導語：如何才能寫好一篇品質經理工作經驗總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、2020年工作總結

1、2020年主要工作完成情況

（1）整體工作完成情況概述

2020年科創園工作主要圍繞項目管理規劃、目標團隊籌劃及實施、前期介入、各類方案計劃策劃執行四大項，整體工作有計劃、有方案、有落實、有跟蹤，基本達到預期目標，同時也為二期開展工作打下良好基礎。

以下為2020年一期項目重點項工作描述：

1）規劃項目管理整體布局，樹立目標感

緊跟公司發展步伐，順應市場規律，商辦項目發展在既定的高起點、高標準、高要求三“高”立足點，并定位于努力建設成為優品質商務區、優人文辦公區、優花園式社區三“優”業態體系；

根據總部戰略發展要求，并結合項目自身條件，制定了項目發展規劃，力爭以項目為基礎，贏口碑、立品質、樹標桿。

2）籌劃、謀劃項目團隊建設，建立“融創合作”團隊

為實現項目發展目標，需要一支相互協作、互惠創新、齊肩并行的“年輕”團隊，總公司對項目管理團隊建設提出了高要求，將團隊打造成會經營創新目標而努力奮進；讓身處其中每一位員工有優越感、使命感；

在團隊組建過程中，優選主管（領班）團隊，慧選及提拔一期優質員工、嚴格把控招聘用人關、精選優化精煉培訓課題，將打造一支經理會經營、會分析、會籌劃、主管（領班）懂協作、懂管理、懂創新、一線員工精專業、精標準、精技術的全面發展團隊。

強化培訓，優改培訓模式，因材施教，針對各部門各崗位理論結合實際，以下為采取的培訓措施：

①了解熟悉公司企業文化、管理制度，強化主人翁意識、重視團隊管理；

②編寫項目應知應會，了解并熟知項目；

③重點培訓公司作業標準規范、作業流程，讓員工知道怎么做、如何做、會做；

④強化一路帶一路思維，經理帶主管、主管帶部門、老人帶新人、互相學習共同提高；

⑤重視理論結合實際，通過現場演練、操作，了解自身不足，并持續改進；

⑥培養正氣，工程、客服全員參加安防軍事訓練，熔煉團隊風貌、通過訓練增進互相了解、相互磨合，平棄部門墻、培養協作意識；

⑦培養學習型團隊，帶進來走出去，重視創新，通過員工訪談等形式了解員工真實內在想法；

⑧復制一期標準，創新二期品質，新員工到崗一星期集中于一期崗位，脫坯留“精”；

⑨強化服務精神培訓，硬化行為、影響習慣。

3）計劃在前、溝通在中、落實在實，重視前期介入

根據《住建部物業承接查驗辦法》，組織召開專題會議落實對一期項目前期介入工作的重點安排及要求，以下為前期介入工作的描述

為規避后期物業管理風險、降低管理成本、軟化服務與管理糾紛，對項目公共環境、公共設施設備、公共場地等進行了全面查驗，1月份安排工程人員進行專職前期介入工作，對項目設計缺陷、工程瑕疵等進行溝通，已逐步進行優化整改；

‚在管理界面、管控模式、管控風險上公司領導及項目組織與地產相關部門召開多次專題會議，如停車場收費管控方案、交房入伙方案、標識標牌方案、分戶驗收等專項會議，確定責任主體，多維度的集中良策，為項目發展獻策獻計；

③計劃在前、落地在實，12月份項目工程部全員統計項目公共設施設備數量、型號及各項數據參數，根據公司要求，已完成電梯、排水系統、消防風機、配電箱等系統臺賬工作，為后期設施設備的維修提供了保障；

④熟悉現場、了解“家底”、掌握工程進度、重視設備安裝調試，“偷師學藝”為我用；通過對項目各項情況的熟悉了解，把控管理細節，與設備廠家及時溝通，掌握設備運行及維修情況。

4）精煉方案，重點謀劃、切合實際

為切合實際的抓好項目計劃管理工作，根據各階段工作重點擬定策劃各項工作內容，并對各項計劃方案做到有重點、有支撐、有依據、能落實、能評判，6月初編制交房倒排工作計劃，落實到項目、專業部門各層面、各責任人，有條不紊的開展前期物業管理工作；

2、工作經驗總結及工作存在問題

（1）主要工作經驗

1）前期介入的重要性、必要性

開展前期介入物業管理活動，是為更早、更深入的了解熟知項目狀態，通過對項目分布布局、區域規劃、人員環境配置、設計缺陷、分戶驗收、承接查驗、接管驗收、戶型分析、裝修管理等全面的介入，為后期物業管理活動的實施提供前期支撐，也間接給后期項目運營在管理成本、時間效能、品質建設上帶來“利好”。

2）強化培訓、注重員工綜合服務素養的培養

2020年自各部門團隊組建以來，培訓工作以進一步強化基礎知識、基礎業務、基礎標準、基礎素養“四基”工作為重點，根據公司發展的需要和員工的具體情況，分層次，有重點的開展各個崗位的有效培訓，提高全體員工的整體素質。

首先，通過企業文化、管理制度、項目目標、團隊建設培訓留住認同公司員工，第一層“存留”；其次通過集中式理論、軍事訓練，了解團隊集體、掌握工作標準、熟悉操作流程，爭強項目團隊向心力，留住愿意做事、想做事員工，做到第二層“蛻皮”；其三，通過培訓考核展現培訓效果，挖掘管理型、進取型、創新型員工，做到第三層“提精”；第四，通過培訓中學習、學習中成長，注重員工個性化，了解綜合素養的差異性，做到第四層團隊“融創”。

3）良好的計劃及方案，將直接影響工作效能

凡事預則立，不預則廢，為把工作效率最大化，實現項目短期及長期目標，項目團隊初期已灌輸主管要回計劃時間、計劃節點、計劃效能，一線員工會計劃管理自身8小時；通過計劃管理作為項目規范的前置，起到了各項工作的協調和組織作用，很好的進行了有效協調、明確分工、提升了執行力，在工作節點問題上保持部門之間的意見統一，貫徹落實到位，既可以提升工作效率，也可以優化項目運作流程，從而有效提升項目運營實力。

（2）工作存在的問題

1）新團隊缺乏時間磨合

一期項目團隊自2020年6月份組建以來，管理團隊之間、部門與部門之間、新員工與項目、老員工與新項目之間均存在一些“陌生”，對物業服務、項目經營管理缺乏認知；

2）專業知識欠缺、綜合服務素養亟待提高

因新員工、初入門員工居多，導致對物業服務的了解不深、專業不清，雖通過專業培訓、集中培訓方式有明顯提升，但展現的專業服務形象、專業能力需要時間的影響，需要工作氛圍的影響；

3）因對工作標準的認知不準，執質力欠缺

執質力強調的是執行后產生的效能及質量，團隊有存在對工作標準及工作流程的認知，會存在工作方法不準確、工作標準不統一、工作行為不一致，管理人員對工作的安排未進行合理協調分配、執行層面員工缺乏對安排工作的詳細了解、工作當中未執行好過程跟蹤、要求未灌輸到“度”；

4）前期工作隨意性較強，強調主觀，缺乏對事務的分析

沒有調查就沒有發言權，主管層面管理人員缺乏對部門工作、計劃工作的合理籌劃，前期在部門的培訓、計劃擬定、方案落實中表現為少調查、少分析、少溝通，管理存在粗放式，不能合理結合有效資源進行有效籌劃；

二、2021年工作計劃

1、2021年經濟指標

經營指標

全年經營目標

營業收入（萬元）

營業成本（萬元）

利潤總額（萬元）

管理面積（平方米）

86031.76

其 它

2、2021年重點工作

伴隨著2020年度項目團隊籌建、前期介入工作開展、項目發展規劃、后期物業管理計劃方案落實實施、項目交付各項工作的有序推進，2021年將為項目經營管理目標而努力前行。

為了項目順利的運營發展，2021年項目將在標準化復制、規范化運行、品牌化推廣進程中，大力提升，實現硬落地、軟著陸，主要從以下幾個方向加以推進：

（1）、緊跟目標責任狀，務實落地各項指標

根據總部責任狀各項指標，嚴抓各項指標的落實落地，做到項目的經營管理、目標管理，讓全員有緊迫感、危機意識，目標猶在、使命必達；

（2）、確定項目人文建設，給業主、員工帶來優越感

項目的發展需要文化作為基石，只有營造特有的物業服務團隊氛圍、打造宜居、人文的商務辦公社區氛圍，才會使團隊更有認同感、歸屬感、凝聚力，才會使業主感受到“幸福就在您身邊”的服務；

（3）、推新除舊、展示專業、推廣風采、獲取認同

首先依據公司編制體系文件中的作業標準、作業規范、作業流程，讓員工會做事、能做事并能做好事；其次將一期現有標準進行復制，結合項目實際情況做好標準的磨合對接；第三精耕細做、努力創新，展現優質服務風采、提供差異化菜單式服務；

（4）、嚴抓裝修監管，樹標桿

首先嚴格執行裝修管控方案、遵照裝修路線，對人、車、物進出嚴格把控；其次落實樓宇管家、工程維修、安防巡查、保潔巡視無死角監管，針對原則問題不妥協、嚴處理，對裝修監管人員放權并給予資源協助；其三嚴格把控裝修報批、裝修重點溫馨提示、裝修巡查、裝修驗收及裝修材料收集工作，做好前期預防及跟蹤服務工作；

（5）、夯實基礎業務管理，完善項目資料收集、公共設施設備出新改造、臺賬建立

2021年為項目基礎工作年，項目將嚴格對照省、市優標準及公司體系文件要求，高標準、嚴要求落實基礎資料的收集入檔、設備房出新、臺賬整理，規范項目管理為后期項目創優夯實基礎；

（6）、努力抓多種經營、節能降耗，提升項目團隊經營管理

經濟基礎決定上層建筑，在項目運行上嚴把關，在材料物資采購、人員風險管控、公共財產規避風險、公共設施設備節能降耗及外部單位合作等各方面，做到防內耗、資源合理整合、降低風險；

（7）、篤行創新，嚴抓落實，高起點、高標準、嚴要求落實培訓，全面提升服務素質

為打造一支經理會經營、會分析、會籌劃、部門負責人懂協作、懂管理、懂創新、一線員工精專業、精標準、精技術的全面發展團隊，需要對整體培訓進行構思，也將是展現服務團隊良好的契機；

篇2

用心服務品牌真誠合作促雙贏

隨著保險市場的不斷發展，保險業內競爭日益激烈，單純的價格之爭雖有一時之功，但絕非長版權所有久之計。通過特色的服務建立客戶對保險公司的信任和支持，完善客戶服務和大客戶關系管理，保持與大客戶穩定的合作關系，是促進公司業務規模持久上升、提升公司實力的重要條件。營業部自成立以來，注重永安公司的品牌形象，致力于客戶服務的創新，特別是將大客戶的服務與管理作為工作的重點，靠服務贏得了業務的穩定發展。

我公司于2003年11月正式與鄭交集團合作開展保險業務，兩年來共實現保費收入近4000萬元。我們在合作中不斷改進服務措施，提高服務質量，積累了一定的為集團客戶提供專業承保和客戶服務的經驗，雙方建立了良好的溝通協調關系和合作基礎。現將營業部開展鄭交集團大客戶服務和管理的做法總結如下：

一、領導重視，措施得力

兩年多來，分公司領導高度關注與鄭交集團的合作進展情況，給予營業部大力支持。分公司總經理室成員經常過問鄭交業務情況，聽取營業部關于承保、理賠等方面的專題匯報，指導營業部確定工作思路，并親自參加與鄭交集團的高層座談會。營業部經理室經常深入鄭交集團進行公關協調，現場解決工作中存在的突出問題，目前已形成與鄭交集團多個層面的溝通聯系制，增進了雙方的了解。

營業部圍繞著鄭交集團和客服工作的需要，加大對客服的投入和傾斜，保證了各環節的服務基礎，通過創新的服務思路和特色的服務手段，提高客戶的服務滿意度，形成了自身的競爭優勢。

二、成立專門機構服務鄭交集團版權所有

在分公司領導和鄭交集團的大力支持下，為了更好地為鄭交集團提供及時周到的保險服務，體現永安公司的實力，營業部抽調8名工作經驗豐富的業務和客服人員，組成鄭交業務部和客戶服務部進駐鄭交集團，配備了查勘車、電腦、傳真機、打印機等相關的硬件設施，為集團客戶提供從簽發保單、收取保費到出險報案、查勘定損、受理案件、理賠計算、賠款支付等一站式保險服務，統一了永安公司對鄭交集團保險業務的管理，樹立了永安公司在河南運輸行業中良好的保險品牌形象。

營業部經理室帶領駐鄭交兩部做了大量艱苦細致的工作，對在承保或理賠工作中遇到有爭議的問題協商解決，原則性的問題堅決不讓步，同時耐心細致地做好溝通解釋，雙方本著“平等友好、實現共贏”的原則，通過長期的溝通與協作，建立了融洽的合作關系。

三、建章立制，狠抓落實

自鄭交業務部和鄭交客服部成立，就建立了嚴格、規范的管理制度，同時按照行業協會公布的保險服務標準，認真進行落實，并針對鄭交集團的業務特點，制定了六項承保服務制度和八項客戶服務措施。公開服務承諾，公布服務監督電話，自覺接受客戶的監督。兩部人員深知，工作地點在鄭交集團，自身的一言一行不僅代表了永安公司的形象，而且服務態度好壞、服務質量高低直接關系到客戶對永安公司的滿意度，因此更加注重對自己進行嚴格要求，自覺按照職業道德規范和內部規章制度要求規范自己的行為，展現永安員工良好的職業形象。無論是承保或是理賠，重點突出“快捷”，用耐心、周到、熱情的服務贏得了客戶的普遍好評。

四、建立完善溝通協調制度

在與鄭交集團的合作過程中，雙方不斷加強溝通協調，建立健全座談會制度及信息制度，構建多層面的溝通平臺，及時了解集團的保險動態，促進了保險工作的全面開展。

（一）營業部每季度和集團保險部聯合組織召開由雙方分管領導及鄭交集團各專業公司領導參加的大型座談會，互通合作情況，加強溝通理解。通過座談會的形式，既加深了雙方的了解，又及時解決了一些工作中出現的不協調問題。

（二）每年由營業部和集團保險部安排雙方高層互訪不低于兩次，營造出高層領導重視溝通客戶關系、維系客戶關系的良好氛圍，致力于創建長期合作的寬松環境。

（三）充分利用各類報表互通信息。駐鄭交業務部每月2號前向集團保險部報送承保情況統計表，定期對集團的保險需求進行分析，給集團提供合理化的建議和承保依據。

駐鄭交客服部每周向鄭交集團保險部報送一次出險報案情況報表，通報理賠信息，每月匯總報送案件處理情況報表。對出險案件估損金額超過萬元以上的，當日通報集團保險部。

（四）營業部不定期組織開展不同范圍、形式多樣的聯誼活動，營造出和諧友好的合作氛圍，增進永安公司和鄭交集團雙方的了解，促進合作持續穩定地發展。

五、不斷提升全流程的特色服務

（一）駐鄭交業務部實行全年無障礙服務，無論節假日或上下班，只要客戶有需求，隨時為集團的客戶提供出單和咨詢服務，讓客戶充分感受到永安公司熱情、周到、便捷的服務；并根據鄭交集團業務的特點，設計出固定的車型保費價格表，便于客戶快速測算保費。鄭交集團40多家分公司分布在鄭州所轄12個縣、市區，無論刮風下雨、嚴寒酷暑，都留下了鄭交業務部人員上門送單及收費服務的身影。在今年元月份的一場大雪后，已經晚上8點多鐘了，因為天氣寒冷，加上一天繁忙工作的勞累，剛回到家的鄭交業務部業務人員正準備休息，突然接到鄭交保險部的電話，說有12輛車明天要跑長途須辦理保險，我部人員接到電話后，二話不說，立即趕到公司為客戶出單，等到業務處理完畢，已近夜里11點。像此類加班加點、毫無怨言為客戶服務的情況還有很多，這種忘我的工作態度得到了集團客戶的贊許。

（二）鄭交集團的理賠工作得到了分公司領導的高度關注以及分公司理賠管理部的大力支持。營業部從受理案件、查勘定損、賠案理算、賠款支付等方面制定了完善的服務措施，實行“限時查勘定損、限時賠款理算”制度，加強各環節的銜接，實行對賠案處理時限的全程監控，明確責任人、落實責任追究制。對未處理的賠案，雙方及時互通信息，根據集團保險部提供的未決賠案清單，由營業部主管副總督促處理，正常案件加快理賠速度，盡快結案；對有爭議的案件，面對鄭交集團保險部人員對條款較為專業的認識和理解，我部人員采取提高案件的第一現場查勘率、掌握第一手翔實資料、及時完善案件手續等方法，擺事實、講道理，據理力爭，本著公平、合理、實事求是地原則予以解決，得到了客戶的理解。

（三）實行客戶首問負責制。首問負責人按照業務流程引導客戶辦理相關業務手續，并將自己的工號明確告知客戶，便于客戶再次遇到問題時可直接找首接人進行處理，有效避免了同一問題向多人重復咨詢的情況，提高了工作效率，增加了客戶的滿意度。

（四）多種形式地開展保險和防災知識的宣傳。我部人員經常為鄭交集團《保險信息》報提供材料，介紹保險知識、索賠須知和事故處理程序等；利用走訪基層和集團安全員座談會的時機，對車主進行安全教育和保險知識的宣傳，并注意通過典型案例的分析，強化車主的保險意識和風險防范意識，增加客戶對永安公司的了解，真正成為客戶業務上的伙伴，生活上的朋友。

（五）營業部一直堅持每案必訪，并下發征求意見表、走訪鄭交集團基層各分公司安全科，收集客戶意見，進一步了解客戶的真正需求，及時進行整理分析和反饋，將客戶意見看成是一種寶貴的資源和信息加以利用，從客戶意見中找出工作中的薄弱環節，及時發現問題及時解決處理，便于我們制定具體的改進措施，提高保險服務水平和服務效率。

（六）根據集團保險部的需要，積極協助集團公司做好內部相關保險業務的各項工作，參與集團保險部日常安全值班管理，為鄭交集團提供延伸和增值服務，深得集團公司信賴。

六、有效實施大客戶管理，統一保險資源

（一）因鄭交集團客戶資源龐大，為全面管理大客戶信息，鄭交業務部和客服部利用客戶信息管理系統，建立承保及理賠情況明細臺帳。針對各分公司不同車型分類整理，以各分公司為單位統計到期續保車輛的情況報表，提前通知集團保險部，做好續保工作，對出現的漏保情況及時進行跟蹤了解和反饋，促進集團保險業務的統保。

（二）針對保險管理，雙方共同做到“統一集中”。一方面積極配合鄭交集團維護集團保險資源的統一和集中，不斷擴大集團公司保險的覆蓋面；另一方面，在營業部系統內始終保持對鄭交集團保險服務管理的統一和集中。經過雙方的共同努力，2005年客運公司正常營運車輛保險覆蓋率達到100%。

（三）對新車入戶鄭交集團的保險業務，雙方建立了聯合審批制度，并達成協議，凡不在鄭交業務部承保的車輛，集團公司不予辦理入戶手續，大大提高了對新增車輛保險的監控力度。

（四）為加強管理，最大限度地控制風險，目前鄭交集團配備了先進的衛星定位系統和視頻系統，加大對車輛行駛的全程監控，大大降低了事故的出險率，增加了企業的經濟效益，達到了雙方的共贏。

2005年底，鄭交集團采取公開招標的方式選擇2006年保險合作伙伴，先后共有人保、太平洋、華安、安邦、陽光等六家公司參與競標，各家公司為爭取業務均采取全方位的逐級滲透的公關手段。面對眾多的競爭對手和強大的競爭壓力，分公司及營業部領導高度重視，統一部署，成立專門的競標小組，負責信息收集、研究對策、制定方案，確定投標報價，制作精美標書。面對六家保險公司的競標，營業部憑借著永安保險的品牌實力、完善的客戶服務管理、合理的報價和前期的合作基礎，一舉獲得競標的成功，繼續成為鄭交集團的保險合作伙伴。據事后了解，對此次投標報價，我公司在費率上不是最低的，費用不是最高的，但鄭交集團最終選擇了我公司，正是體現了我們搞好大客戶服務與管理工作所帶來的競爭優勢。

篇3

一、道德風險產生的背景

1、銀行業的不斷迅速發展。伴隨銀行業的快速發展,難免出現一些暫時未能及時預見的體制漏洞,給一些不法分子留下可乘之機,一些思想意志薄弱的工作人員,為了追求自身利益最大化不惜鋌而走險,利用相關的便利條件,為自己謀取不當利益,使國家和公眾的利益蒙受巨大損失。道德風險并不是普通意義上的道德敗壞,道德風險不僅危害個人,更危害到企業與社會公眾。早在八十年代西方經濟學家就提出了“道德風險”這一概念,并在經濟哲學范疇內對其進行了解釋,即“從事經濟活動的人在最大限度地增進自身效用的同時做出不利于他人的行動。”或者說是:當簽約一方不完全承擔風險后果時所采取的自身效用最大化的自私行為。道德風險也稱之為道德危機。

2、從業人員的結構更加復雜。伴隨著現代銀行業不斷發展進步,其所需要人才更加多樣化,因此從業人員類型越來越復雜。例如,現代金融企業中,不僅需要金融方面的人才,更需要大量的計算機、網絡等方面的人才。多種類型的人才不僅為銀行業的快速發展注入了活力,同時也帶來風險隱患,對風險防范也提出了更高的要求。不同的從業人員可能會給金融企業從不同方面帶來風險。

二、道德風險的成因

1、從業人員的主觀原因。銀行業的從業人員由于其從事行業的特殊性,面臨著更多的利益誘惑,一些從業人員往往由于一念之差犯下滔天大錯,例如英國巴林銀行的倒閉,巴林銀行破產的直接原因是新加坡巴林公司期貨經理尼克?里森錯誤地判斷了日本股市的走向。但不難看出工作人員存在著投機取巧的心理,并且利用了巴林銀行內部管理的漏洞和自己所熟悉的行業內部信息,最終導致盛極一時的巴林銀行倒閉。從業人員的主觀追求利益最大化和追求內心的一種滿足感往往導致道德風險的產生。

2、市場尋租行為成為誘因。由于銀行業的一些從業人員所掌握權力往往能夠給企業和相關個人帶來某種巨大的利益,因此銀行業的從業人員常常成為一些謀取不正當利益的企業和個人的尋租目標。一些企業也把這種尋租方式作為一種常用的“攻關手段”,一些職業操守水平較低的從業人員往往抵御不住來自企業的利益誘惑,利用職務之便為企業違規發放貸款等,導致出現大量的呆壞賬,使國家資產和公眾利益蒙受巨大損失。

3、監管機制錯位。以往監控制度的建立,多數是憑借工作經驗總結而形成的,是付出慘痛代價后的總結。對于工作中不斷變化的新事物很難做到有效的防范風險,通常是亡羊補牢,在問題發生后才能對相關的制度進行補充,以便預防以后的問題,很少能夠做到未雨綢繆。因此,用“以前”的規章制度管理現在的新生事物,必然存在著監管制度未能涉及到的“空白區域”,留下風險隱患,使道德風險的發生具有了可能性。

4、懲罰力度較弱。出現道德風險的員工大多數為一些老員工,通常是工作表現較好,領導和同事對其十分信任的員工。出現道德風險后現行的懲罰措施力度相對較弱,譬如實行解雇這種懲罰措施,看似十分嚴厲,但由于各家銀行競爭激烈,缺少人員,在人員錄用上往往只看重工作能力,而沒有了解新員工的道德素質情況,一些出現過道德風險員工,能夠很快再次找到工作。因此,由于懲罰力度不到位致使一些員工對于規章制度有恃無恐,存在一定的僥幸心理,增加了道德風險的發生概率。

5、考核制度。由于員工道德素質的考核無法量化,考核存在一定的難度,因此無法對員工的思想動態進行科學的評估,并做出針對道德風險的預防措施,并且多數考核制度中,道德素質未納入考核內容,一些領導一味地追求業務發展而忽視了人員素質的提高。

三、道德風險發展趨勢

1、多樣化。道德風險隨著從業人員的利益訴求點的不斷多樣化,其存在形態也不斷多樣化,其技術水平也不斷增高。例如,許多不法分子利用對銀行工作的熟知,利用工作人員的道德風險內外勾結進行作案,其手段也突破以往的方式,如利用網絡等高科技手段,使防范工作更加困難。

2、復雜化。目前,銀行業中的道德風險由于其潛伏時間長、危害性大等特點,使道德風險的存在更加復雜化。許多問題發生后,由于操作人員的極力掩蓋致使其無法被及時發現,一旦發現其損失巨大。因此,許多道德風險是傳統規章制度所難以防范的,其存在形式和查處更加復雜化。

3、新興化。現代的道德風險已經隨著時代的變革有了新的內涵,出現了許多傳統概念未能涉及的內容,內容更加寬廣,一些高技術含量的道德風險不斷涌現,例如一些黑客通過采取不法手段和其所熟知的計算機技術,來追求經濟利益和自我滿足,但卻給銀行帶來了巨大的經濟損失和信譽損失。

四、道德風險的防范

1、進一步提高人員素質。雖然風險防范始終是銀行業一項常抓不懈的工作,但在當今銀行業競爭異常激烈的情況下,加之在考核中發展目標所占的較大權重,使眾多銀行把業務發展作為主要工作,由于各種原因所限,風險防范工作則只能敷衍了事,無法落到實處。因此,在業務發展的同時留下了巨大的問題隱患。風險防范工作較為行之有效的方法主要是加強對人員的管理、提高人員素質,從根本上減少道德風險的發生。只有在人員道德品質得以保證的情況下才能夠真正地防范風險,品德優秀的工作人員能夠及時發現問題隱患,填補風險漏洞,化解風險;反之,品質惡劣的員工則會把風險隱患等客觀不利條件轉換為真正的風險,使銀行蒙受損失。因此,無論人員的聘用還是在日常的管理工作中,都要注重人員的道德品質,在考核中也應當將道德品質作為人員任用的重要基礎指標,做到德才兼備,以德為先。

2、完善相互制衡的監督體制。許多銀行把產品創新作為發展的主要手段,而忽視了監督機制的不斷創新和完善。一些風險的發生往往是因為在業務操作和產品上已經發生巨大變化而與此相適應的監督機制始終未能得到更新,從而留有可乘之機,促使一些意志薄弱的員工發生道德風險,成為道德風險發生的誘因。因此,必須建立一套責任明確、相互制衡與業務發展同步的監督機制,才能夠最大限度地防范道德風險的發生。

3、建立更加科學有效的激勵機制。合理的激勵機制主要體現在兩方面:一是要在績效管理中體現;二是要在監督機制中體現。在績效管理方面,堅持責權利相一致的原則,按照崗位的重要性以及其權利大小和所承擔的責任,制定對應的薪酬等級,同時注重員工的職業生涯設計給予員工一個廣闊的發展空間,提高員工出現道德風險的機會成本,減少心理的“不平衡感”。在監督機制中,建立一套從領導到員工相互管理、相互制約的監督機制,并形成與之相一致的獎勵機制,對于發現風險者給予重獎,最大限度地調動人員的風險防范意識和積極性,為道德風險的防范創造一個較好的氛圍。

4、嚴厲的懲治手段。由于道德風險的發生人員自身的問題是主要原因,并且危害性極大,不僅使銀行的經濟利益受到損失,更使銀行的信譽蒙受損失,因此必須在加強思想教育的同時,對于出現問題的人員必須給予嚴厲的懲罰,達到教育本人、警示他人的作用,最大限度地降低影響。例如,建立金融企業員工聯網核查系統,金融企業在錄用新員工時通過聯網核查了解員工的以往工作經歷,以判讀員工的道德素質,對于出現過道德風險的員工,實行同業禁止等懲罰措施。嚴厲的懲罰措施對于有風險傾向的人員能夠給予其極大的威懾作用,從而在一定程度上減少道德風險的發生。

5、外部監管與內部監管相結合。對于現代銀行的風險防范不僅要依靠傳統的風險防范手段,更要應用豐富的外部監管手段。雖然商業銀行內部有較為完善的規章制度來預防各種風險的發生,但由于同事之間礙于“面子”和“感情”以及相互的“信任”等問題,往往是很難及早發現問題,發現了問題也不能完全按照規章制度執行。因此,必須通過外部監督才能更好地做到有章可循,嚴格按照規章制度辦事,從而使規章制度能夠真正地對道德風險防范發揮作用。例如,銀監會和人民銀行對各項商業銀行的突擊檢查以及各項專項檢查都是發現問題的有效方法。還必須在加強外部監管力度的同時,豐富監管手段,引入公眾監督等措施,形成事前事中和事后的全方位的外部監管體系,形成內外結合的防控體系,才能形成更加有效的防范措施。

篇4

引言

去年年底，網上開始流傳《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》，并引發熱烈探討。據說福建省省長蘇樹林對此信件做了批示，希望各個企業學習借鑒。

公開信中，面對勁霸遭遇的有史以來最嚴重的市場下滑，洪總認為：勁霸目前存在的內部管理和工作作風問題，已經遠遠超過了市場打擊。

公開信部分內容摘錄如下：

……再不面對我們自身的問題，成就偉大企業的愿景可能真的就變成了不能實現的夢想；我們的價值觀也僅僅成為一個掛在墻上的口號。

我們為終端提供POP，由三大系統合作完成。本應齊心協力協作完成的這項很簡單的工作，卻因為責任心和職業操守而導致延誤……不是迅速解決問題而是一再推諉、互相指責，溝通會議開了無數次，依舊無法推進工作……這件事情最終不得不開全體高管會議進行裁定。

我們的三大業務系統本應是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產供與商品，卻不斷因為本位的工作心態和簡單的KPI導向，造成很多環節的低效溝通、反復推脫，互相責怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調停。

……供應鏈貨期項目進行了一年，目標是為了縮短供應周期、按照市場需求準時交貨，而結果是什么？結果是每一個與貨期有關的部門都給自己留了更多的時間，計算出來有些產品的加工周期長達半年以上。至今為止我們有很多交貨的延誤。這就是我們站在消費者、客戶角度的工作導向？我認為這是為了所謂的KPI，損害公司利益的瀆職行為。

……甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進行，以所謂職責明確作為不協同的借口、以職業化作為不合作的理由、以流程規定作為不負責任的說辭。

符合勁霸價值觀的員工尤其是管理者，首先要具備的是使命感和奉獻精神，其次要在遇到困難時勇于承擔、坦誠正直挺身而出……

以不勞而獲、不負責任、不思進取的態度工作……你不是勁霸一員，我會毫不客氣地請你離開。若你以為工作就是天天混日子，你的追求就是不求無功但求無過，你也不是勁霸的一員，我也會請你離開……

……

本人認為，該網絡公開信是否100%真實不是最重要的，關鍵在于指出了行業普遍存在的管理問題。這種亂象一樣存在于鞋、皮具、家紡、腕表、百貨公司，甚至非服飾行業，這是具備“大時代”特征的管理焦點。

因此，本篇長文只是以此為契機，針對“公開信”指出的共通弊病，進行深刻思索，進而找出解決問題的全新思路與全新方案。

因此，本文的目的絕不是“炮轟勁霸”，“反擊洪總”，而是以 “科學零售”代替“原始初級零售管理模式”，提出“零售模式必須科學化”的管理思想和解決方案。

“科學零售”源于西方國際零售、國際服飾公司結合中國本土市場15年的管理體系，是精細化、精算化、流程化的現代零售管理，是迄今為止最有效的連鎖管控手段。它少有書籍，大學不設專業，只源自國際零售公司的長期企業實戰。

改革開放至今，服飾行業走過了30多年，企業經營模式不斷改變升級，從最初的制造工廠、批發散戶，到品牌授權、加盟，到今天的自設專柜、專賣店；從重視布料工藝，到進軍時尚設計，到今日終端制勝……時代不同，市場改變，只有那些一次次迎合了服飾行業發展變革的企業，才能成功走到今天。

2012年以來，市場、利潤、競爭、員工諸多不利因素，激化了公開信中所指的各種管理矛盾。這是服飾行業現有初級、原始零售模式中，存在的各種弊病與“市場要求”的激烈沖突。不管這種舊有模式是多少年經驗的累積，過去企業依靠它創造了多少利潤和市場，不管它被多少所謂的名家大師推崇，均不能改變“不科學”管理的本質。

科學有其普適性，好比是西醫，能治療外國人，也一樣能治療中國人。針對企業管理，企業管理者的任務是如何把“科學零售”與每一個企業的現狀相結合，重造全新的企業內部核心競爭力。

這是一個令人警醒的信號，一個服飾行業再次到了“經營模式變革”的信號！擊敗企業的不是市場因素，而是“傳統零售”下的一系列“舊有盈利模式”！

“偉大的文化”是教育出來的？

“偉大的制度”才能成就“偉大的文化”

單純的道德教育、企業有用嗎？

很多企業家都認為，種種企業重大疑難的管理問題，多來源于文化價值觀的問題。尤其當發現部分員工放棄了優秀的文化價值觀，就迫切認為解決問題一定要先從企業文化價值觀上入手。你看，偉大的管理者韋爾奇不就是重新塑造了GE的文化嗎？

沒有人能夠否認價值觀和企業文化的重要性。積極和消極的工作價值觀，對結局的影響巨大。這就如同那個非洲賣鞋的經典故事：積極的人看到的是非洲人沒有鞋子穿，市場一片大好，要大力優先占領；消極的人看到的則是非洲人不穿鞋，產品一定賣不出去，這個市場沒啥好開拓的。

問題是：好的價值觀和企業文化是如何形成的？

反過來問，難道是人的思想蛻化，導致了“不勞而獲、不負責任、互相推諉、不思進取”？

再深究一句：是什么導致了思想蛻變？？？

員工并非天生如此。既然推諉、消極、借口文化不是公司倡導的，那么招聘時，凡是這種價值觀的人，都不會入職。既然員工入職時沒有這種價值觀問題，為什么工作一段時間就出現了，還愈演愈烈？

不少民營企業的中層和高層，多是長期服役，內部提拔，為什么這種與企業文化背道而馳的風氣，成為部分管理者的價值觀？

如果不深究更深層的原因，認為是人的思想出了問題，就要從整頓思想下手，那我們就要問問，為什么今年3月份《青春的雷鋒》上映，南京首映了9場零票房，太原首映了4場零票房？

雷鋒的光輝典型大家都熟悉，從20世紀60年代學雷鋒到現在，差不多50年了。為什么導演和演員煞費苦心，拍出自我評價還算是優秀的道德教化電影，是零票房？

而此前不久上映的一部搞笑片《泰囧》獲得了12億的票房！

這種對比至少反映出一個基本現狀：今天純粹的道德感化、道德教育是多么蒼白無力！

如今，員工塑造、職業態度、企業文化的培訓，做了一場又一場；名家講師的錄像碟片，機場書店播了一年又一年；態度決定一切的書籍，書店里一堆又一堆；企業自費購書群發給員工學習，一次又一次……是不是管理層、員工上了課，看了書，心靈上認可了這種價值觀，態度問題就迎刃而解了呢？

恐怕更為真實的是，培訓課堂上充斥的是口頭的應付，態度的無奈，心中的抗拒……中國幾千年的儒家教化，使得我們這個民族最不缺乏就是仁義道德之類的口號和理念！

單一層面的價值觀、企業文化的、炒人，恐怕不能徹底、持久、深刻地解決問題！

南轅北轍的制度，掘墓企業文化

優秀企業文化的根基是什么？

是不是老總倡導了，企業就具備了？

是不是把文化標語貼在辦公室的墻上，貼在廠門口，員工們就擁有了？

為什么我們的企業倡導偉大文化，常常沒有生根發芽，總是流于形式呢？

回顧20世紀90年代初期，很多國企轉制為股份制甚至私營企業，設備沒有很大的改變，產品沒有很大的改變，員工還是原來的那一群人，僅僅公司機制改了，企業就重新煥發活力，扭虧為盈。說明人的行為更大程度上是受制度影響的。

眾所周知，服飾是市場充分競爭的行業，誰都知道“顧客是上帝”。為了吸引顧客，留住顧客，企業無不絞盡腦汁。下面我們就來看看某著名男裝上市公司的《VIP顧客的積分禮品兌換表》，看看這家在終端培訓時非常強調善待顧客、倡導“以人為本”的企業，是如何貫徹“顧客至上”的文化價值觀的。

分析一下這個簡單的《VIP顧客的積分兌換禮品表》，一股霸氣迎面而來，整個表格沒有絲毫的尊重之意！

什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！ 一家門店一個企業有多少VIP顧客？

積分兌換禮品是對顧客長期光顧品牌的一種感謝，表達的是“禮品雖輕情意重”的意思，是VIP客戶忠誠度營銷的重要手段。結果呢？

1.整個表格手續繁雜，又是簽字又是聲明，好像什么天大的事情。不就是一個小小的禮品嗎？我是VIP，有的是消費力，根本不在乎你一個什么小禮品！

2.本來積分夠了就能兌換，這里卻要店長批示、區域主管批示。是什么意思？這些積分都是顧客買服裝時真金白銀換來的，難道我買衣服的時候也要你們管理層批？這哪里是在送禮，分明是一種高高在上的施舍！

3.兌換禮品出現質量問題，收到禮品的七天內退回時務必保留“原包裝、內附說明書以及文件”，“過期不予受理”。如果說連少量的VIP客戶禮品，企業都不能保證質量，那我們倒要問問這家著名的服裝品牌：“你的產品比這禮品多得多，你又該如何確保質量？”

禮品出現質量問題，企業應該感到慚愧、歉意，而這里呢？理直氣壯要求顧客遵守近乎苛刻的禮品退貨方法。本來是企業購買禮品質量出了問題，不問責自己，反而給因質量要退貨的顧客上設置千般障礙，這樣的制度能讓員工實施“顧客至上”的理念嗎？我看到更多的是橫眉冷對千夫指！

4.再說說“禮品數量不夠”的條款。既然要感謝客戶，為什么非得讓一些客戶得不到禮品呢？難道那些因為時間原因不能早來的顧客，就不是VIP了嗎？他們的人民幣就不是錢了嗎？有消費能力的VIP，沒有那個時間，也沒有那個興趣來搶你的禮品！

如是無端制造很多兌換禮品的障礙，更不要提還必須到指定店鋪去兌換，快遞還要扣掉積分等等。

這樣的一個《VIP積分兌換禮品申請表》，看起來很嚴謹，看起來有制度，但如果終端服務人員照章辦理，那么尊重顧客就連墻上的口號都不是。

因此，不要埋怨終端人員服務顧客的態度不好，不要指責員工沒有優秀的價值觀，請問，假如大量的管理制度都是這樣的話，這樣制度下的員工是什么樣的員工？？？

有什么樣的制度，就有什么樣的行為；有什么樣的行為，就造就什么樣的文化，管你總裁、CEO說什么偉大的遠景。因為企業的制度，才是員工行為的第一準則！

管住心，還是管住行為？

同樣是高舉“顧客至上”旗號，世界上最著名的零售公司沃爾瑪，其每一家門店入門處都貼著這樣顧客服務守則：

1.顧客永遠是對的。

2.如有疑義，請參照第一條。

為了貫徹這條大多數員工入職時都“難以理解”的《顧客服務總則》，沃爾瑪不僅在內部宣揚，最關鍵的是：公司很多管理制度都硬性規定，甚至嚴苛規定。

在這家企業里，開除一個普通員工，需要六次書面警告，并且每一次的警告，都要有人力資源部、部門經理以及本人三方共同進行并簽字確認，前后至少需要六個月的時間——沃爾瑪開除一個普通員工是多么艱難。

但是如果你得罪了顧客，被顧客投訴并查明屬實，比如你敢說一句“我不怕你投訴，你去投訴吧”，沃爾瑪最大的可能是立即開除，無論職位高低，無論你個人有多少理由。因為這是公司的高壓線，公司制度就是要體現顧客永遠是對的。既然顧客至上，你怎么可以不怕顧客投訴？

零售業中，消費者大量的不滿，集中在退貨過程中。為了讓所有的門店在退貨過程中降低顧客不滿，加快處理速度，沃爾瑪在十年前服務臺員工的退貨現金權限已經是500元，收銀副總退貨權限已經是2000元。可以說，除了貴重商品和大家電以外，幾乎不需要店長事前簽字，就可以按照國家規定和沃爾瑪有關規則快速順利退貨，省略了諸多請示批準程序。

對比上面的案例，兌換一個小小的低價值的禮品還要兩級管理層批準，是多么可笑！

為何我們的店長總是忙得不可開交？是不是每日都在干這些徒勞無功的所謂管理工作？這是一種累死員工的“表格化”管理！

如果詢問服飾行業的企業家，他們肯定也認同“顧客是上帝”，但為什么在終端呈現出來卻是另外一番景象呢？是我們的員工素質太差，“不勞而獲、不負責任、不思進取”嗎？難道500百強企業選擇員工時，沒有例外全部是優秀員工？還是他們具備把普通員工變成優秀員工的能力？

姑且不論沃爾瑪在其他方面做得好與壞，單就“顧客永遠是對的”這一條，全體員工做到了堅決貫徹。因為不管員工理解與不理解，公司有一系列嚴格的制度來保證著這一文化理念的實施。既然你服務于這家公司，就沒有任何理由拒絕執行公司的管理制度！

小 結

缺乏偉大的制度，大談偉大的理想、偉大的文化、偉大的價值觀是很蒼白的，是沒有著力點的。偉大的文化需要用偉大的制度來確保實施。只有作為“企業之法”的制度執行到位，文化才會變成員工的行為，繼而變成他們的工作習慣，繼而升華為他們的個人理念，長此以往，變成員工素質的一部分。當所有員工都認可這種理念標準的時候，才展現出企業的偉大文化！

要有什么樣的企業文化，要有什么樣價值觀的員工，請先看企業自身的管理制度是否與價值觀背道而馳，請先看企業是否具備與偉大文化配套的制度。

在這個“雷鋒”、“焦裕祿”稀缺的市場經濟時代，在這個“經濟至上、個性張揚、民主流行”的時代，在沒有優化改善 “以法治企”的前提下，高談闊論任何文化、思想、價值觀，均有妄談誤國、妄談誤企之嫌！

VIP積分兌換細則

1. 積分禮品兌換僅限于本人，不同積分擁有者不得合并積分使用。

2. 積分禮品兌換是本公司惠顧和答謝客戶的一個活動，所以，兌換單落實后就不再撤銷。無質量問題不接受退換。

3. 在簽收禮品時請當場檢查禮品的完好性，如果破損可拒絕簽收。

4. 禮品若存在質量問題，請在收到禮品的7天內致電，退回時，請務必保留原包裝、內附說明書及相關文件，過期不予受理。申請一旦生效，您的總積分將被扣除相應積分。

5. 所兌換的禮品數量有限，先申請先得，不接受預定兌換禮品。

6. 積分如有變動，以本公司VIP網站查詢的積分為準。

誰是“推諉、借口、協商”的罪魁禍首？

三大真兇：傳統零售模式的“制度不明、職能交叉、分工不清”

先檢討流程，勝過無休止的協調會

知道嗎？在管理培訓中，關于“溝通”的課程是賣得最好的！

“為什么總是溝通不良？為什么如此簡單的問題總是相互推諉，互相指責？”這絕對不是一個企業管理者的抱怨，而是太多老總的心聲。

當我們按照管理慣例，把問題的解決都寄托在大量的“溝通協商”上時，為何不想一想：類似終端POP這樣程序化的事情，有必要開會嗎？

一件常規小事情要動用主力部門共同合作，甚至到達高管會議才能決策，那會議如海便天經地義了。美國人開會是為了表示民主，國人開會是為了啥？

有的事情必須開會，有的事情絕對不需要開會，本人的觀點是：

類似終端POP之類的事情，根本不需要開會。

也許有人問，不開會怎么做？

開會才能解決問題，這是管理者固化的思維方式與習慣。古代中國的漢人朝代，沒有不花費國家財力筑長城的，沒有人質疑該不該修長城，只是討論如何去修長城。于是康熙皇帝說，筑長城是為了防蒙古，大量的國力、物力、人力都耗在這堵墻上了，如果用在征服蒙古、開拓新疆、治理好上，那還需要長城嗎？

因此，我們今天看到是明長城，而不是清長城。清王朝300年沒為長城添過一磚一瓦，而是擴展疆域，這才使得長城今天成為中國的“國內”景觀。

這就是同樣的問題，不同的解決思路。

【案例】

2002年，當時我們在廣州經營連鎖大型零售連鎖店，每月要接收幾百家供應商送貨。由于收貨單涉及到財務部對供應商的付款，是不能出錯的。可是最初收貨的錯單率高達20%。這意味著每月幾百單的數據有誤，導致付款延遲與誤會，供應商、采購部十分不滿。

財務部為了解決這個問題，特地組建核單組，兩個能干的專員，什么也不做，每月就是核對四家門店的進貨單據。

自然，這種事情次次都在開會，營運部、采購部、門店、財務部、保安部等在會議上，一樣相互推諉、互相指責，問題一直得不到解決。

為什么國際零售公司從來不會因為收貨單據問題而開會？

所以，我們不能接受這些收貨單據上的錯誤，因為一個門店正確地收貨，單據正確，是最基本的要求，不應該出現失誤，更不能月月因為這些錯誤，導致總部各個部門管理層不斷開會協商。

本著“出了問題，永遠先找流程上的問題，其次再找監督上的問題，最后才找人的能力與態度問題”的管理箴言，我們通過審查流程，發現收貨流程是參照世界先進零售企業的流程制定的。明明借用了先進收貨流程，為什么頻頻出錯？難道是保安沒有按規檢查嗎？難道是員工的責任心不夠嗎？

原來，盡管采用了國際公司的紅線收貨原則，但我們的收貨外區又窄又小，員工培訓時間短而技能不熟練，導致收貨區多家送貨時物品太多，碼放區分不清，點數有誤。

于是結合現狀，我們把收貨流程改成了“ABC三區”收貨，錯單率大大下降，由20%下降到2%。流程經過三次大改造，三次小改動，錯單率降到每家店每個月不超過2單。

運行6個月后，財務部撤銷了核單組，各個部門再也不需要為收貨錯單開會，自然也就沒了什么協商、配合、推諉、指責。

改造收貨管理流程，徹底消滅了無用的會議、無意的爭吵！

“科學零售”管理理念，其中重要的一點是：流程能不能做到讓最傻的員工都不出錯？

沃爾瑪這樣的公司，只有總裁山姆·沃爾頓先生一個人在大講企業文化，全球有 1200多人在世界各地門店不斷巡查，工作內容是不斷完善、修改沃爾瑪那套管理著5000多家門店的運營制度。

沒有制度，或者制度不完善，就會出現錯誤、漏洞，表現出來則是員工的工作失誤。是首先用制度來消滅問題，還是首先用道德、責任感來消滅問題？

一些基礎的、常規的、流程性的工作，都應依賴于制度來運營。好比終端POP這一類的小問題，就屬于這個范疇，不應該通過開會，更涉及不到企業價值觀、態度這個層面。

不要強調所謂的“有制度，只是團隊執行不力”，80%以上不是執行不力，仍然是制度與流程的設計弊病！

因此，出現問題，第一是檢討流程，第二是檢討流程，第三還是檢討流程！屬于流程的范疇，請在流程設計中解決，不屬于部門開會協商的問題，就不能出現在會議的桌面上！

開會之前，先看看開會的議題是不是值得開會，不要什么蘿卜青菜、山珍海味，都往會議桌上端。基層會議解決什么問題？中層會議解決什么問題？高層會議解決什么問題？有分工的！

皇帝不管村民偷盜，只會審核砍頭死刑，否則，管理層只有不斷投入沒完沒了、沒有效益的會山議海！

部門分工不明，多頭負責等于都不負責

如下是深圳某著名服裝公司的部門職責，下表分析可見，市場、渠道、商品三大部門，對最重要的銷售任務，都有分工。

1.零售是一個整體的目標和任務，市場部負責銷售分析、市場分析、適時調整銷售策略。銷售策略中最重要的是價格和促銷，但是這兩點職責不在市場部，而在渠道和商品部門；

2.渠道部負責參加百貨公司活動以及組織策劃大型特賣活動。參加特賣活動就涉及價格和平均利潤水平，但是定價管理的權力和職責在商品部門；

3.商品部門負責采購計劃和定價管理，如果銷售策略和促銷活動都不利，則直接影響采購計劃的數量

統計一下，3個部門共計有9項重要的職責，但其中有6項是多部門共同負責，占比達到2/3。

于是，如果生意不理想，如上的部門職責劃分，不吵架、不推卸責任、不大量地開會協調，才是怪事！

市場部埋怨價格和促銷不到位，甚至埋怨采購品種和訂貨計劃失誤，導致產品的系列滯銷或者暢銷品不夠賣；

渠道為了制定和策劃銷售特賣活動，肯定要做大量的銷售分析和市場分析，等于重復市場部的工作內容，同時特賣涉及的最重要的價格政策與管理，自己卻要與其他部門協商決定；

商品部進行的各種采購計劃必須依據特賣、促銷以及銷售策略，做4次大型活動與做1次大型活動，其采購的商品品種數量肯定不一樣。同時，產品的質量問題，多涉及售后政策和百貨公司的服務政策，商品部本身較少管理這一領域，由其負責，結果不得而知。

如此混亂成一鍋粥的三大部門職責劃分，你中有我，我中有你，你牽扯我，我牽扯你，你影響我，我影響你。如果出了問題，根本沒辦法分清楚責任，只有吵架、推脫，于是我們的領導才想到了，是否要強調所謂的溝通技巧和溝通態度？是否可以“勇于承擔”？

如果不改變部門職責中的錯誤交叉，苛求各個部門之間的所謂的“合作、配合”，那么配合上出現一點點差異，協調會、溝通會就是不可避免的。因為不能完成工作，會議中的爭論、職責、推脫、借口，更是自然而然的事！

“全能”崗位層出不窮，人人都是總經理

執行不力、相互指責的另一源頭，在于崗位職責劃分錯誤。

由于部門分工不清，職責存在交叉，于是很多重要的崗位，實際上最后變成了“全責崗位”，大量的培訓，意在培養大批符合全責崗位的“全才人員”、“全能人員”、“金牌人員”。但人的能力總是有限的，能成為全才的畢竟少數。

曾看到某大型鞋企分公司部門經理的崗位職責，洋洋灑灑21條，光巡店時要看的內容就幾乎包羅萬象。據說一個經理巡查公司旗下的專賣店時，沒有兩天時間是看不完巡店表格上的要求事項的。

兩天時間才巡查完一家門店，效率何在？一個月能看幾家店？如果管理上百家店，那要幾個月才能看完一次？看了這21條崗位職責后，強烈的第一感受是：這不是部門經理的崗位職責，而是一個“類總經理”的崗位職責！

再看他們的終端店長職責，也是“全責”崗位的典型。

湖南某服飾品牌，管理層都抱怨店長執行力不夠。而調研的結果顯示，要做他家的店長，至少需要三個條件：一是三年以上的工作經驗；二是至少大專以上文化；三是店長穩定工作不跳槽。

為什么呢？

因為管理層安排給店長的大量工作，是不應該由店長來做的，包括數據分析、商品分析、績效分析、人員激勵、陳列、工資、補貨、訂貨會等等。這樣的店長很難招聘，即使有這樣的人才，他會在店長這個職位上長期服務嗎？

不是店長的執行力不行，而是管理流程與制度出了問題。決勝終端，應該“解放店長”，不是把所有的店長都培訓為“店總經理”式的人物。

如今好店長成了絕對的稀缺資源，公司開一家店不難，難的是沒有好員工、好店長。福建某上市男裝大牌，在全國風暴式實施“落地式培訓”，每個培訓講師組成一個培訓小組，下到門店，以15天為一個學習周期，就在店里對店長、店員進行現場操作式的培訓。

培訓絕對實戰了，絕對實操落地了，時間絕對充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店長、店員不辭職，效果可能改善；但是如果培訓后店長、店員辭職不做、另尋高枝呢？請問培訓效果何在？？

目前，三大網上招聘公司測算出，零售批發行業的員工流動率超過50%，勞動力的缺口20%，終端專柜、專賣店的長期現狀是招工不足，并且人員每年流動更換至少2次。大部分終端從業人員就是初中、高中畢業的素質，把這些人培養成“店鋪總經理”，要多少時間，多少成本？就是培訓好了，他們能為企業服務幾年？

這種“全責”崗位制，究竟還能走多遠？

問題的關鍵不在于培訓是不是實操實戰的，問題也不是培訓時間多還是少，不是店長的能力高與低，而是“科學標準化的終端零售管理”沒有得到根本性的解決。

如果崗位有科學的分工，職責清楚，并與該崗位要求的能力素質配套，很多問題將迎刃而解。

如果職能線、經營線、終端零售管理線都劃分得一清二楚，各自盡責，還需要這種全責的崗位嗎？

既然分不清，還要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，壓力如此之大，肯定要有理由為自己開脫，不然全部的責任擔承，哪個承擔得起？

“全責店長”的做法，在管理上出現缺陷，尤其在“終端標準化”上造成了“巨大的成本和浪費”。終端標準化的目的，不是為了把大量的工作移給店長，店長個個都必須是“全能精英”，而是“解放店長”——店長除了做好人員激勵、商品銷售以及陳列執行，做好顧客服務，不需要有更多的工作，實際中也難找到這樣的“總經理式”的店長！大量“全能店長”的培訓應產生的效益，早早被“快速離職”所稀釋。

于是督導部、零售部、市場部，以及加盟商、商最頭疼的事情是“怎樣挽留優秀的導購員和店長”。為什么？因為你沒有建設“科學零售的管理體制”！如果你有，你將大大減輕對人的依賴，“銅牌店長”一樣甚至超過“金牌店長”的效益，你還用苦苦留人嗎？

在四川的二線城市，一個月PU女鞋銷售的工資提成9000多人民幣，人家導購員照舊離職！什么意思，不是掙得多我就給你服務！終端店長是一個社會地位很低的工作，職業上升空間非常有限，還需要一點美貌，一點年輕，一點口才，甚至一點機靈，你能給這個群體的年輕人，提供哪些未來10年的幻想？一個導購員和店長就能滿足她的人生期望？

企業最好不要發夢！！！想用幾次激勵課程來改變一代90后的人生擇業選擇，只能說是精衛填海！

店長目前做的大量的工作，應該由體系和管理系統來完成。因此“終端制勝”核心點不在終端，“終端標準化”的核心點也不在終端，而在總公司是否有一個標準化的流程和體系。沒有這個體系，累死店長，也做不到標準化！

我常常把這個問題比喻成“農民種田”和“現代化農場”的區別。

要種出一樣的標準化糧食，有兩種方法：第一種就是建設一個現代化的農場，把所有的工作進行科學有效的分工，育種的專門育種，播種的專門播種，澆水的專門澆水，除草的專門除草和施藥，收割的專門收割。在現代化農場中，也用1000個農民，但是他們每一個都被分到不同的步驟，被職業化，每個人負責相應的工作，之后農場1萬畝地生產的糧食一定是標準化的糧食。

第二種做法，我們把1萬畝地分給1000個農民，每個農民負責10畝地。之后把每個農民都培訓成為“金牌農民”，“全能農民”，從育種到耕種、澆水、除蟲、農藥、灌溉最后到收獲，這個農民什么都會，最后也是1萬畝的產量。

究竟哪一種方式，才能產出標準化的糧食？

無疑是現代化的農場。

哪一種方式是最容易執行？

無疑是現代化農場。

哪一個方式成本最低？

無疑是現代化農產。

哪一種方式風險更大？

如果一個農民走了，意味著10畝地沒了，如果走了100個農民，意味著我們1000畝地沒了。

把1000個農民打造成“金牌農民”，通過1000個人，每個人種10畝地，完成1萬畝地的標準化種植是非常難的。這樣的標準化，我稱其為“偽標準化”，因為它根本不能實現。我們服裝行業多年來推行的標準化就是這種“偽標準化”、“假標準化”！只不過在當今服裝的傳統零售模式下的“金牌農民”就是“金牌店長”、“金牌督導”，“全能農民”就是“全能督導”、“全能經理”、“全能店長”罷了。

這就是為什么很多企業，這么多年一直推行“終端制勝、終端標準化”，制度寫了一大堆，不斷開會講“標準化”多重要，卻不能實現目標。因為是用幾百、幾千個“全能店長”方式實現終端標準化，與現代化科學零售標準化的本質相差甚遠，是南轅北轍的。

標準化本來是要“降低對大量基層人員的依賴”，因為零售業終究是一個知識層面不高、收入有限、年輕為主、流動較快的群體，可在“傳統初級零售”模式下誕生的“偽標準化”，恰恰是提高了對終端、店長、導購、銷售人員的依賴，甚至是嚴重依賴。一旦人員流動迅速，店長等優秀人員被挖角，銷售大幅下挫是常有的現象，企業前面所有的標準化工作都將石沉大海。結果，所謂的“標準化”就成了一個“雞肋”——不做不行，做了難見產出，淪為一個死循環。

那些還繼續鼓吹和向企業傳授所謂的“全能督導”、“金牌店長”、“單店管理”、“多店管理”理念和絕招的培訓大師們，的確應該歇歇了！多年經驗總結就正確嗎？實戰貼近就正確嗎？那要看針對什么目標和目的！

“農民種田”的方式一樣實戰，更是中國幾千年農業的精華累積，難道對于今天中國要建設的“現代化農場”、“大規模產業化農業”而言還是正確的嗎？

同理，過去10年中國服飾行業依賴單店個體、夫妻店、原始門店管理經驗總結出來的這一套，對于建設“標準化連鎖終端”就是正確的嗎？！

如果今天的服飾行業，目標是管理幾十家門店，不是幾百家、幾千家；如果今天服飾行業，還是三位數的增長、三位數的利潤；如果今天的服飾行業，還是商品開發錯誤也不怕，有大量的三、四線市場可以消化庫存；如果今天的服飾市場，還是一開店鋪就拼命賺錢，那就可以繼續“舊有模式”！

今天，包括皮具、鞋子、家紡、家具在內的服飾行業的企業家可以用心想一想，你的企業有多少利潤，可以繼續支撐你走一條“高成本”落伍模式的道路？

今天，是不是全行業應該“打開眼界”，審視一下我們過去賴以自豪的“傳統零售”模式，是否難以為繼了？是不是很多管理問題如癌癥一樣，反復發作無法根治？？

智庫行業的精英們，究竟是以“傳播真理”為企業家造就百年企業指點正確道路，還是為了賺錢或自我尊嚴，堅持守舊“自我熟悉”的經驗與知識，進而繼續“誤人企業”？？

借用魯迅大師的一句話，“科學零售”不在沉默中爆發，就在沉默中滅亡！

“制度空位”，引發執行不力

不少企業發出“管理制度很多，就是執行有問題”的感慨。

一個制度如果在員工正常執行過程中，沒有出現企業所期望的結果，這個制度就是“偽制度”，這個流程就是“偽流程”，這個標準就是“偽標準”！

因為一個員工執行有問題，兩個員工執行有問題，一個團隊執行都有問題，就說明不單是人的問題，而更多是制度、流程、標準的問題！我們的思考方向是：為什么我們不能改造制度流程，讓員工正常執行就能達到預期效果呢？

請看下面兩個例子，都是食品行業關于洗手消毒的規定（食品衛生是保證食品質量非常重要的環節），這2種制度中都有“關于如何洗手的規定”。

看過這兩個制度，第一感覺是：后面的制度不僅清晰，并且細化。如果配上圖冊指示，恐怕沒有幾個員工不會做。

洗個手需要23條規定嗎？是不是小題大做？

那就看你要什么樣的結果。如果你要幾千人都用一個方式洗手，要的是全體人員的標準化執行力，非23條不能達到！

如果用《個人衛生制度》，1000人有2000個洗手的方法；如果用《如何正確洗手》，1000個人只會有一種洗手的方法，出現例外，那就只有：

1.該員工沒有被培訓過。

2.我們管理層者沒有盡責，沒有監督到位。

3.該員工抗拒公司的管理制度，不做。那可以立即處罰，并且有理有據，員工沒有任何辯解的理由。

《個人衛生制度》對食品企業來說，就是一個“不合格的制度”，存在可發揮的空位太多，應該改造提升。

管理的目的，執行的結果，更重要的是依靠公司“制度本身的質量”高低——既然人的素質能力有高有低，制度的質量也一定有高有低。不能什么事情執行不力，就一棒子先指責員工的能力與意愿！而應該第一檢討制度，第二檢討制度，第三還是檢討制度！

下面這兩個案例是服裝領域的制度案例：

《進貨的管理制度》是某童裝企業的現行管理制度，進貨時機、進貨原則等一大堆的闡述，但是，10個人對進貨管理有10種判斷。什么叫適量？什么叫進貨太多？什么叫進貨太少？根據銷售數據做進貨判斷，怎么判斷？同樣銷售了50件，究竟進45件合適，還是進55件合適，還是進60件合適？

如果大量的企業制度都是這種“原始初級”的制度，這樣的制度在執行中不走形、不變化多端，才是讓人奇怪的。正因為員工各有不同的做法，不協調、不跟板也是常態，最后肯定是要走進會議室，開會討論、爭論不休的。

《商品銷售預留流程》也是一個管理制度，這是“科學零售”體系下制定的流程。

制度表述非常清楚、完整，非減價期間和減價期間，這是非常明確的，公司的價格何時減價，有開始、有結束，任何員工都不會因為搞錯期間而出現錯誤。

一般情況如何處理，特殊情況如何處理，甚至把顧客留錢的比例與預留天數的比例，都做了詳細的規定，員工只要照著操作就好。

如此定量的流程，只要員工有一定的文化水平，稍加培訓，都知道該怎么做。出現例外，則是：

1.員工沒有被培訓過，不知道公司給客人留貨的流程；

2.他知道不做或不會做，那就是管理者培訓和監督不到位；

3.管理者監督了，員工依然不做，即是抗拒公司制度。

流程清晰，操作明了，過程完整，正常與意外全部考慮在內，這就是留貨方面的工作指南，行為指南。員工與管理者職責分明，出現問題，可上溯到人，誰有理由推脫、解釋？只有一條路留給員工：執行好流程，管理者盡責！

科學的流程，“不需要”過多要求管理層做什么“勇于承擔”的榜樣，按公司規定“盡責”就好！所以科學零售不是不實戰，而是更實戰。

企業制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社會的法律，管理今天現代化的市場經濟社會。因此，當制度流程執行不力的時候，我依然堅持自己的第一觀點：改造制度優先，指責員工在后；改造法律在先，指責態度在后！

改造企業內部之法，就是改造員工的行為，任何受聘用員工都必須按照公司的制度做事，這是在聘用合同中規定的條款。口頭上、精神上、文化價值觀上的教育，永遠沒有法律意義上的強制效果，永遠屬于人的自愿行為范疇。

當然，我不否認精神文化價值觀的重要性，不否認態度對行動的重要性，“科學零售”的管理流程中，一樣有對態度、配合、工作價值觀的要求。但是，只有行動改變，才有績效改變。因為企業需要行動才能產生價值。

還是強調：第一檢討制度，第二檢討制度，第三檢討制度。