物流的缺陷，更適應企業發展，更能為企業降低成本、創造利潤。

【參考文獻】

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[6] 查爾斯.C.波里爾、邁克爾.J.鮑爾：電子供應鏈管理[M].機械工業出版社，2002.

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關鍵詞：供應鏈管理；庫存；成本控制

所謂的庫存則是指供應鏈上各個節點上原材料、半成品以及產成品的數量與規模。而供應鏈則是原材料從供應商手中轉移到不同節點，如生產企業、銷售企業以及最終消費者，從而組建成了網狀的供應網絡，其是供應環節、生產環節以及銷售環節以及消費者共同組成的幾個環節。因為企業的供應鏈不同環節上存在很多不確定性，為了保證供應鏈可以有效實現生產和營銷活動，則是需要供應鏈上不同環節都具有相應數量的庫存特別是在供應鏈管理體系下，企業庫存管理則是需要保證整個供應鏈庫存符合一定的數量、規模以及成本控制，從而有效維持出整個供應鏈成本和利潤平衡。為此，企業需要對供應鏈庫存想進行有效的管理和控制，則是需要保證庫存數量合理，成本最優，獲利程度最大的非重要的方式之一。因此，企業如何在供應鏈管理體系下有效控制企業庫存成本成為了諸多企業和學者研究重要課題內容之一。

一、供應鏈管理體系下企業庫存成本控制重要性

傳統企業庫存管理則認為企業庫存數量最大，說明企業經營越是發達，資源也是越多。而現階段企業更加注重零庫存成本，這樣的成本能更好地保持企業庫存成本有效控制。基本上，供應鏈管理體系下企業庫存成本控制有以下幾個作用：一是防止原材料、半成品以及成品出現斷檔現象。企業經營過程需要保持每個環節的所需要的物料都不能斷檔。而企業庫存成本控制則是需要保持在控制成本的同時，防止企業斷貨，盡量降低成本，保持庫存數量和規模。二是企業庫存成本控制可以讓不同生產、銷售環節可以用供給和需求的時間差來控制，盡量降低產品物流成本，從而避免或者影響企業生產與銷售過程。三是庫存成本有效控制將會維持企業生產數量、規模，降低其對銷售造成一定的影響。四是企業庫存成本控制將會促進在其原材料、半成品以及成品在適當價格下降的時候，合理的儲存相應物料，降低其對企業經營損失。

同時，供應鏈管理體系下企業成本控制需要考慮以下幾個方面：一是依據企業營銷計劃，明確出半成品或者原材料的需要，從而明確地出庫存的數量、規模以及地點等；二是從服務消費者和滿足企業經濟利益角度考慮，明確出企業庫存數量和如何有效補充。這些都是需要有效地合理控制和設計庫存。實際上，企業管理過程都是需要在控制成本下進行經營，實現企業利潤最大化。企業營銷部門是企業可以創造其利潤重要部門，物流管理部門則起到了控制整個運輸成本有著非常關鍵作用。為此，企業合理的物流管理則可以有效促進企業庫存數量、庫存周轉次數、增加資金回款，從而降低企業庫存成本，合理地降低企業經營的成本支出，進而增加企業盈利水平。因此，供應鏈管理體系下企業物流管理則是需要包括物流計劃、庫存需要、采購管理、運輸管理、倉儲管理等方面的內容。現階段，供應鏈體系下企業庫存管理更加注重一體化的物流管理模式，即整體協調供應鏈各個環節以及不同部門業績指標，來調整和提高企業全部業績水平。

二、供應鏈管理體系下企業庫存成本構成

庫存是企業供應鏈管理下企業管理非常重要環節，其主要是用來儲存貨物或者資源。基本上，庫存成本則是物資和產品所消耗資源共同組成的。一般來說，企業庫存成本是最為主要的組成部分之一，基本上其占有所有成本的30%左右。實際上，一個產品成本主要是由產品直接成本、物流成本等共同組成的。而產品直接成本只占有10%，物流成本則是占40%。但產品物流成本中庫存成本則會占有的卻高達80%-90%。為此，有效地控制產品庫存成本對成本控制非常至關重要。基本上，供應鏈管理體系下企業庫存成本由以下四個方面組成。

（一） 單位采購成本

所謂的單位采購成本則是企業向供應商采購的時候，將會支付儲存商品的價格與成本。基本上，企業的產品單位采購成本是是比較容易獲得，比如說供應商提供價格等。但某種情況下，企業產品單位采購成本并非容易明確。特別是當企業同時有幾個不同供應商提供相似幾個可替代產品。不同的供應商提供不同交易條件，這樣導致了單位采購成本核算非常難。另外，還有些企業則是采用自己生產原材料或者半成品，這也更加難以核算單位采購成本。

（二） 再訂貨成本

所謂再訂貨成本則是企業第二次或者第三次等訂貨過程中所需要消耗的成本。基本上，企業再訂貨成本包括制定訂單的成本、運輸成本、通訊成本、監督以及各種設備使用成本等等。但是企業再訂貨成本并不包括第一次采購過程中的需找供應商成本、詢價以及談判等方面成本。為此，企業的再訂貨成本則是以** 元/次為單位。

（三） 庫存持有成本

所謂庫存成本則是需要在某種時間范圍內，企業儲存單位產品所需要小號的成本，也被叫成庫存維持成本。基本上，企業的庫存維持成本包括以下幾個方面：一是占有資金成本，其主要是企業儲存產品所需要占有的資金。這些資金無論是企業內部的自由資金還是貸款資金。二是儲存庫存成本，其主要是為了維持這些貨物所需要的倉庫費用、水費以及取暖費等等。三是庫存損失成本，其是指產品在管理過程中所需要消耗一些損害或者腐敗等等成本。四是運輸管理成本，其是產品在運輸過程中所消耗的各種成本。五是庫存管理成本，其是產品在庫存管理過程中所需要點貨、維持貨物所需要消耗的成本。六是保險費用，其是整個過程中所需要保證整個庫存投保過程中所需要消耗的成本等等。

（四） 缺貨成本

所謂的缺貨成本則是企業在緊急采購或者由于供應商缺貨所產生的成本。基本上，企業的缺貨是包括兩個部分，即企業內部缺貨、企業外部缺貨。而企業內部缺貨則是由于前期訂貨數量不夠或者生產過程中中斷，導致的企業內部缺貨。但相對于內部缺貨，外部缺貨則是更加復雜多樣，其主要取決于客戶對缺貨的一種反應。實際上，企業產品缺貨成本衡量是比較難的，如企業若是缺貨的時候，將會采用電話形式，訂購原材料、半成品或者產品，只是簡單的補充貨物訂貨。企業尚未從根本上了解出企業訂貨需求以及缺貨的損失等等。

三、供應鏈管理體系下企業庫存成本控制途徑

（一）明確出企業庫存物料管理

企業庫存成本管理并不是具體和明確。這些使得企業管理人員對其認識都是片面的，并嘗嘗忽視了很多方面的內容，如并非思考庫存所占物料的成本的比例，尚未考慮產品庫存所占自己情況等等。一般來說，企業所經營的產品并非都是單一產品。這些產品都是需要配放在不同庫存內。為此，其經營非常重要內容之一則是確定企業庫存物料。因此，針對企業庫存管理過程，其需要依據產品的特性、數量等指標，明確出企業庫存物料管理模式，從而區分出不同類別產品管理。這種管理模式則是可以采用ABC分類管理法。其中企業可以依據銷售額和庫存所占的資金大小進行不同等級的分類。其中企業物料所占資金比較大則放入A類，稍微低則是B類，最低物料所占資金比例為C類。這種不同類型分類法則是需要對其不同物料進行綜合管理和控制。并企業可以滿足企業交貨水平基礎上，降低相應的庫存水平，照顧一些相應的其他物料方面。

（二）選擇合適的供應商

現階段，企業的經營管理活動是需要充分考慮到供應商的選擇。一個優質供應商則是大大降低企業庫存成本，又可以加快企業經營管理與生產進度。為此，企業在供應鏈管理體系下選擇供應商應該考慮以下三個方面：一是供應商所提品質量、供應商是否可以及時提品、供應商所提品的價格。這三個方面都是非常重要，且缺一不可的。若是供應商只是提供了產品供給時間、價格，供應產品質量不合格的話，也是難以保證供應商產品整體質量。同樣，若是供應商只是提品供貨時間和質量，但是其產品整體價格將難以控制，更加難以保證產品庫存成本所占比例低。因此，企業在選擇供應商，從而降低產品庫存所占資源數量。

（三）減少不可用庫存

供應鏈管理體系下企業要想有效控制庫存成本，則可以盡量降低不可以用庫存數量與規模等等。如一是盡量縮短了交貨運輸時間。從供應商到企業所需要的各種物料時間需要盡量的減少，這將大大降低供應商所提供物料數量。二是選擇正確的廠址。企業離開供應商或者客戶的距離會影響其庫存的水平，距離越短，交貨時間越短，庫存量相應也可以降低。三是明確合理預留庫存，其是需要明確出若是增加生產量或者銷售量，則是盡量增加的一定的庫存數量。但這類的庫存將會占有一定的資金。為此，企業需要對此類定單進行嚴格控制，消除不同類型的客戶項目延期所造成的各種損失。（作者單位：綏化學院經濟管理學院）

參考文獻：

[1]隋明剛.魏巍.綜述：供應鏈庫存成本研究的現狀及其發展數據，物流技術，2008 （5）：28-32

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關鍵詞：供應鏈金融　信用問題　管理體系

近年來，我國金融界興起的供應鏈金融業務屬于金融創新業務。隨著現代物流業發展對金融服務創新需求的日益增太，服務于生產、流通和銷售的供應鏈金融服務創新業務實踐越來越多，信用管理體系建設的問題成為供應鏈金融業務創新發展的瓶頸問題。

一、供應鏈金融的創新業務實踐

在我國，對供應鏈金融創新業務的探索，大致經過了三個階段：第一個階段，從“物流銀行”的設想到“融通倉”概念的提出；第二個階段，從“倉單質押”業務的嘗試到“物流銀行”業務的開展；第三個階段，從“物流銀行”業務的開展到供應鏈金融戰略的提出與實施。…在供應鏈金融創新的實踐發展上，我國形成了兩條業務發展的主線模式：

其一是基于傳統的商業銀行貿易融資，結合生產貿易企業的業務特點和實際需求，由商業銀行創新業務而提供的結構性貿易融資業務模式。該業務模式通過貨權質押、信托收據、保險及公證、貨物監管、提貨通知、貨物回購、資金專戶管理、期貨保值等一系列結構化設計來掌握貨權、監控資金，為提供集物流、信息流、資金流為一體的個性化的組合貿易融資方式。

其二是基于供應鏈管理模式，通過第三方物流企業(3PL)，創新出來的應收賬款、應付賬款和融通倉等供應鏈融資模式。這種業務融資模式比結構性貿易融資模式更創新了一步，它是基于供應鏈金融的思想，商業銀行等金融機構從專注于對企業本身信用風險的評估，轉變為對整個供應鏈及其交易的評估，這樣既真正評估了業務的真實風險，同時也使更多的企業能夠進入銀行的服務范圍。

二、供應鏈金融的信用管理問題

目前國內外關于供應鏈金融領域的研究和實踐都比較活躍，特別是在國內，供應鏈金融創新實踐在不斷進行嘗試。隨著業務的發展，在發展過程中的信用問題凸顯出來，信用管理問題阻礙著供應鏈金融的創新發展，主要表現在以下幾個方面：

第一，信用替代的局限。目前以銀行為主的供應鏈金融業務是基于所謂的核心大企業的信用替代而成立的，這在中小企業的融資中表現得很突出。即需要銀行融資的中小企業必須和一家值得銀行信賴的大企業發生業務往來，從而得到“某種資格的認定”或者借用大企業的信用，使其達到銀行認可的資信水平。實際上是中小企業利用大企業的良好信譽與實力以及和銀行穩固的信貸關系來為其提供間接的信用擔保，從而獲得銀行的融資支持。雖然在發展中，通過供應鏈管理建立了諸如“1+N”或者“N+1+N”這樣的業務關系，然而這種融資組織管理方式的效果是使更多的金融資源向那些核心集團性企業歸集，通常會將核心企業的信用放大，用以對供應鏈上的企業進行更大的授信來支持該業務的創新開發，這樣，信貸風險的聚集擴散效應往往會擴大。因此，僅僅依靠這種信用替代來發展供應鏈金融是有很大局限性的，也會招致更大的風險，最終阻礙了供應鏈金融創新的健康發展。

第二，信用管理的局限。在我國，供應鏈金融創新模式主要是基于傳統商業銀行業務創新的結構性貿易融資業務模式和基于供應鏈管理中銀行通過與第三方物流企業(3PL)合作的供應鏈融資模式。雖然這兩種創新模式解決了供應鏈金融業務發展中的許多問題，但目前也顯現出發展創新動力不足的態勢。在目前的融資模式中，銀行為了控制風險，就需要了解企業抵、質押物的規格、型號、質量、原價和凈值、銷售市場和銷售對象以及承銷商的情況等，還要查看各種權利憑證的原件、辨別真偽。這些工作不僅費時費力，而且大大超出了銀行的日常業務與專業范疇。另外，目前供應鏈金融創新業務模式的最高收益往往還超過不了傳統銀行業務模式的收益。因此，以銀行為核心的供應鏈金融創新模式是動力不足的，很難成為銀行的主流業務。

第三，技術手段的局限。目前供應鏈金融僅僅停留在銀行和企業的層面上，供應鏈管理所依賴的網絡信息技術目前在銀行和企業中很難同步發展，網絡信息技術的落后會造成信息不完整準確、業務銜接不順利流暢，往往還會引致風險的發生，供應鏈金融信息技術基礎的創新問題亟待得到解決。由于供應鏈管理數據庫對于整個供應鏈上的企業和產、供、存、銷、資金具有實時監控的功能，需要具備處理意外事件的能力和滿足多方面查詢的要求。因此，技術創新問題的解決是供應鏈金融創新得以順利發展的關鍵，而目前的技術手段的局限性是很大的。

第四，信用組織的局限。目前的供應鏈融資僅僅局限在作為銀行對傳統業務的一種創新與補充。實踐證明，在供應鏈金融組織中，銀行為主體的融資組織形式是有極大局限性的。供應鏈融資往往會比傳統的貿易融資具有更大的風險，傳統的貿易融資強調的往往只是特定交易環節供需雙方企業的信用狀況和貿易的真實背景，而供應鏈融資不但要強調這一點，而且更加強調整個供應鏈風險的監控與防范，對供應鏈各個環節潛在的風險都要加以識別與控制，這就大大增加了管理成本。并且，從目前的供應鏈金融業務模式來看，供應鏈融資中的存貨大部分是中間產品，具有很強的專用性，不易通過市場來評估其價值，也不易在市場上變現。因此，供應鏈金融的風險控制更加復雜、所需要的措施也更加全面，而目前的信用組織形式很難滿足供應鏈金融發展的需求。

三、供應鏈金融的信用管理建設

目前建設好信用管理體系是促進供應鏈金融創新業務健康發展的一項重要工作，可以從以下三個方面來進行供應鏈金融信用管理體系的建設。

(一)必須加快供應鏈金融管理環節中的信用制度建設

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關鍵詞:物流管理;供應鏈管理;供應鏈管理體系

美國通用電器公司前總裁杰克.韋爾奇說:“如果一個企業在物流供應鏈運作上不具有競爭力，就干脆不要去競爭了”[1]。物流管理作為供應鏈管理的一個主要組成部分，和傳統的物流管理的方法和意義不同，這些不同反映了供應鏈管理的思想要求和企業競爭的新策略。在供應鏈管理體系下，物流管理扮演著舉足輕重的角色，盡管合作性與協調性是供應鏈管理的一個重要特點，但如果沒有物流系統的無縫連接，不加強物流網絡的規劃能力建設，不提高物流作業流程的快速重組能力，就會使供應鏈上的企業之間的同步化、并行化、快速適應市場的能力大打折扣。從某種意義上講，供應鏈就是物流網絡的延伸，是產品與信息從原材料產地到最終消費者之間的增值服務。在這一認識條件下，必須強調供應鏈與物流網絡的整合，并在供應鏈管理這個大環境下進行物流創新，提高物流管理水平，從而更加敏捷的應對市場環境和消費者需求的變化，做到柔性化的經營。這不僅會推動物流在企業中的發展，使企業獲得市場存在的依據和持續發展的動力，還會推動物流客戶服務戰略以及供應鏈管理戰略本身的發展。

一、現代企業物流管理的特征

物流的概念是隨著交易對象和環境變化而發展的，由最初的主要側重商品物質移動的各項機能，到連接生產與消費的中介性手段，在到強調顧客需求和物流活動的效率性，以及相對較為成熟的重視顧客滿意度、物流活動的效率化和一體化，物流的概念不斷得到充實和更新。現代物流概念的發展是將物流活動從被動、從屬的職能活動上升到經營戰略的一個重要組成部分，也就是說物流本身的概念已經從對活動的概述和總結上升到管理學的層次。這表明企業物流管理的最終目的是滿足客戶與企業戰略目標的需要，包括整個供應鏈(從供應商開始，一直到客戶)的物流成本、客戶服務水平和企業投資收益的權衡取舍。與傳統的物流概念相比，現代物流在范圍與邊界、系統概念、性質地位、目標理念、服務對象、功能定位等方面表現出如下特征:

(一)現代物流管理是系統整合下的協作物流，以企業整體最優為目的

從商品供應體系的角度來看，現代物流不是單個生產、銷售部門或企業的事，而是包括供應商、批發商、零售商等有關聯企業在內的整個統一體的共同活動，從而使物流管理成為一種供應鏈管理[2]。從供應鏈戰略管理的角度出發，現代物流管理指揮著跨企業組織的物流作業，通過強化流通過程中所有企業的關系，以實現產品供應鏈全過程的價值和經營行為的最適化。

(二)現代企業物流是客戶服務的物流，客戶服務是物流管理創新的原動力

傳統物流認為物流是“內部事物”，只對組織體內部產生影響，其服務對象是組織內部的生產或銷售部門;現代物流認為物流是“外部事物”，其服務對象是組織體外的顧客。與此相適應，企業經營理念的核心以從產品制造轉向市場營銷和客戶服務。企業的物流活動也以客戶服務為價值取向，同時向生產過程的上下游延伸。通過提供顧客所期望的服務，在積極追求自身交易擴大的同時，強調實現與競爭者顧客服務的差別化。

(三)現代企業物流管理依靠高度發達的信息網絡和全面、準確的市場信息，來實現企業各自的經營目標和實現整個供應鏈的效率化

信息已成為物流管理的核心，現代物流活動必須及時了解和反映市場的需求，并將之反饋到供應鏈的各個環節，才能保證生產經營決策的正確和再生產的順利進行。

綜上所述，現代物流是企業等組織體的“先鋒”，是決定生產與銷售的價值創造事業。其管理的基本任務是:通過向顧客提供滿意的物流服務來帶動銷售收入增長的同時實現從原材料供應到商品生產以及最終顧客的讓渡整個過程的物流成本的降低[3]。因此，如何組織物流不僅是節約成本的“手段”與“策略”，更是擴大銷售、增加利潤的“戰略”。

二、我國企業物流管理現狀

現代物流業作為一個新興的復合型產業，近幾年在我國得到了迅速的發展，社會物流需求持續、高速增長。物流業增加值穩步上升，社會物流總成本趨于平穩。據統計，2004年我國的社會物流總額超過了38萬億元，同比增長近30%。我國物流市場規模巨大，現代物流產業的發展前景廣闊。在這種背景下，我國各類物流企業快速成長，傳統的運輸、倉儲、聯運、貨運等企業也加快了業務重組和資源整合的步伐;新興物流企業在努力擴大規模和提升水平，民營和外資物流企業紛紛興起和加入。目前，不同所有制形式、不同經營模式、不同規模層次的物流企業共同發展的格局已經初步形成。

從目前中國物流業發展狀況看，具有現代物流特征的物流企業一部分是在運輸企業或倉儲企業的基礎上，通過物流服務的延伸和運作方式的變革轉變為物流公司;還有一部分是為滿足物流市場的需求，以物流事業為經營內容的新型物流企業;其中包括第三方物流企業和以提供物流服務信息為主要內容的第四方物流企業等。但與西方發達國家相比，我國物流業起步較晚，物流成本占GDP的比重仍然過高，社會物流整體效益差。由于管理體制改革的落后，我國企業物流的發展仍然處于“小、多、散、弱”的狀態，普遍存在經營分散、功能單一、自動化程度低、布局不合理、技術含量不高、企業橫向聯合薄弱、服務意識和服務質量不盡如人意等問題，難以滿足社會化物流的需要。具體表現在以下幾個方面:

(一)傳統的管理理念和管理機制影響著物流效率的提高

受傳統計劃經濟體制的影響，我國相當多企業仍然保留著“大而全”、“小而全”，“產、供、銷一體化”，“倉儲運輸一條龍”的經營組織方式，物流組織活動主要依靠企業內部組織的自我服務完成，使采購、倉儲和配送職能未能進行充分整合，無法實行一體化的內部供應鏈管理，不利于社會化專業分工[4]。這種分散的、低水平的管理活動必然會導致物流成本責任主體不清，物流管理效益難以凸現。

(二)企業對物流服務的認識不夠全面和深刻

隨著經濟的發展，顧客對物流服務的要求越來越個性化、多樣化，物流服務已成為企業銷售差別化戰略的重要一環。可是我國的許多企業在制定物流服務要素和服務水準時，將有限的物流服務資源平均分給所有的顧客和所有的產品，往往影響到具體的物流服務績效以及由此帶來的顧客滿意度。另外，物流服務管理僅由物流部門單獨進行以及對物流服務的實施情況沒有定時進行檢查等都影響了物流服務的價值實現。

(三)企業物流的管理手段落后

首先，我國企業物流的基礎設施還不夠完善。舊有倉儲設施，功能單一，設備陳舊，作業效率較低，作業質量不高，難以適應現代物流產業運營的需要。其次，由于物流基礎設施和裝備水平低，缺乏統一、規范的標準，致使物品在運輸、裝卸、倉儲環節中難以實現一體化、全過程的流動。再有，目前我國物流領域中現代信息技術應用和普及程度還不高，發展也不平衡，企業間沒有信息接口，難以實現物流企業與用戶間的聯網和供應鏈管理等。在企業物流管理上，很多企業還停留在紙筆時代，有些企業雖然配備了電腦，但還沒有形成系統，更沒有形成網絡，同時在物流運作中也缺乏對EDI、個人電腦、人工智能專家系統、通信、條形碼、掃描等先進信息技術的應用，物流作業自動化水平低。

據中國互聯網絡信息中心(CNNIC)調查結果顯示，認為“送貨耗時，渠道不暢是網上物流最大問題”的人數比例呈上升趨勢(1999年7月至2001年7月的四次調查數據分別是6%、9.2%、10%和9.86%)，這說明物流技術水平和物流管理的滯后、物流配送體系不完善與物流發展之間的矛盾日益明顯，并開始引起越來越多的關注。

(四)企業物流的信息化程度低

由于沒有信息技術的支持，物流信息本身也被分割在不同環節和不同職能部門之中。信息分散、信息處理能力低，其結果是上下游企業之間以供應鏈為基礎的物流流程優化和物流功能整合無法開展，造成物流活動的重復操作、準確性差、應對市場需求變化的快速反應能力難以形成等，這不僅影響每一個企業的物流運作效率，增加物流開資和資源占用，而且直接影響供應鏈的整體競爭能力。

(五)企業物流人才匱乏

隨著中國加入WTO以及世界制造中心逐步形成，全球采購與全球銷售形成龐大的國際物流系統，企業需要的是精通進出口貿易、海關業務、電子商務、采購系統、供應鏈管理、國際法的復合型物流人才。但是與現代物流在國民經濟以及地區經濟中的重要作用和其發展速度相比，我國的物流教育和人才培養相對滯后，不僅數量不夠，而且結構單一，遠遠滿足不了社會的需求。特別是綜合性物流人才奇缺，已對我國物流業現代化建設形成制約。

三、供應鏈管理體系下的物流創新研究

供應鏈管理體系下的物流管理不再是傳統的保證生產過程的連續性，而是通過有效完成物流網絡活動，為改善價值鏈之間的關系，保證供應鏈企業之間同步化、并行化運作，實現快速響應市場的能力，提高企業自我競爭的優勢和提供基礎性保障[5]。因此，物流過程管理水平的高低和物流能力的強弱，直接影響著供應鏈整體競爭力。

目前中國物流業的發展還沒有打破地域的界限和部門的壟斷，還停留在將傳統的倉儲、運輸企業向物流企業簡單的轉型過程中，還沒有真正以全球視角來看待物流管理。與跨國公司的全球物流管理戰略和趨勢相比，中國企業的物流管理尤其缺乏的是管理創新。創新是一個企業生存的動力。作為物流業主體的企業，應通過創新來增強自身的競爭力。其途徑主要如下:

(一)物流服務理念的創新

樹立新的物流服務理念，就是樹立客戶需求至上的理念。這就要求企業改變過去以規模效益獲得經濟效益的主要思想，建立適合于需求多樣化，甚至實現客戶化定制的新的物流服務。

1.導入先進的物流服務理念。物流作為連接生產與再生產、生產與消費的橋梁和紐帶，要求有很強的服務性。國外對物流業的界定是歸屬于服務業。因此，物流的核心觀念是服務理念。要學習先進的物流運作方法，首先必須要掌握先進的物流理念，即客戶服務(CS)的理念或客戶價值(CV)的理念。通過與顧客面談、顧客需求調查，第三方調查等，以尋求顧客最強烈的需求愿望是決定物流水平的基本方法。其次，以全面提升客戶價值作為物流服務的目標。通過分析在供應鏈中是否為顧客創造了價值，是否提高了顧客的經濟效益，是否實現相對于競爭企業顧客服務的差別化，以及用較少的成本擴大附加價值。

2.物流服務內容的創新。由于顧客在服務、價值等方面的期望越來越高，物流管理必須以顧客為導向，重新定義和設計物流顧客化服務的內容，在運輸、倉儲、配送等功能基礎上不斷創新服務內容，為顧客提供差異化、個性化物流服務。

第一，由物流基本服務向增值服務延伸。現代物流服務應根據客戶需求，不斷發展綜合服務、套餐服務，包括流通加工、個性包裝、產品回收等業務，在此基礎上強化增值服務，以個性化服務內容表現出與市場競爭者的差異性。以客戶增值體驗為服務宗旨，以服務質量創效益。

第二，由物流功能服務向管理服務延伸。物流服務不是在客戶的管理下完成多個物流功能，而是通過參與客戶的物流管理，將各個物流功能有機的銜接起來，實現高效的物流系統運作。因此，企業在開發物流服務項目時，要在物流管理層面的服務內容上做文章，包括客戶物流系統優化、物流業務流程再造、訂單管理、供應商協調、客戶服務等，從而為客戶提供一體化物流解決方案，實現對客戶的“一站式”服務。

第三，由實物服務向信息流、資金流服務延伸。物流管理的基礎是信息，是用信息流來控制實物流，因而物流服務必須在提供實物服務的同時提供信息流服務。企業是物流功能承擔者，而不是物流管理者。企業要與客戶形成戰略伙伴關系，就得參與客戶的供應鏈管理，實現產品流、信息流與資金流的協同運作[6]。如:為客戶提供代收貨款、墊付貨款等資金流服務。

3.物流服務方式的創新。企業要自始至終參與客戶的物流管理運作，通過與客戶建立有效的溝通渠道，變傳統的與客戶“一單一結”的揀選交易方式為與客戶共同制定物流解決方案的現代服務方式。當前不少物流企業建立與客戶雙方物流人員聯合辦公制度，或成立由雙方物流人員組成的運作團隊，及時處理日常運作中的問題，就體現了與客戶協同工作的特點。

(二)企業物流組織創新

由于物流活動地理位置分散的性質，以及通常跨越一個行業運作的事實，可以說沒有絕對的對或錯的組織結構存在，加之企業所處環境的不同和企業自身特點的迥異，并不存在一種適合任何企業的物流組織設計方法。因此，管理者在組織方式的開發決策中，應根據不同的情況進行創新。但是對大多數企業而言，開發物流組織創新存在一些一般的準則和模式。

1.物流組織由智能化向一體化轉變。一體化的物流組織打破了以勞動分工和職能專業化為基礎的物流管理方式，將采購、儲運、配送和物料管理等物流活動組合成一個一體化的組織單元，形成企業內部一體化物流組織框架。

2.建立以流程為導向的水平組織結構。針對傳統企業物流活動固有的效率損失，現代企業物流組織必須由過去的職能型轉變為以顧客為中心的流程導向型，并把組織內部非增值活動壓縮到最少，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度方面的改善。同時，要壓縮企業組織的中間管理層，縮短信息溝通渠道，消除機構臃腫、反應遲鈍的現象，實現物流組織由垂直化向扁平化的轉變[7]。

3.物流組織虛擬化。虛擬組織就是把已有的任務導向性企業和資源導向性企業網絡組織進行有機的結合，使其具有快速響應市場變化的能力，組織靈活性強，易于分散物流風險。隨著信息技術的發展，企業借助自身物流運作的核心能力通過電子網絡連接、整合上下游供應鏈成員來共同完成物流活動。因而，跨組織的物流信息系統建設便是虛擬組織能否順利運轉的關鍵。

4.締結物流戰略聯盟，以供應鏈的整體優勢參與競爭。價值鏈的形成和發展不僅改變了傳統企業內部組織結構，也改變了產業間的關系和結構，產生了第三方、第四方物流組織。物流戰略聯盟也是為有效利用組織和市場雙重優勢的一種組織創新。通過合作成為核心企業長期的、穩定的戰略伙伴，以供應鏈的整體優勢參與國內、國際競爭，提高中國產品在國內、國際市場的競爭能力和市場份額，同時又實現互惠互利。

(三)物流管理技術創新

物流作為企業新的利潤源泉，其管理創新應以網絡和電子商務為依托，通過集約化、現代化管理，實現廠商的零庫存和少庫存，減少產品運轉周期，以適應企業物流管理的需要。物流管理技術創新的途徑主要表現在以下幾個方面:

1.使用高科技物流設施、設備，改善物流管理技術。我國企業要抓住入世的機遇，在積極發展物流的同時，積極引進國外的資金、先進技術、管理經驗改造我們的物流設施、設備，包括定貨、采購、維修、服務、交易、存儲、運輸等各個環節。這將有助于破除企業只盯著眼前的既得利益、把精力放在低水平的擴張及對本部門的壟斷保護等落后的觀念，從而縮小我國物流業與現代物流的差距。

2.利用信息網絡技術優化供應鏈管理。我國企業物流管理創新應以網絡和電子商務為依托，通過集約化、現代化管理，改造傳統物流業務流程，利用ERP、BTB、BTC和CRM、WEB技術將上下游企業組成一個動態的、虛擬的、全球網絡化的供應鏈網絡。實現從產品設計、需求預測、外部協商和外購、制造、分銷、儲運和客戶服務每一個過程最合理的增值[8]。

3.以物流管理信息化帶動物流管理現代化。現代化的物流管理主要體現在物流信息化的開發與應用上。為此，企業應加大投入，建立計算機支持的物流信息系統。此外，多媒體技術也在物流活動中大顯身手，實現可視化的貨品排庫功能，還為客戶提供物品運送的實時查詢。

(四)物流管理體制創新

必須建立、健全新型的物流管理體制并輔之以合理的運行機制，從企業組織上保證物流管理職能始終貫穿于物流服務的建設、計劃、組織、協調等各個方面。如成立物流領導小組、設立物流處等專司物流管理部門，行使產前、產中、產后的物流管理職能，并對供應鏈實施具體的規劃、設計和組織管理。也可以建立“物流協調會議”制度，由核心企業牽頭，一月一次或不定期召開。也可邀請行業協會、科研院校列席，研究企業物流發展，推動重大項目，實施物流政策等。

(五)重視物流人才的培養

物流企業要實現管理創新，還要靠具有綜合素質的物流專業人才，企業發展物流必須重視物流人才的培養。為此，企業必須大力培育現代物流管理人才，加強與管理咨詢公司的通力合作，積極參加咨詢公司組織舉辦的高水平物流培訓班，培養一批高級物流技術人才;建立物流操作示范區，培養技術骨干，并努力在物流方向建立人員競爭機制，優勝劣汰;加強理論與實際工作者的廣泛交流，加強對發達國家物流管理先進經驗的學習和借鑒，形成一批具有創新能力的物流管理人才。

進入21世紀，全球物流已經進入供應鏈時代。物流產業在科技進步和管理創新的驅動下，經歷了從量變到質變的過程，通過供應鏈管理體系下的物流創新來建立新的物流管理模式是現代企業發展的趨勢。變化的世界對供應鏈管理、對第三方物流、對運輸、倉儲、國際物流、商業物流、制造業物流都帶來了挑戰，企業物流管理必須自身變革，才能應對挑戰。用現代管理手段和技術來實現準確預測、信息共享，從而減少不確定性因素帶來的負面影響。

參考文獻

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［關鍵詞］精益生產；綠色供應鏈；成本管理；評價指標

［中圖分類號］F273［文獻標識碼］A［文章編號］1002-2880(2011)02-0110-02

隨著我國經濟的快速發展，資源需求急劇增加，但過度開發自然資源、破壞環境、浪費資源等現象時有發生，精益、環保、綠色、高效成為企業發展的首要目標。精益生產方式下的綠色供應鏈成本管理從企業戰略的高度將環境意識和精益思想融入整個供應鏈管理，達到經濟效益和環境效益最優，最終實現整個供應鏈的可持續發展。鑒于精益生產方式綠色供應鏈成本管理體系的戰略性、多方面性及復雜性，其評價指標體系的構建應從企業戰略角度綜合考慮。

一、構建原則和假設

1.綠色目標覆蓋產品生命周期，包括制造過程、原材料供應、產品銷售、產品運輸、產品使用、廢棄物處理等環節。

2.系統性。從項目層的高度進行成本管理與控制，保持和發展整個建造系統中各參與方的合作關系，從宏觀上管理和控制成本。

3.增值性。新的成本管理體系以滿足顧客需求為目標導向，應從最終用戶角度考慮全生命周期成本。

4.前饋性。新的成本管理體系應著重于事前控制，重點控制產品規劃和設計階段。

5.過程性。成本管理的重點是對形成成本的過程進行持續控制，精益建造提供的多種生產管理技術和方法可實現成本管理與生產控制的結合。

6.全面性。成本管理不僅滿足財務管理目的，還應滿足精益項目管理需求，為項目管理提供成本信息，支持項目決策。

7.定性與定量相結合。兩種指標相結合更全面地評價成本管理體系。

8.可操作性。評價指標應具有可操作性，評價指標體系的設計應結合行業整體狀況及企業的實施情況具體分析。

二、體系構建

精益生產方式下綠色供應鏈成本管理以精益生產、綠色供應鏈、成本管理理論為基礎，故對其評價應涉及企業運營、環境對企業影響及財務成本管理三方面。

(一)企業運營評價指標

綠色供應鏈管理要求企業在產品設計、產品制造、產品銷售以及產品的儲存和運輸等方面加強環境管理的力度，實施綠色采購、綠色設計、綠色制造、綠色包裝、綠色物流以及綠色營銷等策略，同時，精益生產方式的目的是降低成本、縮短生產周期、提高產品質量，從而最大程度地滿足顧客的需求，這些因素必然影響到企業的運營。

1.產品開發指標

(1)產品開發周期。綠色供應鏈環境下精益生產方式實施產品并行開發工程，縮短了開發周期，提高了質量。

(2)產品開發投入產出比。可用新產品開發成本與新產品銷售收入的比值衡量綠色供應鏈環境下精益生產方式產品開發的投入產出比。

2.產品生產指標

(1)生產周期。生產周期是從零部件投料到成品產出的全部時間，通過生產同步化、縮小生產批量、快速更換工裝可明顯減少生產周期。實施精益生產應盡量消除或減少不必要的時間占用，可用生產周期長短、生產周期縮減率、制造周期效能評價。

(2)庫存水平。庫存量大相應占用資金多，降低了資金的利用率，增加了庫存管理費用的支出。精益生產零庫存管理思想能有效解決這一問題，可用庫存資金占用率來評價庫存水平。

(3)邊角余料。少量邊角余料是生產過程中必然產生的，但過多邊角余料的產生有違綠色供應鏈管理的要求，綠色采購和綠色設計在源頭上控制邊角余料產生，綠色制造在生產過程中控制邊角余料產生，可用邊角余料率評價邊角余料的影響。

(4)質量保證。為確保產品質量，公司內所有的部門必須參加全面質量管理，在在制品儲備量很低的生產環境下，對零部件和在制品質量提出很高的要求，可用產品合格率衡量產品質量保證水平。

3.產品銷售指標

(1)產品及時供貨能力。及時供貨是滿足客戶需求這一最終目標所采取的有效措施，其能力的大小反映了綠色供應鏈上下游企業之間和企業內部運營管理的狀況，可通過顧客對其滿意度來衡量。

(2)產銷率。產銷率衡量企業實現產品價值轉換能力的大小，其值越接近1，說明企業成品庫存量越小。

(3)絕對市場占有率。絕對市場占有率準確反映了企業在市場中的競爭能力，從市場角度衡量企業在降低成本、提高質量方面的努力所取得的成效。

(4)產品銷售利潤率。產品銷售利潤率反映了企業在產品生產和銷售過程中成本降低方面所取得的成效。

(二)環境影響評價指標

1.能源消耗比率。能源消耗比率越大，表明銷售收入中所消耗的能源越多，對環境的負面影響越大，供應鏈的環境績效越低。

2.資源屬性指標。綠色產品評價中材料資源屬性可用材料利用率、零部件的回收利用率、無毒無害材料使用比例衡量。設備資源指標是衡量綠色產品生產組織合理性的重要方面，主要用設備利用率來衡量。

3.環境經濟性指標。環境經濟性就是使綠色產品在其生命周期全程中具有最小的成本消耗和最少的環境污染治理費用。可從生產成本、使用成本以及社會成本方面考慮。

4.廢棄物回收利用率。該指標值越大，表明廢棄物得到了充分的利用，綠色供應鏈對能源的利用更充分，對環境的負面影響更小。

(三)財務成本管理指標

1.主要成本指標

(1)企業成本比較優勢。用企業的成本比較優勢來衡量精益生產方式下實施綠色供應鏈成本管理后企業在降低成本方面取得的成效，即在一定時間段內，企業與同類企業各單品綜合平均成本的比較。

(2)成本費用利潤率。該指標反映了企業為取得收益所付出的代價，利于促進企業加強管理、節約支出。該指標值越高，表明綠色供應鏈為取得利潤而付出的代價越小，成本費用控制得越好，盈利能力越強。

(3)存貨周轉率。存貨周轉率指產品銷售成本與存貨平均余額的比率，用以衡量一定時期內存貨資產的周轉速度，反映綠色供應鏈購、產、銷平衡的效率。貨物周轉率快，表示存貨量適度，存貨積壓和價值損失的風險相對較低，存貨所占資金使用效率高，企業變現能力和經營能力強。但存貨周轉率與企業生產經營周期有關，生產經營周期短，表示無需儲備大量存貨，故其存貨周轉率就會相對加速。

(4)環保投資成本。供應鏈上的節點企業在環境基礎設施、環保技術、環保設備以及與之相關的信息系統等方面增加的投資有的是單個企業進行，有些則是供應鏈中的多個企業共同投資，對其進行評價主要依據企業當年投資比上年度增加的比率。

2.主要財務指標

(1)總資產報酬率。即企業凈利潤總額與總資產的比率關系，是從資產運用角度反映綠色供應鏈環境下精益生產方式企業資產的獲利能力。

(2)總資產增長率。即本期期末總資產相對于上期期末總資產的增長情況，反映了綠色供應鏈環境下精益生產方式企業規模擴張的情況。

(3)財務杠桿系數。是凈資產收益率對總資產投資報酬率的倍數，反映綠色供應鏈環境下精益生產方式企業的長期償債能力和盈利能力。

(4)固定資產效用比率。綠色供應鏈環境下精益生產方式企業擁有固定資產的目的是要創造收益，利用一定時期的銷售收入與固定資產的比較分析，可以有效地衡量固定資產的運用效率。

精益生產方式下，企業實施綠色供應鏈成本管理的評價是要檢驗企業實施綠色供應鏈成本管理的效果。上述評價指標體系從企業的運營、環境影響、財務成本管理方面入手，選取了典型的指標全面地概括評價了企業綠色供應鏈成本管理。

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篇6

關鍵詞：供應鏈管理；庫存協調；VMI

一、引言

倉庫是物流中心的重要一環，對經常性使用的物資，物資部門按照經濟的原則采購、倉儲，進行物資庫存管理。傳統的庫存管理主要將注意力放在企業內部的庫存控制上，它往往以優化單一企業的庫存總成本為目標確定經濟訂貨量和訂貨點，不注重供應鏈的協調與合作。這種局部優化的管理模式導致供應鏈物流不暢，成本增加，企業及其供應鏈缺乏競爭力。供應鏈管理理論為庫存管理賦予了新的內涵，它強調從供應鏈的整體，從系統的角度看待庫存問題，這使得供應鏈環境下的庫存管理與傳統的庫存管理有著許多不同之處。供應鏈中的各個商業組織在存貨和物料流轉方面進行緊密合作將會給各個組織帶來很多益處。不僅能夠提高計劃的準確性和資源的生產率，還能提高物料的流轉速度，提供更好的客戶服務。

二、供應鏈庫存管理概述

本節概述了供應鏈管理的基本概念、核心思想，并分析了庫存管理的概念及發展。

1.供應鏈管理概述。供應鏈管理（SupplyChainManagement，SCM）最早由Michael.Porter在1980年發表的《競爭的優勢》一書中提出。1986年物流管理委員會（CouncilofLogisticsManagement，CLM）對SCM作了定義：SCM是一種關于企業外部顧客和供應商的物流管理。經過多年的研究和實踐，供應鏈管理的定義雖然沒有得到統一，但是其基本作用和概念框架已經得到大家的認可。在市場營銷、經濟學、運籌學、管理科學、運作管理和物流等各個領域中，在不同的成面上對供應鏈管理進行了大量的相關研究。首先是組成供應鏈的主體即供應鏈的各成員：從功能上分，供應鏈中的所有成員可以是供應商、制造商、零售商、第三方物流公司和零售商等；在交易關系上，各個成員可以是買方、賣方和運輸承擔商；從在整個供應鏈中的勢力或地位上看，可分為領導者和追隨者，而勢力主要體現在以下各方面的控制權上，如庫存決策、定價、促銷活動容量分配、信息技術的使用和共享等。其次是渠道。渠道是產品、信息和資金的流動途徑，它連接著供應鏈中的所有成員。渠道的結構包括各個成員之間的連接形狀，如有幾個承包商、分銷中心以及他們的地理位置。最后是產品。在一個供應鏈管理研究模型中，可能涉及到多種產品，這些產品之間的關系可以是替代的、互補的，而同一品牌產品系列上下代之間的關系更加復雜，相互都會影響到彼此的生產、庫存、定價和促銷等決策，另外，如果將產品的生命周期分成幾個時期，在各個時期中的需求、價格庫存和促銷力度等因素都會影響其它時期的決策。

2.庫存管理概述。庫存管理作為物流和供應鏈管理領域的一個經典問題，對其研究最早可以追溯到19世紀末研究的銀行保持多少流通現金的問題。通過研究，人們發現了一個計算庫存現金的簡單公式。1915年，Harris將這種思想應用于一般的物資存儲問題，建立了經典的經濟訂貨量（EconomicOrderQuantity，EOQ）公式。進入20世紀90年代，全球市場競爭更加激烈，物流和倉儲成本增加，企業面臨降低成本、改進質量、提高生產效率和客戶服務水平的巨大挑戰，供應鏈中各個商業組織越來越認識到滿足最終客戶的需求能力取決于整個供應鏈的協調與合作。正如克里斯托夫在1996年所說的那樣，“當今的商業競爭實際上是各個供應鏈之間的競爭，而不是各個公司之間的競爭。”供應鏈中的任何不確定因素都會使得鏈上的各個商業組織持有更高水平的存貨，以保證它們應對需求的能力。提高存貨水平必然會導致成本的上升，還會使供應鏈應對變化反應的速度變慢，因此，科學的庫存控制成了進行庫存管理的主要手段。供應鏈管理理論為庫存管理賦予了新的內涵，它強調從供應鏈的整體，從系統的角度看待庫存問題，這使得供應鏈環境下的庫存管理與傳統的庫存管理有著許多不同之處。在供應鏈管理中，采購成本、運輸成本、庫存成本、制造成本以及其它成本費用都是相互聯系的，因此，為了實現有效的供應鏈物流管理，必須將供應鏈各個成員企業作為一個有機整體來考慮，并使實體供應物流、制造裝配物流與實體分銷物流之間達到高度均衡。在實現供應鏈物流管理目標的同時，使整個供應鏈的庫存控制在最低的程度，總庫存最小化目標的達成有賴于實現對整個供應鏈的庫存水平與庫存變化的最優控制，而不是單個成員企業庫存水平的最低。供應鏈中的各個商業組織在存貨和物料流轉方面進行緊密合作將會給各個組織帶來很多益處。首先，能夠以較低的庫存水平帶來更少的加急運作，提高計劃的準確性和資源的生產率，實現較好的規模收益；其次，在存貨和物料流轉方面開展合作將使得物料的流轉變得更快，更可靠，更短的準備周期和由于快速送貨提供的更好的客戶服務。各種商業組織都在不斷地尋求提高運作水平的方法，以此來贏得競爭優勢。

3.供應鏈庫存管理特點及意義。傳統的企業庫存管理側重于優化單一的庫存成本，從存儲成本和訂貨成本出發確定經濟訂貨量和訂貨點。而供應鏈中的庫存管理不僅涉及到企業內部的多個部門，還涉及到外部的其他多個企業，它是從企業內部部門的職能管理拓展到企業群間的庫存管理。供應鏈環境下的庫存管理與傳統的企業庫存管理有許多不同之處，主要體現在管理的績效評價指標、管理的出發點、管理的思想和方法等方面。概括來說，供應鏈管理環境下的庫存管理具有以下特點：

3.1供應鏈管理環境下的庫存管理目標是追求供應鏈全局庫存的最優化由供應鏈的整體性和系統性可知，供應鏈管理追求的是整個供應鏈的整體利益。因此，庫存管理不是只追求各節點企業單個庫存點的成本最低，而是應該協調各個節點企業的庫存活動，使整個供應鏈的庫存成本最小化。

3.2信息共享為供應鏈庫存控制提供了強有力的支持手段現代信息技術的發展使供應鏈庫存控制更為有效。要增加供應鏈的信息共享程度，建立在Internet和EDI技術基礎上的全球供應鏈信息系統，為企業間的快速信息傳遞提供了保證。供應鏈庫存協調機制決定著企業間的庫存協作效率，是供應鏈管理中的核心問題。良好的庫存協調機制既能調動合作企業的積極性又能實現供應鏈的整體利益，可以最大限度地提升供應鏈的綜合競爭力。隨著經濟的發展，市場由局部規模變為全球規模，由于信息成本高而被限定在狹窄區域內的地區經濟，將被統一到全球市場中。研究供應鏈管理對于我國企業轉變經營機制和管理模式，提高適應國際化經營戰略的能力，增強在國際市場上的生存與競爭本領，都有著十分重要的理論與實際意義。而作為供應鏈研究核心問題的庫存管理研究將顯得更加突出，這一領域將成為更有價值和更具實際意義的研究方向。

三、利用供應鏈協調庫存

協調的供應鏈關系能夠應對需求的不確定性變化、降低庫存成本、提高資產回報率等功能。然而，一個供應鏈系統包括多個商業組織，這些商業組織往往都是獨立的經濟實體，供應商和零售商在做生產和庫存決策時所采取的EOQ模型往往使自己的利益最大化，而忽略了整個供應鏈上的整體利益，供應鏈管理的關鍵就是建立協調機制來對供應鏈成員的目標進行綜合，協調他們的決策來優化系統的績效。供應鏈協調涉及不同的協調問題，如供應鏈中各成員在戰略方面的合作協調，在計劃及運營方面的生產協調、信息協調和庫存協調等問題。對各協調問題中不同的協調內容往往需要建立不同的協調模型，如生產協調問題主要研究面向供應鏈全局的生產計劃、物流計劃等內容，前者主要采用建立生產調度模型的方法，而后者主要采用建立配送模型的方法。信息協調問題則包括協調以下信息內容的共享：庫存共享、銷售數據共享、訂單狀態共享、銷售預測共享、生產／配送計劃共享。針對庫存協調問題建立的庫存協調模型主要有供應鏈管理中的供應商管理庫存、寄售庫存管理、聯合庫存模型和第三方庫存管理等，其目的是克服供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存控制模式而導致的需求放大現象。

1.供應商管理庫存（VMI）。VMI管理系統就是指由供應廠商管理用戶庫存（VendorManagedInventory），是連續補貨的方式之一。所謂“連續補貨”是供應商與零售商建立伙伴關系，兩者共享零售商的庫存數據和銷售信息及目前的存貨水準，供應商根據這些數據和信息再依據預先制定的存貨水準對零售商進行補貨的過程。在連續補貨的環境下，供應商不再是被動地執行零售商的訂單，而是主動地為零售商補貨或提出建議性的訂單，以降低補貨成本，提高供貨速度和準確性，降低庫存水平。供應鏈環境下，用戶個性化產品需求增加，導致企業產品種類增加，產品多樣化、系列化導致庫存水平上升，庫存成本和管理難度增加。傳統庫存管理造成供應鏈上的庫存積壓，供應鏈整體利益削減。在這種情況下，要求新的庫存管理方法能科學管理庫存，協調供應鏈整體利益。供應商管理庫存客觀上要求各企業在相互信任的基礎上密切合作，在觀念上達到目標一致，并明確各自的責任和義務;要求各企業在合作上采取積極響應的態度，以快速的響應能力降低庫存費用，使各參與方合作時獲得的收益比不參與合作時獲得的收益大，這樣供應商管理庫存的產生具有必然性，供應鏈管理等相關理論的產生、發展和應用更加快了供應商管理庫存的發展。

2.寄售庫存管理。寄售庫存（ConsignmentStock，CS）是供應鏈環境下的一種庫存管理理論，它是指供應商將貨物存放在生產廠商或者零售商的倉庫里，在貨物沒有被廠商或零售商使用之前，貨物的所有權歸供應商所有，廠商或零售商只有在使用貨物時才支付費用。20世紀90年代以來，隨著計算機網絡、信息、通信等技術的發展，世界進入了以Internet為載體的網絡時代。網絡時代下企業內部、企業與企業之間的信息交流極為便利，這為以連續信息交換為前提的CS方式的應用及推廣創造了條件。另一方面，隨著全球進入買方市場后，市場的渠道力量逐漸向供應鏈下游轉移。供應鏈下游的廠商為了降低風險，完全可以憑借自身所掌握的渠道力量，讓供應商采用CS這種更有利于自己的庫存方式。在現實生活里，CS方式已非常常見并廣泛的運用于各行各業中。例如，許多生產商（IBM、Dell、Philip、海爾、長虹等）都要求供應商將生產用的零部件、原材料等存放在自己的倉庫里，用完后再同供應商結賬；很多賓館的房間里存放的各種飲料、食品和煙酒等實際上應用的也是一種CS方式；據調查，有90％的醫院或多或少地采用了某種形式的CS；甚至電子商務網站（如ebay、、AmericaOnline、阿里巴巴、淘寶、易趣等）所采用的也是一種寄售合同；另外在零售業中，雖然大型超市（如Wal-Mart等）還只是采用VMI方式，但有些人斷言CS代表著零售業的未來。

3.聯合庫存管理。雖然VMI被證明是一種有效的庫存管理方案，但在VMI中供應商和零售商的協作水平有限，且成功的VMI需要企業間有較高的信任度，下游企業只需要幫助上游企業制定計劃，從而下游企業實現零庫存，上游企業庫存大幅度減小，但這無疑增加了供應商的風險。不同于VMI集成化運作的決策模式，聯合庫存管理(JointlyManagedInventory，JMI)是一種風險分擔的庫存管理模式，簡單來說，聯合庫存管理就是基于協調中心的聯合庫存管理模式。聯合庫存管理是解決供應鏈系統中獨立庫存模式導致的需求放大現象，大大改善供應鏈的供應水平和運作效率，提高供應鏈同步化程度的一種有效方法，是一種通過供應鏈成員間聯合、協調機制來提高供應鏈同步化程度、風險分擔的庫存管理模式。聯合庫存管理強調各個節點企業同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈上的每個庫存管理者都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，消除了需求變異放大現象，從而充分利用了供應鏈資源。在供應鏈環境下，實施聯合庫存管理，首先要一個有效的協調管理機制。在協調管理機制中，建立供需雙方共同合作目標，在此基礎上建立聯合庫存的協調控制機制，由聯合庫存管理中心對需求、訂貨、供貨等做出決策，并協調供需雙方利益，同時需要設立一種公平的利益分配和激勵機制。其次，要以現代化的信息系統為依托，充分利用供應鏈節點企業EDI（電子數據互換ElectronicDataInterchange）平臺或電子商務系統，將條碼技術、POS系統、訂單自動處理系統等集成起來。在信息系統中，要做到信息共享以及信息獲得具有透明性和及時性。JMI能夠給企業庫存管理所帶來的優勢如下所述：

（1）信息優勢。信息是企業的一項重要資源，而缺乏信息溝通也是其他庫存管理中出現問題的主要原因。JMI通過在上下游企業之間建立起一種戰略性的合作伙伴關系，實現了企業間庫存管理上的信息共享。這樣既保證供應鏈上游企業可以通過下游企業及時準確地獲得市場需求信息，又可以使各個企業的一切活動都圍繞著顧客需求的變化而開展。

（2）成本優勢。JMI實現了從分銷商到制造商到供應商之間在庫存管理方面的一體化，可以讓三方都能夠實現準時采購（即在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量和質量采購恰當的物品）。準時采購不僅可以減少庫存，還可以加快庫存周轉，縮短定貨和交貨提前期，從而降低企業的采購成本。

（3）物流優勢。JMI打破了傳統的各自為政的庫存管理局面，體現了供應鏈的一體化管理思想。JMI強調各方的同時參與，共同制定庫存計劃，共同分擔風險，能夠有效的消除庫存過高以及“牛鞭效應”。

（4）戰略聯盟優勢。JMI的實施是以各方的充分信任與合作為基礎展開的，JMI要想順利有效運行，對于分銷商、制造商和供應商而言缺一不可，大家都是站在同一條船上。因此，JMI的有效實施，既加強了企業間的聯系與合作，又保證了這種獨特的由庫存管理而帶來的企業間的合作模式不會輕易地被競爭者模仿，為企業帶來競爭優勢。

總的來看，聯合庫存管理是解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。它強調雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者(供應商、制造商、分銷商)都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供需連接的紐帶和協調。

四、模型

1.模型假定。（1）供應鏈中只存在單一的買方（她）和單一的賣方（他），且只生產一種產品。（2）買方的訂購是分批進行的，她每次訂購的批量為Q，每次訂購的成本為A，產品的年需求速度是確定的，為D。（3）賣方的生產速度有限并且也是分批進行的，他每次生產的批量為mQ，每次生產的啟動（set-up）成本為M，產品的生產速度也是確定的，為P。（4）買賣雙方的庫存持有成本都與庫存產品數量及時間成正比，令買賣雙方的單位產品在單位時間內的庫存持有成本分別為hb和hv。（5）單位運輸成本為常量，不予考慮。

2.存儲策略。（1）t-循環策略：每隔t時段補充一次，補充量為Q。（2）（s,Q）策略：連續盤點，一旦庫存水平小于s，立即發出定單，其定貨量為Q；若庫存水平大于等于s，則不定貨。s稱為定貨點庫存水平。（3）（s,S）策略：連續盤點，一旦庫存水平小于s，立即發出定單，其定貨量為S-s；即使得定貨時刻的庫存水平達到S否則就不予定貨。（4）（T,s,Q）策略：以周期T進行盤點，其余行為同（s,Q）策略。（5）（T,s,S）策略：以周期T進行盤點，其余行為同（s,S）策略。

3.傳統的庫存模型。傳統的庫存管理往往以優化單一企業的庫存總成本為目標確定經濟訂貨量和訂貨點，因而此處我們以買方為例給出經濟訂貨量（EOQ）公式。

4.再訂貨水平。在需求恒定的條件下，從一個存貨周期把存貨轉移到另外一個存貨周期是沒有任何意義的，每一個訂單項下的貨物都應該在現有的存貨剛好用完的時候到達，為了做到這一點，就應該在需要對貨物進行補充之前的一個訂貨至交貨周期實施定貨，否則就會發生缺貨。

5.集成化庫存模型。集成化庫存模型考慮了使供應鏈系統總成本最小的聯合經濟批量，打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想。以下給出一個使單買方和單賣方組成的供應鏈系統總成本最小化的聯合經濟批量求解模型（Hill(1999)）。

五、結語

現代物流的發展方向是現代化、系統化、合理化和效率化，任何企業都無法回避如何是其物流系統或物流子公司運行最優化的問題。為了實現有效的供應鏈物流管理，必須將供應鏈各個成員企業作為一個有機整體來考慮，集中管理庫存信息，通過ERP信息平臺建立物資臺帳，實現庫存高度透明化。逐步運用供應商管理庫存，供應商協議庫存等策略，有利于降低庫存成本，提高企業競爭力。眾所周知，供應鏈作為一種擴展型企業，庫存管理在其運作中更為重要，原因是庫存不僅影響著某一節點企業的成本，而且也制約著供應鏈的綜合成本、整體性能和競爭優勢。因此，企業應該更多地從供應鏈上企業間合作關系的角度考慮其庫存管理戰略，從而推動供應鏈庫存管理思想和方法的進化，最終提高整個供應鏈庫存管理的效益。雖然供應商管理庫存的相關理論和協調方法已經相對成熟，但是還存在諸多問題，如供應商管理庫存實施的信息技術平臺、信任機制、戰略等還有待進一步研究；不同情形下供應商管理庫存協調值得進一步研究；供應商管理庫存的協調機制有待進一步拓展，協調機制的實證研究有待進一步充實；供應商管理庫存與采購、生產、銷售和運輸的系統研究有待加強。本文討論了供應鏈庫存管理的基本概念和相關理論，并針對供應鏈協調庫存的問題，研究了供應鏈管理庫存、寄售庫存管理、聯合庫存管理和第三方物流管理庫存的相關內容，并在此基礎上，對傳統的庫存管理模型、再訂貨水平和集成化庫存管理模型，展開了討論。最后，對希捷的VMI庫存管理模式進行案例分析，將理論與實踐相結合，論證了供應鏈協調庫存的科學性和可行性。

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未對合同履行狀態進行有效的跟蹤和反饋，導致合同結算不嚴格，無法進行適當的合同履行情況的檢查有些公司雖然對合同簽訂前的比價、招投標等工作進行了規范和控制，但缺乏有效的合同履約的跟蹤管理，經辦人員編制付款預算時往往將同一家供應商涉及多筆合同付款混報預算，特別是合同重要條款發生變更是無法對合同版本進行控制，在賬務上無法準確知曉公司還有多少在手合同沒有履行，對于監控付款及合同履約更是無從下手，無法及時發現和處理異常情況。

二、非供應鏈類采購合同管理體系建設

針對以上的漏洞和問題，筆者試著轉變管理思路，采用深度應用金蝶ERP系統的思路，采用項目管控方式，建立起公司的非供應鏈類采購合同管理體系。通過建立一套規范和有效控制非供應鏈類合同管理業務操作流程并對合同承辦部門的經辦人員進行有針對性的培訓，在國家內控法規和現有制度保證的情況下，有效監控這一部分合同的執行和結算，有效降低企業財稅風險、提高合同履行執行效率，提高公司信譽。

（一）確立項目的階段性目標

1、確立非供應鏈合同類合同分類及編碼規則。

2、實現在金蝶ERP實現非供應鏈合同類合同的錄入、審核、付款、開票結算流程順暢。

3、指導業務人員操作，確立試點對象，完成兩個月的業務同步模擬測試。

4、制定《非供應鏈類合同管理操作規范》。

（二）項目具體實施的總體思路

1、根據公司現狀確立本單位涉及納入管理的合同實施的范圍。針對公司業務情況對涉及的合同進行分類和編碼規則的制定。合同編號是一個基本的工作點，也是錄入ERP系統進行管理的一項重要內容。編號是可以按照部門代碼+年份縮寫+合同類別進行編號，也可依據以前公司或單位的習慣分類來編，總之，目的只有一個，方便記憶、保存和查找。

2、走訪業務單位并開展公司合同管理現狀的調研，了解并分析現有流程風險點。可以采取對公司業務進行分析的方式，找出涉及問題最多的部門和業務，有針對性的進行問題調研。特別需要挖掘現有合同履約結算流程的風險點。

3、根據調研結果拿出具體項目方案并在項目組開展項目方案評審。在這個階段需要注意，可以先對公司使用的財務軟件進行深度挖掘和利用，盡可能不要改變穩定系統的核算思路，但對于需要重點把控系統又無法支持的情況下，建議對系統進行簡單的開發調試。例如，例如有的公司在年初會下達技改計劃和資金預算計劃，而系統提供的合同錄入單據中又沒有填列技改編號的地方，那么可以在合同錄入單據和付款單及系統發票的單據上進行將此內容添加成必錄項。

4、根據確定的方案在ERP測試系統進行模擬測試，包含權限設置測試、業務流程測試、關鍵控制點測試、財務控制點對接等。這個環節特別重要，需要在測試庫中進行完整業務錄入，并對各種可能發生的情況做好業務應對，有的公司的財務軟件如果系統操作復雜，那么更要考慮與財務流程的對接，包括什么角色的業務人在什么情況下做怎樣的動作來完成。

5、根據測試結果編寫《非供應鏈類合同管理操作規范》并組織業務和財務開展一對一業務操作培訓。

6、確認項目正式系統試運行時EnterpriseResourcePlanning推進范圍，采取先試點再推廣的方式，以公司常常發生的合同試點對象，在測試帳套中運行檢查2-3個月無特殊流程變化后逐步推廣至其他非供應鏈類合同正式運行。

（三）筆者對開展該項目的思考

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關鍵詞:供應鏈管理;競爭力;對策

中圖分類號:F253

文獻標識碼:A

文章編號:16723198(2009)20000102

近30年來工業品市場和消費品市場都發生了重要變革,從大規模生產、大眾化消費到大量的顧客定制化,要求更加多樣化和個性化。伴隨著全球經濟一體化和信息技術的快速發展,激烈的市場競爭和快速多變的市場需求使企業面臨不斷縮短交貨期、提高質量、降低成本和改進服務的壓力,迫使供應商、制造商、分銷商和零售商走向合作。在此背景下,現代企業之間的競爭已經轉變成供應鏈之間的競爭。供應鏈管理(SCM)應運而生,它已成為企業獲取市場競爭優勢的一種有效合作模式。

1供應鏈管理在管理中的角色

供應鏈管理就是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、價值流以及工作流進行計劃、組織、協調與控制,尋求建立供、產、銷企業以及客戶間的戰略合作伙伴關系,最大限度地減少內耗與浪費,實現供應鏈整體效率和效益的最優化。供應鏈帶來了管理上的變革。企業不但要管理企業內部的生產,還需要處理好與供應商、批發商、零售商之間的關系。一方面,供應鏈管理可以為企業制定經營戰略提供一定的依據,有助于實現低成本的競爭戰略和實行差別化戰略,為客戶提供及時、快捷的服務。另一方面,供應鏈管理影響著企業組織結構設計的革新,為滿足多樣性的消費者需求和企業準確預測市場需求,以適應生產方式的變化。

2加強供應鏈管理以獲得企業競爭力的對策

市場上已經形成了一個復雜的關系網絡,其他供應商的聯系也已經形成以協調供應鏈上的各項活動。現在的競爭不再是一個公司與另一個公司之間的競爭,而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。而供應鏈的綜合競爭優勢則決定企業的競爭力。

2.1選擇適合的供應鏈管理模型

目前在供應鏈管理中有兩大模型可供選擇:一個是和日本企業及時生產(JIT)觀念相吻合的“瘦型”模式,即強調高成本效應,減少供應商以及與少數供應商保持長久的合作伙伴關系;另一個就是“敏捷”模型,即力圖最大限度減少供應鏈道路中的時間,針對市場做出快速反應。我們可通過表1清楚兩者的不同:

效率/功能(瘦型)創新/反應(敏捷)

主要目標供應可預計的需求,以降低成本獲得效率為了最大限度地減少脫銷、降價、有貨過時的可能性,對不可預見的需求做出快速反應

制造重點維持高的平均利用率生產能力留存足夠的緩沖范圍

存貨戰略提高周轉率、存貨降到最低零部件的存量要遠遠高于安全存貨

交貨期要旨只要不增加成本,就盡可能縮短交貨期為了縮短交貨期,較大投入力度

選擇供應商的方法主要根據成本和質量主要根據速度、彈性和質量

20世紀整個70年代到80年代,工業市場營銷關注的重點是過程變化,這個過程主要涉及到提高制造商的效率。但在整個90年代,因先進的信息系統技術的迅速發展,這種生產思想受到挑戰,就是由于它過分依賴于對效率的考量而忽視革新反應和對市場狀況的實時把握。我國企業要根據自身長處和特點,采用合適的供應鏈管理模式。

2.2加強與價值鏈管理密切結合

對價值鏈鏈進行重組,盡量減少甚至消除價值鏈鏈中不增值或增值不大的環節或者將起轉嫁給其他人,同時盡量增加價值鏈鏈中增值部分,并將其掌控在自己手里,使整個供應鏈能為客戶帶來最大的價值。在經過制造、品牌化、包裝、零售店展示等環節,產品的價值的都愛了提升。其每個環節的成本也在增加,即生產成本、品牌成本及全部物流成本。企業的目標要在可接受的成本之下對供應鏈進行管理,從而為顧客創造價值。因此供應鏈同時也是價值鏈,企業為了生存,不斷購買其它企業生產的產品的價值,同時對其加工使其增值。供應鏈核心企業的增值能力往往決定整個供應鏈的競爭力。產品的價值在提升時,因此,供應鏈中的其它所有上游企業都應將他們的產品成本進行詳細的分析,盡量降低上游企業產品成本占下游企業產品成本的比重,并分析它們在最終產品成本結構組成,為最終消費產品的價格優勢作出自己的一份貢獻。

2.3對時間要素進行有效管理

物流專家們越來越意識到時間的減少不僅意味著成本的下降,更以為著競爭優勢的獲得。如果一個企業準備對市場做出快速反應,必須從三個層面對時間這個競爭要素進行有效管理。這三個層面是:

(1)到達市場的時間:將一個商業機會帶到市場的速度。

(2)服務的時間:滿足顧客訂貨要求的速度。

(3)反應的時間:調整產量以適應需求變化的反應速度。

以時間要素作為競爭力的思想在時尚用品市場意義最大,因為在時尚用品市場式樣變化太快,一種流行產品停留在櫥窗里的時間太短。從低成本地區購置產品的趨勢越來越明顯,供應鏈通道的長度也會加長。企業必需在供應鏈管理中建立起一種平衡和與供應鏈中的供應商建立親密的合作關系,這樣才能確保比競爭對手更快的市場反應能力。需要注意的是為使產品更快捷地到達市場,往往所增加的運輸成本很容易被較低的價格和較高的存貨周轉率抵消。供應要素趨于經濟理性也是近年來一大特征。

2.4強化有效競爭資源要素的整合

企業決策要根據資源情況而做出。結合交易成本分析,企業在對開展業務縱向一體化的程度做出抉擇:在生產中是自己制造還是外購。針對公司內部核心競爭力觀點的公司契約理論認為,在物流或生產方面具有核心技術的公司,應該在公司內采用內部合同方式,而那些與中端產品相關的次要技術應該在合伙的基礎上外包,而與低端產品相關的技術則可以在一般而廣泛的合同基礎上外包。企業其實擁有的許多資源都是在其它公司的控制之下,因此,企業要注重于這些公司相互作用,形成一個來乃至鏈上的合作關系,繼而形成網絡,才能更好、更快地獲得這些資源。在工業品市場,尤其是在汽車制造業和高科技企業中,流行的趨勢是購買而不是全部自己制造,是外包非核心的各種活動。在供應鏈管理中,通過有效整合資源要素,可以降低原材料的成本和有效控制風險。

2.5加快市場響應速度降低庫存成本

在供應鏈中,上游企業的產品庫存恰恰可能是下游企業的原料庫存。一個企業越了解所有下游企業的原料庫存及所有上游企業產品庫存,就越能夠確定自己的生產計劃,也就越能夠確定自己的原料及產品庫存水平,從而為降低庫存水平和保持客戶服務水平之間達至最佳平衡。

根據《哈佛商業評論》的研究:零售商庫存保持一年的費用至少相當于其產品進價的1/4。某些行業像電子、計算機、和汽車等,庫存的總金額占營業額的大約50%以上。庫存金額越高,不僅流動資金的積壓越大,同時整個庫存管理的費用也就越高。市場變化大的行業,像電子制造、IT、或高科技等,要將焦點都放在加快對市場的響應“速度”上面,以“速度”來克服“市場的不確定性”。

2.6注重信息集成,提高快速反應能力

市場信息的快捷,使“鏈條”中的參與者更容易掌握市場和競爭者的情況。由于供應鏈網絡各個節點都能獲信息,因此,其信息是非常豐富的,包括市場的、零售的、庫存的、貨源的、原材料的等等信息,形成一個強大的信息集成庫,這就提升了競爭層次。由于供應鏈對信息反應的快速,因此,更加提高了企業的競爭力量,并做出快速、準確的響應,使企業占據有利地位。信息技術的發展,例如:POS技術、EDI技術、VPN,為客戶快速訂貨提供了方便。各個零售商店根據庫存的情況定期或者根據訂貨點進行訂貨,這些訂貨信息及時地傳遞到銷售商和生產商手里。企業根據銷售商傳來的訂貨清單及時進行分類處理,以快速確定生產生產計劃。

2.7重視電子商務的不斷崛起

在線購物市場相對于實體店鋪購物,在線購物具有低成本等方面的優勢;在B2B渠道中,由于交易的數量和復雜性以及企業更多地采用互聯網技術,者將為供應鏈中的成員提供更多的好處。隨著中國在線購物的不斷發展,在線支付手段也不斷的完善,支付寶等第三方支付工具的出現使得網民對不見面的交易已經不再恐懼,同時,物流配送的不斷進步,送貨上門、貨到收款等服務使得同城甚至異地交易更加便利。阿里巴巴和當當網等眾多網站的成功說明了這一點。另外,在渠道理論中常被忽視的直接分銷也成為創造新營銷機會的利器。

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關鍵詞：RFID 供應鏈管理 問題

引言

RFID（射頻識別）技術是一種無線自動識別技術，又稱為電子標簽技術，其基本工作原理主要是將存儲信息的電子標簽附著在被識別物的表面或內部，利用無線射頻技術和電磁或電感空間耦合的傳導特性，實現非接觸式甚至遠距離自動識別，完成追蹤監管工作。

目前，RFID技術的應用雖然還沒有形成規模，但是其在物流、零售、制造業、醫療、交通、航空、軍事、身份識別、動物識別等領域的供應鏈管理應用已取得驕人的成績，但也暴露出RFID技術的問題，如成本、技術、標準、隱私和安全性等，嚴重阻礙了其普及與發展。

1.成本

成本問題一直是制約新技術開發應用最大的阻礙，RFID技術尤為如此。RFID系統涉及到的成本主要包括標簽的成本、閱讀器、網絡基礎設施、打印標簽的硬件設備、數據處理設備、RFID融入到供應鏈管理的各個環節（包括職員的培訓與管理改革）等成本。這些硬軟件的價格本身就比較昂貴，再加上流程改造等直接和間接的費用，單個企業和公司基本不可能建立并實施；而對于供應鏈而言，也會遇到成本的分擔、利益的分配等問題，因為大部分成本都投入到供應鏈的各個環節中，牽扯數以百計的交易與管理，由于不是直接的效益，許多供應商都認為對RFID技術的投資是資源浪費，再加上供應鏈的其他成員不愿意分擔RFID技術的風險，導致RFID系統在供應鏈中的應用并沒有形成公平和互惠的機制，嚴重阻礙了RFID的研發與應用。

面對成本的種種問題，需要依靠政府或大型企業建立RFID系統，并加以實施應用；但也要認識到，不能因RFID系統的成本，忽視了其應用的價值，比如將RFID技術引入到汽車生產線中，相關的流程效率會大大提高，即使RFID的標簽和閱讀器的成本偏高，但收益也越大，還是值得應用這項新技術。

2.技術

在過去的幾十年里，RFID技術已獲得不少的重大成就，但其在供應鏈管理中的應用仍存在一些主要的技術問題。首先是信號失真，由于閱讀器和標簽的技術限制，導致信號的傳輸和閱讀發生故障，影響了閱讀器的準確性，也限制了閱讀器的應用范圍，嚴重影響了RFID技術在供應鏈的物品追蹤監管方面的精確性，體現不出RFID技術的價值；再有是信號頻率的干擾，主要是對RFID技術應用頻率的選擇，分為低中頻、超高頻，低中頻適用于范圍較近的磁場技術的應用，超高頻則是遠范圍的電磁場技術的應用，其讀取距離更遠、識別速度更快、保密性更強、智能化水平更高，所以市場需求也很大，相對的成本也更高，但是超高頻的無線電波比低頻的更容易受液體和五金物品的影響。

所以，根據供應鏈活動的環境特點，選擇合適的技術特性，不斷研發新的技術、不斷推廣RFID技術的應用（包括低中頻及超高頻），逐漸完善RFID的技術要求。

3.標準化

在RFID技術的應用中，標準化的重要性不言而喻，它應當是公開的、全球的、無私的，以健全的科學/工程原則為基礎，可循環利用的規則，一旦發展成熟，將會實現供應鏈合作伙伴數據流的無縫銜接。然而，創建一套開放實用的全球RFID技術標準化是目前面臨的難題之一，包括標簽規格、頻率分配、通訊設備、中間設備、后期信息處理、業務流程的集成規范標準等。而全球的五大標準組織在RFID技術標簽的數據內容編碼標準上存在利益競爭的問題，難以統一，包括由北美UCC 產品統一編碼組織和歐洲EAN產品標準組織聯合成立的EPC 標準，得到了零售巨頭沃爾瑪，制造業巨頭強生、寶潔等跨國公司的支持，實力相對占上風，而代表歐美國家和日本的AIM全球自動識別組織、ISO、UID、，代表非洲、大洋洲、亞洲等國家的IP- X 標準組織則占據各自的市場，也形成了多個數據交換的協議標準，這些現狀對RFID對的應用水平和普及并不利，也減緩了新產品和系統的開發。

所以，針對RFID技術的實用性，可以先統一制定應用的標準，隨后不斷完善、逐步建立健全完善的RFID標準體系。我國在建立此標準的時，一方面要向國際標準借鑒、與國際標準兼容，另一方面要擁有中國的知識產權，即在實際的標準制定中，硬軟件領域與國際標準要一致和兼容。

4.隱私和安全性

RFID 技術的隱私性和安全性也是人們普遍關注的問題，如果沒有完善的安全防衛，RFID技術將會讓用戶的隱私和安全受到威脅。首先，標簽的信息可能會涉及到用戶身份的特性，會引發信息的濫用和監控等安全性問題，比如公司可以通過一段時間的信息收集和處理，掌握顧客的消費習慣，而這些信息擁有巨大的商業價值，可能會被監控或交易，嚴重威脅用戶的隱私和安全。再有，由于標簽和閱讀器之間通過電磁波的方式交換信息，其過程沒有任何可視化接觸，容易讓非法者通過RFID技術提供不能辨認的虛假信息欺騙系統或發送大量的錯誤信息，致使RFID技術不能辨認或拒絕服務；或非法者截取并記錄標簽返回到閱讀器的部分數據信息，再重新發送閱讀器，導致閱讀器與其之間建立聯系；RFID技術標簽的功耗，也將極大地限制系統處理運算的能力，進一步增加了安全隱患。

所以，需要提高RFID的芯片和封裝工藝的設計質量，完善其在供應鏈管理上的應用，并注重對安全算法的應用和研究。

5.總結

在RFID大肆宣傳發展的情況下，從RFID技術在供應鏈應用中出現的問題角度出發，找到利用RFID技術提高供應鏈效率的關鍵在于如何系統地實施RFID技術。要認真分析成本、技術、標準化、隱私和安全性等關鍵難題，評估可行性、風險、潛在利益、對供應鏈管理的影響等問題，緊密聯系供應鏈的成員、監控流程，使RFID技術在供應鏈管理中健康、穩定的發展。

參考文獻：

[1]劉斌，平銳，孟德良．RFID的潛在問題初探[J]．資源管理，2006（01）：39-40．

篇10

供應鏈和供應鏈管理的概念。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料、制成中間產品以及最終產品，由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商和零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。供應鏈管理是指人們在認識和掌握供應鏈各環節內在規律和相互聯系的基礎上，利用管理的計劃、組織、指揮、協調、控制和激勵職能，對產品生產和流通過程中各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行的合理調控，以期達到最佳組合，發揮最大效率，以最小成本為客戶提供最大價值的過程。

二、供應鏈管理下物流管理的應用

（一）供應鏈管理在物流中應用的必然性。物流管理主要關注企業內部的功能整合，而供應鏈管理則是把供應鏈中的所有節點企業看作一個整體，強調企業之間的一體化，關注企業之間的相互關聯。物流管理是計劃機制，而供應鏈管理是協商機制，是一個開放的系統，通過協調分享“需求與存貨”的信息以減少或消除供應鏈成員之間的緩沖庫存。供應鏈管理的概念不僅僅是物流的簡單延伸。物流管理主要關注于組織內部對“流”的優化，而對供應鏈管理僅僅認識到進行內部整合的重要性是不夠的。所以，供應鏈應用于物流不但優化了傳統的物流系統，更使物流系統向更高一級發展，使物流的支鏈變大變廣，使供應鏈管理發揮最佳效果。

（二）供應鏈管理體系下物流管理的特點。物流管理是供應鏈管理的一個重要組成部分，其顯著特點就是整體性。供應鏈管理過程中的信息傳遞很重要，其信息傳遞是在企業間逐級進行的，信息偏差也會沿著傳遞方向逐級變大，難免會出現信息失真，信息的利用率隨之降低。在供應鏈管理體系下，各環節之間是戰略合作關系，具有利益一致性，各方的信息交流不受時間和空間的限制，信息的流量增加，信息的傳遞方式實現網絡化，進而各方提高了在信息共享的程度，避免了信息的失真現象。除此以外，供應鏈管理體系下的物流管理還有以下特點。1.提高了物流系統的快速反應能力。供應鏈管理以Internet作為技術支撐，其成員企業能及時獲得并處理信息，通過消除不增加價值的程序和時間進一步降低供應鏈的物流系統的成本，為實現其敏捷性、精細性運作提供基礎性保障。2.增進了物流系統的無縫連接。無縫連接是使供應鏈獲得協調運作的前提條件，沒有物流系統的無縫連接，顧客需求得不到及時的滿足、物資采購中途受阻等等而造成的有形成本和無形成本的增加會使供應鏈的價值大打折扣。3.提高了顧客的滿意度。在供應鏈管理體系下，企業能夠迅速把握顧客的現有和潛在（一般和特殊）需求，使企業的供應活動能夠根據市場需求而變化。

（三）供應鏈管理體系下物流管理的功能。1.庫存管理。通過庫存管理縮短訂貨—運輸—支付的周期，加速庫存周轉，減少及消除缺貨事件的發生，有利于整個供應鏈的協調和運轉；2.訂購管理。訂購是給供應商發出訂單的過程，主要包括供應商管理、訂購合同管理及訂購單管理。通過供應鏈管理，企業可利用配銷單據等對整個補充網絡制定計劃，并向供應鏈自動發出訂貨單，通過合同管理在供需雙方建立長期關系，通過檢查訂購數量將訂購單送達供應商并對已接收貨物進行支付；3.配銷管理。對進入分銷中心的物資，其管理過程主要有以下幾個方面：配銷需求管理、實物庫存管理、運輸車隊管理、勞動管理等；4.倉庫管理。倉庫管理除了入庫貨物的接運、驗收、編碼、保管及出庫貨物的分揀、發貨、配送等一般業務外，還包括代辦購銷、委托運輸、流通加工、庫存控制等業務。

三、總結