導語：如何才能寫好一篇產品差異化調研報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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實力傳播(ZenithOptimedia) 是全球領先的媒體傳播集團之一，旗下有實力媒體和突破傳播兩個子品牌。秉承精益求精的服務理念，全力提升客戶的廣告投資回報。會上，實力傳播中華區史蒂文先生對數字時代的中國崛起等問題進行探討；Andrew Leong分析中國數字媒體發展格局；Forest ma對中國數字媒體接觸點全掃描……這一切，并不是為強調實力傳播有這個新的調研的發展，而是一直在幫助客戶從策劃開始選擇哪個類別的數字平臺、用哪個互聯網、怎么樣用等等。

今年，實力傳播有一個小的細節與去年不同。在去年全接觸點調研的時候，其實已經把網絡視頻包括進去了，但只是一個泛指的概念。但今年把網絡視頻分成三類：第一類是網絡視頻里面的貼片廣告；第二類是品牌制作的視頻，這種視頻是以品牌為主角的東西，告訴消費者品牌的故事等等；最后一類，視頻是用戶上傳關于產品的視頻，比如說用戶開車出去玩，把一些有趣的事物拍好發到網站上去。

會上，中國互聯網營銷特色觀點涌現，共同討論與交流。實力傳播對其全方位洞悉、詮釋網絡營銷“密碼”……

中國市場，網絡營銷密碼分析

作為廣告主，您是否為制作何種品牌網絡視頻更吸引人、更為品牌形象加分而苦惱過？根據實力傳播即將的數字接觸點調研報告顯示，在化妝品品類中，消費者更喜歡介紹使用方法的視頻，而一些高端消費者，介紹品牌自身歷史的視頻更能大大提升他們的好感度。與以往研究消費者行為的報告不同，實力傳播最新的數字接觸點調研報告將根據不同廣告主，不同營銷階段需求，以及不同市場的戰略提供量身定做的營銷方法。

對于中國已經是蘋果應用程序市場的全球第二、網民的數量列舉第一位的情形，實力傳播非常重視中國的互聯網。隨之而來的將是更多的挑戰。目前，最大的挑戰在于互聯網已經有很多不同的平臺，也是實力傳播為什么做這個調研報告的重要原因。報告中不僅引導廣告主全面而深入地理解中國消費者的網絡行為，更為中外市場營銷者撥開眾多新興的數字接觸點迷霧，提供在中國1－5線城市使用數字接觸點及其組合的實操性建議。

該報告的獨特之處還在于結合了廣告主日常使用的“傳播七部曲”（即品牌產品與消費者建立關系的七個關鍵營銷階段：“認知”、“情感卷入”、“積極考慮”、“購買產品”、“使用產品”、“和品牌建立關系”以及“宣揚”），將各個數字接觸點逐一導入，直觀地顯示出在每個階段，不同數字接觸點的效果差異，以幫助市場營銷者在變化萬千的市場環境中迅速準確地做出判斷，從而贏取市場先機。

微博興起，整合數字營銷方案

整個數字媒體領域，沒有一個渠道可以說自己占絕對優勢的。很多人在討論微博的興起是不是代表其他的傳統渠道不在了，或者是變得更小？其實不然。微博用戶在網絡使用上無疑是最活躍的一族，他們在互聯網上行為更豐富多彩，因此要更加注意和其他數字接觸點的聯動營銷以取得最大化效果。在消費者通路上，微博營銷的主要作用在于加強消費者對品牌的情感認同、促進購買行為實現以及幫助品牌和消費者建立關系三個階段。微博用戶，和非微博用戶相比，會更加主動地在網絡上通過各種接觸點尋求品牌信息，因此，整合的數字營銷方案仍然是必須的。

層級城市，差異化營銷方式

中國不同層級城市的差異同樣體現在互聯網使用習慣上，一線城市消費者比三、四線城市消費者更加主動地從網絡上獲取品牌和產品信息。一線城市的消費者更傾向于去網絡論壇和微博上了解他人的使用經驗和觀點，也更多的使用產品比較網站來對比品牌；而三、四線城市的消費者還相對更相信來自“品牌官方”的信息，比如品牌的官方網站以及網頁上的品牌廣告。因此，針對不同消費者的數字接觸點使用習慣，廣告主需要在互聯網也使用差異化營銷方式。

消費品類，需求化選擇方法

數字接觸點針對不同消費人群，在“傳播七步曲”中所起到的作用也存在明顯差異。比如在女性化妝品品類中，針對18到24歲的年輕女性，即時通訊工具中的廣告在建立產品知名度方面作用突出，網絡論壇則在其做出購買決策前影響巨大；而針對25到34歲的高收入白領女性而言，來自品牌的信息如官方網站、使用方法視頻介紹以及手機應用程序在營銷各個階段上的作用較其他女性消費者更加明顯。而且女性就是感性的，圖片廣告或者是文字廣告更能夠吸引眼球。因此，品牌不僅要根據消費人群，還需要根據宣傳推廣的需要來選擇數字接觸點。

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工業設計創新是以用戶為中心的設計，是提出問題、解決問題的過程，即發現用戶需求，并設計合適的產品實現用戶需求，達到用戶對產品甚至對品牌的信賴。隨著信息化技術高速的發展，生產技術、工程知識、制造材料等生產要素都很容易為現代農機制造企業所獲得，生產出功能完備、安全性高、技術先進的產品己經不是難以達到的事情，現代農機制造企業想要讓自己的農機產品在市場競爭中獲得較大經濟利潤，必須重視對用戶需求的挖掘，以最大限度并即時的滿足用戶需求來提高企業產品的競爭力。企業做到這一點必須依賴工業設計的力量。工業設計創新特別重視對用戶需求包括用戶心理、用戶體驗等方面的詳細研究，能準確的為企業確定產品開發方向，能為企業提供可靠的設計依據。另一方面，工業設計創新比傳統產品設計考慮問題更全面，傳統的產品設計只關注產品本身，而工業設計創新注重人(用戶)的考慮，從人--機—環境等多角度，綜合考慮產品功能、人機、造型設計、生產制造等實際問題，能有效改善產品的生產工藝性、使用性能和操作環境，能大大提高產品的綜合競爭能力，保證產品設計的準確性。多家世界著名農機制造企業能夠迅速跟進國際市場變化，在短時間內獲得巨大發展，成為世界級的品牌，除了歷史因素和傳統的工業制造技術差距外，對工業設計的認識和有效應用是一個不可忽視的重要原因。河北省的中小型農機制造企業占農機制造企業中的大多數，由于其資金有限，核心技術缺乏，沒有科學的發展方式等客觀原因，多數企業依靠模仿、拼接或組裝、實施垂直化整合的生產模式，即將農機市場上游的供應鏈條環節中的供應商，最大程度地內化為自己內部的配套車間。這種生產模式在企業產量和銷售規模比較小的時候，確實可以節省產品成本，但會導致市場上嚴重的產品同質化問題和價格戰下的巨大的競爭壓力。一個企業必須進行創新才能在激烈的市場壓力下生存，歸納起來，企業進行創新的途徑主要有七種：技術創新，思維創新，產品(服務)創新，組織與制度創新，管理創新，營銷創新和文化創新。由于產品是聯系社會與經濟、科學與技術的橋梁，企業可以通過產品創新，將科學技術轉化成生產力，同時帶動產業結構的調整，從而帶動企業的發展，所以說產品創新是企業創新發展的根本。在激烈的市場競爭中，開發新的農業機械產品是河北農機制造企業不斷獲得新競爭優勢的重要手段，新農機產品競爭是企業競爭的核心領域之一。從河北省農業機械結構來說，急需企業開發新的不同種類的農機產品來滿足農民的生產需要。河北省農業機械結構存在整地機械多而其他機械少、產前機械多產后機械少、糧食作物機械多經濟作物機械少、種植業機械多，畜牧、水產、林果業機械少等不合理問題，這些不合理恰恰為企業帶來了很大的發展機會。然而，如何開發新產品、開發什么樣的新產品，是決定企業能否真正利用新產品增強競爭優勢的關鍵。這就需要有創新能力的企業有效地運用工業設計創新手段，挖掘消費者的潛在需求，進行新產品的開發，避開同類產品的惡性競爭，發展企業經濟。

2河北省農機制造業工業設計創新現狀分析

隨著信息化技術高速的發展，社會生活日益豐富以及人們生活情趣的多元化，農機市場也在發生變化，一是農機產品的同質化趨勢，去年什么機型賣的好，來年會有更多大同小異的產品沖向市場。二是用戶選擇農機的標準發生了變化，價格誘惑漸漸失去威力，相同的技術條件下，款式單一、風格單調的農業機械已不能受和到消費者的青睞。這些市場變化促使農機企業開始關注在產品設計中注入工業設計元素的問題，由于企業對工業設計認知不足以及傳統設計程序和工業設計創新程序間的“縫隙”，導致農機企業在運用工業設計創新時收獲非常小。總的來說，河北省農機制造業工業設計創新現狀主要表現在以下三個方面。

2.1農機制造企業工業設計創新意識有所增強但整體比較薄弱

對工業設計的認識不足、以及自身實力和資源的限制，導致多數企業的自主創新意愿不足，多依賴于低成本的模仿行為。只有極少數的大型企業嘗試在產品設計時注入工業設計創新因素，工業設計創新意識比較薄弱。其原因主要有：

(1)多數河北農機企業對工業設計概念認識不足，對工業設計的需求幾乎為零，在需求工業設計人才的河北企業中幾乎沒有一家是農機制造企業；

(2)工業設計創新存在沉沒成本、溢出成本等因素，相對風險較大，中小企業無法像大公司那樣建設一個完善的研發部門，同時也難以引進高素質的設計人才，與農機研究機構合作也不夠緊密，更缺乏對設計行業的信息資源占有和利用的能力。(3)品牌意識仍未深入人心，多數企業對品牌內涵、品牌形象理解不清楚，導致其生產的產品形象模糊，不利于企業發展。

2.2農機制造企業運用工業設計創新中的不足之處

由于農機市場“仿造”現象的存在，使較大的農機企業將目光投向工業設計創新，渴望利用工業設計開發出滿足用戶需求、符合用戶心理，能夠吸引顧客目光的創新產品，為企業注入新鮮的血液，增強企業產品在市場中的競爭力。但在實際的產品開發操作中，由于設計人員的觀念、傳統的設計程序、技術比較落后，難以融合生產技術和設計之間的鴻溝，導致工業設計創新并沒有起到預期的效果。農機制造企業在工業設計創新環節存在的問題主要表現為以下方面。

1）河北農機制造業對工業設計創新認識不足，對于工業設計的應用還處于“初級階段”。多數重視工業設計的農機企業認為工業設計僅限于外觀造型上，而不是把設計納入“設計—開發—生產制造—宣傳銷售—售后服務”這樣一個系統中。認為工業設計創新就是外觀改良設計，有利于他們的“模仿”生產方式，將其他品牌先進的農機購買后，拆裝后仿造，利用工業設計，將外觀和原產品區分開，這樣原本提倡自主創新的工業設計成了他們“模仿抄襲”的幫兇。

2）傳統的產品設計程序不利于工業設計創新的開展。工業設計創新是建立在計算機輔助設計技術應用基礎上，多數企業計算機輔助設計技術應用比較落后，傳統的農機開發過程是針對設計任務進行方案設計，根據經驗判斷設計方案的可行性，在產品定型生產前需經過“樣機生產—樣機測試—修改設計”的過程，且需反復多次，依賴物理樣機試驗的串行式開發設計流程會導致開發成本的增加和時間浪費，延長了產品開發周期。

3）產品開發缺乏企業戰略性的考量。多數農機企業的企業形象意識薄弱，同類產品形象不統一，沒有系列性和連貫性，產品和企業文化之間聯系性很小，這不利于企業的宣傳。

2.3河北省工業設計基礎及人才優勢分析

河北有多所高校設有工業設計專業，培養工業設計人才已近幾千人，但由于河北農機制造企業對工業設計人才的忽視，致使本省工業設計人才外流現象非常嚴重，基本上轉向京津和南方城市發展。工業設計人才集聚能力的不足成為制約河北省農機制造業運用工業設計創新受阻的主要因素之一。但是河北省較雄厚的工業設計基礎和資源是企業提高工業設計創新力度的保障，隨著企業對工業設計認知的程度提高以及我省工業設計人才能力的提高，企業對工業設計人才的需求不斷擴大，工業設計人才對企業的新產品開發做出貢獻。

3工業設計創新驅動河北農機企業創新的路徑研究

3.1提高企業對工業設計創新手段的認識

對工業設計認識不足是企業運用工業設計創新手段收獲不佳的主要原因，筆者走訪幾家農機制造公司發現，很多企業對于工業設計的認識存在很大的誤區，有的是根本不理解，有的是懷疑工業設計創新的能力和作用。加強河北農機企業管理者對工業設計的正確認識是工業設計創新驅動河北農機企業發展的根本，從工業設計在其他制造企業的發展情況來看，農機制造企業正確對待工業設計、有效運用工業設計創新是一種必然趨勢。

3.2基于工業設計差異化理論的農機產品開發策略

模仿、組裝只能使企業短時間內獲利，利用工業設計對產品進行外觀美化，的確也會起到一定的作用，但是短暫的獲利維持不了企業的長久發展，絕對不是企業發展的好途徑，新產品創新開發才是企業發展的重要出路。基于工業設計差異化理論的農機產品開發是指農機企業以工業設計創新理論為依據努力創造獨特的產品或服務，形成在全產業范圍內具有獨特性并且可持續的優勢，真正將工業設計當作一種發展策略來提高企業的競爭力。基于工業設計差異化理論的農機產品開發可以從兩方面著手。

1）滿足差異化的市場需求，避開同質化市場競爭。農業機械產品的市場需求往往與一個國家或地區的農業生產相關聯，目前我省主要種植作物有小麥、玉米、大豆、棉花、花生等，因此與這些作物相關的農業機械，如玉米聯合收獲機、小麥聯合收獲機、播種機等有著旺盛的市場需求；除此之外如油葵、蘿卜、甜菜等經濟作物也需要靈活便利的農業機械產品以方便耕種、收獲、加工；畜牧、水產、林果業等也需要自動化的農業機械來減輕農民的繁雜工作強度。農機制造企業可以通過工業設計差異化理論，逐漸加強對用戶研究的重視，挖掘不同用戶的使用要求，開發出與眾不同的產品，避免同質化的激烈競爭。

2）塑造差異化品牌形象，提高產品競爭力。品牌形象差異化是指企業實施品牌戰略和CI(CorporateIdentity)戰略而產生的差異。目前，我國的農業機械產品由于其所處行業的特殊性，產品形象凸顯出“農業化”、“機器化”、“粗糙”的傾向。農機企業應該具有強烈的品牌意識、運用成功的CI戰略，并借助于媒體宣傳等手段，使自己的農機產品在消費者心目中樹立起統一且獨特的特征形象，從而促使消費者對整個企業的偏好。

3.3基于工業設計創新的農機產品開發流程

基于工業設計創新的農機產品開發流程主要有四個階段。

1）產品開發定位階段。這是設計前的必要工作，是設計依據。開發新產品，首先從產品、環境、人三方面進行詳細的市場調研，重點摸清市場需求的變化和潛在的需求趨勢、生產技術的發展動向、競爭對手的產品特點、本企業產品的銷售情況和用戶意見等等，并完成調研報告，由市場部、產品開發部、企業管理人員組成評審小組根據市場調研報告、結合企業產品體系、差異化設計策略詳細制定產品開發內容，以便使企業對新產品開發的方向和要求，做到心中有數。即確定企業要開發什么樣的產品：什么功能、造型風格、價位多少、誰來使用、賣點是什么。

2）產品功能設計，是產品開發設計的核心部分，根據設計任務研究相關技術進行總體設計方案研討，結合產品定位對設計方案評估篩選，利用數字化設計技術將最優方案三維仿真，利用計算機輔助工具分析設計方案的運動、結構設計、裝配關系等，驗證其可行性。進行修改合格后，利用計算機輔助工具分析制造，合格后，制造產品功能所需的零部件，產品裝配調試。

3）產品外觀造型設計，根據產品結構要求進行外觀造型的方案設計，綜合考慮殼體的結構設計要求、產品形象設計要求選擇好的方案并細化，根據產品開發造型定位、企業產品體系對方案進行優化，計算機三維建模評價造型設計效果，方案修改通過后進行殼體的結構設計，殼體制造。

4）樣機調試。整機裝配，進行生產試驗，發現問題及時修改。如圖1所示，基于工業設計創新的農機產品開發流程中，有很多設計工作是互相干涉、影響，需要反復驗證。例如產品開發定位是后續設計工作的依據和根本，總體設計方案和外觀設計方案的選擇都需要符合產品開發定位的要求。產品的結構設計會受到功能和制造的約束，也會影響到造型設計，進而影響后續殼體的結構設計，設計方案需要由市場部人員、工程設計師、造型設計師、企業管理層多人員進行評價篩選，協同設計進行。

3.4基于工業設計創新的農機產品開發關鍵技術

工業設計創新的重點是多學科的產品開發隊伍共同合作，產品開發與生產的全過程周全考慮，所以整個開發過程離不開數字化設計與制造技術的應用。與傳統的產品設計流程相比，基于工業設計創新的農機產品開發在產品的建模、設計、性能測試等開發全過程采用數字化，達到減少或避免采用實物模型目的，同時可避免使用實物模型進行開發導致的成本和時間浪費。在農機產品開發的不同階段，利用數字化設計技術把產品結構、零件用三維實體描述出來，并將各種技術要求、材料公差、各結構之間的相對位置表示清楚，在此基礎上進行數字化虛擬裝配，檢查零部件之間是否發生干涉，以及檢查零部件之間的間隙，排除某些設計的不合理性，最終形成數字樣機。另外，以數字化模型表達的機械零件可以在各階段共享數據，因此在農業機械產品設計的同時，也可進行CAE分析計算、工裝設計、工藝設計、可制造性分析，并可借助于網絡技術進行數字化傳遞，為并行工程創造條件。

4結論

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真正起到作用的是人才、知識、團隊結構、工具和流程（即所謂的能力）。獲得成功的企業能將這些加以融合，為其創新提供支持，從而創造出能借此成功占領市場的產品和服務。在最新的研究中，博斯公司發現，能力與業務戰略相一致的創新企業，在多項財務指標上一直遙遙領先于競爭對手。

那么，企業如何利用獨特的創新戰略來創造產品并推向市場？

戰略與能力

縱觀十余年來全球創新1000 強企業的研發投入，在最近一兩年內首次出現下降。具體數據從2008 年的5210億美元下降為2009 年的5030 億美元，降幅達5.3%。顯而易見，全球經濟衰退所帶來的負面效應并未在2008 年中展現出來，卻在隨后的創新活動中凸顯。然而，經濟的衰退，對企業如何明智地利用可動用的研發資金提出了更高的要求。

值得注意的是，從實現持續而卓越的財務業績這一角度看來，并沒有哪種戰略特別突出。當然，在同一種戰略類型下，會有個別企業的表現優于其他企業。各類戰略的成功，取決于在追求創新的過程中，企業的創新戰略與業務戰略相結合的緊密程度，以及在直接了解最終用戶需求時的盡力程度。而那些根據獨特的創新戰略來精心構建創新能力，并將其與企業內部其他的能力和整體業務戰略相結合的企業，將能夠從創新所投入的資源中獲得更優異的回報。

創新能力使得企業在創意、項目選擇、產品開發和商業化等研發價值鏈的各個階段中都能發揮出特定的作用。在此前提下，博斯公司研究了采用不同創新戰略的企業組中業績最為出色的25% 的企業所側重的能力，更為深入地了解企業的創新戰略需要努力的方向（見圖）。

最新的“全球創新1000 強”調查發現，幾乎每一家成功企業都采取了以下三種基本創新戰略中的一種：（1）需求搜尋者。這種創新戰略能夠積極地直接攜手現有客戶和潛在客戶，根據對最終用戶的非凡了解，創造新的產品和服務，并努力成為市場先行者。（2）市場閱讀者。這種創新戰略能夠仔細地觀察客戶和競爭對手，主要致力于通過漸進式的變革和利用經認可的市場趨勢來創造價值。（3）技術推動者。這種創新戰略能夠遵循其技術能力所建議的方向，利用對研發的投入來推動突破式的創新和漸進式的變革，致力于通過新技術解決其客戶尚未清晰的需求。

需求搜尋者 眾所周知，善用創新能力能使得企業在創意、項目選擇、產品開發和商業化等研發價值鏈的各個階段中都能發揮出特定的作用。在此前提下，需求搜尋者的獨特戰略是探知消費者的需求和期望，隨后開發能滿足這些需求的產品，并搶在競爭對手之前將這些產品推向市場。

需求搜尋者通常在項目選擇和產品開發的過程中繼續保持與客戶間的聯系。在這兩個階段中，關鍵能力分別是市場潛力的持續評估以及與客戶共同改善其產品在現實世界中的可行性。在商業化階段，需求搜尋者重視試點用戶項目和全球范圍內的產品推出，將這兩項能力視為與客戶保持聯系的關鍵，即使是當它們加大銷售力度，實現首先面市的價值最大化時也是如此。

市場閱讀者 這種創新戰略更為謹慎地跟隨客戶的腳步，偏向于漸進式的創新并關注競爭對手的創新情況。他們的目標是確保成功地帶來差異化的產品和服務。市場閱讀者還密切關注能協助他們實現這種差異化的技術趨勢。這一戰略的成功取決于管理人員是否能確保在合適的時間推出合適的產品。因此項目選擇的初步階段十分重要：在這一階段中，關鍵能力包括預計并規劃項目的資源要求，嚴格地圍繞產品組合進行權衡選擇。

技術推動者 技術推動者則以不同的方式開始創意階段，利用其技術實力開發產品。因此，創意階段對于此類企業而言至關重要。他們必須采取開放式的創新流程，盡可能多地獲得潛在的思路。他們還必須不斷地研究市場，發現有助于進一步推動新思路的新技術。此外，技術推動者必須確保其技術人員具備時間開展創意：這也正是谷歌（Google）著名的“70-20-10”原則的基本原理。該原則要求工程師用70% 的時間執行與核心業務相關的任務，用20% 的時間開展相關的項目，用10% 的時間從事自己的創意理念。而鑒于產品的性質，技術推動者必須在商業化階段嚴格地關注兩項關鍵能力：試點用戶選擇/ 局部推廣和產品生命周期管理。

創新的側重點

采用不同戰略所需的不同能力形成了系統化的技能、流程和工具，企業必須關注于這些能力，才能在創新的各個階段取得成功。而與蘋果（Apple）、谷歌、施樂、偉世通和西門子等最佳創新者形成鮮明對比的是，1000 強企業中表現最差（最后25%）的企業，對這些最重要創新能力的關注度并不夠。

無論采取的是哪種戰略，表現不佳的企業指出三種普遍的能力十分重要，分別是：早期的客戶洞察力、項目選擇階段對市場潛力的評估以及在開發階段讓客戶參與。盡管上述三項能力均涉及以客戶為導向的要素和以市場為導向的要素，但這并不足夠。這些能力需要與對新技術發展情況的了解、密切關注于產品平臺管理等更為獨特的能力相結合。值得注意的是，表現不佳的企業在能力交集上有著明顯差距。這意味著在構建其所需的創新能力體系時，這些企業目的性不強。可見，缺乏重點是表現不佳的主要原因。

分析顯示，盡管大多數企業在創意、項目選擇和產品開發等階段中的關鍵能力執行情況相對較好，但在商業化階段的表現卻有所欠缺。高管們一致同意，有三種以客戶為導向和以市場為導向的能力最為重要，即：在創意階段積累客戶洞察力、在選擇階段評估市場潛力和在開發階段與客戶共同合作。但對于將產品引入市場所需的能力，大家卻莫衷一是。顯然對于大多數企業而言，創造創新型新產品的能力和將產品成功推向市場的能力間，還存在著不小的差距。

與此同時，該調研報告也關注著這樣一個問題：為什么豐厚的利潤率與較高的連貫性緊密相連？事實上，對于那些能夠發展和完善出一套相對連貫的創新能力并將其與內部類似的獨特能力相結合，從而實現創新戰略與企業整體戰略相結合的企業，博斯公司稱其為“連貫的創新者”。這些企業能獲得一種“連貫性收益”，連貫性位于前三分之一的企業的利潤率比后三分之二的企業平均高出22%，且連貫的企業的市值增長率也高出18%。企業的連貫性越高，獲得的成功越大，越能夠因實現真正的差異化而產生更高的利潤率。( 圖二)

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用社交賦能企業

除了個人社交網絡如火如荼之外，同樣佐證社交商務即將崛起的是2012年《IBM全球CEO調研報告》。該報告顯示，目前僅有16%的CEO使用社交商務平臺與客戶進行聯絡，但這一比例將在未來三到五年內上升至57%。此外，IBM還對全球1700名CMO（首席營銷官）進行調研，其中82%的CMO表示將在未來三到五年的時間里增加對社交媒體的使用。

IBM軟件集團大中華區協作解決方案總經理李貴興對記者表示，IBM內部已經認識到了社交商務的重要作用，如果能夠賦予企業社交能力，并將社交與業務相結合，則會給企業帶來更強的競爭力，幫助企業發展。李貴興認為，通過社交商務手段，企業可以提升員工的價值觀、激發他們的領導力，為客戶打造專屬的體驗和更為貼合的服務，同合作伙伴一起增強創新力和合作能力。社交商務的應用可以影響到企業的員工、客戶以及合作伙伴三個維度的角色，幫助企業與這三種角色共同提升。

IBM軟件集團協作解決方案大中華區技術經理徐剛補充說，社交商務的應用可以打破組織結構的壁壘，彌補流程的不足，加強企業的內部管理。例如，在大型企業中，基層員工很難接觸到公司高管，但是如果該公司部署了社交商務軟件，基層員工就有可能通過該軟件與高管進行溝通。類似的情形，通常情況下客戶要通過呼叫中心等方式與企業進行溝通，但往往由于復雜的流程或者呼叫中心專業程度不高等原因導致客戶的體驗不佳，影響問題的解決。通過社交商務軟件，員工就可以更容易地與客戶溝通，為客戶提供更為及時專業的服務。

業務與社交集成

IDC的報告顯示，IBM企業社交軟件已經連續三年位于全球市場份額的首位。IBM自然不會輕易放棄在該市場上的領先地位。其近日的Connections 4.0，正是為了進一步強化了IBM在社交商務方面的“3D”優勢——交付多樣化的創新產品（Dynamic）、提供差異化的商務參與平臺（Differentiated）、擁有龐大的社交商務生態系統及深厚的行業專長（Deep）。

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關鍵詞：市場營銷學；公司制教學法；課堂教學設計

教育部公布的“十三五”規劃建議中提出：牢固樹立以提高質量為核心的教育發展觀。在政策的號召下，高等教育界掀起了一股旨在提高教學水平、提高人才培養質量、提高學生實踐能力的教學改革熱潮。探討新的教學方法在實際課程中的運用，研究創新的“公司制教學法”具有實踐意義。

1課堂教學現狀

市場營銷專業課程課堂教學方法目前采用的是“原理+案例”的傳統模式，即“老師講，學生聽”。學生通過筆記等形式，記牢其中的知識點。期末以筆試考核的形式得到課程成績。這種教學模式下，教學改革并未成功，課堂所學只不過是學生應付考試的工具，不可能實現與實踐相結合。主要表現在以下幾個方面：首先，在教學改革的驅動下，很多課堂做出了案例教學這一更新。雖然許多教學案例很新且很有針對性，但由于學生缺乏實際體驗和身臨其境的感悟，所以“案例教學”往往只起到了對原理進行印證的作用，而對于提高學生的專業技能卻收效甚微，以至于許多學生空有理論知識卻解決不了實際問題。出現了“學用脫節”的現象。其次，學生知識和素質基礎參差不齊，在知識和技能的掌握上差異很大，導致同一種教學模式無法照顧到所有學生的實際情況。在擺脫高考的壓力之后，大學期間會有不同程度的懈怠，純理論的課堂教學對他們中的一些人來說就是催眠曲，只會越來越降低學習的積極性。而設計他們樂意去嘗試、主動去實踐的課堂教學則會發揮他們的長處和活躍的思維。第三，實訓條件的匱乏。開拓校外實踐基地，建立校企合作人才培養模式是培養和提高學生職業技能的有效途徑，其積極作用不言而喻。但由于企事業單位參與學生教育的意識不強，接納能力也有限，不能真正滿足學生專業實踐技能實訓的需要，實習效果差強人意。實訓實習問題已成為制約專業實踐教學發展的瓶頸。

2“公司制教學法”在市場營銷學課堂中的運用

“公司制教學法”是從創業項目中派生出來的一種教學方法。將團隊合作和團隊競爭引入了課堂教學之中。將理論所學直接在團隊競爭中使用，通過角色扮演實現情景代入，增加體驗感，從而增強學習效果。其操作程序如下：

2.1分組

教學的一個重要的環節就是對學生進行分組，目的是培養學生的合作精神，此外，還可以形成組與組之間的競爭，通過競爭激活學生學習的熱情和積極性。在進行分組的時候，充分考慮學習能力的高低、學生的生源地、男女搭配等因素，由學生自主分組，每組6-8人。此分組不是普通形式的團隊教學分組，而是讓這一組同學分組成立一個企業，企業中有一名CEO，其余根據適合企業的組織結構進行人事安排，每個組員都有相應的職位和對應責任。

2.2成立企業

企業團隊固定以后，每個企業完成相應的企業名稱、口號、廣告語、LOGO、產品定位及組織結構。在以后的學習中，都以企業小組為單位完成。這樣的學習方式，增強學生之間的了解，鍛煉學生的溝通能力，學生的心理素質和集體榮譽感都得到了增強。成立企業時采取小組表演形式進行，企業小組CEO上臺，進行宣講，介紹企業基本情況并宣布企業成立，全體成員共同完成廣告語和口號，并上交企業基本情況說明表，以備日后使用。

2.3注入資金

每個企業按要求安排一名財務主管，專門負責記錄日常賬目。企業成立之初，每個企業將獲得啟動資金20萬。根據宣講完成情況，將會獲得第二筆資金，資金數目由宣講的質量決定。在課程安排中，將會有多次企業任務需要完成，每次將根據完成情況得到不同數目的資金獎勵，學生們將會為了得到供企業運轉的資金而最大限度地參與，提高了課堂的氣氛與活躍度。將學生由被迫發言和參與活動轉變為自發地、競爭地、主動地加入。除了根據大型任務而得到的大筆資金之外，日常課堂會有少量資金變動。比如，企業成員中有人遲到、早退、不遵守課堂紀律等，均會受到不同程度的懲罰，扣除部分資金。而有成員主動配合教學、積極參與、鞏固知識點等，則會得到不同程度的獎勵。這些小數目的資金變動，將會約束部分不安分的學生，同時激勵企業成員為企業“掙錢”，而不是“扣錢”。

2.4企業任務設計

2.4.1營銷觀念的引入

在進行市場營銷觀念介紹的時候，將會重點講解生產觀念、產品觀念、推銷觀念、營銷觀念及社會營銷觀念。在了解了各種代表性觀念的特點之后，要求企業小組進行模擬，各自選擇一種感興趣的市場營銷觀念，進行演繹。每種觀念會有它適用的范圍和情況，企業可以安排結果為成功或失敗的表演。

2.4.2營銷環境的評估

完成營銷環境這一部分的核心理論教學后，由企業小組根據環境評估的方法，評估各自所處的市場環境。由小組安排成員進行PPT講解，并根據環境評估的結論，調整企業戰略。調整后可就地進行“沙漠脫險”任務，即在所評估的環境下，羅列企業所認為的關鍵因素，依次排序，根據得分判斷企業“脫險”程度。

2.4.3市場調研

企業小組設計調研方案、實施市場調研，并給企業撰寫調研報告。學生通過完成這一任務，理解什么是調研方案設計，在完成調研方案設計的過程中，了解調研方案的結構，加深對調研方法的認識，在具體實施市場調研過程中，學會了與人溝通并掌握實地調研的技巧。通過團結協作，克服困難，學生的溝通能力、膽量、受挫力、承挫力、團隊協作精神都將得到極大的鍛煉，與此同時，掌握了相應的市場調研知識和技能。

2.4.4目標市場營銷

根據調研內容，完成消費者行為分析，并進行市場細分、目標市場選擇及市場定位。這部分中將會完成兩次大型任務，一是對于顧客這一環節的認知，二是對于產品定位的宣講。“顧客認知”部分，會要求企業小組完成“滿意顧客———忠誠顧客———抱怨顧客”，三個不同類型的情景劇；“產品定位”部分，要求企業小組由市場部完成“新產品會”。

2.4.5營銷組合策略

首先，隨堂會進行一次產品五層次論的企業分析任務，由每個企業講解自己的代表性產品的五個層次，并運用“差異化策略”進行競爭戰；其次，完成每個企業小組產品的定價，要求熟練運用定價技巧，在同類市場上進行”價格戰“，以獲得資金；第三，完成渠道設計，選擇適合自己企業產品和市場的渠道并進行評估和管理；第四，促銷策略的策劃。給學生設置一背景資料，行業遭遇了一次前所未有的產品安全和公關危機，消費者對該類產品產生了極大的恐懼，行業的整體銷量都出現了大幅下滑。面對這種狀況，公司決定利用一系列的公關活動重拾消費者對產品的信心。訓練要求是以小組為單位，為公司策劃一系列的促銷活動，并設計一份營銷策劃方案，完成PPT演講。在學生完成的方案里，我們把重點放在促銷策略這一內容上，要求學生完成的促銷策略的四大內容。

2.4.6題庫競賽

雖說強調學生的實踐和動手能力，但是必要的知識點還是得要求學生領會，這里提到的是“領會”并靈活運用，而不是“背誦”。形式上會進行一次“抽牌游戲”。教師手中會擁有一題庫，題庫中有課程關鍵知識點和一些涉及實際運用的問題。在最后一次課中，由每個企業小組依次循環抽取撲克牌，每張撲克牌對應題庫中一個題目，抽中的企業小組必須回答。每個題目會有備注欄，有的為必答題（答對獲得資金，答錯扣除資金），有的為選答題（不答不扣除資金，其他組可搶答），有的為“特殊題”（因某事件，強制扣除或獎勵資金）等。最后核算每個企業整門課程所有任務完成后的最終資金。

2.5資金結算

完成課程的所有相關任務后，每個企業將會結算最后的資金數額。“資金”始終貫穿在整個課程競賽和團隊合作中，每個企業成員都在為了得到資金而努力和加油，也為了損失資金而惋惜。這種方式激發了學生的自主學習熱情，同時也增加了約束能力。當學生以個人為單位進行學習的時候，只用考慮自己的感受，而以公司團隊形式展開活動的時候，會受到群體效應的影響，企業內部會自發地進行約束與管理，提高了課堂的效率。到課程最后這些資金將會折合為課堂表現分數計入考核。2.6成績統計學生最終的考核成績，將由以下幾部分組成：平時成績（考勤、平時作業、企業個人表現、企業綜合表現）和考核成績（調研報告、營銷策劃案）。其中企業個人表現是學生個體在企業組織中的貢獻，企業綜合表現為企業最終核算的資金數目。平時作業、調研報告和營銷策劃案以個人為單位上交。

3總結

在專業的課堂教學中，融入實踐企業活動因素，使比較乏味的課堂教學，變得生動起來，實現專業課教學與社會發展需要的協調發展。實現了“學中做，做中學”。學生通過“公司制教學法”，培養了良好的自學習慣和團隊合作精神，老師通過不斷地引導、布置任務和輔助學生完成任務關鍵點困難的克服，使學生在完成任務的過程中，團結協作，掌握了市場營銷的知識和技能，提高了學生的實踐技能，縮短了企業需求與學校培養的距離，是值得推廣的教學方法。

作者:董綺 何可可 單位:長江大學工程技術學院

參考文獻：

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五星電器杭州文三路旗艦店，營業面積超過1萬平方米，經營品類齊全、出樣豐富，地處文三路電子一條街。從該店開業后第一年的商品配送記錄分析，消費者來自四面八方，區域構成特征不明顯，與大型城市商圈店特征相吻合。

但到2007年以后，消費者區域構成比例卻發生了明顯變化：方圓2公里范圍內消費者占比近50％。在一次周末促銷廣告效果評測報告也顯示：“近70％的消費者住在附近，屬潛意識光顧，并未受廣告影響。”結果說明，近3年的變化，一個旗艦店已成為周邊社區消費者家電消費的默認場所。

一個旗艦店緣何被“社區化”?這究竟是偶然還是大勢所趨?

旗艦店被“社區化”的根本原因是競爭日趨激烈。近年來，隨著城市核心商圈物業日漸稀缺，大型商業的選址越來越困難，各大連鎖企業已經將城市的傳統商圈瓜分殆盡，“跑馬圈地”式的擴張已經告一個段落。連鎖業從鬧市近身肉搏，發展到鄉郊設卡攔截，若想繼續擴大市場份額，只能將店面開到社區里，從不同角度攔截消費者。

由于連鎖企業基本上都統一價格，既然價格一樣，顧客為什么不選擇身邊店面購物，還要不辭勞苦地跑到市中心商圈去呢?所以，當越來越多的商家把門店開到了老百姓的家門口時，顧客也就養成了“舍遠求近”的習慣。

生存計算

社區店究竟能否取得成功，需要計算幾個問題：

第一：成本能否更低?

社區店能否滿足消費者的低價需求?如果社區店的價格高于市中心商圈店，消費者是不會買賬的。

某連鎖在H市區，2006年有傳統商圈店2家，年銷售3億元，年廣告投入600萬元，費率2％。2007年新開了郊區及社區店3家，增加銷售1.5個億，年廣告投入依然是600萬元，費率降至1.3％，下降了0.7個百分點。

再細算投入與產出比，新開的3家店所新增加的成本包括：房租、新增人員、擴大倉儲空間以及增加物流運輸車輛等，分攤成本為1200萬元／年，相對于新增加銷售1.5億元而言，費率為8％。

假設這3家社區店不是開在已有2個商圈店H市，而是新進其他城市，那么包括房租、人員、廣告、倉儲、物流、信息系統建設等一次性投入的費用大約需要3000萬元／年，費率為20％。兩者相比，資本的利用率孰高孰低，立下可見。

可見，在采購、倉儲、人員管理、廣告等營運費用相對固定的前提下，連鎖企業在一個城市中新開社區店，是成倍速地攤薄上述費用。為什么某些龍頭連鎖企業攻城略地無數，而利潤率卻不及行業第二、第三，原因就在于此。

目前，核心商圈的租金價格為8～10元／m2／天，而社區店的租金僅為核心商圈的一半，為3～5元／m2／天。優勢可見一斑。

由此可見，在成本控制上，連鎖經營社區化為企業趟出了一條新路。無論是社區店本身的開設成本，還是社區店對總成本的攤薄，都有利于滿足消費者低價的要求。

第二：銷量能否“吃飽”?

全球家電連鎖巨頭――百思買(BEST BUY)，在進入中國后，潛心研究國內消費者多年，在“難產”的上海徐家匯店開業后，并不做大量廣告，也不比拼促銷力度，僅僅對周邊社區做滲透宣傳，強調服務，以口碑做品牌，大獲成功。

在一個社區做滲透，能有足夠的營業額支撐店面的發展嗎?中國連年高速發展的樓市堆砌起來的家電市場，讓百思買找到了切入點。

筆者算了一筆賬：一個中小規模的新樓盤大約有2000戶家庭，平均每戶家電消費3萬元，就有6000萬元，‘基本上是國內連鎖一個地、縣級城市賣場一年的銷售規模。所以，經營得當的話，社區店是可以“吃飽”的。

第三：顧客是否認可?

社區店能夠取得消費者的認可，絕非只靠便利性。為了更好的價格和服務，中國顧客不在乎多走幾步路。

社區店扎根社區，與顧客潛移默化地進行著長期、深層次的溝通和交流，不斷調整產品和服務，久而久之，才有口碑效應。品牌不是簡單地通過廣告溝通完成的，一定是建立在情感交流的基礎上，社區店恰恰能扮演企業溝通消費者的有效渠道。

第四：能否狙擊對手?

即便是出于狙擊競爭對手，占領市場份額的目的，也必須大力發展社區店，因為，三五年之后，如果你沒有社區店，而對手的社區店星羅棋布地占據了城市的各個角落，對你的市區商圈店形成全包圍的形勢，你的消費者再忠誠，也經不起這樣的長期終端攔截吧?

操盤三大難點

社區店是一個必然的方向，卻并不意味著只要開社區店就會成功，社區店有著比商圈店更多繁瑣的問題和更復雜的操作步驟，也需要更多的創造性。

價格政策的困惑

價格是消費者最為敏感的環節，同時也是零售店的最大難題。

目前，同一連鎖企業，不同的門店類型所采取的價格策略也不一樣。生鮮超市社區店的價格總體上要比大型綜合超市低5％左右，而市口較好、營業面積較小的日用便利店價格，要比日用品超市高出10％～15％。

結合不同市場形態，制定差異化的價格策略，是一個難以把握的問題。因為社區店的地域不同，供貨渠道差異又大，而大多數連鎖企業的采購團隊又是集中制的，很難因地制宜地制定價格。

以浙江、江蘇的3C類市場為例，蘇州的太倉、吳江，無錫的宜興、浙江的嘉興等城市，由于銷售區域接壤，同一類商品會出現多種價格。雖然廠商都有嚴格的控制竄貨制度和懲罰措施，但零售商面對“差價”的誘惑，毅然鋌而走險。特別是在鞭長莫及的“偏遠”三級門店，在巨大的銷售壓力下，很多社區店、三級零售店往往花更多的精力在尋求“走貨沖量”的機會。每年空調大忙之時，一些零售店以“工程機”的名義批發的總額，能占到總銷售金額的70％。

“游擊隊”的竄貨首要沖擊的就是連鎖正規軍，竄貨首先流入的也就是“社區店”附近的私營專營店、各類批發市場的“檔口”、偏遠的三四級私營店等，這些低價商品對執行區域統一價格政策的正規軍社區店、三級門店形成巨大的挑戰，甚至還會出現“大水沖了龍王廟――一家人不認一家人”的現象。比如很多連鎖門店雖相隔幾里，但可能分屬于不同的省公司或廠家代表管轄，執行不同的價格政策，出現同室操戈的現象。

要解決價格不統一問題，除了寄希望于出臺行業規范和完善控價制度外，自身也需要加緊修煉“內功”。

首先，不斷細化連鎖采銷隊伍，構建“總部―大區―分部―子分部―門店”等更細的采購網絡，方便制定更貼近市場、更具主動權的價格政策。

其次，建立專門的價格政策調研部門，及時收集和了解各地價格變化，向采銷團隊提供一手信息。

第三，給予基層采銷團隊甚至是店長“價格授權”，在價格調研得到證實

的前提下，可以授權某一區域或門店短時間不執行統一政策，以應對外部的價格變化。

第四，根據社區店、偏遠門店所處市場的特性，差異化經營少數優勢單品，以維持在周邊消費者心目中的價格形象。

目前來看，價格策略做得較好的是銀泰(杭州)百貨、金鷹(南京)國際購物等百貨連鎖業。在城市副商圈、新建中高檔居民區、地縣級城市等市場新開的連鎖分店，它們大多采取了相對獨立的采銷體系、差異化的品牌格局，針對不同消費人群，拉開了不同的價位段，更貼近了市場消費需求。

商品組貨的迷茫

雖然以國美、蘇寧、五星等為代表的家電連鎖正規軍，擁有過千億元的銷售規模，但廣大農村市場卻依然被個體私營店這樣的“地方武裝”牢牢割據。

這是因為家用電器屬于耐用消費品，在中國農村，彩電、冰箱、洗衣機等家電，更新換代的平均年限是8年，導致較大規模的家電連鎖賣場在三、四級市場開業后常感覺“吃不飽”，被迫縮小營業面積。但它們“輕裝上陣”后又發現所售商品與當地消費者不對胃口，加之出樣折舊、物流調撥、運輸等方面的制約，大大減緩了家電連鎖社區化的發展速度。

再以重大促銷節點(如“五一”、“十一”等)的“負賣”數據為例，社區店等中、小門店的負賣金額往往只是商圈店的零頭，占總負賣金額的20％左右，但負賣單品數卻遠遠高過商圈店，占整體負賣單品總數的50％以上。這也制約了部分連鎖企業在市場規模較小的社區或農村市場發展的瓶頸。

受限于經營面積，社區店的商品品類和單品數，相對市區里大型的商圈店而言，要少很多。那么連鎖化規模采購的優勢――統配商品――能否滿足不同社區店的需求呢?這是一個關鍵。

連鎖企業都知道，適當授予店長一定的要貨權限有利于組貨，但是，店長本身也沒多少數據支持，加之其團隊能力良莠不齊，很難實現授權的目的：

另外，目前誰也無法建立科學、有效的市場調研體系，及時了解不同區域、不同類型顧客的需求，更不懂得區別對待不同，“大鍋飯”的結果就是“眾口難調”，“滯銷積壓”與“脫銷負賣”兩個極端往往同時出現!

怎樣才能解決組貨難題?目前，業內普遍做法是專設三級門店(社區店)項目部，專司此職。

開社區店之前，企業會花費超過開商圈店的時間調研消費環境，了解需求。比如：目標顧客喜歡哪些家電品牌?排序如何?同時，要了解各品類家電未來兩年內的消費趨勢(對單品類的市場容量做客觀預測)，兩份調研報告相結合之后，才制定招商計劃書。

社區店只招調研排序前10位的品牌進場，并根據消費趨勢調研確定進場品牌的位置、經營面積、出樣單品數等，力求最大限度貼近當地市場的需求。

除了主營商品的組貨調研，社區店適當做一些兼營，也可分攤成本，聚攏人氣。比如，走近社區，通過與周邊業主委員會、居委會等基層社區組織加強溝通，開展各類社區活動，走近消費者。

在“增值服務”方面，很多社區店不斷延伸業務，做起了定時供應生鮮凈菜、電器維修、各類報紙雜志、充值卡、OTC藥品代售等業務。這些看似“不務正業”的一些服務，恰恰迎合不同顧客的需求。

但是要注意，同一城市門店所兼營的服務項目也可能截然不同。老社區邊上的門店設有家政、家電維修等服務項目，而開在業主偏年輕、中高端新樓盤邊上的門店，凈菜、早點等服務項目則大受歡迎。

歸根結底，關注了身邊的消費者，就得到了開啟成功大門的金鑰匙。

有商無圈的孤獨

社區店從地理上走近了消費者，但又不得不面對孤獨。由于地處居民區，商圈規模小，甚至在社區商圈中獨家經營，競爭缺乏，一家獨大。單一的經營格局使消費者失去了價格知情權，沒有了比價機會。

市場研究表明：出于理性，消費者對主核心商圈、經營規模、品牌知名度高的大商場的信任度明顯高于其他同類門店。

有商無圈，對消費者購買大件耐用品和高檔消費品是一種制約。有消費形態的調研報告數據指出，標價簽上4位數即滿1000元，是大多數的消費者價格認同一個臨界點，大約81％的消費者在購買單價超過1000元的商品時，會有斟選和比價的過程。社區店顯然沒有優勢。

面對社區店“孤獨”的尷尬，“品牌”和“服務”是解決這一矛盾的最好辦法!

首先，值得消費者信賴的品牌社區店可以打消顧客的不信任感。同樣是洗衣店，日資A品牌的價格要高過某區域B品牌10％，但生意卻要好于B品牌；社區便利店的插線板價格差不多是個體五金店的2倍，但消費者依然會選擇連鎖品牌的社區便利店購買。這些不能不歸結為品牌的功勞。

其次是“服務”，通過貼身的溝通，可以潛移默化地增進消費者的認同感。五星電器大多數的社區店都專門設有社區推廣部門，每天都有社區工作小組在不同社區輪流進行免費家電咨詢、維修、清洗、以舊換新等服務。同時還積極參與社區公益項目建設，通過設立公益宣傳欄、捐資健身器材、聯辦各類社區活動等。“一家人”的經營理念，顧客縱然沒有機會“貨比三家”，但依然能感到“安心無憂”。

“品牌”和“服務”之外，通過炒作，影響或促成新的小商圈，也是連鎖企業不遺余力正在進行的。

篇7

洗發水行業的格局和特點

目前洗發水生產廠家有2000多家，近4000個品牌在市場上激烈競爭。目前按市場份額占有率大致可劃分為三大陣容：

第一陣容：寶潔憑借多品牌戰略和本土化戰略的成功實施，以及強大的資源和能力，持續的產品創新和品牌塑造。使得旗下海飛絲――去屑；飄柔――柔順：潘婷――營養；沙宣――保濕；伊卡璐――天然；市場占有率達到60％左右，再加上聯合利華攜力士、夏士蓮、清揚等品牌，兩者的市場占有率達到75％左右。

第二陣容：絲寶集團的舒蕾、霸王、廣東名臣(蒂花之秀、美王、依采、高新康效)、拉芳等品牌洗發水品牌市場占有率共計達15％左：右。

第三陣容：大部分國產品牌如采樂、好迪、奧妮、拉芳等，市場份額占10％左右。

洗發水行業與市場發展表現出如下趨勢和特點

1、從市場規模上：市場規模巨大并繼續呈現增長趨勢。2006年中國洗護發產品市場銷售額達220億元左右；2007年中國洗護發產品市場銷售額達260億元左右。市場規模呈結構性增長：一是，三、四級市場增長；二是，消費者范圍上下延伸――兒童、中老年；三是，細分市場不斷被挖掘。

2、從品牌集中度上：市場品牌集中度將進一步擴大，消費者品牌意識逐步增強，對品牌的認可度和依賴度逐步提高，多數市場份額將集中到少數幾個品牌手里，新品牌如果沒有過硬的品質及宣傳力度，將很難在格局中站穩腳跟，中低檔市場競爭激烈。隨著消費水平的提高和消費者品牌意識的逐步增強，以前充斥市場的雜牌洗發水將逐步淡出，洗發水行業將進入整合階段。

3、從品牌結構上：國際品牌從一級市場向二三級市場滲透；國內品牌堅守中低端市場，跨行業品牌借機介入，如娃哈哈、五糧液、同仁堂等企業已經或準備進入洗發水行業分一杯羹。

4、從市場需求上：消費購買量穩步提高，產品在城市的基本需求趨于飽和，個性化需求和農村潛在基本需求較大，將逐步追求產品的品質和檔次，新的功能和概念不斷涌現，如二合一、三合一、植物精華、中草藥概念等。

5、從產品功能上：洗發水功能延伸并細分，從最初的清潔頭發功能，逐步延伸為護理、營養、滋潤、去屑等功能，更進一步延伸到烏發、防脫、生發等概念。

(1)防脫。索英特的“現代漢方”堅定地選擇了“防脫”細分市場，頗有壟斷國內防脫洗發水市場之勢，隨后跟進的霸王以“中藥防脫”的概念殺入“防脫”市場，借助強大的廣告拉動和終端操控，成功超過索芙特。

(2)去屑。就消費者對功能的需求來看，“去屑”功能成為主要消費訴求點，有頭屑困擾的人群能占到60％以上，目前，去屑類洗發水占了半壁江山，在市場中約有100多億的空間，主要的品牌是海飛絲、采樂、康王、清揚等。

(3)中草藥。康王、霸王等都打中草藥概念，希望在激烈的市場競爭中走差異化道路，開創市場藍海空間。

(4)黑發。一些洗發水從黑發的角度出發，打造黑發賣點，更有很多“一洗黑”概念的洗發水一度充斥市場。

6、從價格來看：飄柔的9.省略模式依然和傳統日化企業趨同，競爭優勢尚不明顯，高檔洗發、養發市場機會依然很大。總之，主要品牌將擺脫以價格優勢維持市場份額的做法。將向中高端價位發展；反過來基于目前低端價位沒有領導品牌的形式，將會有品牌在低端價位整合。

7、從渠道來看：作為快速流通消費品，洗發水幾乎可以在所有的渠道都可以進行銷售，如商場、超市、日雜店、浴池、發廊、賓館等，在洗發水購買的渠道中，依次為：超市、便利店所占比重近40％，特大倉儲型超市所占比重超過20％，公費發送、贈送、派送產品占將近20％。對于廠商來說，通常采用的是經銷模式，利用傳統的商業流通渠道，通過一級批發、二級批發等層層滲透到各級零售終端，再達到消費者的手中。近兩年，出現了一些精品日化店、網絡、團購等新的渠道形式，并且銷量占比在迅速提升。

8、從促銷來看：除電視廣告和平面媒體廣告之外，常見的一些促銷手段有新產品上市會、經銷商分銷會、同類產品或其他贈品返利、捆綁銷售、打折、贈品一送一、抽獎等，基本是花樣少、終端執行不到位、效果不明顯。

洗發水企業操作的誤區

一是缺乏系統市場調研，市場細分程度不夠。近年洗發水市場細分不僅體現在功能的細分上，現在正逐步關注年齡、性別、地域、收入對消費心理的影響。在國外發達國家企業每隔一段時間對自己從事的行業以及市場進行系統的調研，為此向廣大洗發水的原材料供應商、生產企業、研發機構、管理咨詢機構，有關行業及政府部門和國際組織等提供專業化的市場調研報告，旨在對市場的總結并發現其變化，為企業的發展提供決策依據。

二是技術研發投入不足。很多企業慣性思維認為洗發水行業的技術門檻不高，無須投入專門的研發力量。目前的消費者越來越趨于理性，不會因為大張旗鼓的廣告宣傳就會盲從，越來越關注產品的質量。企業要生存必須拿出良好的產品品質，而良好的品質是靠雄厚的研發實力作保證的。跨國公司在研發上的投入是巨大的，聯合利華在全球設有六個大型研發中心，每年的研發投入達10億美元以上。本土企業對產品研發重視程度不夠。

三是品牌戰略定位不清晰。塑造品牌的意識不強。大部分本土洗發水企業處于生存到發展的階段。也逐步意識到了品牌的重要性，但塑造品牌是個長期投入的過程。再者大多品牌在定位上給人一種非常模糊的印象。比如。拉芳是一種什么洗發水?它跟其他洗發水的區隔在哪里?對價格相近、功能相同的同質化商品而言，如何凸現品牌的差異化?聯合利華推出的清揚，就明確告訴消費者，清揚是專門去頭屑的，是針對男性消費者去屑的，是要讓男性消費者以后想買去頭屑洗發水時，第一個想到的是清揚而不是“海飛絲”。

對于任何一個行業來說，都或早或遲經歷四個發展階段：剛起步時，憑借一個或幾個好的產品即可盈利；產品同質化以后，穩定而覆蓋面廣的終端將成為企業盈利的關鍵點：當大家的渠道終端都日益完善健

全的時候。完善的終端服務將使你走在競爭者的前面；當行業整體服務都上來的時候。品牌將是企業制勝的法寶。對于當前我國的日化行業來講，行業發展的進程要落后于家電、飲料等行業的發展，目前基本處于第二個階段，也就是說，目前我國的日化市場還處于渠道整合和終端精耕的時期。不斷進步的市場具備了巨大潛力，可以發掘的機會有很多很多，在中國日化市場上，真正的競爭還沒有，或者說，才剛開始。我們每一個企業都有挑戰的機會，都有成功的希望。

四是大部分國產洗發水品牌的主要市場定位停留在三四級。市場主要消費群體是廣大農村，大部分一、二、三級市場空白的局面使得品牌形象難以提升和定位。跨國公司產品正快速由一二市場向三四級市場滲透，市場被逼到一個很危險和尷尬的地步。

五是渠道布局與產品的品牌定位不匹配。由于KA終端賣場越來越高的費用門檻，使得大多企業的“終端型”產品沒有到有效的終端賣場，產品大量積聚三四級市場零售店必然會導致渠道的阻塞。

突破僵局的方法和策略

不怕有問題。就怕發現不了問題，孫子兵法講“正和奇勝”，讓我們一起來探討國產洗發水企業突破僵局的方法或策略。

1、完成自身企業戰略層面的思考：

企業經營不是一個短期的行為，面對動態的競爭環境。“戰略”的內涵表現為遠景的經營思考和經營決策；企業至少應建立企業3-5年的發展愿景，對自身為什么要進入日化行業、企業的優勢和劣勢在哪里、希望企業在3-5年以后發展到什么樣的規模等問題做系統思考；應完成企業的品牌定位，在細分領域打造一個專業的、積極的品牌形象；應做好企業的產品開發規劃，明晰規模產品、利潤產品和形象產品。打造出完整的產品線；根據相應的產品規劃相應的終端或流通渠道：應結合自身的實力和狀況對市場進行針對性地投入，不能跟隨行業領先者的市場操作手法投入，從戰略角度出發來評價其投入產出等一系列戰略層面系統的思考。

2、組織職能發育：

營銷不僅僅是一種策略。所有策略都應該跟職能聯系起來。跟營銷組織系統聯系在一起，要從組織層面去解讀營銷背后的問題，只有構建起基于營銷各項職能的有效的組織體系才能保證企業營銷各項工作的執行。如市場和消費者調研、品牌推廣、促銷策劃、計劃考核、經銷商管理、費用預算管理、市場督察、危機處理、培訓等各項職能都需要相應的組織體系來保障執行。所以，首先要完善總部的職能發育，構建合理有效的營銷組織結構，由戰略決定具體組織結構；其次發育市場部功能，其主要職責為：市場調研、廣告及品牌管理、產品推廣、媒體管理、促銷策劃、市場物料支持、信息反饋等：再者規范各部門工作職責及業務流程。加強協同，提高整個營銷系統的組織運營效率。

3、精準的品牌定位策略：

未來的競爭是品牌的競爭，沒有鮮明品牌個性的產品是越來越難賣出去。眾多本土中小化妝品企業，有不少正經歷由傳統的產品銷售向科學化的品牌管理轉型。但在經營中卻出現品牌沒有個性弊端，沒有品牌個性也是制約其品牌升級的最大的瓶頸。

企業要塑造品牌就必須給品牌一個合理、明確、獨具個性的品牌定位，品牌定位不是一件簡單的事，更不是企業領導者主觀上的某個想法，它需要結合企業現狀和企業戰略遠景、行業現狀以及社會發展的總體趨勢來進行綜合分析。首先品牌定位需要掌握消費者心理，把握消費者購買動機，激發消費者的情感，不失時機地進行市場調查，使品牌的心理定位與相應產品的功能、利益相匹配：其次要使品牌定位與企業資源相協調，品牌定位的成功與否并不一定取決于企業的綜合實力而在于誰能將自己的優勢有效融合到品牌定位的過程中，從而塑造出個性化的品牌，如百事可樂公司發現自己較短的生產歷史竟是一種優勢(即在消費者心中是一個生產新產品的企業)，將百事可樂定位于“新一代可樂”，成了“年輕，活潑，時代”的象征；再者尋求差異點，提煉品牌個性，在市場進一步細分、產品多樣化和產品生命周期越來越短、消費者越來越成熟的今天，定位的差異化是贏得市場利器。

4、產品策略方面：

打造產品的品類，一定要重視對消費者的前期調研，在品質保證的基礎上找到市場需求的切入點，產品的品類不要追求“多而全”，首先打造一個消費群體的需求產品，做到“少而精”。以良好的品質和功能差異性在一個細分領域取得優勢，集中資源做好一套產品，然后以此為基礎縱向或橫向延伸產品線，逐步形成較為飽滿的產品組合，比如有針對于超級KA和大型超市賣場的形象產品，定位是樹立形象。中心造勢，起到品牌拉動和宣傳展示的作用；有針對于中型社區超市和大型日化精品店的規模產品，定位是保證銷售規模、打造有亮點的主力銷售門店。因此必須保證進店的品牌是可以產生規模和利潤的；有針對于小型超市和日化店的“防火墻”產品，定位是增加網點覆蓋率或阻擊競爭對手產品，因此必須保證進店的品質是價格相對低廉的走量產品。

5、價格策略方面：

根據產品的品項制訂相應的價格體系，對于形象產品要定位較高價位，可以拉升品牌的品位和形象；對于規模產品要制訂保證渠道各環節合理利潤的價格體系，不要太高，以銷量的提升來帶動利潤的提高；對于“防火墻”類產品，要定位較低的價格，也要保證渠道環節合理的利潤空間，主要是通過該類產品達到擴；中網點數量和逐步完成對消費者的認知教育。

6、渠道策略方面：

一方面上移市場重心，構建二、三級市場，乃至一級市場的終端網絡；另一方面，下移市場管理重心。精耕細作，打造利基性區域市場，現實可行的有效做法就是從區域市場突破，然后滾動復制，實現從區域走向全國。

第一是經營管理中心下沉，通過拉動終端的出貨率，來整合整個價值鏈的效率。在區域最終競爭的本質是該管理中心的效率和競爭對手之間的差距，而打造一個管理渠道價值鏈是解決此問題的關鍵。建立區域管理中心平臺，培育二級市場核心經銷商，對市場的開發和維護更多依靠政策導向來調動二級經銷商的積極性。由廠家業務人員協同經銷商人員掌控終端，在三四級市場精耕細作，充分利用經銷商的資源和能力，細分覆蓋滲透該市場，保持渠道各環節合理的利差空間，以調動各級經銷商的積極性；第二是在區域市場上打造立體營銷渠道。就是通過打造具有樹立形象和推廣功能的“形象標準店”――KA賣場+日化專營店+美容美發店(高檔)，通過“KA賣場+日化專營店+美容美發店”之間的產品推廣和聯動促銷提高品牌的知名度和產品銷量，進而帶動以走量為主的其余類型的終端網點――連鎖超市+便利店+學校超市，以最終實現網點的全面張開，銷量的大幅度提升，品牌影響力大幅度的提高，實現區域市場的突破：第三是按照渠道內容進行整合：首先，終端和連鎖為一種整合模式；其次，一二級市場出現的超級終端類型網點為一種渠道整合模式；再次，三四五級市場的網點為一種整合模式。

篇8

翻開近期來的所有媒體報道，“外資平板已觸傾銷紅線，遭國產彩電炮轟”、“國產彩電業中圈套”、“集體反傾銷，國產彩電業飲鴆止渴”等字眼紛至飛來。

事實上，自6月底開始，眾媒體就已撰文指出日韓彩電企業涉嫌在中國市場傾銷，以“極低”的價格在中國銷電。目前在一二線城市已將國產彩電品牌市場份額擠壓到30%左右，導致國產彩電業舉步維艱，基本退居三四線市場，并援引眾國產彩電企業所述，“這越來越像是一場針對中國彩電產業的陰謀戰爭，它們想徹底將我們擊垮”。或許是媒體夸大其詞，但日韓彩電蠶食式的低價“傾銷”策略強烈沖擊著國內彩電企業，逼得國產彩電大喊“反傾銷”。于是，眾廠商摩拳擦掌欲向“外敵”討個說法。

一直以來，我都認為國產家電才是反傾銷的對象，沒有想到國產彩電業這次為中國制造長了回臉。不過，讓筆者疑惑的是，這些高喊“反傾銷”，指責日韓企業涉嫌在華傾銷的國產彩電品牌，在2004年底也組建了反傾銷的“統一聯盟戰線”，以應對美國、歐盟等區域對國產彩電的傾銷指責。這似乎有點像“只許州官放火”的意味，又好像是一個一邊聲明自己不是一邊又在天天“玩”，還一邊在罵別的不要臉搶了她的客人。

如果真是這樣，國產彩電未免太脆弱了！正如筆者的朋友，中國家電營銷委員會副理事長洪仕斌所說，一直以來，國產彩電就以價格戰擅長，而長期以來的血雨腥風又使得這把屠刀未免磨蝕了鋒芒，但除了價格戰外，國產彩電又實在找不出更好的“秘笈”，因此，只好小心翼翼地保護好這件“皇帝的新裝”，不允許任何“外敵”染指。于是，當外資品牌用資本、技術和品牌鑄就的價格彎刀舞動起來時，國產彩電發現刀刀離喉七寸，稍有不慎便命喪黃泉，除了“不公平”、“中了圈套”等嚎叫幾句之外，幾乎毫無招架之力。

阿Q精神的自我安慰

看看我們國產彩電大佬們的心聲吧：

外資平板一波又一波的“價格戰”，把國產企業逼到潰敗的邊緣。“從整體戰略上我們進入了外資品牌設計的圈套”、“外資企業的目標就是通過持續的傾銷來打垮中國的彩電行業”，近期來，創維、長虹等國產彩電企業的高管紛紛如是表示。

“過去幾年我們在策略上犯了錯誤，首先是2004年-2005年內耗式的價格戰使國產品牌失去了后勁，其次是2006年后我們片面強調要做好產品和服務來迎接外資的挑戰，甚至寄希望于國內平板電視上游產業鏈的起步，然而從整體戰略上我們進入了外資品牌設計的圈套。”某國產彩電品牌一大佬的不勝唏噓之語獲得了整個行業的認同，甚至還有人煞有其事地對外資企業的運營成本進行分析，從而得出外資背后隱藏的巨大產業陰謀。

于是，“陰謀論”、“傾銷論”沉渣泛起。果真如此嗎？據《08'一季度中國平板電視城市消費者需求狀況調研報告》指出，外資品牌在大城市市場略微強勢，索尼、三星、夏普、東芝等主流外資品牌銷量份額已超過50%，一直由國產品牌獨霸天下的彩電業變成了國產與外資品牌共分天下的對半格局。中國家電營銷委員會副理事長洪仕斌更是一針見血地指出，這些只不過是國產彩電品牌為自己進退失守所找的一個美麗借口而已。

如果一個企業陷入外資品牌設計的圈套情有可原的話，那么一個行業都集體陷入同樣一個圈套，只能說明國產彩電業都是一群SB。中了圈套也就罷了，還振振有詞地四處張揚，起訴人家沒有提前告訴他，這更加說明了國產彩電業的阿Q精神，想在一番口水中找到自我的安慰。

國家應介入技術升級中

自“CRT退市說”、“國產彩電敗走麥城”、“07年彩電國虧論”的論調之后，國內彩電企業空前團結紛紛站起來“辟謠”，“外資陰謀”、“臺灣屏事件”等反擊牌大力甩出，中外競爭一時甚囂塵上。然而，熱鬧的表面仍然難以掩蓋國產彩電產業極其尷尬的局面-----核心技術和上游資源的缺失。

當然，這也是一個老生常談的話題，核心技術和上游資源的缺失一直鎖住中國彩電業的“最高話語權”。在2008年，飽受CRT價格戰和液晶面板壟斷兩頭煎熬的中國彩電，通過合資集體向上游挺進了。TCL、康佳、創維、海信等扎堆淘金液晶模組，以期通過整機與模組的系統設計能夠實現對內標準化，對外差異化，從而提高產品的綜合競爭力。

通過合作掌握自主技術，是國內企業主動與外資接觸的最終目的。然而，正如筆者在接受《IT時代周刊》采訪時指出的一樣，“與外資合作在某種程度上是一種偷師之舉，至于能否成功，要看企業自身的修行。”筆者認為達到這個目的需費些心思，因為這樣的情形，導致中方企業在合作中聲音較弱，不能占據主導地位。

篇9

這個早年擔任Paypal中國區市場總經理、美國運通多渠道營銷總監的海歸，現在是融360的創始人。不久前，這個金融產品搜索和智能推薦平臺獲得了3000萬美元的B輪融資，領投方為紅杉資本，A輪投資方光速創投、KPCB進行了跟投。在他眼里，“去哪兒”通過旅游價格在線搜索創造了一片藍海，而融360要做的，就是將線上的比價搜索引入金融行業。

在資本的助推下，公司的發展速度著實令人驚訝。在不到兩年的時間內，融360在全國低調迅速地“跑馬圈地”，上線了30多個城市的版本，今年底計劃覆蓋60個城市。與此同時，公司的網站涵蓋了2000多種貸款產品，入駐近千家銀行，網站上每月的貸款申請額目前已達上百億元。就在這個月，融360在貸款搜索之外上線了信用卡搜索服務，進一步豐富了搜索平臺的業務覆蓋面。

“我們的角色是加速銀行業適應互聯網，讓信息更透明，讓產品和用戶的匹配更高效”，葉大清稱。他并不認為融360對傳統銀行業是一種顛覆，而是將自身看作銀行一部分業務的外包者。在他的理想狀態下，在線搜索比價每年會促成數萬億元金融產品的成交。

金融“上線”

在線上購買金融產品，是年輕一代的需求。

創業伊始，葉大清的想法是，以金融產品的搜索和申請為切入口，為中小企業與個人消費者提供網上“比價”的功能。這是因為，紛繁復雜的金融市場中存在著大量的信息不對稱，各家銀行的利息、貸款期限和審核周期差別很大，這些差異化使得用戶產生了信息搜索比較的需求，葉大清便從中嗅到了機會。

在歐美市場，人們基本已經養成了在線獲取金融產品信息的習慣。而隨著國內年輕網民的崛起與網購行為的成熟，金融產品的在線化和電商化也必將加速。據葉大清估計，國內消費者的習慣養成或許會在兩三年內發生。

以信用卡業務為例，波士頓咨詢公司不久前的調研報告指出，目前信用卡申請者獲取信息的主要來源之一是互聯網，和銀行網點一樣，分別占據24%。由于各家銀行的利率和促銷活動存在較大差異，年輕一代正使用獨立的搜索引擎和銀行網站收集和篩選信用卡信息，尋求最合適的產品。

而融360此前進行的一次國內網民調研顯示，有20%的網民不需要引導，已經具備自覺在網上搜索比價的習慣。融360要做的，只是將這種習慣進一步延伸至金融領域。

但公司并不僅僅滿足于搜索，它同時將觸角伸向了申請環節。就貸款而言，用戶只需在網上輸入貸款金額、期限以及用途等關鍵詞，系統就會進行比對和處理，輸出一份相應的銀行及其他信貸機構的列表。這張列表上呈現了銀行名稱、信貸產品、利率、總利息、月供、放款時間和貸款總額等信息。用戶進行比較后，可以在線填寫申請材料，申請一家或幾家銀行的貸款。

申請完成后，相關銀行的信貸經理會與申請人進行電話聯系，確認信息，申請人可以再度比較各家銀行的產品，之后就可以去分行或支行申請貸款。

同樣，平臺上的信用卡頻道將申請簡化為用戶篩選、填寫資料和審核發卡三個步驟，并將線上線下的流程打通。用戶可以在平臺上一站式地搜索比較各個信用卡的特色，并且直接填寫資料進行網上申請。最快2小時內，銀行人員就可能會上門服務。

搜索的變現

金融領域的垂直搜索和申請環節，是這家公司關注的重點。

對銀行而言，融360是個快速獲取客戶的渠道，因此，融360的盈利模式是對上游合作金融機構收費，對中小企業與個人消費者則完全免費。

就貸款搜索業務而言，公司的收費模式分為三類，一類是用戶提交申請后，按申請的單數收費；第二類是效果付費，即用戶申請貸款后，銀行批準了貸款，融360從中抽取貸款金額的一定比例；第三類是廣告模式，這種模式所占的比例非常小，不到5%。

在第一種模式里，用戶提交的每一個申請，被稱為一個leads（引導），一個leads的收費在50元至100元不等。眼下，按leads收費的金融機構達80%左右。

剩下的按效果付費的金融機構比例則不到20%。在這種模式里，融360的收費區間在0.5%至3%不等。“不同類型的金融機構與金融產品，收費方式都不一樣，”葉大清表示，“比如針對房貸的收費大約在貸款金額的1%左右，而周期較長、成功率較低的擔保類貸款，收取的比例相對就高。”他同時坦言，在與某些大行洽談合作時，融360采取的是免費的方式。

就目前而言，融360專注的仍是金融領域的垂直搜索和申請環節，本身并不參與到交易中去，也不會觸及到資金往來。“不碰錢、不放貸”是葉大清經常掛在口頭的字眼，與之相應的是，公司在平臺上引入了大量的銀行業務人員，讓用戶與信貸經理直接對接。

在葉大清看來，“精準”是融360的核心競爭力，畢竟，大量的用戶搜索行為反映的是用戶對貸款產品的真實需求與對自身條件的描述，只要將各家銀行的金融產品信息整合到一個平臺上，就可以實現精準的匹配。

盡管搜索平臺的價值很大，但就目前而言，融360在產品和技術上均沒有太高的進入門檻。從這個角度看，規模優勢顯得尤為重要。于是也不難理解公司為何在短期內大額融資，并迅速地進行擴張了。

與之相應地，融360也從創業初期的十幾名員工，發展到如今的110名員工。其中，技術研發與銀行業務拓展的人員幾乎各占一半。隨著公司的壯大，葉大清也開始越來越多地思考即將面臨的壓力與挑戰。

“可以說，中國目前做互聯網金融的人才還是非常稀缺，”他對此直言不諱，“懂電商、懂互聯網的人很多，但同時懂金融的人才幾乎沒有。銀行出身的人員也挺多，但怎么讓這群西裝革履的人用互聯網的思維去思考？”

篇10

逗溜網目前有兩支團隊：產品研發團隊在深圳，總共15人；運營團隊在成都，也是15人。團隊的平均年齡是25歲。如何設計移動互聯網交友和社區的功能，一度是運營團隊遇到的最大挑戰。如何給用戶帶來更好的“偶遇”體驗?

逗溜的主要產品是逗溜網站和逗溜手機客戶端軟件，目前主要集中于iOS和Android平臺的應用，用戶只要通過AppStore或者逗溜網站就可以直接下載和安裝客戶端。逗溜手機客戶端的主要特點為：①隨時隨地了解好友動態；②及時了解好友的位置信息；③“偶遇”讓人們最大限度地認識身邊與自己擦肩而過的人，“簽到”、“語音聊天”、“分享”、“廣播”、“勛章”都是這個平臺上有趣的應用；④記錄用戶1公里范圍內遇到的其他用戶，與他們分享好玩的事物。

對LBS服務商來說，用戶數和用戶活躍度是考察的關鍵指標。騰訊微信、盛大切客、嘀咕網擁有較多的用戶，且產品模式相似，這些都為新生的逗}留網帶來了無形的壓力。目前，LBS并沒有呈現出清晰的盈利模式。單純的LBS面臨著諸多挑戰，如商家資源不充足，用戶粘性不足等，導致LBS難以形成規模優勢，進而通過搜索排序、周邊商家推薦及位置廣告等服務獲利更成空談。作為新起步的以終端服務為主的移動互聯網公司，公司面臨的主要問題還是如何通過分析現代年輕消費者的用戶習慣，確定逗溜網的產品與定位，并延長用戶的在線時間，讓更多的用戶安裝逗溜的軟件，更愿意用逗溜的軟件。

就在LBS網站興起的同時，用戶對自己隱私保護的擔心也隨之而來。對LBS產業來說，最困難的就是建立消費者對軟件平臺的信任。“切客”(check In)功能的應用雖然在一定程度上規避了法律問題，但是目前還沒有相關的法規來保障用戶隱私不被別人利用。用戶對隱私的擔憂成了LBS行業發展的攔路虎。微軟調查結果顯示，LBS至今無法廣泛普及一個主要原因是人們擔心泄露自己的行蹤。

逗溜網的市場機會

臺灣政治大學代表隊

陳郁庭　郭力綱　黃郁文　劉岡

作為LBS供應商，逗溜網的市場機會在哪里?“偶遇”，正是逗溜網提出的新概念，消費者對此有需求，而競爭者并未提供同質產品和服務。

逗溜網將主要客戶鎖定在智能手機用戶，這個群體預計2013年底將達到8100萬人，以80后、90后為主。針對這一消費群體，逗溜網提供包括朋友定位、商家定位的服務。逗溜網在社交、生活服務兩方面進行整合，既滿足了消費者需求，也與競爭者作出了有效區分。但是，逗溜網能夠做的更出色嗎?

逗溜網需要提供一些線下活動，幫助人們成為真正的朋友。根據消費者其興趣愛好做個性化的推薦，增加其黏性。

隨著消費者的增加，商家會愿意在逗溜網上投放廣告，構成獲利來源。

問答精選

問：如何讓同站快速獲得規模用戶?

答：主要通過逗溜網線下活動等營銷活動獲得。另外，我們希望聯絡商家資源，形成一定的吸引力，再尋求消費者。

構筑愿景，準確定位

南京大學智慧隊

朱海峰　金依梅　冷冀　尹東云

逗溜網目前的定位是基于LBS的SNS社交網站。基于這個定位，逗溜網致力于完善網絡、擴大用戶規模和豐富應用，并希望因此吸引到更多的客戶。

為什么要偶遇?泛交友，婚戀還是商業社交?在泛交友領域，騰訊、新浪和人人網都已開發LBS應用，其龐大的用戶規模和良好的用戶黏性是目前的逗溜網難以企及的；以婚戀為主題，世紀佳緣、珍愛網和百合網已經遙遙領先；在商務社交領域，優勢網以高端人脈吸引用戶。LBS本身并不構成核心競爭力。

那么，逗溜網到底路在何方?吃喝玩樂、衣食住行是人們的基本需求，我們建議把逗溜網打造成社交化、本地化、移動化的生活服務平臺。

例如，即將上映的電影上座率不到一半，可以即時在逗溜網打折促銷的信息，與電影院附近的逗溜用戶實現偶遇。這種模式也可以應用到酒吧等場所。

交友和活動相結合，可以形成逗溜網獨特的競爭優勢。

問答精選

問：作為一個以產品研發為主的公司，如何接入本地資源上?

答：這需要很多商戶、客戶的互相作用。我們不指望早期賺錢，需要很快的本地化去吸引商戶，但是可以親和消費者，輔助交友功能。這是一個交友、生活服務、電商等相互融合的過程。

移動互聯網必勝之道

中國人民大學代表隊

李敬　龔或　弓偉　葉瑾

移動互聯網是高風險行業，行業平均項目成功率不超過10％，杰出項目成功率也只有30％左右。行業一般做法是低成本地試出未來，而不是想出未來。所以，最核心的問題不在于你的想法、產品和創新，而在于做事效率。一個行業效率標桿是這樣的：一個團隊四個人，費用為每月1.5萬，每個月推出一個新產品，然后對項目進行驗證，同時對產品進行推廣。而逗溜的效率是：案例中有30個人，花500萬，其

問答精選

產品沒有驗證出來。

逗溜網要做下去，須從效率落實，要提升團隊的愿景。另外，注意調動母公司已有資源，考慮進入LBS的政府與行業應用領域；要開放心態，參與行業分工，積極外包業務，積極參與交流，適時進行小型并購。

如果逗溜網形成了良好的愿景，有一個執行力強的團隊，同時有指向核心資源的計劃，那么我們相信所有人都愿意投資做這個項目。加強創新效率，實施獨有資源積累，就是移動互聯網的必勝之道。

問：大眾點評客戶端和微信哪個更符合你們心日中的LBS產品?

答：大眾點評更體現了日常生活化運用，使生活更簡單、更簡化，所以更符合LBS的概念。但是，核心不在于做什么，而在于做事效率。企業不一定非要做LBS。

偶的校園，偶遇你

張琳娜　金慧娜　程世元　洪亮

LBS行業屬于新興行業，發展狀況良好：2011年第三季度有1830萬注冊用戶。逗溜網目前有5萬用戶，在1830萬用戶占0.273％。作為LBS行業后來者，逗溜網每個月新增用戶數量的確比不上切客和街旁，但是，與逗溜幾乎同期成立的陌陌新增用戶也比逗溜網多。

產品為王的科技互聯網企業，必須有很好的定位，才能在眾多互聯網公司中活下去。逗溜同需要解決的就是目標市場定位和差異化定位兩方面的問題。首先，年輕手機上網群體特別是18歲到35歲

之間群體激增，其中大學生占80％。這是我們的目標定位群體。其次，細分市場有優勢，逗溜最重要的就是采取差異化戰略，集中對校園市場提供差異化服務。

我們不妨據此把偶遇平臺重新整合一下，針對學生需求，重新設計一些功能。以偶遇為基本功能，在校園的細分市場，做差異化的價值定位。這是我們的設想。

問答精選

問：為什么選擇校園作為細分市場?

答：逗溜的創業方是天使投資人，是一個中小型公司。細分的差異化市場適合中小型公司，可以避開與眾多大競爭對手的沖突。專注于校園有利于降低營銷成本。目前LBS業等受眾都是年輕人，而年輕人中大部分是學生群體，他們樂意接受逗溜偶遇這樣的業務。

打造“逗客”時代

廖立方　陳善鷹　羅暢　潘紅豆

我們將目標用戶鎖定這樣一群年輕人：他們接受新鮮事物快，對手機依賴程度高，需要通過偶遇，通過逗溜網改變生活。我們稱之為“逗客”。

精準戰略營銷要求逗溜網有效整合服務，提供有效的服務，進一步提高用戶黏性。偶遇體驗營銷終端強調：顯示逗溜網的搜索范圍內的社交需求；為手機植入客戶終端；用戶指路、查詢等；為用戶提供新聞等。

行業數據表明，每一百萬用戶需要十萬商戶作為支撐。那么，逗溜網需要建立與各類商戶之間的戰略聯盟。在此基礎上，逗溜網可以開展與12580和信用卡公司的合作，共享商家資源。逗溜網需要與同類企業建立多維度的合作關系。

面對潛在巨大市場容量，把握2011―2014年市場快速增長時期，以用戶價值主張出發，通過細分市場、創新推廣渠道、建立戰略聯盟、完善核心業務，才是逗溜網的競爭取勝之道。

問答精選

問：逗客這個概念，我覺得非常好，關鍵是如何黏住他們。你們提出戰略聯盟機制，但戰略聯盟很多時候拿到的是數據不一定是逗溜網需要的。

答：對，這要求前期定位是非常精準的。以逗客作為切入點，搶占LBS市場制高點以后跟任何一家移動運營商合作，都會對戰略進行細分。

重塑社會信任，彰顯社區精神

清華大學代表隊

王靜波　王琛　衛曉梅　張晶

互聯網交友模式是基于電子的，傳統的交友是基于地理的，兩者之間本質區別在于信任。人的心理訴求和社會活動要靠信任連接，而互聯網恰恰很難滿足這種信任關系。

逗溜網需要通過產品差異化來體現信任。

在學校，如果活動信息通過電子海報的形式發送到用戶的逗溜空間，用戶有更多的方式看到別人的推薦、分享，參與度會不會大大提高呢?更重要的是，用戶可以通過逗溜網隨時隨地享受到移動互聯的便捷。

在寫字樓，用戶通過逗溜網可以便利地獲得周圍餐飲、娛樂的打折信息，還可以與周圍寫字樓的朋友拼卡、拼飯。商家可以通過附近逗溜用戶的生活習慣進行精準營銷。

在居民社區，大多數年輕人一方面用大量的時間在網上跟陌生人聊天，另一方面卻不知道自己的左鄰右舍是誰。LBS可以打破這樣的局面，幫助用戶更迅速地融入社區。

問答精選

問：你們對盈利模式的建議是什么?

答：如果考慮盈利模式，首先要有大量的用戶。大量用戶的基礎是滿足其心理訴求。黏住這些人，滿足這些年輕人的生活和心理訴求，可以獲得賺錢、盈利的機會。

逗溜：打造開放平臺

華南師范人學知行隊

黃飛　陳微觀　王培亞　張宇

互聯網服務領域存在著新浪、騰訊等大型公司，逗溜網憑什么把用戶吸引過來呢?我們對國外其他公司和國內同行公司做了調研分析，發現整個LBS行業存在兩個共性問題：用戶無法開放增加，用戶黏性較弱。對此，我們的建議就是“開放一切”。

開放平臺的好處在于，就是擁有龐大的用戶資源，需要內容合作者提供新的應用和服務，共享用戶群，獲得盈利。外部開放平臺可以看到有三種類型，SNS網站、通信商、電商。逗溜網本身應該打造一個API(Application Programming Interface，應用程序編程接口)平臺，引進游戲、應用等，利用這種方式增加用戶的黏性。國外的LBS公司成功突圍就是通過建立自己的API平臺。

逗溜網最重要的社交理念就是偶遇。在產品的審查中，要注重審察是否有助于實施LBS理念，可以著重發展基于位置的移動娛樂和行業應用。我們也可以把定位的價值商用化，譬如應用于車輛調動和物流跟蹤。

問答精選

問：你們提到用戶增加和增加黏性，但是你們的開放不是逗溜網對其他應用開放而是大佬們對逗溜開放，這個如何做到?

答：目前平臺開放是業界主要的趨勢。大的平臺商需要增加新的應用，應該對這種開放不會拒絕。開放是有一定維度的，需要先有定位。

300萬用戶，遙不可及？

張廣兵　吳曉勇　趙嘉駿

LBS市場前景非常廣闊。然而，這并不意味逗溜做300萬用戶的目標容易實現。

與微信、切客等競爭對手相比，逗溜網放棄了塞班和JAVA，放棄了大量潛在用戶。在App Store的應用排行榜上，我們可以看到微信、切客、嘀咕都是200名之內，而逗溜網在200名以外。在注冊用戶和用戶活躍度的對比上，微信有1.8萬注冊用戶，而逗溜網只有5萬注冊用戶。

綜上所述，逗溜網在發展用戶及留住用戶上都沒有優勢，那么如何實現300萬用戶的目標?通過軟件升級和新業務開展兩者結合實現目標。軟件升級包括更新商家信息板塊和開通導航功能。新業務方面包括基于3D地圖網上購物體系和二度人脈。逗溜幣可以將以上業務串起來。通過這些，我們認為，300萬的目標還是可以達到的。

問答精選

問：要發展用戶的時候，同時也要考慮盈利、收費。那怎么樣在這兩個方面平衡呢?

答：之前我們進行過簡單說明，但是報告中沒有體現。我們是依照深圳一家公司的標準進行測算的。這家公司為實現整體用戶上升，首先做的事情就是推廣模式的加強。它主打業務是APP，投入了一定的經費保證APP軟件的搜索量，同時在塞班智能手機上投放廣告進行宣傳，這些費用半年大約需要300萬左右。

打造完美邂逅平臺

對外經濟貿易大學惠園隊

王慧　許研　馬田鳴　王鈺

逗溜面臨的外部壓力主要來自于互聯網巨頭壟斷的壓力，產品的劣勢在于缺乏有效的交流體驗和互動機制，此外，逗溜網的盈利模式不清晰。基于以上分析我們為逗溜網設計了一系列解決方案。

首先看產品創新設計。逗溜網要專注于移動社交，快速搶占市場，做好本地推廣，引爆口碑營銷。針對逗溜交友，我們提出四點產品目標：完善的隱私保護機制，提高移動交友成功力，優化好友信息管理，促進互動間的信息交流。我們建議逗溜初期版本中引入隱私功能，隨著用戶增加，我們圈子機制，這樣能夠維護用戶在不同群體前的形象。

標簽功能是我們為逗溜設計的第二點創新。我們鼓勵用戶用標簽標識自己的興趣愛好，越接近的用戶越有更高的緣份。

第三項改進是備注名，這樣能夠幫助用戶標識好友，能夠優化好友信息管理。

最后是用戶的互動機制，像拼車、拼飯等。

問答精選

問：你們認為互聯網企業存在技術壁壘嗎?這個技術壁壘能夠幫助你獲得經營安全嗎?

答：針對逗溜產品來說，很難有技術壁壘。逗溜網定位是LBS+SNS，其核心資游是用戶資源。用戶轉換成本非常高，我們認為這是競爭力的來源。

逗溜在大學校園

周鋼柱　劉建　高展　董辰

逗溜網面臨著兩個主要問題：提高逗溜網的人數，提升用戶黏性。

在校大學生思想活躍、個性張揚、興趣廣泛；他們樂意接受新鮮事物，對感情交流非常迫切；他們地域靠近、經歷相同；他們的從眾行為在大學校園屢見不鮮。

問答精選

我們建議將游戲、學習、資源共享和交友四個元素融合起來，打造逗溜網交友模式。學生通過學習計劃和個人愛好在專家指導下建立屬于他自己的任務系統、建立一個虛擬的角色，融入社區。

逗溜網可以聯合商店和娛樂設施，將學生們活動中賺到的積分兌現，這樣可以提高商家的客流量。這是逗溜網現實可行的一種盈利模式。

逗溜網想要達到這一切，面臨的挑戰很多，面臨著技術高、對手多、工程龐大的挑戰。他們需要在業內以及其他方面進行廣泛的合作。

問：你們對盈利模式的概述不夠清晰，是不是可以做一個補充?

答：我們主要是將逗溜網作為一個平臺，使大學生得到實惠。動感地帶、天翼空間等都是在大學生范圍內創造出來的品牌，我們要與他們合作，或者自己創造新的價值用戶。針對大學生群體，可以做很多行業應用。我們希望率先占領學生市場，建立虛擬城市，擴大學生群體，進而提高學生的忠誠度和黏性。

逗溜網的發展戰略

韓磊　呂笑男　張舒　單敏奇

逗溜如何開創盈利模式?接下來我們帶來價值2.4億人民幣的計劃。逗溜網要成功，就要尋找一個擁有龐大潛在用戶群的“藍海”市場，產品可拓展的市場，占領未來市場制高點。

我們認為，逗溜可以將寵物狗作為切入點，做專業社交網絡。中國有1.5億寵物狗，以每家2人養一只狗計，那么逗溜網有3億潛在用戶群。如果逗溜網吸引這些用戶的1％，其中每人花費100元，逗溜網提取0.5元的服務費，那么將有2，4億人民幣的市場空間。

我們基于對寵物和對寵物主人的了解，我們提出了以下七條核心功能幫助進一步增加客戶滿意度：寵物社區、寵物足跡、寵物互動、寵物消費、寵友娛樂、寵友定位、寵友互助。在這個過程中，用戶在逗溜網偶遇、相識，在分享中相知，在承諾中相伴一生。

問答精選

問：你們如何考慮尋找用戶的成本?這方面你們有什么操作方法?

答：我們的目標用戶非常清晰，就是愛狗一族，并且是年齡在15歲至35歲之間的智能手機用戶。市場營銷方式包括名人效益、市場營銷等方式，從而達到用戶參與的效果。

實際上，寵物和好友圈子是已經存在的圈子。在各個城市有很多寵物圈子網站，有寵物選美評比，有一些寵物物品展覽等。

逗溜網的差異化競爭之路

上海財經大學代表隊

曾奇　陳雷雨　賈彥　張彥

根據美國、日本、中國的寵物市場數據，我國寵物市場規模相比發達國家還有非常大的發展空間。逗溜網可以定位在寵物產品商戶、熱衷于移動互聯的年輕愛狗人士中。

在這種商業模式下，逗溜網可以提供如下針對商戶、用戶和第三方提供服務，以廣告服務、商戶服務、第三方平臺服務方面構建一個比較穩定的可持續的收入來源。根據逗溜網的實際情況，我們給它構建了一個三步走戰略。

第一步：通過廣告、商戶服務盈利；積累優勢的研發、管理團隊實現IPO上市。

第二步：與SNS及B2C、C2C網站合作；與實體寵物商戶合作，實現共贏；利用資金優勢，加大媒體宣傳，特別是針對高鐵和機場的高端旅客需求。

第三步：多方位參與LBS商業領域；為用戶和寵物生產逗溜自己的LBS設備；建設LBS平臺上的B2C業務，乃至第三方支付業務。

問答精選

問：你們有沒有分析過這些養寵物的入真正需要什么?他們需要逗溜網嗎?

答：寵物行業利潤通常可達到200％左右。京、滬等發達城市出現了有一定規模的連鎖寵物企業，可以通過逗溜平臺及時展示寵物相關的產品和服務。LBS定位服務功能，拉近了寵物和商戶之間的距離，使他們密切互動。

逗溜突圍

丁樂平　郭俊君　姜寧　張仁杰

逗溜網要突破當前的激烈競爭，必須聚焦客戶，創新產品，爭取成就中國最好的青年同區交往移動互聯社區。

逗溜突圍，最重要的就是要體現產品差異化。我們設計了記錄家功能，就是基于地理位置記錄的功能利用。記錄家，鼓勵80后和90基于地理位置進行信息創新業務，記錄生活的點點滴滴，戀愛的過程，老去的時候，回頭看自己的足跡，會有一定的成就感。

差異化戰略是基于LBS記錄家的優勢。我們通過LBS+記錄家+游戲化的社區來增加客戶粘度。游戲包括偶遇游戲，實景社區游戲，區域互動游戲等。

問答精選

問：記錄家的創意很好，請描繪一下你們的愿景。

答：通過創新，移動針對青年社交平臺，短時間內做到用戶數和活躍數的快速增長。運樣可以在個人視頻中出售廣告位，向商家收費。游戲社區可以向現實中的商家出售虛擬位置：

如果逗溜同盡快上線這個項目，就可以記錄更多的歷史，積累先發優勢。我們希望逗溜網能夠抓住這樣的一個機遇，這樣才能鑄造歷史。

偶遇，相會在線下

樊興　徐雁　王進　李軒

我們認為，逗溜網要基于顧客完整體驗實現它的核心經營價值。

調研報告顯示，47％用戶認為簽到可以作為LBS的基礎，大量用戶喜歡線上認識之后進行線下互動。基于此，我們尋找逗溜模式的差異化：線上線下的服務相結合，

“偶遇，相會在線下”。

我們要滿足用戶既有的價值，在用戶既有需求方面，提供打折信息；在引導用戶需求方面，提供完整平臺體驗。用戶可以通過自己的能力，把客戶端插入到后端。

除此之外，基于平臺運營商角度，我們可以從平臺、客戶端、數據庫建設方面進行。我們和運營商合作，把軟件內置進去，把我們的產品預設到移動定制信息中，可以產生一定的營銷效率；還可以從社交網站直接導入用戶。

在營銷推廣計劃方面，我們分線上、線下各種推廣方式。從時間維度，我們劃分一期、二期，體現出了費用預算控制。一期推廣主要針對一些重要檔期，一些對年輕人吸引力非常強的節日；二期，我們主要推廣一些特定的活動。一期推廣預算98萬，二期388萬。

問答精選

問：我們偶遇概念說到底是偶遇一個人，為什么不能偶遇一個事件呢?

答：我們想到的首先要實現它的社交功能。

問：跟事件偶遇更容易創造出好的商業模式。

評委點評

我們逗溜網7月份成立，現在每天大概三、四千人注冊，估計這個月之內總用戶數會超過十萬。同學們講的很對，第一要解決用戶數的問題，第二個是黏性的問題。

特別感謝MBA的這些同學幫我們開了眼界，大家提醒我們應該怎么走，風險在哪里。有些人提出了很多非常好的建議，我們會認真采納。我們逗溜在這樣天時、地利、人和的情況下，是有信心成長起來的。我們不惜錢，關鍵是看用戶體驗，只要你用的很好，你愿意體驗，逗溜就會發展的很好。