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關鍵詞：人力差異化 資源管理 教育培訓

隨著社會經濟不斷的進步與發展，社會主義市場經濟體制下的各企業之間的競爭日益激烈，企業管理，尤其是企業對人才差異化的管理對企業的發展具有十分重要的作用。目前仍有諸多企業單位沒有格外重視對人才差異化的管理，并沒有認識到人才差異化管理的重要性。因此本篇文章以醫院企業為例，通過分析研究醫院對人才差異化的管理，闡述了對不同人才采取差異化管理的必要性和重要性，不僅能夠提高對人才的專業化管理，同時也能夠促進醫院管理的有效發展。

一、醫院對人才差異化的管理

1.對于創新型人才的管理。醫院對于創新型人才的管理，是在醫院經營發展的基礎之上，充分認識到創新型人才的優點，并經常與其進行有效的溝通，通過了解創新型人才對外界事物的需求和內心世界，為其創造能夠發揮其優點和特長的良好條件，從而提高創新型人才對醫院的忠誠度以及對患者的耐心意識，增強創新型人才的穩定性。醫院管理者在對人才管理的過程中要有一定的預見性，在創新型人才有跳槽意向之前與其進行有效的溝通，提高其相應的工資待遇或是良好的工作環境，從而有效促進醫院管理的發展。

2.對于開拓型人才的管理。醫院在對開拓型人才管理層面上，由于開拓型人才有其自己獨特的想法，十分重視自我價值的實現，因此醫院的管理者要適時的為開拓型人才創造機會，可以讓其擁有適當的管理權力，并根據開拓型人才的專長以及能力等為其確定最佳的工作崗位，讓開拓型人才感覺到找到了屬于自己的理想舞臺。同時，醫院管理者要幫助開拓型人才擬定一個能夠體現醫院和個人共同發展的自身發展規劃，使開拓型人才能夠看到自己的發展前景，增強其努力進取的動力和與他人合作的團隊意識。

3.對于平庸型人才的管理。在社會發展過程中存在大量的平庸型人才，而對于平庸型人才，諸多企業選擇給予辭退，醫院在對平庸型人才的管理過程中，并沒有將其辭退。醫院管理者在管理的過程中對平庸型人才實施了感情投資，每個人都是有思想感情和自身追求的，在平庸型人才取得較好的成績并受到患者的表揚時，醫院管理者也要適時的給予其肯定，而在平庸型人才遇到困難時，醫院管理者也要及時的給予幫助和鼓勵。

二、差異化管理在醫院人力資源管理中的應用

1.設立人才差異化的職業發展通道。在醫院管理過程中時常會看到某個人由于在某方面業績突出，將其提拔到管理的崗位上卻業績平平，無法發揮管理崗位要求的作用，因此要在醫院人力資源管理中設立人才差異化的職業發展通道。在醫院人才差異化管理中，要鼓勵醫院職工立足本職崗位，用心自身的崗位工作，同時也要鼓勵醫生或護士個人潛心鉆研某種技術，成為某一領域的專業行家。設立各類人才的差異化發展通道，發揮人才差異化管理在人力資源管理中的重要作用。

2.構建差異化的醫院教育培訓體系。隨著時代的不斷進步，現代的企業管理已經逐漸進入已員工為中心的差異化培訓時代，醫院管理也日趨進入培訓時代。在醫院對人才差異化的管理中，通過差異化培訓模式，對從事不同工作崗位的醫護人員的能力進行評估和考量，掌握各個醫護人員的培訓需求，并對其進行歸納和總結，形成有計劃和針對性的培訓模塊，從而提高不同類型人才的技能，促進不同類型人才專業領域的發展。

綜上所述，對于人才差異化管理的研究，主要是為了通過對人才差異化的了解和掌握，識別人才，為企業的發展創造堅實的基礎。本文主要分析的是關于醫院方面對人才差異化的管理。通過闡述對于創新型人才的管理、對于開拓型人才的管理以及對于平庸型人才的管理等方面概括醫院對人才的差異化管理，并且從設立人才差異化的職業發展通道以及構建差異化的醫院教育培訓體系，對差異化管理在醫院人力資源管理中的應用進行深入探討，對于醫院在人才管理方面的創新，具有實際參考價值。

參考文獻

[1]韓博.會計人才差異化創新精神和實踐能力培養模式研究[J].中國電力教育，2013，6（1）：24-25

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【關鍵詞】企業；差異化薪酬管理；必要性；原因；途徑

一、企業實施薪酬差異化管理的必要性

1.企業人力資源管理發展的必然要求

在現代企業發展過程中，員工具有多樣化的特點，而且每一名員工存在的價值及體現的價值都會有所不同，為企業帶來的經濟業績也會有所差異。在這種情況下，為了確保企業能夠高效、持續的發展，則需要實施差異化的薪酬戰略，從而引導企業充分的利用優秀人才資源，進一步對員工的工作行為進行規范，提高企業的核心競爭力。通過構建差異化的薪酬戰略與企業競爭戰略有效的匹配，確保企業經營戰略目標的實現，使企業在激烈的市場競爭中保持優勢。

2.有利于吸引和留住人才，激勵核心員工

企業在激烈的市場競爭中，在競爭中占據優勢和企業組織戰略的實現都離不開人才資源。企業通過實施差異化的薪酬制度，不僅可以對員工起到激勵的作用，而且能夠更好的吸引高素質的人才，確保員工隊伍的穩定性。同時差異化薪酬管理的實施，還會對企業人力成本的控制、員工滿意度及企業競爭力產生一定的影響，會對企業在市場競爭中的地位和影響力帶來較大的影響，關系到企業能否吸引和留住各類高素質人才。

3.有利于降低企業成本

企業實施差異化薪酬戰略，不同的員工采取不同的薪酬分配模式，這可以有效的提高員工工作的積極性和主動性，員工所付出的勞動與所取得的業績、薪資成正比關系，這樣企業人工成本的價值得到了最大化的發揮，而且能夠為企業吸引和留住優秀的技術人才，對企業生產效率及經濟績效的提高起到了十分積極的意義，為企業的穩定、健康發展奠定了良好的基礎。而且在企業實施差異化薪酬管理過程中，會對企業人力資源管理工作帶來較大的影響，特別是差異化薪酬制度的激勵作用憶憂為人力資本管理的核心內容，所以能通過對薪酬水平的差異化的突出和重視，可以確保薪酬體系更具競爭性，有利于企業成本的降低。

二、企業薪酬差異化產生原因

1.行業之間的員工薪酬差異

由于各行業受關注程度不同，這樣在制定的有競爭性的薪酬制度來吸引人才過程中，受關注度較高的職位其薪酬則會相對較高。

2.企業之間的薪酬差異

企業員工薪酬水平直接受到企業規模、性質、經濟效益及文化等多方面的影響。同時壟斷性行業與一般競爭行業之間員工的薪酬水平也會存在較大的差距。另外企業自身經濟效益好，其薪酬水平自然會相對高一些。

3.不同崗位或職位的薪酬差異

員工處于不同的職位，每一個職位了所承擔的工作責任和工作難易程度、風險都會有所不同，這也會對員工薪資產生一定的差異。

4.員工個人薪酬差異

員工的薪酬還會受到員工的學歷、年齡、工作經驗、技能熟練程度等多種因素的影響。由于企業員工知識學習、專業技術和工作經驗都不一樣，這就導致企業人力資本存在差異，對于員工來講，人力資本含量越高，其勞動生產率則越高，為企業創造的價值也越大，所以其所獲得的薪酬也越高。

三、實施差異化企業薪酬管理的途徑

1.建立健全差異化薪資管理制度

企業在差異化薪酬管理實施過程中，需要通過建立健全差異化的薪資管理制度，進一步對企業薪酬體系進行完善，從而使企業能夠吸收和留住專業人才，提升自身的競爭力，確保企業競爭戰略計劃的實施。企業在制定差異化薪酬制度時，需要確保其合理性、公平性和公正性，通過樹立科學的評價標準來進一步對差異化薪酬激勵效應進行強化，充分的調動起員工的工作積極性，使其更好的在工作中發揮出聰明才智。

2.企業差異化薪酬制度要與企業發展戰略緊密聯系

企業差異化薪酬制度需要與企業發展戰略相適應和相匹配，為企業戰略目標的實現起到良好的支撐作用，這是企業戰略成功的關鍵因素。

3.對企業的不同經營戰略，采用不同的薪酬管理模式

差異化薪酬制度建設應體現員工勞動的多樣性和能動性。比如，關注職位相對價值，同工同酬，在制定差異化薪酬的過程中要充分關注員工勞動的多樣性，公平公正確定企業內部各職位的相對價值；關注員工個人績效，按績分配，確保員工的薪酬與其績效一致，

4.差異化薪酬制度要做到與時俱進

企業的經營戰略需要什么樣的技術人才，是追求卓越的控制成本能力的體現，也是是標新立異的創新思維。企業要學習國外先進的人力資源管理新思想，取其精華，合理正確地運用，創新薪酬管理模式，建立適合自己并具有自己企業特點的人力資本運營機制。

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【關鍵詞】差異化戰略；競爭；研究

一、差異化戰略的內涵

世界著名競爭戰略大師邁克爾?波特來到中國的時候提到，競爭就是“差異”。很多經理人認為競爭就是達到最好，于是總在通過找到某種最佳的方式來贏得競爭。實際上，任何一個行業都不是只有唯一的一種最佳方式，因為很多的客戶有各種不同的需求。好的競爭方式有很多種，有很多提供價值的方式。有一種關于競爭的想法更加有用：如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨特的價值。這種競爭方式為顧客提供了更多的選擇，為市場提供了更多的創新。

二、實行差異化戰略的案例研究

（1）星巴克的差異化戰略。星巴克的服務并不快捷，但這種獨特的咖啡仍然賣到了世界各地。星巴克之所以能取得成功，源于其與眾不同的經營魅力。這種魅力體現為一種差異化戰略，這種戰略是一種讓自己公司的產品與服務區別于本行業其他公司的戰略。星巴克在1987年只有開在西雅圖的9家店鋪，以此為基點，公司的首席執行官霍華德?舒爾茨把該公司獨特的咖啡賣到了全國各地。服務并不快捷，但是每周還是有近200百萬美國人光顧星巴克，品嘗它的各種精制糕點或無泡沫摩卡咖啡，因為這是只有星巴克才買得到的特色產品。盡管所開咖啡店的銷售額在下降，但星巴克還是快速地擴張。它的第一次收購完成于1994年，購買了一家在波士頓擁有23家分店的競爭對手，咖啡連襟有限公司。盡管有400多家商店在手，舒爾茨仍計劃在一年內再開200家，并且宣布計劃和國外伙伴合作在亞洲與歐洲開店。另外，星巴克已經和百事可樂合資生產一種新型的瓶裝咖啡飲料。舒爾茨的戰略雖然有點冒險，但是分析人士為星巴克具有靈活性和成功管理的優勢。舒爾茨從麥當勞聘來一名高級信息技術專家設計了一套一站式銷售系統，以便于經理人監控業務。每晚，計算機從400多個分銷店向西雅圖總部傳來各種信息，使公司的高層立即準確地把握銷售動態。星巴克從大學和社區組織中招聘工人，并對其進行24小時的咖啡制作和專門知識培訓，這對公司的形象和質量是至關重要的。為了保持質量控制，星巴克出售的所有咖啡均在室內烘烤。公司還拒絕了如特許經營和超市配送等其他有利的銷售方式。以上提及的所有咖啡都在室內烘烤，還有一站式銷售系統，星巴克商店自己專營等這些獨特的經營方式，使產品與服務實現了差異化，構建了其核心競爭力。星巴因其差異化使之有吸引力，還降低了與競爭者的競爭。（2）海爾差異化戰略。家電行業上市公司的2011年年報和2012年一季報4月底已經全部出爐，受到外部市場和政策環境變化家電行業去年下半年就開始出現增速下滑甚至負增長，但是在“強者恒強”的競爭態勢中海爾卻成為少有的銷售收入和凈利潤都實現逆市快速增長的家電企業。在所有的主要產品中冰箱和洗衣機在主要競爭對手收縮后其市場占有率去年第四季度開始快速上升，而且將與追趕著的差距越拉越大，而家用空調業務在保持行業第三的位置的同時市場占有率持續回升，特別是今年第一季度在行業前四中海爾空調是增速最快的企業。過去幾年，一些企業通過并購進入家電行業，并通過持續的大規模促銷和價格戰來爭奪市場份額，有的企業的確在短期內取得了市場份額的快速上升，也對原來的行業格局造成了一定沖擊。帕勒咨詢資深董事羅清啟（微博）表示，“與主要競爭對手為了市場規模而一味采取價格戰進行市場搏殺不同的是，海爾在家用空調等家電產品研發領域就一直引領者行業的潮流，也因為差異化的產品策略而創造出更高的毛利率和附加值。”從2012年前率先推出變頻空調，到去年年底推出寬帶無氟變頻技術，從2003年率先推出“氧吧”健康空調到2012年最新研發成功的除PM2.5空調，在空調節能和環保技術領域海爾始終走到行業前列，也能滿足消費者不斷變化的市場需求，這也是海爾空調乃至家電成為行業技術升級方向的引領者，并且逆市保持規模和利潤同步增長的主要原因。

三、企業如何實行差異化戰略

對于中國的企業來說，競爭越來越開放，包括來自國內的競爭和與世界其它國家競爭，這就要求戰略進行改變。在市場迅速發展時取得成功是很容易的，但這并不意味著企業的戰略就已經很優秀，企業的競爭方式就很先進。企業不能束手就擒，讓市場打敗自己。我們現在就應該采取行動，在危機出現之前改變你的思維方式，改變你的競爭方向。

參 考 文 獻

[1]何春杰.實施差異化戰略提高企業競爭力[J].統計與決策.2003（2）

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關鍵詞：電子商務企業 差異化 薪酬績效

按照經典的營銷理論，通常電子商務企業也可以套用典型的三種差異化戰略：首先是廉價型競爭策略，通過較低的價格吸引潛在顧客購買商品；其次是優質型競爭策略，通過提供優質的產品和服務吸引較高端客戶群消費；第三是創新競爭策略，推出市場上所沒有的創新型的服務、產品等體驗來吸引客戶。三種差異化戰略，對薪酬績效的管理提出了不同的側重和要求。

一、W電商公司的競爭策略

在目前激烈競爭的電子商務環境下中，W電商公司提出了一個明確的市場定位：“食品網購專家”，這一定位的內涵是：“專業、權威、快捷、放心”。通過此定位，我們能看出W電商公司主要是以產品和服務的高品質贏得消費者的喜愛，走的是優質型的差異化競爭策略。

二、差異化經營對人力資源工作的要求

在差異化競爭策略下，人力資源戰略如何有效地配合協同，甚至從人力資源的角度形成企業的競爭優勢，對我們當前的人力資源工作提出了挑戰。

在優質型的差異化競爭策略下，企業立足于銷售高品質的產品，提供其他電商企業所不能提供的優質服務。要做到這一點，快速發展的電商企業應注重管理規范化、流程再造、組織內部的協調等。同時，要求企業員工做到以下幾點：把企業的目標轉化為自身的目標，以客戶為導向，精益求精等。

這些對人力資源工作的要求是：在企業文化上，要打造和諧共贏的企業文化和氛圍，給員工歸屬感；招聘上注重內部招聘；注重培訓和學習型組織的打造；薪酬激勵以績效為導向，關注內部公平性；績效管理要以客戶為導向、體現差異化。

三、差異化對薪酬管理工作的要求、現行做法及后續改進

（一）差異化對薪酬管理工作的要求

在薪酬管理上，優質差異化經營的價值分配強調的是績效導向、對內公平。具體如下：

在薪酬策略上，可以采用追隨型策略；

相對更注重薪酬的對內公平性，避免薪酬的不和諧因素；

在薪酬理念上，注重薪酬的績效導向；

采用寬帶薪酬，為有能力高績效的員工確定薪酬“晉升”通道；

可采用多樣化的薪酬福利體系，通過長期激勵、福利等留人。

（二）W電商公司及其他電商公司在薪酬管理上的現行做法

W電商公司已經運營了幾年時間，在薪酬上已經有了一整套薪酬體系和薪酬制度。如：搭建了以3P1M理念為核心的崗位評價體系；采取寬帶薪酬；兼顧了內外公平性；為不同崗位員工設計不同的固浮比；注重績效導向薪酬等等。

但還有一些問題及不少改進空間：電商行業發展較快，薪酬數據與市場值對標不及時；薪酬的績效導向仍不夠明顯；在薪酬體系上，缺少電商行業普遍施行的長期激勵機制；福利體系不夠完善；物流薪酬體系有待完善等等。

這些問題的存在在一定程度上造成企業對員工的吸引力和向心力不足，不利于穩定流暢的內部管理，有悖于優質差異化戰略的管理內涵。

那么，讓我們來看看其他電商企業有哪些值得借鑒的做法：

1、1號店：客戶體驗與薪酬直接掛鉤：“為了讓企業的每個員工都意識到他們做的所有事情都直接地影響到顧客體驗，1號店把顧客體驗指標和薪資掛鉤，從而把“顧客體驗”具體化、可視化。把所有員工的薪資提升、獎金都和顧客體驗指標KPI掛鉤起來。”

2、卓越亞馬遜―長期激勵：“亞馬遜全球奉行“全員持股”的文化，無論是新老員工，每一位4級及以上的員工可享有限制性股票計劃，大約90%以上的員工都直接持有亞馬遜企業的股票。”[1號店和卓越亞馬遜的薪酬做法來自于網絡。]

（三）改進建議

基于差異化經營戰略對薪酬管理的要求，W電商公司的薪酬管理應在以下方面做改進：

1、全面構建和完善薪酬福利體系，包括以3P1M理念為核心的崗位評價體系，倉儲配送人員的計件薪酬體系，引入長期激勵機制、搭建福利體系等；

2、在薪酬結構上，根據崗位性質差異及同行做法，設計不同的薪酬結構。如，加大營銷相關部門的浮動薪酬比例，所有員工的年終獎金都與企業整體績效掛鉤等等；

3、注重戰略導向、績效導向，把公司戰略目標內化為員工的行動目標，并緊密與員工薪酬掛鉤。如倉儲基層員工進一步采取計件工資制，配送員的薪酬與客戶服務質量掛鉤等；

4、引入長期激勵機制，對中層管理以上人員、關鍵核心員工及優秀基層員工給予不同比例的股票期權，并把工作績效作為期權實現的條件，以達到激勵和保留優秀員工的目的；

5、建立系統的福利體系，設計多樣化的福利項目，員工可以在固定的額度內自主選擇組合。從福利的角度增強對員工的吸引力，增強內部認同和團隊凝聚力；

6、注重物質激勵外的精神激勵，如優秀員工、先進班組評比等。

四、對績效管理工作的要求、現行做法及后續改進

（一）差異化對績效管理工作的要求

優質差異化經營下的績效管理強調的是：

1、建立全方位、透明化的、有差異性的績效管理體系；

2、注重戰略導向，使個人的努力目標與企業的目標保持一致；

3、強調客戶導向，在任務分解及指標設置上，注重客戶滿意度指標；

4、要注意個人績效和團體績效的結合；

5、不僅關注企業經營業績，也關注員工績效能力的提升。

（二）W電商公司及其他電商公司在薪酬管理上的現行做法

W電商公司已經在全司范圍內全面推行績效管理。如有一套從管理者到基層操作人員的績效評價和管理體系；把企業的目標層層分解到員工；同時設置過程和結果指標；個人績效與部門績效及企業績效掛鉤；以員工業績為核心，同時關注員工的能力和態度指標等。

但也有不足：企業目標分解至基層員工的過程中，有失偏頗或宣貫不到位，員工對指標不理解；未能很好的灌輸客戶滿意度指標；對員工績效能力的提升關注不足；在整個績效管理體系中，仍比較注重評價，而對績效溝通、反饋和改進機制的管理不足。

讓我們看看其他電商企業的做法：

1號店―關注客戶體驗指標。“1號店一直把顧客體驗這個指標，和每一個員工、每一個崗位掛鉤起來。1號店將每一個崗位都全盤量化，盡其所能的力行顧客體驗理念，讓每一個消費者都能足不出戶，輕松購物。”[ 1號店關注客戶體驗指標的信息來源自網絡]

（三）改進建議

基于差異化經營戰略對績效管理的要求，個人認為應該在以下方面做出改進：

1、在進行績效分解時，堅持戰略導向，并要求每個部門負責人把企業戰略宣貫到位，使每一個員工都能明確企業的差異化經營戰略和目標；

2、在績效指標的設置上，著重關注客戶滿意度指標。如可以從客服中心了解客服的需求，進行分類，并把集中度高、影響重大的訴求轉化為量化指標對相應部門和崗位進行考核；

3、關注團隊績效，對管理者，要從平衡計分卡的四個維度綜合去考量，而不僅僅關注財務指標；對基層員工，則可以在年度指標中設置一部分的部門整體績效指標等等；

4、下達績效指標后，要求部門負責人必須與員工進行溝通，指導員工如何達成目標，應該做什么樣的工作計劃，過程中會遇到的困難，企業和部門會提供什么資源和協助等等；

5、在績效考核的整體環節中，關注績效反饋和溝通，如：要求所有負責人都必須及時對員工進行正式和非正式的績效面談，并留下書面的面談記錄，簽字后由人力資源部留存；

6、最后，要關注績效優劣的原因，并提出改進計劃，以促進績效的持續改善。

綜上，在競爭激烈的電子商務行業，只有差異化競爭才能生存，而差異化競爭戰略對人力資源管理提出了較高要求，尤其是薪酬和激勵。在薪酬管理上，必須緊盯市場，做好薪酬的市場定位，注重薪酬的高績效導向，同時通過長期激勵、福利和員工關懷等手段留住員工。在績效管理上，要注重績效體系的建設，從績效指標的分解到最終的反饋改進形成一個管理的閉環，要關注客戶指標、關注團隊指標，最終達到企業發展和個人成長的雙贏。

參考文獻：

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一、物業管理概念

物業管理概念是我國房地產業較早開始“炒作”的一個概念。作為房地產開發鏈上的一個重要環節，某一個項目物業管理水準的高低是影響業主作出購買選擇的重要因素。因為業主都希望生活在一個安全、方便、體貼周到的環境里。因此，我們常常見到稍大的樓盤和高檔樓盤，往往打出“引入香港頂尖物業管理”之類的旗號。

為適應房地產業的發展需要，我國物業管理機構應該建立自己的經營管理服務理念，探索先進的物業管理服務模式和嶄新的物管企業運營機制，充分發掘企業文化和社區文化，著眼于打造物業管理品牌，才能在房地產營銷中保持主動。

二、綠色生態概念

房地產業內綠色生態概念風行。綠色營銷理論的核心是，企業營銷活動應該是以人類的綠色消費為目標而進行的一系列營銷活動，是實現公司贏利、消費者需求滿足和社會長遠利益三者動態平衡的新型營銷。綠色營銷觀念強調企業的營銷活動要保護環境，有利于維護生態平衡，減少污染，避免資源浪費，提供親近自然的、無害化產品和消費。

這股綠色生態概念之風自然很快吹向房地產業。企業在房產營銷中打出了環保、綠色、生態的口號，在營銷全過程力圖體現“綠色”關懷。例如，地段選擇盡可能遠離污染源，墻體和窗戶采用新型保溫隔熱隔音材料，拒絕使用粘土紅磚（減少土地資源消耗），裝修裝飾使用新型無污染、無刺激、無公害的材料，房屋建筑盡可能減少光污染、降低噪音、污水和生活垃圾集中處理等等。在生態營造方面，則普遍強調小區景觀的配套和環境的綠化，強調居住環境的舒適性、無害化以及生態環境的和諧性。這些都成為樓盤中的USP，成為吸引顧客的“賣點”。

三、歐式概念

歐式概念幾乎是全國房地產市場上最普遍、最常見的概念模式。從我國房地產業起步伊始的沿海和南方城市，到今天的內陸城市，歐式概念之風一直在熱吹之中，成為競相模仿和攀比的焦點之一。無論是建筑的外觀造型，還是小區環境的布局，力圖體現歐式建筑的古典美、現代美。在很多城市，稍有實力的開發商，稍大的樓盤，就要請海外設計師擔綱設計。外觀設計則往往是歐式圓形拱門，歐式窗戶、羅馬立柱，歐式門樓、檐口和墻面浮雕裝飾；小區景觀則城堡式建筑、歐式雕塑小品、歐式風景樹、歐式花園草坪等；還有實力雄厚的開發商，甚至將整個小區“歐化”。

四、品位概念

追求品位，是現代社會逐步富裕起來的人們的共同向往。

有一句幾乎成為經典的廣告語——“我選擇的是家，不是房子”。這句話似于把房子和家對立了起來。其實不然，如果換一個角度看，它恰恰體現了房子之于家的重要性。房為家的載體，沒有房，何以為家？在某種意義上說，房子是家的代名詞。對普通百姓而言，房子是一個家庭最大的“大件商品”，它是人們享受生活的基本條件。無房的人夢想有房，有了房的人則無不希望把“家”建設得溫馨、高雅和舒適。因此，在善于制造概念的房地產營銷人士頭腦里，品位概念自然又是一個重要的“噱頭”。

五、人文概念

現代都市人，每天奔波于繁華鬧市，車水馬龍，喧囂塵揚，更希望能尋得幽雅高尚之所，置業安家，與高尚人士為鄰，受文化環境熏陶，修身養性，讓自己和家人在享受生活的安逸、溫馨的同時，還能夠浸潤在一個文明、高尚的文化氛圍里。對人文氛圍的追求，是都市人在滿足了基本溫飽之后，生活境界和精神境界上的更高要求。

于是，在房地產營銷的概念演進中，人文概念的流行也就是十分自然的事了。開發商和企劃人都希望借助人文概念來提升樓盤的內涵和品質。什么“與高尚人士為鄰”、“某某家園，墨香中的家”，什么“某某花園，書香門第”之類的廣告，一個比一個喊得更響亮。

六、旅游休閑概念

現代人在緊張。工作之余，希望獲得休閑、旅游度假，調節心情，放松精神。休閑將成為現代人的重要生活方式。因此，那些在城郊結合部開發的項目，特別是別墅項目區，則著力營造旅游休閑概念。如泳池、沙灘、戲水池之外，辟有野趣燒烤樂園，隨物業贈送小型花圃或農莊（可代為打理），還有的項目干脆建在遠郊的旅游度假區。最近，著名經濟學家厲以寧公開發表一種觀點——擁有兩套住房才算小康，引起社會廣泛關注。他所說的另一套房主要被用作周末和節假日度假之用。可見，學者分析的和身體力行者們“想到一塊兒去了”。這說明旅游度假概念反映了房地產開發的一種重要趨勢，難怪開發商和企劃人們開始熱衷于營造這一概念。

七、會所概念

從字面意思上講，會所就是項目業主或小區內居民聚會之所。顧客在接受房地產廣告信息和作出購房選擇時，面對的大多數是期房或半期房，所以盡管很多發展商在樓書和規劃圖中展示了漂亮的會所“效果圖”，但更多的發展商主要是把它作為一個銷售賣點而已，至于會所何時能真正建成，提供哪些服務，由誰經營和如何經營等細節問題，并沒有確定，所以顧客得到的僅僅是一個美麗含混的承諾。

然而，深入考察一下，可以發現，會所概念在實際中存在著這樣的問題：

一是會所的功能定位問題。一般大型社區或比較成熟的物業，均配備有專門的物業管理機構。那么，會所為入住的業主提供的服務如何同物業管理區別開來，避免重復或空白呢？這就需要對會所作功能定位。我認為，會所應該定位于人際溝通和社區文化交流，應該成為社區居民人際交往和文化交流的場所、渠道。讓小區居民從家庭自我封閉中走出來，多作人際溝通，開展有特色的小區文化活動，如文化沙龍、小型圖書館、游藝活動、健身、聚會、社區教育等，面向社區大家庭，敞開心扉，親善友好，至于洗衣送餐、孩童托管之類的家政服務，則應該由物業管理部門承擔。

二是會所經營權和經營方式問題。即會所應該由誰經營，如何經營的問題。也許是“肥水不流外人田”的緣故，我們看到會所普遍由開發商經營。由于開發商的主業不在于此，如果開發商經營上出現問題，這就容易造成與業主的矛盾。因此，我們提倡會所可以引入社會的專業機構來經營，以提高經營水平和服務水準。在如何經營的問題，有開放式經營、封閉式經營和半開放式經營三種觀點。因服務的對象范圍大小不同，經營方式和對業主的影響也就有不同。更多的業主希望會所實行封閉式經營，以享受優越的服務，但這也會增加經營成本，提高會所消費代價。

八、親水概念

水也是21世紀最珍貴的資源。而我國是一個水資源相對缺乏的國家。在很多城市尤其是北方城市，缺水嚴重，水就更顯珍貴。因此，生活在都市的人們，如果能選擇親水居住，是一種親近大自然的愜意人生。在這種追求下，親水概念不知不覺風行房地產界。不少開發商把項目用地由原來首選地段因素轉向臨水因素。于是乎，那些臨湖、臨江、臨河的項目開發一下子熱了起來。只要看看如今樓盤項目的名稱，便可以看到與水的關系：藍灣俊園、金色港灣、銀河灣、秀水公寓、海岸花園、戀湖公寓、玫瑰湖畔、碧水灣、錦繡香江、星河灣、山水庭苑、臨溪居……。

九、智能E化概念

智能E化概念是近幾年提出的一個新概念。從近幾年的房地產文章和大量的房地產廣告中，“智能”、“E化”概念的熱炒，似乎標志著入住的業主能一夜跨入智能社會、數字時代。然而，對大多數市民和購房者來說，“智能化”仍然是霧里看花。不少人認為，上網、寬帶、可視對講、紅外線監控、遠程抄表就是“智能E化”，也有些開發商出于“炒”概念的目的，不管夠格不夠格，故意朝這個概念上套，以時髦的詞匯“蒙”人。

篇6

戰略轉型之核心：瞄準高端客戶

《卓越理財》：請您結合北京銀行個人業務發展規劃，談談北京銀行設立財富中心是出于怎樣的戰略考慮?

馮麗華：大力發展個人業務和中間業務是北京銀行戰略轉型的核心內容，“以客戶為中心”是我行的服務宗旨。隨著外資銀行的不斷進入，國內銀行面臨著巨大的壓力和挑戰，特別是對高端客戶的爭奪上已經拉開了序幕。根據波士頓咨詢公司的《2006全球財富報告》顯示，中國內地財富在100萬美元以上的家庭總數已達到32萬，金融資產總額達1.59萬億美元，這些高端客戶在客觀上要求金融機構要能夠為其提供個性化的服務。與之形成鮮明對比的是，國外銀行在財富管理及私人銀行業務開展方面已經發展到成熟階段，而目前國內大部分銀行在這方面才剛剛起步，我認為吸引和留住“有價值的客戶”是銀行得以持續發展的關鍵。一方面是競爭的加劇，另一方面是需求的增長，只有在客戶細分的基礎上實行差異化的管理和服務，才能不斷滿足各類客戶的需求，提升管理與服務水平，提高客戶滿意度和忠誠度。北京銀行成立財富中心目的是為了更好地為客戶提供滿意的個性化、差異化金融產品和服務，進一步提升品牌形象和綜合競爭力。

傾力打造“一對一”貼心服務

《卓越理財》：近兩年來，國內各大銀行紛紛設立財富中心或推出專門針對高端客戶的理財服務和產品，爭奪百分之二十的優質客戶資源。在爭奪高端客戶日趨激烈的情況下，北京銀行財富中心在北京地區拓展業務的特點和優勢是什么?

馮麗華：在北京地區，我們將充分利用北京銀行本地化銀行的特點以及已經形成的市場資源和客戶資源優勢，同時借助戰略合作伙伴ING的力量，著重拓展中小企業主、部分行業系統優質客戶和潛力客戶群體。北京銀行財富中心客戶定位在資產總額100萬人民幣以上的高端客戶，客戶在這里可以享受到專門理財師“一對一”的服務，包括量身定制綜合財富規劃方案、進行個性化產品設計、購買專屬理財及各種金融產品、貴賓增值服務等。關于未來發展，我們將重點在中關村、金融街、CDB等高端客戶集中區域拓展財富業務。

利用國際化資源服務客戶

《卓越理財》：北京銀行在與國外金融機構合作方面很有特色，在與外資銀行合作的過程中，北京銀行在為貴賓客戶服務方面得到什么樣的支持和幫助?

馮麗華：北京銀行與外資銀行在諸多的領域和方面都有業務合作關系。如：在投資領域，我行通過與ING、花旗、美林等的合作，使我們在產品設計、投資方面擁有了國際化的資源及運作理念，可以為客戶提供全球先進的理財產品。例如在我們與ING集團的合作中，已推出的一款QDII產品就是投資于ING集團旗下的基金，可以獲取全球資本市場收益。這些產品的推出使我們有能力為高端客戶提供高附加值的金融理財服務。另外，在日常的培訓、社區銀行試點建設，以及VIP客戶的增值服務等方面都得到了ING的支持與合作。

培養理財專業人才

篇7

關鍵詞：知識型員工 差異化個性 管理 策略

一、知識型員工的個性特點

所謂個性，指個體在先天素質與后天環境的共同作用下形成和發展起來的有穩定傾向性的心理特征的集合。個性傾向性包括一個人的志向、興趣、動機、信念、理想和價值觀等心理成分。而對于知識型員工的個性特征，具有較強的自主意識、獨立的價值觀、流動意愿強等個性特征。表現在，知識型員工能力越強，獨立自主從事某項活動的意識越強，他們往往更傾向于一個自主的工作環境，更強調工作中的自我引導。與一般員工相比，知識型員工更有一種表現自己的強烈欲望，他們更在意自身價值的實現，并期望得到社會的認可，他們熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。知識型員工出于對自己職業感覺和發展前景的強烈追求，人才流動成為普遍現象。

知識型員工按類型分為以下幾類：第一，衛士型員工。此類人員只具有一般的研發專業技術知識和技能，并且是在人力資本市場上比較容易獲得的研發人員，其專有性最低。第二，盟友型員工。此類研發人員雖然具有一般專業技術技能，但他們具有較強的專業管理技能，可以從事一定的技術性管理工作，其技術專有性相對前者較高。第三，工兵型員工。此類研發人員具有較強的專業技術知識和技能，但管理方面比較欠缺，他們適合從事技術攻關工作，對這類研發人員的能力要求更偏向于技術能力，此類研發人員的專有性程度又略高一點。第四，先鋒型員工。此類研發人員既具有非常專業的研發專業知識和技能，又具有豐富的管理技能，他們構成企業的核心研發人員，高薪技術的企業績效很大程度上取決于他們的表現，這類研發人員的專有性最強。

二、企業對知識型員工的管理要點

企業對知識型員工的管理就不能等同于生產線上的工人。知識型員工的共同特征是專業意識強，主體意識旺盛，不喜歡受約束，愿意自由自在地工作。他們大多自我要求較高、成就感較強，只要是自己愿意干并有能力干好的工作，不管報酬高低、待遇優劣、有沒有人督促，都能盡力而為。由于知識勞動本身具有內隱性、復雜性、連續性、持久性等特點，沒有上班與下班的嚴格界限，所以，對知識型員工的管理應以重視其自律成分為多，依靠行政命令而使其服從的成分應少，以充分尊重其自尊心和自律性取代詳細嚴密的指示命令，巧妙地誘導其潛在的動力，使之結出豐碩之果。同時，管理者應該理解知識型員工的需要，了解其工作特點，關心其生活和健康，努力為他們創造一個能夠潛心工作的良好環境和心理氣候，這對知識型員工來說是最好的激勵方式。

三、知識型員工的管理策略

1.彈性的工作策略

彈性工作制度是指在人力資源管理中，通過靈活調整工作時間、工作場所、工作內容、人力結構、員工數量等要素，來滿足企業對不同層次、不同水平和不同類型的人力資源需求的工作制度。彈性工作制包括彈性工時制、彈性工作場所制、彈性用工制等。

彈性工時制亦稱靈活工時制或部分就業工時制，是指在非常規工時制度的基礎上，根據企業對勞動力的實際需要情況來靈活安排職工工作時間的一種創新制度。與傳統的固定工作時間制度相比，彈性工時制有著很顯著的特點：一是彈性工時制可以減少缺勤率、遲到率。員工總是選擇最適合自己的上班時間，按時上班再也不成為一種負擔。二是彈性工時制可以提高員工的工作效率。彈性工時制可以使員工更好地根據個人的需要安排工作時間，并使員工在工作安排上能行使一定的自，其結果是員工更可能將他們的工作調整到最具生產效率的時間內進行，同時也能更好地將工作時間同工作之外的其他活動安排協調起來。三是彈性工時制提高了員工的士氣和工作滿意度，減少了員工流失率。彈性工時制營造了以人為本的組織環境和家庭式的工作氛圍，使員工能明顯地感受到受重視、被尊重，從而覺得自己是組織中必不可少的成員，進而愿意與組織同甘苦、共命運。研究表明，適度采用彈性工時制的企業普遍減少了每單位產出的勞動時間，提高了工作效率和企業效益。

彈性工作場所制就是公司只給員工制定具體的工作目標和定期考核標準，并不給員工配備工作場所或要求員工必須在指定工作場所辦公，或者只配備一定數量的辦公室，供員工在需要時使用。彈性工作場所制比較常見的形式有在家辦公、共享辦公室（移動辦公）和隨叫隨到等。彈性工作場所制與固定的工作場所相比，具有顯著的優點。它給企業帶來的優勢在于：由于不用或少提供辦公場所節省了辦公費用；通過提供寬松的工作環境提高了員工的士氣和工作滿意度；員工可以節省交通時間，并可以更好地安排自己的工作環境和工作時間，讓自己產生最佳的工作效果，從而提高工作效率。

篇8

關鍵詞：差異化；管理；運輸；組織

中圖分類號：F542 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-0-01

一、前言

三鋼（集團）公司運擁有 11 臺內燃機車，它們在南北站、料區、焦區、鐵區等站區承擔著公司大宗原燃材料進廠、產成品出廠等鐵路運輸任務。隨著公司鋼產量的逐年提高，運輸處擔負的運輸量也逐年遞增。2011年，運輸處內燃機車擔負著運輸總量超過1700萬噸的繁重任務。要確保安全、快捷、高效、正點地完成鐵路運輸任務，機車的動力是基礎，機務的組織管理是關鍵。因此，機務組織管理的水平直接影響著公司的冶金生產。運輸處運用差異化管理模式，優化鐵路運輸機務組織，有效提高了鐵路運輸能力，為三鋼集團公司全面完成年度生產經營目標作出了積極的貢獻。

二、乘務員調車作業管理制度差異化

1.在運輸行車動態作業中，要求乘務人員嚴格執行調度計劃，及時認真操縱機車完成運輸生產任務。全年共組織監聽、調取機車速度記錄達96次，相關人員上車添乘，檢查落實各項規定的執行情況達126次。全年查處“三違”達53件次。

2.在南站的機車上安裝監控探頭，使行車作業更為規范，從根源上杜絕了習慣違章，也為分析行車中發生的事故、事苗提供了依據。

3.在鐵區、鋼區、焦區、北站等重點區域安裝“車輛點檢箱”，增強了檢查力度，為鐵路運輸車輛的運行注入了安全元素。

三、機車、車輛檢修與維護管理差異化

1.“火車跑得快，全靠車頭帶”。為確保完成快節奏、大生產、高運量的運輸任務，需要完好的運輸動力保障。除機車正常保修外，每天輪流安排機械、電氣檢修人員各一名到南站巡檢，同時，加強機車檢修人員業務技能的培訓和學習，達到一專多能的目標。制定每月等級工程師和高級工的講課計劃并落實。全年等級工程師和高級工共講課6場次，380個課時，120人參加。同時，利用廠家現場中修的機會，安排19名檢修人員跟蹤學習，不斷提高檢修水平。

（1）聞風而動，服務至上。針對機車流動作業的特點，推行主動點檢，“上門”檢修，采取檢修服務到現場、巡檢跟蹤到現場、檢修應急處理故障到現場的管理模式，努力做到“三不放過”。工作之余，隨叫隨到，應急處理突發故障，保證機車正常運轉，被稱為檢修“110”。

（2）精心檢修，保障動力。目前內燃機車使用年限長及大負荷運載，設備故障經常發生，并且不時出現一些疑難故障。機務段把內燃機車月臨修控制在30次以內，在每次保修機車中細化檢修項目，及時書寫檢修工作日志，全方位系統地發現檢修中的問題所在，及時糾正整改，保證工藝的合理性和科學性，不斷提高檢修質量。在開展優秀員工評比活動，工作作風由“要”轉變成了“我要干”，有效激勵全體職工愛崗敬業和發揮工作積極性。全年共保修機車40臺，鐵水車軸檢132輛，普通車檢修77輛，處理路局車輛故障65輛次，完成5臺鐵水隔離車的改造任務。檢修計劃完成率100%，機車完好率97%，鐵水車完好率97.5%，保障了運輸動力需求。

（3）立項攻關，降耗增效。在檢修過程中，檢修人員從細節中挖潛降耗，能自修的決不外委修、能修復零件的不換配件、能換配件的不換部件。實施技術創新，開展立項攻關、小改小革活動，解決了機車增壓器故障、190型缸頭經常性竄氣、變扭器故障、198#和0244#機車啟機異常等多項疑難故障。完成了0098#、1044#機車風泵電機改造和干燥器的修復以及1062#機車主控接觸器的更新改造任務。全年共修復增壓器、主閥、分配閥、電空閥等各類機車配件58件套。八月份，挑選技術骨干成立檢修小組，迎難而上、積極探索，邊檢修邊學習，完成了柴油機的自主大修，沖破內燃機車自主中修的主要壁壘。

2.實行高級工、技師授課制度。高級工每月利用班組會將先進、節能的操作方法、操作技巧、注意事項及檢查方法等進行傳授，提高了機車司機的操作水平，共授課21場次。

3.全體乘務人員明確各班包片、工長負責制，當班乘務員保養檢查機車，指導司機每天監督指導乘務員檢查和自檢自修，技術人員不定期抽查，對維護保養、自檢自修工作做到獎罰分明。全年保養機車991次，自檢自修289次，不定期抽查126次，獎勵13次，考核15次。

四、現場考核管理差異化

1.在現場管理制度上進行創新，加大對違規、違章、違紀的考核力度。工長每班巡查，指導司機添乘檢查，安全員監聽并調取記錄，段領導不定期抽查。相關人員不定期檢查983次，參加各站區的早晚列隊點名1860次。通過各種管理方式，規范每個人的行為。

2.現場管理以營造一流的工作環境為著力點，以爭創窗口形象為目標。采用分片負責制管理方式改善工作環境。衛生區、備品備件及試驗設備等執行定人定機制，日常檢修后及時整理、整頓、清掃、清潔。尤其在下半年，檢修人員利用雙休日時間，對安全通道、休息室等地面重新進行定色彩、劃區域，刷油漆等。打造良好的工作環境，使運輸“窗口”的面貌煥然一新。2011年，機務段檢修庫被公司評為“文明服務示范窗口”。

五、人力資源管理差異化

1.將高級工、技師與新司機、新工人相搭配，業務上做好“傳、幫、帶”工作，共結成對子32對。11月中旬進行副司機晉升司機的操作技能考試考核，有6名副司機通過了機車點檢考試和后續的操縱實踐考核。為公司煉鐵綜合生產能力技術改造項目投產后，鐵路運輸新增運用機車的司機崗位儲備人力資源。

2.群團組織依托陣地優勢，融入生產經營中心，不斷強化大局意識，服務意識。通過組織特殊工種機車司機技能比賽、建立職工書屋等。 2011年，開展了公司第四屆職工技能運動會的參賽工種之一——機車司機技能比賽。經過評委對各環節的綜合考評，前五名將被集團公司授予“技術狀元”和“技術能手”稱號。

六、效益

1.2011年路局車到達量749.658萬噸，路局車發送量330.09萬噸，廠內運量632.996萬噸，鐵路運輸總量1712.744萬噸，總周轉量達7513.68萬噸公里，超額完成年度運輸奮斗目標。

2.全年保修內燃機車 40臺，鐵水車軸檢132輛，普通車檢修77輛，檢修計劃完成100%，機車完好率97%（不含中修車），鐵水車完好率97.5%。機車綜合能耗為182.4公斤/萬噸公里， 比計劃下降7.6公斤/萬噸公里，節約燃料費約33.6萬元。修復各類機車配件58件套，節約材料和配件費用30多萬元。在1004#、1062#機車外委中修時，節約外委修理費用10萬元。全年共計節約各類費用70多萬元。

篇9

【關鍵詞】同業對標；差異化管理；評價考核

引言

隨著農網改造工作進入后期和社會主義新農村建設深入，農網管理和維護將提上管理日程，如何有效實施農電管理，探索和創新農電管理模式，提高農電管理效率和效益，保證農網經濟安全運行，將成為農電管理的重要任務之一。對省級電力公司下屬的供電公司農電水平進行差異化評價考核，要以投入產出為核心，反映出資產規模、業務運營、市場潛力等狀況。電網發展與投資、配網及設備管理、財務管理、市場營銷、企業文化與企業規模、投入產出直接相關，是差異化評價的重要因素。同業對標指標體系是公司電網規模、安全生產、資產經營、發展能力等指標構成的集合，是公司主要工作的綜合反映，是開展同業對標分析和評價的基礎，為各單位、各專業查找管理差距、明確改進方向提供依據。

1、同業對標指標體系構建

省級電力公司在電網發展與投資、配網及設備管理、財務管理、市場營銷、企業文化管理方面，采用利潤總額、售電量、單位資產售電量、人均主營業務收入、輸配電成本占主營業務收入比重等作為單項指標；在人力資源方面，采用定員管理、員工素質及勞動效率三個要素，共9個指標。

（1）獲利能力

利潤總額和售電量指標體現了企業的獲利能力，是電網發展與投資的基礎。單位資產售電量和人均主營業務收入體現了企業的市場營銷和財務管理狀況，促使企業提升營銷能力。輸配電成本占主營業務收入比重指標反映了配網及設備管理情況，有利于促進企業加強內部管理，降低線損。

單位資產售電量=售電量/電網資產原值。

人均主營業務收入=電力主營業務收入/平均職工。

輸配電成本占主營業務收入比重=輸配電成本/電力主營業務收入。

（2）定員管理

定員管理是指按定員組織生產，協調生產、經營、黨群人員比例，合理限制市場化用工，實現人員優化配置。

用工定員差異率=（定員范圍內用工總量-定員）/定員。

定員范圍外全民身份員工占在崗全民員工總數比例率=定員范圍外在崗全民員工/在崗全民員工總數。

定員目標趨近度=1-（當年末用工總量/當年末定員）/（上年末用工總量/上年末定員）。

定員范圍內市場化用工占定員范圍外用工的比例=當年末定員范圍內市場化用工總量/當年末定員范圍外全民身份用工總量。

（3）員工素質

設定員工素質指標是為了促使提升員工隊伍素質，不斷滿足企業經營實際需要。

人才當量密度：長期職工學歷、職稱、技能等級按系數進行折算，取三者之中最高的折算值累加之和占本企業長期職工人數的比率。

培訓經費投入率=直接用于教育培訓工作的經費總額/工資總額。

持證上崗率=持有達到崗位規定的資格證書人數/全部職工平均人數。

（4）勞動效率

勞動效率指標衡量企業員工工作能力，體現勞動效率提升情況。

全員勞動生產率=工業增加值/全部職工平均人數。

供電勞動效率=輸電效率+變電效率+配電效率+營銷效率+供電實物效率。

2、同業對標評價分析

同業對標評價由指標評價和管理評價兩部分組成。指標評價是應用統計學方法，分析同業對標指標數據。指標評價包括單項指標評價、專業指標評價和綜合指標評價。其一般步驟為：

（1）確定評價方案 根據同業對標指標的可比性、可控性和重要性，設置評價指標及其權重。評價指標設置應突出反映各單位電網安全、工作質量、經營效益，以及工作重點和難點指標；降低易受地區差異、自然環境等客觀因素影響的指標。

（2）開展評價工作 采用正態分布、五分位法等統計學方法進行數據分析，確定各單項指標最優值、區段分位點。按照從過程指標到終端指標（即從葉到根）的順序，根據指標權重分別對六大類專項業務所包含的子指標得分進行合計，得出各專項業務的得分，并進行評價和排序。匯總安全管理、資產經營、營銷服務、電網運行、人力資源、電網建設等6個專項業務方面的得分，并進行綜合排序和評價。

（3）確定標桿單位 根據綜合評價和各專業管理評價結果，用正態分布法將各供電公司按優秀到落后順序分為A、B、C、D、E五段，取A段單位為綜合管理標桿單位和專業管理標桿單位。管理評價是對專業管理模式、管理體系、管理標準等方面的對標比較和綜合評價。主要內容包括：對應指標的業務管理模式的適應性、有效性和先進性；管理體系的建設和執行情況；執行公司相關管理標準的規范性；業務流程的科學性；管理手段的先進性等。管理評價遵循“立足過程、注重實效、持續改進”的工作原則，采用單項評價與整體評價相結合、定期評價與不定期評價相結合、自我評價與外部評價相結合的方式。其一般步驟為：

（1）確定評價內容 各專業管理部門結合公司工作重點、難點及重要環節，制定各專業管理評價的年度工作計劃、實施方案、評價辦法和評價標準，經統一審定后組織實施。

（2）開展現狀分析 各單位對照管理評價標準，梳理和總結在執行公司有關專業管理體系、管理模式和管理標準等方面的先進做法、存在的差距和不足，編寫專業管理評價材料。

（3）開展專業比評 公司按照“公平、公正、公開”的原則，采用外部評價與各單位互評相結合的方式，組織開展專業評比，交流管理經驗。

（4）評價結果 公司根據管理評價結果，評選產生專業管理典型經驗，反饋各單位在執行公司有關專業管理標準方面存在的優勢和不足，明確改進方向。并作為同業對標年度專業管理、綜合管理標桿單位評選的依據。

3、對某省級電力公司農電差異化管理的評價結果

某省級電力公司開展創一流同業對標，在電網發展與投資、配網及設備管理、財務管理、市場營銷、人力資源、企業文化管理方面，將25家供電公司分為三段進行差異化管理。電網發展與投資、配網及設備管理、財務管理、市場營銷、企業文化管理方面，以經營效益、投入產出等為參考指標，將這些指標按照四分位法，分為四級，達到1級的計4分，達到2級的計3分，達到3級的計2分，4級計1分，最后再把這些指標總體得分進行排序，得分率達到80%的作為A段，得分率達到45%以上的作為B段，得分率低于45%的，作為C段。

篇10

人才作為企業發展中最重要的組成部分，決定著企業能否在未來實現可持續發展，近年來，很多國際企業輪番進駐我國市場，國內企業為了尋求更快更好發展，開始學習西方先進人力資源管理理念。但是因文化的不同，中西方在人力資源管理中存在很大差異，自從我國在20世紀80年代時開始引進西方人力資源管理模式，在不斷地發展探索中，逐漸實現了管理理念以及實施方法上的共同性，但深究其管理效果，存在很大差距。

二、中西方高績效人力資源管理模式的發展

這種新的管理理念來源于美國，從20世紀80年代起，很美國人都認為想要提升企業核心競爭力，在市場中將企業價值凸顯出來，就必須打造高水平人力資源管理系統。直到90年代，這種高績效的人力資源管理模式終于問世，根據相關文獻記載可以看出，高績效的人力資源管理有專業的選拔流程，規范的績效考核，完善的培訓體系和內部管理等等，這些在后來西方企業發展中都得到了實際體現。[1]

而在近些年里，我國也開始進行高績效人力資源管理的研究，當然多數中國人將希望高績效人力資源管理實踐內容，沒有改變地放到了中國企業中進行使用，結果是并沒有取得像西方國家企業那樣優秀的實際效果。這其中包含許多專業人士通過研究得出的結論，比如劉善仕等人在研究中總結出，在一些特定范圍之內的行業中，具有內部導向的高績效人力資源管理系統并不適用于中國企業。那么，為什么隨著高績效人力資源的發展，在中國體現不出其效果呢？通過研究發展，人力資源管理系統的發展背景對其影響巨大，對企業的影響更大，正是這種背景，限制了高績效人力資源在我國正常發展。換句話說我國想要達到高績效人力資源管理在西方企業達到的效果，就需要結合自己國家內部整體情況，尋找最適合自己的方式，去選取培養更多優秀人才。

三、中西方文化差異對比

（一）社會層面

我們都知道，影響企業外部環境因素條件包括：企業政策、工會建設、人才市場以及民族文化等。其是在人力資源的發展中，能將其牽制的因素有很多，比如說相關政策或者法律條文等。在如今西方國家之中，在勞動關系方面解釋的相對成熟，并且有明文規定，提升了西方社會中工人的權利保障同時，也增加了相關不能的組織能力，時期更具嚴密性。一旦出現工人根本利益受損，就會有相關部門代替工人與企業進行協商，這為人力資源的發展創造了先機。總體來說，在西方社會整體大環境影響之下，有利于促進高績效人力資源的實踐和發展。[2]

對于中國來說，勞動者合法權益并沒有像西方那樣有充分的法律保障，當中國的勞動者權益受到侵害時，相關部門處理形式大多都是走走形式，并沒有從真正意義上保證勞動者合法權益。因此中國在這方面問題上應該做出根本性改善，改變當前社會形勢下勞動者與企業關系，才能讓高績效人力資源管理在我國找到一個合理方式進行發展利用，絕非是西方傳統文化中那種通過申訴和正義來獲得高績效的人力資源管理模式。

作為中西方社會文化最根本區別，民主與參與表現最為明顯。在西方文化下發展中的企業，員工有權利參與企業管理當中，而管理者也是質能起到協調作用，并主要工作內容就是幫助員工解決工作上困難，這也是西方高績效人力資源管理得以迅速發展的根本原因，為高績效人力資源管理的實施奠定了堅實基礎。

在我國企業當中，等級制度鮮明，使其由民主化而來的高績效人力資源管理很難在實踐中得到應用。這里也能看出中國企業在發展中存在一個嚴重問題，員工沒有認識到企業發展在個人職業生涯中具有重要地位，也沒有想到通過加入到企業發展規劃當中，從而提高企業凝聚力。[3]

（二）組織層面

組織層面指的就是企業內部因素，企業發展很大程度上要依賴于人力資源發展。尤其是在大企業當中，員工人數眾多，使人力資源管理實施中面臨著很多問題。在很多西方國家中，有一些發展歷史很長的企業，甚至超過了百年，盡管如此，西方國家通過民主政策，使人力資源管理方面能有序進行，并取得了一定成果。對于中國企業來說，經濟轉型的時間很短，大多數企業發展史都在三十年之內，并且大多數都是中小型企業，但是中國在人力資源管理實施當中，取得的成績并不理想。在大多數情況下，國內企業組織管理比較嚴格，不實行民主政策，這對于中國來說，效果上雖然比民主管理要好的很多，但也沒有強調關于高績效人力資源管理實踐工作，因此我國還是應該注意找尋一個適合自己高績效人力資源管理的實踐方式，有助于推動中國經濟迅速發展。

四、中西方人力資源管理上的不同

除了文化不同之外，中西方在人力資源管理上也存在很多不同，這也導致西方高績效人力資源管理在我國沒有好的實踐效果的原因之一。[4]

（一）價值觀不同

中國傳統價值觀念重點在于人與人之間的關系，注重團隊合作，在企業發展的大環境下尋找共同點。而西方人注重的則是個人的個性發展，注重個人對組織的貢獻。因此在不同價值觀的驅使下，導致了中西方人力資源管理存在根本性區別。

（二）人力資源配置不一致

雖然改革開放之后，中國引進了西方人力資源管理技術，并經過長時期發展，已經有了中西方統一趨勢，但在人力資源的配置上，還是存在很大差異性。在西方人才市場當中，競爭很激烈，勞動力市場相對發達，使其人力資源配置很靈活，制度也更加完善。在我國人才市場中，雖然競爭也十分激烈，但相比之下我國人才市場并不發達，因為人才流動性很大，至今為止仍然沒有一個有效機制來完善人力資源管理。[5]

五、結語

通過對比可以看出，中西方高績效人力資源管理確實存在差異性，這種差異產生主要原因是不同文化發展所導致的，中國切記不可一味模仿西方在高績效人力資源管理中的實踐模式，要通過以往發展經驗總結國內企業發展的特殊性，從而總結出適合自己的高績效人力資源實踐模式，提高企業發展效率。