目標成本管理范文
時間:2023-04-01 08:48:17
導語:如何才能寫好一篇目標成本管理,這就需要搜集整理更多的資料和文獻,歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文,供你借鑒。
篇1
摘 要 成本問題是現今企業內部管理所面臨的最大挑戰。原輔材料價格急劇變化,人工成本上升,競爭對手的迅速崛起,以及全球金融危機的對實體經濟的巨大影響使得我們企業外部的市場、經營環境進一步惡化,這一切都迫使我們必須目光向內,練好內功,構建起自身的成本優勢。也就是說,企業要想存活,要想很好的發展,并不只是依靠采購、辦公、差旅、人力資源省下的成本,企業必須有效合理地管理和控制日常運營成本。
關鍵詞 目標成本 開源節流 成本控制
一、目標成本概念
目標成本是企業為實現目標利潤而應達到的成本水平。它既是一個目標概念,又是一個成本概念。作為目標概念,它是企業預先確定的今后若干時期要達到的成本水平,可用以衡量企業實際支出是超支還是節約以及超支、節約的程度,一般包手目標成本總額、單位成本目標、成本降低目標三個方面。作為成本概念,它是企業作為奮斗目標和控制指標而預先制定的產品成本標準,與會計上通常核算的實際成本不同。目標成本具有以下特點:
1.預先性。目標成本是在成本行為發生之前作為奮斗目標預先確定的。
2.相對性。目標成本總是在一定的業務量水平下制定的,業務量發生很大變化,目標成本的水平將隨之改變。
3.確定性。對于特定的產品或勞務而言,其目標成本是確定。每種目標成本總是代表具體產品或勞務所要達到的耗費水平。
4.整體性。一個企業應該有一個成本總水平的目標,以確保利潤目標的實現。各產品、勞務成本目標必須與企業成本總體目標保持相互制約、保證的關系。
5.可分性。目標成本既可以一個總水平的形式存在,又可按生產管理責任關系按水平方向與垂直方向做出分解,使目標成本成為一個網絡系統。
6.約束性。目標成本不僅代表著企業成本行為的奮斗目標,而且也是企業各責任單位和個人應負的成本責任,是衡量企業各單位、個人在成本活動中業績大小的重要依據,因而對企業各單位、個人的成本行為具有很強的約束力。
7.激勵性。目標成本不僅僅是一個耗費水平面的奮斗指標,而且也是調節企業內部各單位、個人經濟利益的重要杠桿。目標成本的實現程度與企業各單位的經濟利益和職工報酬大小直接相關。
二、目標成本管理的實施原則
1.價格引導的成本管理。目標成本管理體系通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標,價格通常由市場上的競爭情況決定,而目標利潤則由公司及其所在行業的財務狀況決定。
2.關注顧客。目標成本管理體系由市場驅動。顧客對質量、成本、時間的要求在產品及流程設計決策中應同時考慮,并以此引導成本分析。
3.關注產品與流程設計。在設計階段投入更多的時間,消除那些昂貴而又費時的暫時不必要的改動,可以縮短產品投放市場的時間。
4.跨職能合作。目標成本管理體系下,產品與流程團隊由來自各個職能部門的成員組成,包括設計與制造部門、生產部門、銷售部門、原材料采購部門、成本會計部門等。跨職能團隊要對整個產品負責,而不是各職能各司其職。
5.生命周期成本削減。目標成本管理關注產品整個生命周期的成本,包括購買價格、使用成本、維護與修理成本以及處置成本。它的目標是生產者和聯合雙方的產品生命周期成本最小化。
6.價值鏈參與。目標成本管理過程有賴于價值鏈上全部成員的參與,包括供應商、批發商、零售商以及服務提供商。
三、目前目標成本管理存在的一些問題
目前,各單位都知道把降成本作為工作的重中之重,亦有不少單位認為他們的成本管理很到位,并且已為企業帶來效益。然而,縱觀公司的成本管理工作與國外企業相比還存在以下誤區:
第一,企業成本管理重點在表面和行政管理上,在一些容易被抓住和容易被“看見”的成本與費用上,如制造過程中原材料價格降低、行政管理中的辦公經費、業務招待費、差旅費等,面對那些不易被抓住和不易被“看見”的成本降低,我們則很少考慮,如提高設備利用率、提高勞動生產效率、品質等。且易將成本指標完不成歸結為客觀因素(如原料價格)強調主觀很少。
第二,成本管理多為企業的領導和財務人員操心,成本控制在成本管理中占重要位置,職工只是為完成成本控制目標而工作,缺乏主動性,呈現“自上而下”的成本管理形成。
第三,成本管理工作是“任務型、控制型”的,從領導層到職工都在為完成目標成本而努力。而日本企業的成本管理是“效率型、管理型”的,除控制制造成本和各項費用支出以外,更注重加強對企業員工的培訓,培養全面多能的企業員工,提高人的勞動效率。雖然我們已經做了上些工作,但還很不夠。
第四,公司的設備陳舊老化與新設備閑置并存,一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來降低成本,這在上市公司運營規則中制度上不允許,而從投資理念上說,有投入就須進行價值轉移到承載物――產品來看,運作成本已沉淀。要有這樣的思維,現在的投資將是未來的成本。另一方面在進行大修理時并不考慮零部件的使用壽命,盲目更新,這使得產品的最終制造成本并沒有下降,但卻降低了企業的持續生存能力。
第五,未將成本管理目標與預算目標有效結合。目前公司在考核上,人為分離為二個考核單體,對比基礎不是經營目標,而是上年平均水平,存在落后性和不合適性。比較公司與西方發達國企業的作法,公司企業成本管理差距較大。
四、推行目標成本管理的意義
推行目標成本管理對項目成本的過程控制起指導作用,使項目成本管理真正做到了項目成本事前規劃有目標,過程控制有依據,成本分析有標準;而且成本責任區域明晰后,便于落實分項成本的責任人和考核責任人的工作績效。最重要的是,面對壓價讓利白熱化的市場環境,推行目標成本管理,有利于增強全體管理人員的成本意識,有利于把握項目投入產出的全局,有利于從機制上保證項目成本在過程中受控,有利于提高企業的市場競爭能力,這對于企業今后的生存和發展長富久安具有重大意義。
參考文獻:
[1]陳良華.成本會計.大連:東北財經大學出版社.2004.
篇2
[關鍵詞]制造企業 目標成本管理 應用
近年來,隨著供需矛盾加大,下游市場需求萎縮及礦石資源約束的加劇,我國鋼鐵工業企業普遍面臨著產品成本上升、經濟效益下滑的嚴峻考驗,成本的高低直接影響著一個企業的競爭力。瞬息萬變的市場環境,對企業探索建立行之有效的成本管控方法提出了新的要求,目標成本管理以“市場可接受”的成本水平作為企業各個管理環節成本控制和考核的標準,將市場機制引入企業內部,能夠有效促進企業成本的改善,對企業轉變成本管理觀念、改進成本管理方法和提高成本競爭力具有重大意義。
一、目標成本管理的內涵
目標成本法是以市場價格的預測和目標利潤為起點,“倒算”得出市場可接受的成本水平即企業要實現目標利潤而應達到的成本目標,目標成本法的一個最基本的公式是:目標成本=目標價格-目標利潤。目標成本的達成是一個循環的過程,每一次的循環都是通過各種措施對各個環節的一次“擠壓”,直至目標成本實現。目標成本的達成循環如下圖1所示:
圖1 目標成本達成循環圖
二、我國鋼鐵企業成本管理中暴露的問題
2008年,百年一遇的國際金融危機給我國鋼鐵企業帶來了前所未有的沖擊和挑戰。在市場驟變的環境下,鋼鐵企業在成本管理中暴露出了一系列與市場環境不相適應的問題,如何解決好這些問題,成為企業快速走出困境,提升市場競爭力,創造優秀經營業績的關鍵。
1.成本管控周期滯后
我國大多數鋼鐵企業推行年度預算和季度滾動預算相結合的預算管理模式,在市場波動較小的情況下,季度成本預算可以根據最新的前提,對年度預算進行修正,引導公司的生產經營管理適應環境變化。但金融危機以來,常常出現季度預算執行一個月后,企業的產品價格等主要生產經營前提已經發生較大變化的情況,季度成本預算的水平已不能反映現時生產經營環境下的成本水平,無法支撐公司決策和指導現場生產。
2.專業部門對成本管理的支撐有待加強
成本管理需要營銷、采購、設備、能源等各專業管理部門的參與策劃和推進,由于以往預測周期較長,預測期前提的變化趨勢較難把握,各專業管理部門參與公司成本預算管理過程的主動性和積極性不高,專業部門有關預測前提的制定缺乏大量的市場調研和數據分析基礎,公司層面對專業預測前提條件的審核力度不夠,預測精度偏低,一定程度上影響了企業的成本管控的效果。
3.標準成本管理制度缺乏市場驅動
標準成本雖然反映了企業產品的真實成本需求,有效減少了企業內部的低效和損失,但標準成本沒有考慮外部市場對成本的“可接受度”,盡管企業成本水平在縱向維度上不斷改善,但由于沒有引入市場價格機制,企業的成本水平控制在標準成本水平之內,也未必能夠確保企業目標利潤的實現。標準成本管理缺乏市場的驅動,減弱了公司各項成本改善工作的力度及成本管控對市場的應變性。
4.成本改善工作的實效性不強
深挖成本改善潛力是企業提升成本競爭力的一項持之以恒工作,鋼鐵企業成本改善項目的設立與市場變化的結合度較弱,一般以上一年的成本水平作為標桿進行成本改善項目效益貢獻的計算基準,成本改善項目目標的挑戰性不高;另外,成本改善工作重項目設立,輕過程管理,成本改善任務沒有層層分解和落實到每位員工,員工沒有感受到市場的壓力,成本改善工作缺乏項目支撐體系和組織體系保障。
三、寶鋼目標成本管理的實際應用
2008年,寶鋼以“市場倒逼”為核心思想,推行了基于標準成本的目標成本管控模式,根據市場形勢和目標利潤的要求,按月制訂和下達目標成本,建立目標成本分解落實支撐體系,并通過成本標準的滾動修訂,固化前期成本下降的成果,使公司的成本管控進入良性循環。
1.專業管理部門協同,縮短成本管控周期
依托營銷、采購、生產制造、設備、能源等專業管理優勢,緊貼市場形勢,按月制訂和下達目標成本,解決了以往成本管理周期過長,與市場偏離較大,管控時效性差的弊病。首先,根據營銷部門提供的銷售價格預算和公司目標利潤預測,采用倒算法確定公司預算期內的目標成本總額。其次,根據產量計劃、原燃料使用計劃、能源介質用量計劃、檢修計劃,維修費用預算等一系列前提及成本標準的修訂,編制公司的分工序、分產品的成本預算及公司總成本預算。最后,目標成本總額與成本預算的差額在生產廠、設備維護、管理服務、營銷環節進行分配,使公司的月度成本預算水平滿足目標成本的要求。
2.目標成本管理與標準成本緊密結合,相互推動和促進
目標成本管理與標準成本管理有機結合,取二者之長,補二者之短,在目標成本制定環節,將市場可接受的成本水平與基于現有工藝、技術規范等真實成本需求的標準成本有機結合和綜合平衡,使目標成本的制定相對科學、可操作性強。同時,前期目標成本落實過程中實現的生產技術經濟指標提升、工藝改進和費用下降的成果在本期成本標準的修訂中予以固化,實現了成本改善的良性循環;在目標成本分析和評價環節與標準成本管理相結合,目標成本管理的責任中心與標準成本制度下標準成本的制定、實際成本的收集和成本分析的責任歸屬相吻合,便于目標成本的歸集、分析和評價,有效提高了目標成本分析的深度和績效評價的科學性。月度成本標準審定分析過程如表1所示:
表1 ××月××成本中心成本標準修訂審定分析樣表
3.建立全員、全方位的目標成本落實體系
表2 煉鋼廠目標成本落實過程
以市場接受為底線的目標成本下達后,為確保目標成本的完成,各單位要分解、制定相應的成本改善措施和項目,不斷挖掘成本改善的潛力點,將成本壓力傳遞到企業價值鏈的各個環節。以此為出發點,寶鋼建立了全員、全方位的目標成本落實體系,形成了縱向按產品形成過程、橫向按管理職能兩個維度協同的目標成本落實體系。首先,目標成本下達后,各廠部結合各自的生產組織特點,對目標進行層層分解、落實到作業區和班組和具體負責人,充分發揮基層員工的作用,實現了目標成本落實的縱向到底。煉鋼廠縱向目標成本落實體系示例如表2所示:
其次,公司層面從直接支用成本的角度出發,對公司成本構成進行分析和梳理,針對需重點控制的費用和成本,確定了覆蓋原料采購、生產制造、設備維護、能源成本、期間費用等環節的成本改善項目,并構建了公司分管領導掛帥、職能部門總體策劃、責任單位組織推進相結合的成本改善體系,橫向目標成本的落實有效支撐了縱向各產品目標成本的實現,實現了目標成本落實的橫向到邊。
四、目標成本管理的效果分析
經過兩年多的目標成本管理推進,寶鋼在經營機制轉變、可控成本下降、關鍵技術經濟指標提升、經營業績提高及全員成本意識提高等方面取得了顯著的效果。
1.促進經營機制的轉變和管理流程的優化
目標成本管理的實施,使公司認識到必須建立以市場和用戶為導向的
經營管理機制,認真審視并切實轉變與公司發展不相適應的觀念、習慣和行為,進一步優化經營機制和管理流程。公司通過管理機構變革,對重疊管理職能進行合并,減少管理層級,降低協調成本和管理成本,大大提高了市場的響應速度。
2.可控成本費用同比大幅下降,關鍵技術經濟指標不斷刷新
2009年,寶鋼的鐵水成本在國內主要鋼鐵企業中排名由2007年第6名上升至第2名;107項關鍵技術經濟指標中有39項刷新歷史最好水平,刷新率36%;寶鋼股份公司實現利潤72.62億元,完成年度預算目標的121%,利潤總額在國內鋼鐵同行中排名第一,實現了年初制定的“行業領先”目標。
3.促進全員成本改善意識的提高和節約文化的養成
目標成本落實過程中的縱向和橫向協同支撐體系的建立,將目標成本倒逼到班組和個人,通過目標的層層分解,將成本壓力傳遞到每個員工,極大地調動了廣大員工立足崗位自主、自發開展成本改善的積極性,員工的成本改善意識大大提高,公司內部的一種“成本節約”習慣和文化逐步形成。
參考文獻:
[1]陳勝群.論日本成本管理的代表模式-成本企畫.會計研究,1997,(4).
篇3
降低工程成本預算以及提高整個工程的效益是近幾年建筑行業普遍關注的問題,實施目標成本是實現目標成本的重點,項目目標成本管理還要注意在施工過程中對于新技術、新工藝的運用進行項目成本管理,同時項目目標成本管理逐漸成為建筑企業面臨的重要問題。
關鍵詞:
項目成本;成本控制;企業效益
隨著我國經濟的不斷發展以及建筑行業的興起,建筑物越來越多的同時建筑項目成本問題也逐漸成為建筑行業首要解決的問題,如何進行項目目標成本管理,是我們今后需要不斷研究和探討的內容。
一、確定目標成本
加強辦公樓項目目標在成本上的管理,降低工程成本預算以及提高整個工程的效益是近幾年建筑行業普遍關注的問題。進行項目成本管理就是根據實際的施工方法將工程的預算降低在固定收費標準之內,之后將整體的目標分解到個人,進行統一的管理,問題及時發現及時解決的控制型的目標成本管理方法。在任務已經到手之后管理人員組織相關人員對辦公樓現場進行實地考察,有一定的了解,再通過對施工人員工點的預算將應該上交的款項扣除就是項目目標總成本,將總成本的指標進行分解,然后將各個項目的目標成本計算的結果公開,完成目標成本的確立,發揮項目成本真正的作用。
二、建立目標成本管理體系
實施目標成本是實現目標成本的重點,分解測算只不過是開始,成本管理保證對成本目標控制最后要落實到施工現場上,因此加強施工現場對成本的有效控制,關鍵在于能否組織項目管理人員與項目分包單位之內的全體工作人員,一起參與施工項目成本的管理和控制,完成項目目標管理的目標,對企業上下進行全方位的管理,搞好項目的分包合作,有效地控制分包成本預算及支出,優化管理項目,實行嚴格的獎懲制度,及時修改項目目標出現的錯誤,從而保證項目成本控制的優化。項目目標成本管理還要注意在施工過程中對于新技術、新工藝的運用,進一步提升勞動生產率,減少人力資源、材料資源的消耗浪費,保證項目質量,避免因為質量原因造成的材料浪費以及返工行為,不斷加強企業內部的管理,運用現代化管理方法提高員工的工作效率,實現企業效益的最大化,同時注意減少項目成本的支出,降低項目管理的成本。實行項目成本管理不光是對項目和實際成本支出的控制,也在一定程度上保證了項目總體利潤和項目交款的順利,在建筑項目目標施工成本管理方面可以體現以下幾個方面的問題:
1、項目目標成本的管理比較繁瑣,因為進行目標成本管理的操作相對來說比較復雜,但也正因為復雜才能從真正意義上控制成本,提高企業效益,只有將目標成本管理落實到實處,才能將企業經濟核算落實到工作上。
2、施工組織設計不合理導致目標成本的實際效果受到影響,所以在企業進行施工組織設計的時候要注意設計的合理性,既要保證其實用性還要保證日后企業的效益,將技術進行大范圍的推廣,為服務工作做保障。
3、對于施工項目預算盲目,有的時候在進行工程預算的時候項目成本也會一起確定,這個項目是否盈利一目了然,對一個預測不能盈利的施工項目企業要當機立斷做出補救措施,調整施工方案,合理安排人員進行施工,加強項目成本支出的管理,爭取轉虧為盈。相反對預測會盈利的項目也要控制項目成本的支出,保證盈利的最大化,由此可以改變傳統的盲目施工不進行預算的施工方法,為企業的經營提供可靠的數據分析。
4、外包管理工作落實不到位,實施項目目標成本管理對外包管理工作在一定程度上起強化作用,可以真正實現企業效益的最大化,實行項目目標成本管理會減少企業資金外流以及企業超付款現象,歸結以上企業的經濟效益將會實現最大化。
三、進行項目目標成本控制的實踐方法
為了實現既定的目標成本分解,相關的工作人員要根據目標成本對實際完成情況進行逐步分析,發現其中存在需要改進的地方,降低相應成本,對于如何進行項目目標成本管理,可以從以下幾點進行研究。
1、保證工程質量,保證工程所用材料達到質量要求,發現有未達到質量要求的材料堅決不能使用,發現工程質量問題及時訂正,在確保沒有材料浪費的情況下將工程的安全問題落實到實處。
2、做到材料節約,選購材料要避免舍近求遠,反復運輸,避免材料浪費,設立獎罰制度,對浪費材料的現象進行懲罰,對每天的材料運用進行登記,以免材料去向不明。
3、更好的利用機械設施,由于現在設備的折舊費用太高,所以對于機械設備的利用對于成本控制也是十分重要的,延長機器的使用年限,從而達到控制成本的目的。
4、在外包管理中發掘潛力,為了促進提高企業的經濟效益,就要對外包費用進行有效掌控,在選擇施工隊伍、工程合同預算以及日常管理等方面進行重點掌控。首先在施工隊伍的選擇方面要選擇施工手續健全、具有施工許可證和企業資格證的,最大程度的保證合同的有效性;其次在工程合同的預算方面要做到統一使用額度、工料機運單價以及間接費用的收取,在價格相同的情況下選擇施工質量、管理好的施工隊伍;保證日常管理的嚴格化,為了避免沒有目的預支工資的現象,平時堅決實行控制財務的制度,避免合同之外的經濟損失;除此之外在結算的時候更要嚴格掌控,仔細核對原預算工程數量和計價工程數量,避免亂扣材料費的現象發生,進一步保證企業效益。
5、嚴格掌控非生產支出上的節約,避免企業中出現的各種費用報銷,嚴格審查胡亂開支和浪費的現象。
6、在進行分包單位選擇的時候選擇有實力、信譽度高的分包單位,這樣優秀的分包單位對于項目工程的工期、安全以及質量等方面都起到十分重要的保障,恰好工期、安全、質量和費對于工程項目來說聯系非常大。采用招標的方式選擇項目工程分包單位,招標是比價的有效方式,能夠有效的對項目目標成本進行管理。因此辦公樓項目目標的成本管理是十分可行的,為了避免建筑施工方面出現嚴重浪費的現象,對項目成本進行嚴格管理,更加有利于企業今后經濟效益的發展以及建筑行業的不斷發展。
參考文獻:
[1]馬建榮.目標成本管理在建筑施工項目的應用[D].上海交通大學,2010.
[2]朱浙軍.房建工程施工成本管理研究[D].浙江工業大學,2012.
[3]柳明.建設工程項目成本管理研究[D].天津大學,2012.
篇4
企業是市場的主體,企業的生存在于為社會提供物美價廉、適銷對路的產品,同時獲取賴于發展壯大的利潤。因此,企業要想適應市場經濟的發展,要想持續、穩健地提高經濟效益,企業管理者就必須建立新的觀念,即以企業為主體的觀念,以真實性為前提,既注重短期效益,又放眼于積累后勁,以此為原則正確地進行目標成本管理。
成本決定效益。它是反映企業總體管理水平的綜合指標。企業置身于市場經濟的浪潮中,要在競爭中求生存、求發展,目標成本管理就成了企業核心基礎工作,目標成本管理是根據企業總目標的要求,對企業成本進行預測、決策、計劃、控制、檢查、考核和分析的管理制度。如何在激烈的市場競爭中站穩腳跟,眼睛向內,苦練內功,強化成本管理呢?
一、首先從基礎工作抓起
隨著經濟全球化,科學技術全球化的進程,現代企業制度的逐步建立和完善,企業產品生產中的高新技術含量和自動化程度越來越高,產品成本的結構也必然發生變化。因此,實行現代化成本管理必須把企業管理創新和加強基礎工作結合起來。原始記錄、會計憑證、統計資料等基本數據必須完整、準確,能夠及的、全面、準確地反映企業生產經營活動的全過程和各個方面、各個環節的基本狀況。經濟信息、市場信息、科技信息要能準確、及時滿足企業各種決策的需要,企業勞動定額、資金占用定額、物資消耗定額、費用定額等要健全、合理,能充分利用企業的資源,最大限度地調動各個方面的積極性。要搞好工序管理、物資管理和環境管理,建立健全現場管理體制,完善現場管理辦法,從源頭上控制成本費用。
二、重視戰略成本管理
首先,在增加技術含量的基礎上,進行適度投資,增加高新技術產品的投入,改粗放型經營為集約型經營。防止低水平的重復建設造成的浪費,是降低成本的戰略措施;其次,通過市場調研,以技術經濟相結合為出發點,確定開發新產品的戰略;再次,加強人力資源的管理,企業經營以人為本,企業成本管理更是如此,戰略成本管理首先要調動人的積極性,尤其是高科技人才的積極性。
三、確定成本目標
目標成本管理的基礎工作就是制定科學合理的成本標準和定額,完善目標考核體系,細化指標,責任到位,完善制度,建立健全核算臺賬,成立責任中心,明確成本管理職責,嚴格按照責任成本管理的要求,把責任成本分解量化,落實到每一個班組,每一單機單車,每一道工序,實行嚴格的領導負責制和崗位分工責任制,一級級抓,一環扣一環;指標分解到哪里,考核量化就到哪里,來實的、動真的,真正把每一項責任成本核算工作落到實處。
四、實施全過程、全要素、全員參與的“三全”成本控制
所謂“全過程”,即對設計、采購。制造、質量、管理、服務、財務等全過程地推行目標成本管理,全過程地跟蹤核算控制,以降低成本,提高效益:“全要素”控制即對成本和獲利能力有重大影響的制造成本和關鍵費用進行全要素的剖析,逐項逐件進行核算控制:“全員參與”即建立企業目標管理的組織體系。促使企業全體職工特別是管理領導干部形成強烈的成本意識,增強成本觀念,關心和支持成本管理工作,并將增加產出減少投入提高成本經濟效益的思想,自覺地貫徹到全體職工的經濟活動中去,在成本管理的各個環節,挖掘降低成本的潛力,科學地進行成本預測,正確從事成本決策,有效地實施成本控制,及時地完成核算,有力地實施組織成本分析和成本考核,參與成本管理活動。
五、推行內部管理市場化,促進管理手段價值化
成本控制目標確定后,關鍵是要把目標責任落到實處,通過在企業內部形成企業與職工之間、企業部門之間和上下工序之間的買賣關系,建立相應的內部市場,從而實現“管理機制市場化,經濟關系買賣化,管理手段價值化”。
六、強化管理,控制到位
開展責任成本管理,加強成本核算,控制至關重要。因此,應重點把好“五關”。一是要以勞動定額為依據,把好分配關,真正建立多勞多得,按勞分配的激勵機制。二是強化材料的采購和保管,把好材料消耗關,加強材料的出入庫檢驗制度和限額發料制度。三是要建立健全設備的費用,保管和維修保養制度,努力提高機械設備的完好率、利用率,把住設備維修費用關。四是把好質量關,質量是關鍵。五是嚴格控制非生產性開支,把住費用支出關。
七、提高成本管理人員的素質及管理水平
企業成本管理人員負責規劃和組織企業的成本工作,使成本管理目標符合市場需要和成本水平,在市場有較強的競爭力,就要求企業的成本管理人員能熟練地掌握現代成本管理的理論和方法,熟悉企業生產經營和生產工藝特點,這樣才能發現生產經營的哪些環節還存在浪費;哪些環節還有潛力降低成本,成本管理的哪些方面可以突破,找出降低成本的有效方法和根本途徑,在企業成本管理中發揮作用。
八、健全監督保證系統
篇5
目標成本管理的實質
目標成本管理是商業銀行為保證目標利潤的實現而確定的在一定時期內其營業成本應控制的限額,或者說事先確定的經過努力可以達到的成本奮斗目標。它是一種適用于商業銀行內部的約束性指標,具有先進性、科學性和群體性,是商業銀行目標管理的重要組成部分。它以實現目標利潤為目的,以目標成本為依據,對商業銀行經營活動過程中發生的各種支出進行全面的管理。它與傳統的成本管理相比,主要有以下區別:
(1)指導思想不同。傳統的成本管理是以基期的成本水平為依據,考慮到計劃期有關因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平,并以此為依據進行成本管理。目標成本管理是以市場為導向,圍繞商業銀行的經營管理目標所進行的成本管理,取決于商業銀行的目標利潤水平。
(2)管理的范圍不同。傳統成本管理的范圍只局限于事中的成本管理,而目標成本管理的范圍是將銀行的全部經營活動作為一個系統,從事前的成本預測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理,將全部經營活動中的一切耗費都置于成本控制之下。
(3)管理的側重點不同。傳統的成本管理側重于事后算賬,雖然也進行成本分析,提出改進意見,但改進措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目標成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制,按目標成本控制耗費,及時分析差異,采取措施消除不利因素,加強了成本的控制地位。
(4)管理責任的區分不同,傳統成本管理以成本的形成作為成本管理的出發點和歸宿點。而目標成本管理強調成本指標的分解歸口管理,在各自責任范圍內有效地控制成本,強調嚴格劃分各責任單位的經濟責任。
成本控制及其重要性
為保證目標成本的實現,成本控制是最關鍵的一環,它也是管理會計中“控制與業績”評價會計的中心內容。它根據目標成本及成本預算的要求,對業務經營過程中與成本形成的有關方面進行指導、監督、調節與干預,以保證目標成本和預算任務的實現。
按照“控制論”的觀點,任何一項控制活動都是實施控制活動的主體(即“施控系統”)和承受控制活動的對象(即“受控系統”)所組成的,成本控制的實質是施控主體對受控對象實施控制的過程。其目的就是要對受控系統的輸入進行調節、干預,使受控系統的輸出限制在施控系統所規定的范圍內。成本控制是成本施控系統對成本受控系統的輸入進行調節、干預,使成本受控系統的輸出限制在施控系統預定的目標成本和成本預算范圍內,并最終保證成本目標的實現。這里的“成本施控系統”是指商業銀行內部各級對成本負有經營責任的單位,即成本中心。各級經營管理單位組成的成本中心,就構成了多層次的成本施控系統。
至于“成本受控系統”(即成本控制對象)是指銀行內部各成本中心所經營的各種“責任成本”,成本受控對象是各該成本中心經營管理的責任成本。
成本指標作為一項綜合性指標,為保證成本目標與成本責任預算的實現,需要商業銀行各層次的成本施控網絡系統管理人員的共同努力。在成本施控過程中,應充分調動各級成本管理責任單位及人員降低成本,增加經濟效益的積極性,以保持經營目標的一致性。
成本控制必須遵循的原則
(1)全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力,因此,成本控制要對成本形成的全過程進行控制,而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。
(2)成本效益分析原則。成本控制經歷了從事后的成本分析與檢查,防護性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現代的成本控制不是消極地進行成本控制,而應想方設法開辟財源增加收入。應根據成本的效益分析和本量利分析的原理,將成本與收益,以及成本、業務量與利潤之間的關系結合起來,找出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量。只有這樣,才能將損失和浪費消滅在成本控制前,從而有效地發揮前瞻性成本控制的作用。
(3)責權利相結合的原則。成本控制要達到預期目標,取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調動各級成本責任中心加強成本管理的積極性,有效的辦法在于責權利相結合,即根據各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責,為保證職責的履行,必須賦予其一定的權力,并根據成本控制的實效進行業績評價與考核,對成本控制責任單位及人員給予獎懲,從而調動全員加強成本控制的積極性。
(4)按目標管理的原則。目標管理原來是一種由企業管理部門把既定的目標和任務具體化,并據以對企業的人力、財力、物力以及生產經營管理工作的各個方面所進行的一種民主的、科學的管理方法。目標管理包括目標利潤、目標成本、目標營業收入等許多方面的內容。而成本控制是目標管理中的一項重要內容。目標成本通常是在現有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目標成本為依據進行管理,將各項費用、成本的開支范圍限制在目標成本范圍內,就會做到以較少的成本費用開支,獲得最佳的經濟效益。
(5)按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規的關鍵性差異,叫做“例外”。日常成本控制工作的重點在于通過各種責任成本的實際數與預算數的差異分析,找出成本管理中存在的問題,并通過差異分析,找出影響成本概率的因素,并采取相應的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構成的,成本差異產生的原因也是多方面的,為提高成本控制的效率,西方國家對成本指標的控制往往根據按“例外”管理的原則進行。這就是要求各成本責任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上,而是應突出重點,將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規的關鍵性差異上。對于關鍵性的差異要查明原因,及時反饋給有關責任中心,采取相應對策加強管理,對其他的差異則可放棄。
成本控制的主要方法
銀行成本制度的建立,對于正確計算、估價與管理成本,建立業務經營活動法規具有重要作用。一般商業銀行的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。
(1)事前的成本控制。即在經營活動之前,為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。
在事前進行的預防性成本控制,首先要根據成本習性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類,然后根據不同類型的成本采用不同的成本控制制度進行限制、監督和調節。在實務中,對于變動成本通常通過編制彈性預算進行事前控制。對于固定成本,在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進行事前控制。
酌量性固定成本,其伸縮性較大,可由銀行管理部門根據不同時期的財力負擔能力確定其開支金額的大小,如業務宣傳費、培訓費等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制,主要是通過分項目,事先制定一個固定預算,確定一個總金額,作為事前控制的依據,或是通過編制零基預算的方法來加強事前的成本控制。
對于約束性固定成本,銀行管理部門的決策行動一般不能改變其數額。因此,對于它們的事前控制,主要應放在它們未確定之前進行,對約束性固定成本中的資本性支出,可根據支出預算中的數據,分項目制訂固定預算,作為事前控制的依據。如銀行計劃在預算期內購置新設備,就要按此項目分別編制與此有關的固定費用預算,如折舊費、保險費、財產稅、水電費等,作為今后控制實際發生數的標準,其他非資本性支出的約束性固定成本,可采用編制零基預算的方法加強事前的成本控制。
(2)事中成本控制。成本控制制度的建立及責任成本確定后,關鍵在于成本的日常事中控制。事中控制,就是商業銀行內部對負有成本經營責任的各級單位,在成本形成過程中,根據事前制訂的成本目標和制度進行控制,并通過責任會計的建立,保證成本中心的各項成本指標的實現。在事中的成本控制中,不僅要對已發生成本差異予以糾正,而且要預防可能發生的成本偏差;不僅要執行成本控制標準,而且還要根據實際情況修改和完善標準。事中控制的主要內容及程序可概括為以下幾個方面:第一,以各成本中心編制責任預算,作為日常成本控制的依據。第二,在日常工作中由對成本負有經營管理責任的單位遵照控制的原則,對成本實際發生情況進行計量、限制、指導和監督。第三,各個成本責任單位根據實際需要(按日、按旬、按周或按天)編制實績報告,并將各自責任成本的實際發生數與預算數或標準成本進行對比,計算出成本差異。凡實際成本大于預算的稱為不利差異;凡實際成本小于預算成本或標準成本的稱為有利差異。第四,各個成本責任中心根據業績報告中產生的成本差異分析原因,采取措施來指導、限制當前的經營活動,或據以修訂原來的標準成本或責任預算。第五,銀行管理部門根據各責任單位業績報告中計算出來的?殺靜鉅於愿鞒殺駒鶉蔚ノ喚幸導ㄆ蘭塾肟己耍Vぴ鶉ɡ嘟岷系木迷鶉沃頻墓岢怪蔥小?/P>
需要指出的是,成本差異雖然是事中進行成本控制的主要信息來源,是評價與考核各個成本責任單位業績的重要依據,但是成本差異表現出的有利與不利差異,不能簡單地作為經營決策和業績評價的最終依據。這是因為實際數與預算之間的差異反映的只是表面現象,而要客觀地進行業績評價和采取正確對策,必須結合具體情況分析成本差異的性質及差異類型,然后才能作出正確的業績評價與決策。同時,就成本差異產生的性質來看,有的屬于在預算執行過程中由于執行者采取錯誤行動而產生的執行偏差。這種成本差異的出現總是與特定的行動有關,這種差異一經發現,就應立即加以制止。如由于決策失誤而產生的外幣投資損失就屬于執行偏差;有的屬于在事先編制預算時,由于成本預測參數發生變化而產生的預測偏差。這種差異一經發現,應及時對有關參數進行重新預測,使其盡可能與客觀現實相符。如在預測利息支出時,由于沒有考慮到利率調整因素,致使原定利息支出標準偏低而造成的不利差異;有的屬于事先在編制預算建立模型時,由于錯誤地確定影響成本各因素之間的關系而產生的一種成本差異,例如,錯誤地確定目標函數、變量、約束條件而使得預算脫離實際而產生的成本差異,這類成本差異一經發現,應重新修訂模型,及時制訂出正確的標準或編制出正確的預算;有的屬于在預算執行過程中,由于計量錯誤而產生的一種成本差異。這類差異確已發生時,應及時對計量錯誤加以糾正,以保證計量工作的正確性,為防止這類偏差的發生。還有的屬于在預算執行過程中,由于實際成本和由某種正確規定的隨機參數的典型波動而產生統計成本差異。對于隨機偏差應科學地規定其偏差范圍,對于正常發生的偏差一般不予糾正;只對那些不正常的偏差,才應采取行動加以控制。
(3)依據相關原則,確定“例外”的標準。
(a)重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項目對銀行來講是具有重要意義的差異,需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標,通常是將成本差異與原預算進行比較計算一個成本差異率,在成本差異率之外,再規定最低的限制差異的金額。如成本差異占10%以上,或絕對金額超過1000元的,均應視為“例外”。至于差異率及絕對額的確定,要視不同銀行的具體情況及差異性質來確定。由于成本差異分為“有利差異”(順差)和“不利差異”(逆差)兩種。管理人員不應把注意力只放在不利差異上,還應注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產采購成本,購入劣質產品,這會降低采購部門采購成本,這是有利差異,但由此也會增加設備維護保養費用,從而給其他部門帶來不利差異。
(b)一貫性原則。按照重要性原則,有些成本差異雖然未超過規定的差異率百分比或最低金額,但這些成本差異在一段時期內一貫在一條控制線附近徘徊,就應引起管理人員的高度重視。這種差異也應視為“例外”。這種例外產生是有原因的,可能是由于成本控制不當產生,也可能是由于原定的因素或標準已經時久失效,應及時加以調整。
篇6
關鍵詞:景觀設計;目標成本;成本管理
中圖分類號:TU986文獻標識碼: A
引言
隨著市場經濟的發展,競爭日趨激烈,如何降低景觀工程造價,提高項目投資效益,有效控制各階段成本,是眾多景觀建設企業努力的目標。目前,許多企業只重視項目施工階段的成本控制,而忽略了設計階段的成本控制,造成“亡羊補牢”、“事倍功半”的不利局面。
1、目標成本管理的相關概念
1.1、目標成本
目標成本是企業一項重要的經營管理目標,它涵蓋了目標和成本兩個層面。作為目標概念,它將目標具體化,是企業預先確定的在一定時期內所要實現的成本目標,即想要達到的成本水平、數值或指標,其表現形式是價值和貨幣,其體系是由成本項目構成的體系。它一般包括三個相互聯系的方面:目標成本額、單位產品成本目標和成本的降低目標。
1.2、目標成本管理
目標成本管理就是在企業預算的基礎上,根據企業的經營目標,制定目標成本,進行目標成本的分解、控制、分析和考評的一系列成本管理工作。它以管理為核心,核算為手段,效益為目的,對成本進行事前測定、日常控制和事后考評,使成本由少數人核算到多數人管理,成本管理由核算型變為核算管理型,并將傳統的事后核算發展到事前控制,為各部門的成本管理提出了明確的目標,從而形成一個全企業、全過程、全員的多層次、多方位的成本管理體系。因此,它是企業降低成本,增加盈利和提高企業管理水平的有效方法。
1.3、目標成本管理流程
目標成本管理早己在很多國外的企業應用,效果十分顯著。它們采用了目標成本管理的基本原理,從各自的實際情況出發、采取不同的具體形式。由于企業的性質和生產工藝特點的不同,因而形成一個完全一致而又十分具體的目標成本管理模式是不可能的,但它們具有相同的基本流程,包括目標成本的制定、分解、控制、分析和考評等部分。
2、景觀目標成本
景觀目標成本是預先確定的在景觀工程開發建設的全過程內,所要實現的成本目標,即想要到達的景觀成本水平、數值或指標,同時也是為實現景觀項目價值而發生的資本耗費。
制定景觀目標成本,需要按照科學性原則,初步估計景觀項目的成本定位和品質要求,并搜集相關歷史資料和景觀企業當前開發建設能力等資料;然后進行市場預測、利潤預測和成本預測,提供各種用于成本決策的備選方案。因此,景觀目標成本的制定,是建立在投資測算和長期數據庫積累的基礎上的。最終確定優化方案后,就以該方案為基礎,進行目標成本的分解、控制、分析和考核,并制定目標成本計劃,作為執行的標準。
3、景觀目標成本管理
景觀目標成本管理就是在投資預算的基礎上,制定景觀目標成本,然后進行目標成本的分解、控制、分析和考評的一系列成本管理工作。
依據目標成本管理全過程、全要素和全員參與的思路,結合景觀工程建設不同階段的相應特點,可以制定出一套全面完整的目標成本管理體系,旨在能即時掌握景觀項目開發任何節點上的成本,以便于管理層做出有效的管理決策,以較低的成本實現預定的景觀設計方案。
4、景觀設計中的目標成本管理
4.1、景觀設計流程
科學有效的景觀設計一般包括以下幾個階段。
(1)概念設計階段。概念設計階段是景觀設計的最初階段,該階段確認了設計的基本方向,重點考慮了景觀所應具備的各項功能,包括滿足人們使用需求的實用功能,與人們的感應“相諧”或者與文化需求“相融”的美學功能,以及維持生態環境平衡和保持景觀穩定性的生態功能。
(2)初步設計階段。初步設計是概念設計的深化階段,該階段將綜合考慮擬建環境與城市發展規劃、與周圍環境現狀的關系,從而明確硬質景觀、軟質景觀和景觀設施等的設計意向。
(3)擴展設計階段。擴展設計是對初步設計的進一步深化和細化,該階段將提出一套更為完整詳細,能合理解決功能布局、交通規劃和環境藝術形象等方面問題的設計方案。通過這一景觀設計過程中較為關鍵性的階段,整個設計構思將趨于成熟。
(4)施工設計階段。施工設計階段是整個設計工作的具體化,該階段主要解決構造方式和具體的施工做法,包括進一步研討材料、構造、尺寸、施工工藝等方面;細化園景、綠化、結構、給排水或強弱電等專業設計圖紙;施工規范的編寫及工程預算、施工進度表的編制等。
4.2、景觀設計中的目標成本管理流程
(1)目標成本的制定
在投資決策和成本數據庫積累的基礎上所確立的景觀目標成本,是成本控制的基準,需要在景觀項目的設計開發中予以體現。隨著景觀項目設計方案的逐步成熟,當工程成本超出目標成本時,須分析產生差異的原因,并及時對目標成本進行修正。
(2) 準確的產品定位
在項目前期決策階段,需要根據市場和客戶研究準確地對產品進行定位,要有清晰的產品策略。景觀定位主要包括四個部分:定品質、定風格、定功能和定特色。首先根據市場競爭和財務評估情況,以及項目價格定位,地產公司要判斷什么品質的景觀才能支撐這個售價。基于景觀品質要求進行考慮,才能決定后續的景觀成本投入。
其次是定風格。景觀風格是多樣的,歐陸風、東南亞、中式……其中又有細分,如東南亞風格分為現代泰式、普吉島風情、巴厘島風情等。需要根據市場定位.結合項目整體風格,確定景觀風格。不同的風格除了影響景觀效果外,還對成本投入有影響。如歐陸風格因對裝飾、鐵藝、雕塑、水景要求較多,造價就偏高,而現代風格造價相對較低。
其三是定特色。市場上很多樓盤景觀風格趨同,這時就要做到景觀差異化和特色化,才能給客戶留下獨特的印象。營造賣點。
(3) 合理的目標成本
根據明確的產品定位和需求,景觀需要在設計開始之前就有一個成本控制目標。這個成本目標是理性的,既不能為了景觀效果盲目追加成本,也不能為了降低成本而犧牲景觀品質,要爭取找到這個邊際效應的最合理點。
(4)設計中的成本策略
設計階段在開發過程中有著重要地位。決定了70%~80%的成本。成本不是優化出來的,而是設計出來的.這句話是非常有道理的。要根據前期的產品定位,確定好的風格、需求、配套等,以及景觀級配標準和目標成本,在設計過程中進行成本前置和分項細化控制。節約一切可以節約的費用,投入到必須做好的內容上。
(5) 景觀指標控制
建立景觀的面積指標模型是保證景觀品質、控制成本的有效手段。在景觀中,軟硬質景觀造價相差很多,硬質景觀單方造價一般是軟景的兩倍。
首先是軟硬景面積比,需要采用彈性控制的方法,通常我們按照7:3控制,如果容積率較高、景觀面積小、客戶對活動場地需求大,可以按照6:4控制。
其次是單項控制,在硬質景觀中.按單方造價從高到底依次是:建構筑物、泳池、水景、貴材鋪裝、普通鋪裝。造價比約為15: 10:5;2: 10所以硬質景觀應主要控制建構筑物數量、泳池面積、水景面積、貴材鋪裝面積、普通材料鋪裝面積等指標。
結束語
景觀設計影響了絕大部分的項目成本,是景觀成本規劃的一個關鍵階段。在景觀設計階段,如果成本設計不合理,將會造成景觀項目經濟性方面的先天不足。本文將目標成本管理思想與景觀設計階段相結合,強化項目前期的景觀成本控制力度,對項目的投資、設計、開發等過程進行有效的目標成本管理,旨在使建設資金和物質資源得到充分的利用,為項目成本控制打下良好的基礎。
參考文獻
[1]曹文波,劉紫微,鄧恒進.景觀設計中的成本規劃研究[J].科技創業月刊,2008,12:182-183.
篇7
一、管道公司面臨的形勢
(一)我國經濟發展進入新常態
我國經濟發展進入新常態,經濟下行壓力較大,國內市場開放進程加快,主體市場和資源來源曰趨多元,競爭更加激烈。安全環保、節能減排等方面的要求越來越高、監管更加嚴格,外部利益訴求更趨多樣和迫切。特別是原油價格連續大幅下跌,增加了中國石油生產經營的不確定性。石油企業向內挖潛,加強成本管理是應對嚴峻形勢的必然選擇。
(二)集團公司提出有質鼉有效益可持續發展方針
集團公司正處于從注重規模發展向更加注重質量效益發展轉變的關鍵期,并明確提出了“有質量有效益可持續發展”的發展方針,要求牢固樹立長期過緊日子的思想,為打好保增長、保效益的攻堅戰,從嚴從緊控制成本,強化源頭控制和過程管理,有效遏制成本過快增長。
(三)管道公司面臨問題和挑戰
管道公司作為老單位,盈利能力較弱,控本創效壓力大,管線負荷率總體偏低,虧損管線多,歷史包袱重,資金壓力大,安全投入需求與成本管控之間的矛盾突出,提質增效壓力也將更大,低成本發展將成為公司以后的新常態,這對公司的成本管控提出了新挑戰。
二、管道公司成本管理現狀分析
(一)管道公司成本特點及構成
作為管道輸送企業,管道公司的成本受季節、地理環境、輸送產品物性以及設備性能變化等非人為因素影響較大。其結構性成本還受制于上游油田產出量和下游用戶需求,成本的管理難度大;生產運營任務重,管道維修維護成本高;管道安全風險高,安全支出較大。
管道公司成本構成主要包括能耗成本、維修維護成本、人工成本、折舊及其他成本費用(見圖1)。
(二)管道公司成本管理現狀
近年來,管道公司采取了一系列成本管控措施,包括制定成本定額及費用標準,建設公司綜合績效指標庫,開展內部對標及績效考核等。成本管控取得一定效果,成本管理水平逐步提升,但也存在一些問題,主要表現為:
1. 成本管理認識不足
一是業務部門成本管理意識較弱,仍存在業務部門只管業務不管成本的認識,業務部門成本管理參與度不足。二是成本源頭控制意識淡薄,投資階段成本控制認識不足,固定成本不可控觀念根深蒂固。對成本控制來說,成本是否可控是相對的。以折舊為例,在資產形成后,折舊不可控,但從資產全生命周期管理的角度講,在資產設計階段投資額尚未確定,折舊是可控的。成本控制應存在于資產全生命周期,單單認為折舊等固定成本一定不可控,對成本管理認識不足。
2. 成本管理職責界定不清
一是業務部門對成本管理的職責有待進一步明確。成本管理未明確納入業務部門的管理職責,導致業務部門更多的關注于工作完成情況和生產安全情況,對成本管理工作的關注度較低。二是成本分析職責有待進一步明確。財務部門及業務部門對成本分析沒有明確的職責分工,導致業務部門尚未主動承擔相應分析工作。
3. 預算定額機制尚不完善
一是成本定額內容尚未實現全徑覆蓋。成本定額大項、子項仍需完善,特別是能耗定額與人工成本定額需要補充。二是成本定額分類較粗。三是成本定額未建立變更機制。
4.成本考核激勵機制乏力一是成本考核力度不足,成本控制責任尚未全面落實到位,造成成本控制制度執行力不足。二是未建立工效掛鉤獎懲機制,沒有明確與成本管理掛鉤的獎懲辦法,導致部分部門與員工對成本管理缺乏主觀能動性。
三、管道公司目標成本管理的優化措施
(一)轉變成本管理意識
加強全員成本管理意識,將業務部門納入成本管理主體之中,貫徹"管業務的要管成本”的理念,建立財務牽頭、業務主導的成本管控機制,推進業務部門履行成本管控職責,采取有效措施降低成本費用支出。
開展資產全生命周期成本管理,轉變成本管控意識,合理界定可控成本、不可控成本,加強成本費用源頭控制,加大資產投資階段成本費用控制力度。
(二)進一步規范業務標準
業務管理標準是公司成本管控的重要依據,是對各項作業活動進行分析評價的基礎(見圖2)。梳理現有各項業務是否都具備對應的業務標準,明確已有標準是否從實施效果角度進行評價,列出需要補充的業務評價標準清單,補充實施效果評價指標。從成本角度出發,補充完善業務管理標準內容,加大量化。逐步建立資產目錄與設備分類的對應關系。根據設備統一分類及編碼,建立資產目錄與設備分類對應關系。通過ERP系統功能優化,實現設備臺賬和資產卡片的同步變更,定期聯動資產原值、折舊、凈值等價值信息、設備的維護與修理和更新改造的成本信息,保證設備和資產信息的一致,實現資產與設備一體化動態管理。
(三)優化預算定額機制
進一步規范成本定額與費用標準分類。梳理業務活動,明確業務活動的分類以及各項業務活動消耗的資源。根據作業活動梳理,確定管道維修維護費用定額、站場設備維修費用定額、輸油氣運行能耗定額、辦公業務費用標準、后勤保障費用標準、政府關系費用標準、人力資源費用標準7大類成本定額與費用標準分類(見圖3)。
補充優化成本定額,實現定額內容全徑覆蓋。根據公司現有定額和歷史數據等,測算成本定額數據,制定基礎數據采集表,驗證定額參數是否可取得,結合試算結果對定額數據進行校正。組織制定管道維修維護業務、站場設備維修業務與輸油氣運行業務、辦公業務、后勤保障業務、政府關系業務和人力資源業務的7大類500多項定額。
建立預算定額變更機制。確定定額申報制,業務部門和所屬單位對成本預算執行情況進行差異分析,差異如果是定額不合理造成的,可提出修訂申請并舉證,一經采納,在修訂定額的同時調整預算。同時,建立定額變更對標制,根據業務部門對標成果,取平均較好水平滾動修訂成本定額。通過預算定額變更機制促使各單位由“爭費用”向"爭定額”轉變,促進所屬單位、業務部門和財務部門共同完善和修訂成本費用定額,提高定額的科學性、合理性和實用性。
(四)加強目標成本過程管控
1.目標成本的分解
目標成本分解方法是否科學、分解流程是否完備直接關系著目標成本的執行與落實。目標成本的分解有多種方法,需根據自身情況進行選擇,并根據生產經營情況的變化、市場變化等適時調整,見表1。公司根據業務門類和管理層級多的實際情況,按照“橫向到邊、縱向到底”的分解原則,以管理職能和管理層級為依據,結合成本費用支出用途,對目標成本逐步細化、層層分解。在總目標的基礎上,反復磋商形成所屬單位和業務處室分目標,實現成本費用的交叉管理、雙軌控制,組成相互支持、相互制約的成本控制網絡。
2.目標成本執行與控制
(1)目標成本執行與控制。強化目標成本執行與控制,層層落實成本控制責任,成本費用按照“誰發生、誰控制”的原則確定控制主體,強化業務部門成本管控職能,歸口管理職能部門和所屬單位進行雙向控制,但控制的重心在各所屬單位。
加強成本動態管理,通過‘‘以月保季、以季保年”的月度預算制度確保年度預算目標順利實現。合理確定財務部門與業務部門對月度預算編制及分析的職責。月度預算偏差不但要從財務的角度分析,更要從業務技術角度分析,找出差異動因。保證月度預算嚴肅性,預算_經下達,各責任主體認真組織實施,因生產情況變化導致月度預算需調整的,進行上報,經審核批復后方可調整。
(2)重要單項費用控制
能耗控制。管道公司成本構成中,能耗約占35%,是公司成本控制的重點。能耗的支出構成見圖5。
原油消耗在綜合能耗中占比最多,持續加強油耗管理。實行集中調控,通過優化工藝運行方案,嚴格控制排煙溫度和煙氣含氧量,合理控制能耗;根據生產實際及燃料價格調整燃料種類,開展油改氣換燒、加強輸差控制及混油處理管理,實現節能降耗;完善PPS數據查詢及整合功能,加強能耗統計分析及運行參數監控,有效利用監測技術。
加強電費控制力度。積極開展節電降耗工作,強化作業優化方案執行率,降低無功耗電;做好高低壓線路、電器設備的優化調整,降低電網損耗;加大辦公用電管理力度,防止電量流失。
人工成本控制。持續優化隊伍素質與結構,做好員工培訓和轉移。結合管道業務重組和新管道
運營管理,按照集團公司"三控制一規范”、"增加工作任務不增加用工總量”等工作要求,通過新線轉移、勞務輸出等舉措,實施人員轉移,實現單位管線用工水平不斷降低。
優化人工成本模型,做好人工成本管理事前控制。將人工成本管理納入各單位績效考核指標,對突破指標的扣減綜合績效分值。按單位將全年人工成本計劃分解到月,預警標準以月標準的5%設定,對超過預警標準的單位及時采取控制措施,給予警告。加強對勞務費的管理,繼續推行業務外包。
維修費控制。根據維修費的不同性質,將其分為專項維修、大項目修理及日常維修,按歸職責落實業務部門對各項維修費的管控責任。從源頭上進行預算控制,過程中開展對標分析,同時加強審計監督,保證維修費使用效果。
集中安排相同管徑內檢測,減少內檢測境外調運次數,積極與服務商溝通,強化競爭機制,降低專項維修水平。加強安全環保防控措施落實,杜絕較大及以上安全環保事故,堅決控制_般安全環保事故,降低事故賠償及環境應急處置相關費用。
3.成本分析
成本分析的目的在于揭示影響成本的各種因素及其變動原因,挖掘降本潛力,提供決策依據,見圖6。建立完整的成本分析體系,將成本分析貫穿于成本管理全過程,做到事前發現問題、事中揭示差異、事后正確評價。堅持全面分析與重點分析相結合,對所有成本進行分析,更要抓住重點,深入剖析可控成本,找出關鍵動因。
在分析技術上,采用經濟分析與技術分析相結合、定性分析與定量分析相結合的方法。執行情況分析由財務部門負責,轉變為財務部門進行總分析、業務部門按分管業務進行專業分析。技術因素在一定程度上對成本高低起決定性作用,充分調動業務部門成本控制意識,加強技術角度成本分析。同時,加強定量分析,充分量化成本指標變動幅度、各因素影響程度,揭示影響因素與成本變動的內在關系。
持續開展內外部對標,既組織各所屬單位間對標分析,也要開展同行業對標分析,通過對標差異,揭示存在問題,明確成本管理水平,挖掘發展潛力。
(五)完善考核激勵機制
強化績效考核對目標成本管理的引導作用,通過增加效益考核指標、加大權重等方式加強考核力度,將成本費用指標考核落實到各部門,使各部門的管理重點由完成工作的及時性和準確性,轉向既關注效果也關注效益。
建立與成本管理掛鉤的獎懲機制,突出效益導向,嚴考核硬兌現,對于審計違紀事項及預測偏差大的單位,按照預算管理程序扣減預算指標,提高各部門的目標成本管理意識,激發員工對成本控制的積極性。
(六)加強投資管理
折舊是公司重點控制的成本,它取決于投資額的大小。嚴格控制投資總額,按照上級下達的計劃和管道公司投資計劃,合理安排投資總量。
科學開展項目可行性研究。積極落實項目資源和市場相關數據,強化新建管線可研報告經濟部分的審查,提前介入,在嚴格控制和審查項目投資估算的同時,重點落實和審查項目資源與市場部分,關注人員、能耗等參數的合理性,提出明確審查意見。對于不能達到投資回報率要求的限上項目分析項目必要性,上報公司領導層決策。
加強自建工程項目管理。明確審査要點,提高設計質量,減少變更、低效、冗余功能投入。加強施工質量、采辦設備質量的驗收,避免發生較大質量問題或功能不達標造成的投資損失。加強變更程序管理,嚴格控制變更投資,確保預算不超概算。加強工期管理,避免因工期延誤造成投資增加。加快項目投產后轉資和竣工驗收進程,提高投資效率。
(七)加強項目全過程管理
建立項目儲備庫。各所屬單位成立項目儲備庫的組織協調機構,落實相關部門職責,按照項目審批權限合理劃分入庫項目。相關業務處室作為管理項目儲備庫的責任主體,負責組織對各類維修維護項目評審和項目庫維護。
設定項目評級審查標準。對項目實施的優先級別進行評分、排序,輔助制定科學的投資計劃,提高項目審查的科學性和合理性。按照統一原則,單獨制定具體項目評級的技術、經濟標準,項目評級審査標準可量化、可校驗,報公司決策機構審查通過后,作為開展項目評級的主要依據。根據各專業項目評級標準,對所屬單位上報的項目計劃進行審查。審查采取集中評審和動態評審相結合的方式,定期開展集中評審,對項目儲備庫中的項目信息和評級信息進行更新。當外部條件發生較大變化時,重新審查項目的評定級別,實施動態調整。
規范項目預算管理。項目預算如因客觀條件變化需要調整的,首先履行內部決策程序,由預算編報單位提出申請,相關業務處室審核并調整項目儲備庫,再報相關業務處室及財務資產處審查,最后報公司決策機構審批項目調整預算。
建立項目后評價機制。項目完成并運行一段時間后,對項目的目的、執行過程、效益和作用進行系統的、客觀的分析和總結。構建項目后評價模型,對已完工的維修維護項目進行評估分析,找出實際情況與計劃預測情況的差距,確定項目預期的目標是否達到,項目的主要效益指標是否實現。通過分析評價找出成敗的原因,總結經驗教訓,并進行及時有效的信息反饋,為未來項目的決策,提高維修維護項目收益提出切實可行的對策措施。
(八)完善信息系統
規范信息系統需求流程與內容。信息系統是目標成本管理的有力保障,整合信息需求,規范需求格式及流程,明確各層級經營管理需求,收集業務處室對信息系統優化需求并進行甄別,整合形成信息系統整體優化方案,完善信息系統,通過信息化提高成本管控水平。
優化會計核算。規范會計科目核算內容,滿足公司業務部門的管理及對標需求。優化會計科目設置,以股份公司會計手冊為依據,在規范會計科目核算內容基礎上,優化會計科目設置。會計科目優化工作需要借助信息化手段去實現,明確FMIS和ERP系統的功能定位及實現方式,加強ERP系統各模塊間的集成。
推進ERP系統設備模塊標準化使用。對公司ERP系統中設備模塊所有維修工單進行規范,確保工單綁定到單體設備和維修項目,保證設備發生的維修費用都能通過工單進行歸集。
篇8
【關鍵詞】成本管理;目標成本;管理體系
0.引言
目標成本管理起源于日本的成本企劃,目標成本管理是以企業全面預算為出發點,以企業確定的經營目標為方向,在預測和制定目標成本的基礎上,進行目標成本的分解、落實、控制、考核、分析和評價、激勵和完善的一系列成本管理工作。
中國石化作為一個大型國有企業,在成本管理方面一直走在前沿。本文以臨盤采油廠為例淺談目標成本管理在中石化的應用,以期為目標成本管理在采油廠的普及推行提供有益的理論借鑒和實踐參考。
1.采油廠推行目標成本管理的必要性
臨盤采油廠是中國石化勝利油田分公司的二級單位,位于山東省臨邑縣境內,遠離油田基地。目前臨盤采油廠已進入“高含水,高遞減,高投入”的“三高”開采階段,成本逐年攀升,保持穩產的難度越來越大,加之原油開采難度加大、原油價格下調和生產物資價格的上漲等原因,采油廠的贏利空間不斷縮小,產量、成本、投入、效益之間的矛盾日益突出,如何加強成本管理、完善成本控制體系成為采油廠生存的關鍵。
臨盤采油廠傳統的成本管理方法是噸油成本管理。相對于這種方法,推行目標成本管理十分迫切何必要:(1)噸油成本管理下責任主體太過單一,缺乏權利、責任和能力的統一。(2)噸油成本管理下成本指標設置不全面,缺少進一步的分解細化。(3)噸油成本管理不能準確地測算和量化成本指標。(4)噸油成本管理下成本考核結果不客觀。臨盤采油廠考慮到以上傳統成本管理的缺陷并積極響應分公司的要求,在全長范圍內積極部署實施目標成本管理,目前其成本一直控制在預算指標之內。
2.采油廠推行目標成本管理的基本做法
2.1采油廠推行目標成本管理應遵循的原則
采油廠在建立目標成本管理體系時應遵守全員參與、權責力統一、優化指標、嚴格考核的原則:(1)全員參與。臨盤采油廠將目標成本細分為具體的控制指標,進行全方位分解,縱向落實到直接擔負原油生產任務的采油礦、隊、站和個人,橫向落實到為采油生產服務的科室和輔助生產單位、班組、個人,形成全員參與、全方位、全過程的成本控制和管理局面;(2)權責力統一。在設置和評價每項指標時,既依據權利劃分清楚各層次的責任,又考慮其實際能力,分級歸口,層層負責,充分考慮權利、責任與能力的統一;(3)優化指標。目標成本指標參照行業先進水平和單位最好水平和合理的系數進行設置和測算,并依據主客觀條件消除不可比因素,保證指標的準確、公正和可考核性;(4)嚴格考核。對責任主體進行評價考核時嚴格區分“優與劣”、“好與差”,并適度獎罰,增強員工、特別是管理者的競爭意識和成本意識。
2.2采油廠目標成本管理體系的建立
如下圖1所示,采油廠的目標成本管理主要包括:制定目標成本、明確責任成本、跟蹤運行成本和評價成本業績,并分別從預算編制、預算運行、預算分析和考核激勵四個方面來控制成本的支出,提高企業經濟效益的目的。
圖1 采油廠目標成本管理基本體系框架
以下從四方面的內容對這一體系的主要內容作出說明:
2.2.1制定目標成本
制定目標成本的核心內容第編制預算。在編制預算中,將生產經營活動全部納入預算管理范圍,具體包括生產經營預算、業務預算、資金預算、財務預算等等,并以財務預算為中心,縱向上向三、四級和班組井站,采取自上而下的方式,形成采油廠-三級單位-四級單位基層班組的程序編制,預算編制責任落實到班組。
預算縱向到底、橫向到邊,與生產經營承包責任制相結合,縱向上預算指標延伸至三級和基層隊,形成上下統一的成本管理指標體系。橫向上,由各責任部門對可控費用提出預算方案;由項目組負責,優化生產運行,抓好成本過程監控,提高成本運行質量,并最終對所負責的項目負責,項目組負責人為責任人,將預算執行情況納入其經營業績考核。
2.2.2明確責任成本
明確責任成本主要是明確采油廠各個分管領導、各個項目組和各個科室的目標成本管理職責。具體如下表1所示。
表1 臨盤采油廠目標成本管理責任中心
2.2.3跟蹤運行成本
采油廠的成本由固定成本和操作成本構成。固定成本主要是指折舊、應承擔的本部費用等,操作成本主要是指為維持簡單再生產支出的材料費、燃料費、電費、運費、青苗賠償費和作業費等。
2.2.4評價成本業績
目標成本業績的考核評價是目標成本管理的一個重要環節,采油廠具體的成本業績評價內容主要包括:①目標成本實現程度的評價考核。②目標成本控制措施有效性的考評。
3.目標成本管理運行的保障條件
為了保證目標成本的管理體系有效落實,采油廠采取了以下措施:
3.1建立標準預算成本
制定標準的預算成本是建立目標成本的前提。為建立標準的預算成本采油廠做了大量的工作,核心的工作是收集統計近三年來的各采油礦、后勤輔助單位成本支出情況和單耗,優選出最先進的單耗標準作為標準的預算成本。
3.2完善成本考核機制
采油廠生產經營應以經營目標考核為主線,完善考核體系,擴大指標覆蓋面,優化考核辦法,分清責任、傳遞壓力,強化執行力,促進管理上水平,提高投入產出效益。把重點可控成本要細分為電費、作業費、材料費和外運費等項目細化考核,除縱向分解到各三級、四級單位,并橫向承包到各科室,或專門成立項目組強化考核。
3.3從戰略角度優化目標成本
從戰略角度優化目標成本是在微觀層面控制目標成本,主要分兩個方面:首先,重視標準消耗。在石油行業中對總成本影響最大的是生產消耗環節。臨盤采油廠結合近幾年的實際情況通過分析,根據原油生產任務和未來的產量趨勢的預測,確定總的消耗量,挑選出最優的目標。
3.4建立全面預算管控體系
臨盤采油廠建立和完善了全面預算管理體系,從預算的編制、審批、執行、控制、調整、考核及監督等管理方面形成了一系列的流程,初步形成了全面預算管理的標準運作模式。同時,臨盤采油廠制定了預算管理辦法,完善了全面預算管理制度。注重預算過程控制,堅持開展“三級分析上報”制度,加強和三級單位成本管理工作的溝通,及時糾偏糾差,防止了預算運行過程中的“跑冒滴漏”現象。
篇9
【關鍵詞】 目標成本管理 提升 成本控制
一、目標成本管理的意義
在激烈的市場競爭環境下,企業經營管理和資本運營的主要目標是持續降低企業產品成本,提升產品的競爭力,為企業贏取最大化利潤。采取產品成本競爭方式,全面實行產品降低成本工作,提升企業利潤水平,是企業經營管理的主要措施。為了在競爭激烈的環境中求得生存和發展,取得利潤最大化的目標,一個根本的方法就是加強成本管理,降低成本,增加效益。目標成本管理重要意義是實現企業產品目標成本的重要管理,通過目標成本管理可以確保企業新產品在市場接受價格前提下實現盈利。
二、目標成本管理的基本思想
目標成本管理就是一種通過對企業進行全過程、全方位、全員性控制來達到成本目標的一種成本管理方法。所謂全過程就是指從商品賣出的那一刻起以及包括它的售后服務體系在內的一切工作,也包括在商品賣出前就要做好的成本規劃和控制;全方位是指多角度的全面的對生產過程中的各項問題進行分析指引,對包括各員工方面的內部合作以及其所處環境的評定等各項工作進行細致全面的指導;全員是指從上到下,上到董事長經理,下到企業的普通員工在內的一切人員。以上這些活動都可以看成是對企業未來利潤進行戰略性管理的技術。企業第一步是在開發與設計階段就大致確定產品在整個生命周期的成本水平,第二步是由開發與設計部門在特定的功能及質量水平上研發出符合要求的產品,即同時滿足市場需求、消費者要求和企業的利潤水平要求。目標成本規劃使成本成為企業在開發與設計階段的積極因素,實施事前成本控制。
三、目前目標成本管理在企業的應用
在世界經濟環境下,企業經營管理就對現有的管理方法進行考慮是否存有不足,企業應該在管理方法上不斷創新,以車輛行業為例,各公司為了提高在市場中的競爭力,先后建立了適合自身發展的目標成本管理,并且成立了專門的成本管理機制。二十世紀后期汽車行業技術普遍提高市場競爭壓力大,汽車的質量水平已經在整體上達到了一個高度,而價格的競爭則成為了國際大型車輛企業重要經營方向。面對嚴峻的車輛市場形勢,很多車輛企業為謀求自身的生存和發展,取得較好的經濟效益,在全面提高企業人員素質、推進企業管理整體優化、提高產品質量、開發新產品的同時,不同程度地推行目標成本管理,實行成本控制,降低產品成本以取得較好的成績。
四、目標成本管理在企業管理中存在的問題
1、成本控制管理觀念落后
大多數企業雖然引入了目標成本管理系統來幫助管理成本控制,但實際上還只停留在傳統成本觀念上,并沒有從本質上對企業實施有效的戰略管理,僅僅披著技術水平提高的外衣。這完全違背了成本控制戰略的真正目的,同時也在一定程度上影響了目標成本管理使用效果。這主要體現在以下幾個方面。
(1)缺乏對成本效益觀念和市場觀念的正確認識。大多數企業認為成本控制是最好的節約方式,認為成本控制管理只是單一的降低成本,就成本論成本,卻忘了成本控制的最終目的。缺乏對產品在市場上實現效益狀況的關注,使得企業陷入單純為降低成本而進行成本控制管理的認識偏差之中。
(2)目前企業將目標成本管理控制局限在企業內部環境的經營活動中,而對企業外部環境,沒有將參與者如消費者、經銷商與供應商等考慮在內,但這些外部環境參與者是最能影響對企業成本控制活動。此外,企業針對內部環境活動進行成本管理時,一般只涉及產品的制造環節,而沒有重點關注開發設計環節、銷售環節與服務環節等的成本控制活動。關注范圍的局限性使企業的成本管理控制活動的有效性大大降低。
2、目標成本控制管理責任不清晰,成本控制質量不高
很多企業是在產品生產或銷售出去之后才會發現產品成本變動幅度過大或成本過高,才會注意到企業成本控制管理中存在的不足,這說明企業成本控制管理僅關注事中和事后的成本控制,卻忽略了事前的成本控制,不能保證企業成本控制整個過程的高質量完成,沒有真正研究成本產生的原因,從而導致提供的成本信息不夠全面,這樣就無法幫助企業更有效地分析和獲取成本改善項目,更大范圍更深入地改善和控制企業的成本降低活動。有的企業采取激勵與企業目標簡單掛鉤的方法,不顧效益而只追求任務目標,從而造成企業員工為實現目標不計后果,目標的實現成本極易超標,企業的成本控制管理中責任不明確,造成企業資源不合理的浪費。
3、成本控制方法落后,成本信息不全面
在實際工作中,大多數企業把成本控制管理的重心放在生產制造環節,而對其它環節不夠重視,造成以偏概全的情況,不能真實反映成本消耗。我國大部分企業在成本管理控制方面很容易有這些方面的錯誤。
(1)管理者大部分只是把產品的制造環節放在企業發展的首要位置,而對于產品的創新開發以及售后服務等的重視程度卻不是很高。也有管理者不懂得矛盾與統一的關系,不能辯證的去看待問題,把握不好整體與局部,對某一部分過于的關注卻忽視了整體的效益,這也不利于成本的控制不利于企業的發展;很多企業在進行成本的預算分析時他們往往只是從會計角度去看待問題,而忽略了創新開發、設計制造等環節中所涉及的工程學部分,而這部分對于企業的成本降低起著至關重要的作用。
(2)先進成本管理方法的有效使用離不開現代化信息工具的使用。盡管大多數企業已實行了會計電算化,但大多仍僅停留在模仿手工核算階段,無法對成本的歸集和分配進行精確核算和綜合分析,最終導致信息收集不夠全面、及時,從而引起信息處理結果不夠準確,在企業部門之間、職員之間傳遞的信息質量沒有得到保證,有時信息傳遞渠道的不暢通更是容易造成信息漏傳、錯傳等,這在一定程度上影響企業的成本控制效果,從而影響企業的整體競爭力。
五、企業提升目標成本管理的方法
1、加強對員工的思想學習,提高他們對成本管理理念的認知
企業要想發展就必須要勇于創新,開拓進取;就應該擺脫傳統的成本管理理念的制約,對產品的生產售后要有一個長遠的規劃。要把眼光放得長遠,向前延伸,要對產品的市場需求、產品的創造研發以及產品技術的發展加以重視;向后延伸要加強重視對消費者對產品的使用、維修及售后服務所帶來的的利益的考慮,時時刻刻把生命周期成本作為衡量產品成本大小的重要指標。同樣,成本管理的范圍要不斷地突破企業內部的束縛,充分調動上游零部件供應商和下游產品分銷商等人的積極性創造性,堅持以人為本的理念,在大家的共同努力下,把產品成本整個價值鏈進行更好地成本控制。
2、建立健全與目標成本管理相適應的成本核算和控制制度體系
在進行目標成本管理的實施過程中,我們需要建立一套與市場結構相適應的內部的價格結算體系。在企業內部進行協作提供服務時,應該與市場各責任單元之間相互提品或勞務時,應該按市場的價格標準進行統一的結算。在以市場價格為依據的前提下,對內部價格進行調整,盡可能縮小兩者間的差距。這樣做不僅可以使各部門之間的責任更加的明確,而且對于企業的發展提供了很好的平臺,為以后對目標成本的考核打下了堅實的基礎。企業要根據自身的發展實際統籌好產品戰略與長期利潤之間的關系,加大對實際成本的檢查力度,不斷糾正企業成本偏差,企業內部良好的成本控制制度是目標成本實現的前提和基礎,要根據企業自身的實際情況,對責任進行合理的分配,對產品成本發生的全過程進行監督。建立健全定期匯報機制,負責人要定期匯報企業的情況,如果與目標成本有差異,應該及時分析總結,找出實際成本與目標成本之間發生差異的原因,積極的采取措施對偏差及進行糾正,確保目標成本的實現。
3、加大對基礎數據的收集處理,建立健全信息管理系統
要實現對企業目標成本的管理就必須要搜集大量的信息,并進行處理,處理好這些數據對于企業成本的發展至關重要。這些數據的內容主要包括產品定價和競爭者身份、成本的數據、顧客需求信息等。相關數據的采集不僅有助于企業認清形勢,發現商機,對于產品的升級至關重要,這將直接關系到目標成本管理的成敗。
4、將目標成本與責任成本掛鉤,建立健全責任會計體制
在目標成本管理中,目標成本的確定、分解、控制等是需要通過與責任會計相結合的,只有這樣我們才可以將其轉化為責任成本來進行控制和管理。企業可以將目標成本納入責任會計系統,通過對目標成本進行一系列的審核,并對目標成本進行評估,從而使各部門之間的管理的責任更加明確。我們還要建立健全目標成本的完成情況的審核機制,獎懲分明,鼓勵先進,治病救人。只有這樣才能實現企業內部的責、權、利相互統一,為目標成本管理在推行與實施過程中提供堅實的保障。
六、總結
目標成本管理有利于幫助企業提高市場競爭力和經營利潤。在隨著企業內部環境和外部環境的變化時,目標成本管理要以企業經營戰略為中心,不斷實施調整從而實現更加動態的信息管理。在應用過程中要體現目標成本管理戰略的特點,從產品研發費用、產品實物成本、制造費用等全部成本進行規劃,從設計、采購、制造、銷售等全過程進行管控,以在建立企業長期發展的優勢從而為企業實現最終盈利目的。經濟全球化的趨勢促使市場競爭的白熱化,但我們一定要堅信,只要把目標成本管理落實到每一個環節,大力提高企業在產品設計、作業完成等方面的速度和質量,力爭在每個流程都想盡辦法提高資源使用效率,最終一定能提升企業整體的價值水平。
【參考文獻】
篇10
【關鍵詞】共享服務中心;目標成本管理
共享服務中心將企業原本分散在各業務單元的日常性、重復性、程式化、通用性的工作,例如采購支持、物流配送、倉儲管理、資金收支、銷售支持、欠款清收、售后服務、人力資源管理、IT服務等放在人力成本較低的地區進行集中處理,降低人工成本,發揮標準化和專業化優勢,又使各業務單元騰出更多精力用于核心業務,被許多大型集團企業,尤其是跨國企業所采用。共享服務中心的特點使得目標成本管理在其成本的管控方面具有較高的適用性和應用價值。
一、共享服務中心的特點
1.低成本驅動
組建共享服務中心的首要目的是降低成本,故一般都建立在社會環境較好、人力資源豐富且成本較低的國家和地區,在運營中也注重持續降低成本。
2.服務專業化
將服務、崗位、人員分門別類,精確搭配,讓專業的人干專業的事,使服務更加優質高效。
3.流程標準化
對人員、技術和流程集中整合,通過SOP進行規范操作和流水線式處理,統一管理,減少執行偏差。
二、目標成本管理的適用性和應用價值
1.兩者都致力于控制成本
共享服務中心目標是滿足內部客戶的服務需求,同時降低服務成本,這與目標成本管理滿足客戶的質量需求,同時將成本控制在目標以內是基本一致的。
2.專業化服務適用成本設計
共享服務中心往往分工較細,各項成本邊界較清晰,成本結構也較明確,固化程度較高,適用于預先設計。將目標成本嵌入到服務成本設計中,有助于約束成本。
3.標準化流程便于成本計量
沒有計量就難以管理。共享服務中心采用標準化流程,其成本也具有較高的標準化,重復性高,便于計量,可通過各個新舊流程成本相對比,選擇最佳流程,達到持續改善的目的。
三、目標成本設定
目標成本的設定是目標成本管理的第一個階段。這里的目標成本基于競爭性的市場價格,從公式上講,是服務的競爭性市場價格與共享服務中心期望利潤之差。
目標成本設定重在調研,包括客戶對服務功能、質量、時間的要求以及可接受成本。調研也應包括外部市場上競爭對手的服務和價格,因為為了防止共享服務中心失去自我改善的壓力,多數企業會引入競爭機制,如果自設的共享服務中心提供的服務與外部市場相比沒有優勢,可選用外部服務。例如,某客戶的原采購支持服務的年運行成本是100萬元,客戶將此項工作轉移出去后期望采購成本是90萬元,而市場上另有企業可以80萬元報價承接,如果共享服務中心期望利潤是10萬元,那么此項服務的目標成本應設定為80萬元―10萬元=70萬元。
四、服務成本設計
成本設計是目標成本管理區別傳統成本管理的重要特征,即“成本是預先設計好的”。將已經設定的目標成本分解、落實到成本設計中,用成本目標來約束成本設計,是目標成本管理的關鍵環節。
服務成本的設計并不神秘,它類似于圖紙規劃。以客戶需求為導向,對照服務水平設置,構思各種服務方案,模擬服務過程,分解工作步驟,預設各項工序和流程,測算產生的成本,分析成本動因,反復組合,將服務總成本控制在目標水平內。在設計中可借鑒價值工程計劃的原理,借助跨職能團隊的通力合作,對各種設計方案的功能和成本進行規劃和測算,選出符合客戶要求,同時滿足目標成本的設計方案。
共享服務中心與的客戶多屬同一集團企業,與外部服務商相比,與客戶都算是“自己人”,溝通和協調方便,信息共享程度高,要保密的范圍少,而業務的常規性和重復性為數據的收集帶來方便,應好好利用這些優勢。通過與客戶進行建設性的研討,區別哪些作業是必須的、哪些有增值但會提高成本的、哪些是不必要但提高成本的、哪些是外包更合適的,綜合考慮加以取舍,從服務內容和范圍就開始尋求降低成本。例如,某客戶將采購原料,如每批都化驗可保證原料質量,但購化驗設備的年折舊和化驗費用12萬元;其中有兩家供應商的原料質量最穩定,但價格略高,年總價款高6萬元,如這對兩家供應商的原料不化驗,可能發生20萬貨損,發生的概率為0.1;如每月化驗一次,發生概率降為0.01,外部化驗公司報價年化驗費1萬元。計算比較,第一個方案年增加成本12萬元,第二個方案年增加成本6+20×0.1=8萬元,第三個方案年增加成本6+20×0.01+1=7.2萬元,所以應選擇成本最低的第三個方案。
共享服務中心的成本結構中,人工成本一般會占較大的比例,人工成本設計首先應考慮學習曲線效應、邊際勞動生產率遞減等經濟規律。例如某新員工第一個月處理800個采購訂單,月薪酬4000元,平均每單處理人工成本是5元,隨著熟練程度的提高,第二個月可處理同樣的1000個訂單,月薪酬漲到4400元,平均每單處理人工成本是4.4元,勞資雙方都得利,第三個月員工期望工資繼續上漲10%,但處理訂單數增長率卻低于10%,邊際勞動效率和邊際效益下降。以后熟練程度會進一步提高,但提高空間越來越小,代價越來越大,通過提高薪酬來激勵員工提高勞動效率從而降低單位人工成本的效果也越來越差。也就是說,要在勞動效率和薪酬進行權衡,選擇最合適的人,而不一定是薪酬最低的人,也不一定是勞動效率最高的人。
由于共享服務中心的薪酬多實行月薪制,人工成本在很大程度上可被看成月固定性成本。人工成本的降低有兩種途徑:一是在工作量不增加的情況下減少人員,這是非常直觀的降低成本;二是業務量增加而人員不增加或較低幅度增加,這是一個相對的節省。因此監測各崗位員工工作的飽和程度,并將其控制在一個預定的較高水平的范圍內是控制人工成本的一個可行方法。對工作進行分析,將復雜工作分解成幾項簡單的工作,用低工資人工代替高工資人工,人工成本將進一步降低。還可從非物質方面,例如輪崗、職級晉升、精神表彰、創造良好工作環境等方面來激勵員工,從而在一定程度上代替部分人工成本支出。
服務成本的設計,不要將著眼點局限在本中心和客戶,市場競爭不只是企業間的競爭,也是供應鏈間的競爭,同處一條供應鏈的上下游企業的業務也可以看成本企業業務的上下延伸,加強和上下游企業的聯動,有條件地實施資源和信息共享,對降低成本可能會有突出效果。例如共享服務中心可將市場調研的信息發給供應商共享,按時其提供準確采購計劃,可以指導供應商的生產安排,避免產銷失衡,保持合理庫存,從而降低成本,本企業因此也可從供應商取得更優惠的價格,降低采購成本,實現共贏。
五、在運營中持續改善
目標成本管理雖然將成本控制的重點用在前期的研究與設計上,但不應認為是一次性設計完就結束了,它應該是不斷改進和發展的,在運營中,可采用六西格瑪、業務流程重組等方法持續改善。
另外,成本設計和實際運營的環境和條件會存在一定差異,這就為以后的持續改善提供了空間,當情況發生變化時,需要重新審視原來的設計,及時做出改進和優化。
六、經驗總結
一個成功的共享服務中心,不光要有完善的辦公設備、便捷的通信條件、先進的軟件系統、高素質的員工隊伍,更要聚焦自己的使命――將服務客戶,控制成本真正落實到每項服務、每個流程、每個員工的實際行動中,精心設計,持續改善。
1.始終以客戶為中心,關注和滿足客戶需求
服務的可行性和經濟性離不開對客戶業務的透徹調研,要使自己成為客戶真正的業務伙伴,站在客戶利益角度,從專業視角為客戶提供增值服務,而不是僅僅拘泥于SLA的最低服務水平,讓客戶感到支付的服務成本物有所值,從客戶爭取更多的業務,來攤薄信息系統等固定成本。
2.堅持持續改善
共享服務中心的工作具有程式化和重復性的特點,員工容易習以為常,產生倦怠,這就需要實施目標成本責任管理,對各成本責任中心進行評估考核,落實相應的獎懲,促使其保持創新的動力。適當組織跨職能交流,分享知識和經驗,開闊視野,拓展思路。創造積極開放的工作氛圍,不斷優化流程,改進方法,更新技術,持續改善。