論文關(guān)鍵詞:動(dòng)態(tài)能力企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合

論文摘要:隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革和全球一體化進(jìn)程的加快，企業(yè)并購(gòu)作為資本經(jīng)營(yíng)的一種方式，越來越引起重視。我們認(rèn)為，企業(yè)并整合成功的一個(gè)最基本的判斷標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)是否能持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，這就涉及到企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力是否有效提升的問題。本文為此具體寸討了基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合措施。

企業(yè)并購(gòu)從廣義上講是對(duì)資源的并購(gòu)和整合，而各種資源的單項(xiàng)整合最終都要借助財(cái)務(wù)、資產(chǎn)和債務(wù)的整合來實(shí)現(xiàn)，因此，財(cái)務(wù)整合作為并購(gòu)整合中的一項(xiàng)基礎(chǔ)性整合是整個(gè)整合過程的核心內(nèi)容和重要環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)的重要保障。在這期間，我國(guó)涌現(xiàn)了一批并購(gòu)成功的企業(yè)，積累了一些成功的經(jīng)驗(yàn)，但是也有許多并購(gòu)失敗的企業(yè)，對(duì)這些失敗的企業(yè)進(jìn)行分析后我們可以發(fā)現(xiàn)它們失敗的具體原因各異，但是都存在一些根本的問題，就是沒有注重能夠適應(yīng)環(huán)境變化的并購(gòu)后整合能力的提高。因此，如何提升適應(yīng)不斷變化的外界環(huán)境的并購(gòu)財(cái)務(wù)整合能力即動(dòng)態(tài)能力指導(dǎo)下的財(cái)務(wù)整合能力將具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。

一、基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的流程與內(nèi)容

1.1工作流程

傳統(tǒng)的企業(yè)并購(gòu)整合流程是在收購(gòu)小組完成簽署合同的任務(wù)后，再由并購(gòu)方企業(yè)的管理職能部門、財(cái)務(wù)專家和發(fā)展專家對(duì)被收購(gòu)企業(yè)進(jìn)行接管。但實(shí)踐證明，效果往往不理想。基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的流程主要包括三個(gè)階段。(1)第一階段是整合過程的前奏。并購(gòu)前全面評(píng)估階段對(duì)企業(yè)并購(gòu)成功十分重要，這一過程可以使并購(gòu)方了解被并購(gòu)方能帶來的資源，以及并購(gòu)方能為被并購(gòu)方提供資源支持和管理支持。對(duì)于希望通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)來說，更需要通過并購(gòu)前的全面評(píng)估來考察并購(gòu)將對(duì)其自身的核心能力帶來的影響。并購(gòu)前對(duì)被并購(gòu)方硬財(cái)務(wù)資源進(jìn)行全面的了解和評(píng)價(jià)，了解其硬財(cái)務(wù)資源的總量及質(zhì)量等狀況，找到財(cái)務(wù)整合工作的關(guān)鍵點(diǎn)。評(píng)估雙方企業(yè)的軟財(cái)務(wù)資源，包括財(cái)務(wù)管理體制、方法等，這樣可以促進(jìn)雙方的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，能迅速為并購(gòu)后的企業(yè)帶來管理協(xié)同，促進(jìn)雙方的一體化進(jìn)程。(2)整合的第二階段是建立整合基礎(chǔ)的階段，這一階段主要是擬定整合工作計(jì)劃和進(jìn)度安排，建立起整合的框架組織結(jié)構(gòu)。將兩個(gè)企業(yè)合二為一的過程是一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的任務(wù)，必須對(duì)辦事次序有一個(gè)清晰的準(zhǔn)則。因此，引入專業(yè)化和結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法來對(duì)整合進(jìn)行項(xiàng)目管理，建立整合的基礎(chǔ)，并貫穿整合過程的始終。(3)整合的第三階段是整合展開的階段，是整個(gè)整合過程的核心階段。在進(jìn)行了全面評(píng)估并建立了整合基礎(chǔ)的條件下，引入整合的內(nèi)容和整合的方法，將給企業(yè)帶來較大的變化。因此，在這一階段必須進(jìn)行階段性評(píng)估，并用反饋的信息調(diào)整整合計(jì)劃，同時(shí)，通過并購(gòu)雙方的溝通來促進(jìn)整合的進(jìn)程。

摘要：隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷滲透，企業(yè)的營(yíng)銷管理與財(cái)務(wù)管理在迎來更多新機(jī)遇的同時(shí)也要遇到不小的挑戰(zhàn)。在鐵路貨車企業(yè)營(yíng)銷與財(cái)務(wù)深度融合的過程中，應(yīng)注意將營(yíng)銷管理者與財(cái)務(wù)管理者的管理理念進(jìn)行有機(jī)整合與深度統(tǒng)一，從而達(dá)到提升效率效益，推進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，以及為社會(huì)創(chuàng)造更大價(jià)值的目的。

關(guān)鍵詞：鐵路貨車企業(yè)；營(yíng)銷；財(cái)務(wù)；整合

交通運(yùn)輸特別是鐵路運(yùn)輸具有不可取代的重要作用，深化交通運(yùn)輸供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，對(duì)鐵路各個(gè)行業(yè)也提出了全新要求。而從專業(yè)制造軌道交通裝備及配件的鐵路貨車企業(yè)這一層面來講，肩上的擔(dān)子也更加沉重了：其貨運(yùn)裝備能否滿足市場(chǎng)需求將直接影響到國(guó)家鐵路貨運(yùn)增量和運(yùn)輸結(jié)構(gòu)調(diào)整目標(biāo)的按期實(shí)現(xiàn)，是保衛(wèi)碧水藍(lán)天、打好污染防治攻堅(jiān)戰(zhàn)、建設(shè)美麗中國(guó)的現(xiàn)實(shí)需要。因此，在鐵路貨車業(yè)務(wù)重組背景下，從促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的角度來講，有必要對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷與財(cái)務(wù)整合做出探討，以供相關(guān)人士進(jìn)行參考。

一、鐵路貨車企業(yè)營(yíng)銷與財(cái)務(wù)整合中存在的問題

(一)出發(fā)點(diǎn)不同造成業(yè)務(wù)目標(biāo)的區(qū)別性。中車眉山車輛有限公司是中國(guó)中車旗下的一家研發(fā)制造軌道交通裝備及配件的專業(yè)企業(yè)，始建于1966年，是中國(guó)鐵路貨車及關(guān)鍵部件產(chǎn)品重要的研發(fā)、制造主導(dǎo)企業(yè)和出口基地，目前年銷售收入30億元左右，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于第一方陣，名列三強(qiáng)[1]。但就目前的形式來看，企業(yè)受市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變的影響，產(chǎn)生了一些影響部門職能發(fā)揮、阻礙企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大背景下，由于營(yíng)銷與財(cái)務(wù)融合不足以及管理體制、機(jī)制、考核目標(biāo)不同等因素造成企業(yè)的營(yíng)銷部門與財(cái)務(wù)部門各行其是的現(xiàn)象，也就是說由于出發(fā)點(diǎn)不同造成企業(yè)營(yíng)銷部門與財(cái)務(wù)部門的工作目標(biāo)具有一定的區(qū)別性，這從某種程度上來說制約了企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。(二)思想維度不統(tǒng)一導(dǎo)致工作方式的沖突性。企業(yè)營(yíng)銷部門與企業(yè)的財(cái)務(wù)部門由于職責(zé)分工和工作目標(biāo)不同，造成了思維方式的不同，進(jìn)而使兩個(gè)部門在工作方式上產(chǎn)生了一定的沖突性。這種沖突的具體表現(xiàn)形式為企業(yè)的銷售方式以及預(yù)算編制兩個(gè)層面。企業(yè)的營(yíng)銷部門由于其經(jīng)營(yíng)方式的靈活性以及變化性使其希望預(yù)算資金是可以因勢(shì)而及時(shí)調(diào)整的，而從企業(yè)財(cái)務(wù)部門這一角度來說，通常希望按照預(yù)算來計(jì)劃資金的支出，也就是說希望資金的支出形式具有穩(wěn)定性。同時(shí)，在產(chǎn)品定價(jià)結(jié)算方面，營(yíng)銷部門希望其在市場(chǎng)以及客戶的要求下具有更多的靈活性，而財(cái)務(wù)部門則希望結(jié)算方式具有簡(jiǎn)單性以及固定性。(三)從各自立場(chǎng)出發(fā)看問題導(dǎo)致業(yè)務(wù)性質(zhì)的差異性。在鐵路貨車企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中，營(yíng)銷部門與財(cái)務(wù)部門還存在著對(duì)產(chǎn)品定價(jià)、貨款回收、資金統(tǒng)籌以及銷售費(fèi)用使用管理方面的思維差異。營(yíng)銷部門關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)在于對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)的把握以及對(duì)銷售方案及計(jì)劃方面的制定。而財(cái)務(wù)部門的關(guān)注點(diǎn)則在于資金的回報(bào)率方面，也就是說要求自身具備為企業(yè)做出最大可能的最為優(yōu)化的投融資決策的能力，以便更好的助力企業(yè)發(fā)展。

二、鐵路貨車企業(yè)營(yíng)銷與財(cái)務(wù)整合策略

一、引言

本文中的資源整合并不是簡(jiǎn)單的企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)營(yíng)管理資源進(jìn)行合并，而是物流企業(yè)采用一定的方式方法將資源使用的前中后三個(gè)部分的信息進(jìn)行匯集、處理、評(píng)價(jià)等的綜合性行為。由于我國(guó)的物流行業(yè)起步較晚，且發(fā)展過于迅速，在發(fā)展的過程中缺乏可靠的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，也就導(dǎo)致了該行業(yè)的一些管理模式、運(yùn)營(yíng)方式等不能很好地滿足其發(fā)展要求。對(duì)于物流企業(yè)的資源整合等方面的工作，本身就應(yīng)該具備高度的系統(tǒng)性和科學(xué)性。但是目前物流企業(yè)開展的資源整合決策工作一般都是管理者根據(jù)自己現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)開展的，存在較大的主觀性，從而無法保證決策的科學(xué)性和可靠性。就目前的情況來看，國(guó)內(nèi)很多物流企業(yè)由于缺乏科學(xué)、有效的財(cái)務(wù)分析模型，導(dǎo)致企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作效率低下、質(zhì)量不過關(guān)等問題的出現(xiàn)。筆者認(rèn)為，從資源整合的角度出發(fā)可以很好地解決這一問題。企業(yè)可以根據(jù)自身的需要，依照現(xiàn)有的規(guī)則先對(duì)資源的財(cái)務(wù)屬性進(jìn)行定義并且分類，然后對(duì)資源的財(cái)務(wù)屬性的各個(gè)指標(biāo)變化進(jìn)行實(shí)時(shí)的追蹤，及時(shí)獲取真實(shí)數(shù)據(jù)，為決策活動(dòng)提供可靠的信息，從而提高物流企業(yè)資源整合決策的可靠性和真實(shí)性。

二、構(gòu)建合適的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)物流企業(yè)如果要有效地使用財(cái)務(wù)分析

工具開展資源整合相關(guān)的工作，就必須先將企業(yè)的資源管理工作與日常的財(cái)務(wù)分析工作進(jìn)行全方位的匹配和對(duì)接，這樣可以很好地規(guī)避物流企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理工作與財(cái)務(wù)管理工作上出現(xiàn)的評(píng)估規(guī)則不統(tǒng)一、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致性等問題。從管理者的角度來看，企業(yè)的資源是指該企業(yè)可以調(diào)動(dòng)的所有的內(nèi)外部資源；但是從財(cái)務(wù)處理的角度來看，企業(yè)的資源一般是從資產(chǎn)的角度進(jìn)行界定。因此，筆者根據(jù)眾多物流企業(yè)的實(shí)際情況設(shè)計(jì)出了企業(yè)資源管理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)分析結(jié)構(gòu)的對(duì)接思路。該思路主要包括了四個(gè)方面的內(nèi)容：①將企業(yè)分類定義的資源與財(cái)務(wù)上的資產(chǎn)分類進(jìn)行有效的對(duì)接；②根據(jù)之前的分類定義結(jié)果為各指標(biāo)制定相應(yīng)的量化規(guī)則；③通過財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的方式實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)收集與處理；④進(jìn)行數(shù)據(jù)分析、評(píng)價(jià)以及反饋工作。首先，企業(yè)需要根據(jù)已有的經(jīng)驗(yàn)或者相應(yīng)的數(shù)據(jù)決定哪些資源要素可以和哪些財(cái)務(wù)要素進(jìn)行匹配以及如何匹配，然后再根據(jù)一定的規(guī)則對(duì)其進(jìn)行有效的匹配、對(duì)接，以此來構(gòu)建出適合于物流企業(yè)發(fā)展的資源整合財(cái)務(wù)分析模型。由于財(cái)務(wù)管理工作上經(jīng)常將資產(chǎn)劃分為有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，因此企業(yè)可以考慮將資源劃分為有形資源和無形資源；有形資源與會(huì)計(jì)意義上的有形資產(chǎn)（固定資產(chǎn)）進(jìn)行對(duì)接，無形資源與會(huì)計(jì)意義上的無形資產(chǎn)進(jìn)行對(duì)接，這樣可以使會(huì)計(jì)科目記錄企業(yè)的資源信息更加具有針對(duì)性且更準(zhǔn)確。從另一個(gè)角度考慮，將企業(yè)資源劃分為有形和無形兩種類別，與會(huì)計(jì)科目類別一一對(duì)應(yīng)，這樣可以減少在財(cái)務(wù)分析框架對(duì)接時(shí)資源無法納入該分析框架情況的出現(xiàn)，也在一定程度上提高了財(cái)務(wù)分析框架的存在價(jià)值。其次，根據(jù)所選擇的財(cái)務(wù)分析框架建立起相應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)量化規(guī)則。因?yàn)槲锪髌髽I(yè)在我國(guó)是一個(gè)新興行業(yè)，在運(yùn)營(yíng)管理很多方面都沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒；很多企業(yè)在管理過程中管理者都是憑借個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策管理，缺乏科學(xué)性和可靠性。因此，這就要求物流企業(yè)需要對(duì)資源管理模型中涉及的指標(biāo)進(jìn)行量化處理，明確指標(biāo)的量化規(guī)則，以此來提高管理者所使用的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和可靠性。筆者以國(guó)內(nèi)某大型物流企業(yè)A公司的倉(cāng)庫(kù)資源量化為例，該物流企業(yè)所有活動(dòng)中所用的倉(cāng)庫(kù)的建筑面積應(yīng)該是房產(chǎn)證上的面積，即該企業(yè)倉(cāng)庫(kù)的實(shí)際占地面積作為量化結(jié)果。再次，相關(guān)的數(shù)據(jù)收集與處理。對(duì)于一般的企業(yè)來說，管理者所需的數(shù)據(jù)是，來自于哪里，以何種方式獲取以及經(jīng)手哪些部門或個(gè)人等因素，都會(huì)影響數(shù)據(jù)的傳輸效率和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。對(duì)于物流企業(yè)來說，管理者所需的報(bào)表中的數(shù)據(jù)一般都是來自于公司已有的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)或者報(bào)賬系統(tǒng)等。企業(yè)在使用這類財(cái)務(wù)信息平臺(tái)或者報(bào)賬系統(tǒng)的時(shí)候，可以將經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)以特定的方式結(jié)合在一起，會(huì)計(jì)人員在錄入經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)信息的時(shí)候，同時(shí)也將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息與運(yùn)營(yíng)管理相關(guān)的信息錄入到其中，以一一對(duì)應(yīng)的方式進(jìn)行匹配，以確保數(shù)據(jù)的真實(shí)性和可靠性。最后，對(duì)收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、分析、評(píng)價(jià)與反饋。由于很多物流企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理業(yè)務(wù)都比較龐大，因此對(duì)于數(shù)據(jù)的整理與分析應(yīng)該采用專業(yè)的軟件進(jìn)行。數(shù)據(jù)的評(píng)價(jià)與分析主要是指企業(yè)根據(jù)管理者的要求對(duì)已有的數(shù)據(jù)進(jìn)行整合、對(duì)比，發(fā)現(xiàn)差異，以此來幫助資源整合管理工作的開展。然后，管理者再根據(jù)已有的數(shù)據(jù)分析評(píng)價(jià)結(jié)果開展相應(yīng)的決策活動(dòng)，并且根據(jù)將結(jié)果反饋給各個(gè)部門，敦促其后期的改進(jìn)。

三、如何構(gòu)建全面資源整合財(cái)務(wù)分析模型

物流企業(yè)在資源整合工作中所產(chǎn)生的要素?cái)?shù)據(jù)等都可以通過相應(yīng)的轉(zhuǎn)化后應(yīng)用于會(huì)計(jì)處理。物流企業(yè)在其資源整合決策過程中，可以通過財(cái)務(wù)分析模型將資源整合決策過程中所涉及到的數(shù)據(jù)進(jìn)行邏輯上的連接，使經(jīng)驗(yàn)決策與理論決策相結(jié)合，提高決策信息的真實(shí)可靠性，最終為企業(yè)管理者的決策提供有效的幫助。已有研究者指出，對(duì)于物流企業(yè)的資源整合行為，可以將其劃分為管理和運(yùn)作兩個(gè)層次。其中運(yùn)作這一層次可以劃分為項(xiàng)目運(yùn)作和物流功能運(yùn)作兩個(gè)方面。因此，筆者將從這三個(gè)方面來探討財(cái)務(wù)分析模型的構(gòu)建。

根據(jù)府（）224號(hào)和財(cái)預(yù)（）29號(hào)文件精神，為實(shí)現(xiàn)三區(qū)機(jī)構(gòu)的順利整合，做好三區(qū)整合有關(guān)財(cái)政財(cái)務(wù)方面的銜接工作，嚴(yán)把財(cái)政財(cái)務(wù)關(guān)，經(jīng)區(qū)政府常務(wù)會(huì)研究決定，現(xiàn)就區(qū)劃整合中有關(guān)資產(chǎn)負(fù)債和財(cái)政財(cái)務(wù)問題通知如下：

一、三區(qū)合并后的各單位負(fù)責(zé)人要本著高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家財(cái)經(jīng)法律、法規(guī)和國(guó)有資產(chǎn)管理的規(guī)定，防止國(guó)有資產(chǎn)的流失，加強(qiáng)對(duì)資產(chǎn)和賬戶的管理，原三區(qū)各單位的財(cái)務(wù)印鑒收歸合并后的單位管理，單位負(fù)責(zé)人要指定專人分開保管；原各部門財(cái)務(wù)人員要認(rèn)真整理好財(cái)務(wù)檔案，對(duì)擬不保留獨(dú)立財(cái)務(wù)的部門應(yīng)做好移交準(zhǔn)備工作。

二、金庫(kù)的管理

區(qū)劃調(diào)整后，三個(gè)區(qū)級(jí)金庫(kù)由新區(qū)管理，從年11月15日起，原區(qū)、區(qū)金庫(kù)除辦理稅收入庫(kù)、庫(kù)款劃解、金庫(kù)間資金調(diào)度外，不對(duì)外辦理?yè)芸睿鞑块T經(jīng)費(fèi)暫由原區(qū)金庫(kù)撥付，原區(qū)金庫(kù)要加強(qiáng)資金的管理和服務(wù)。年1月1日起，從整合后重新設(shè)立的區(qū)金庫(kù)辦理相關(guān)業(yè)務(wù)。

三、賬戶管理和財(cái)務(wù)報(bào)賬

區(qū)劃調(diào)整后，三區(qū)的收支并入新區(qū)。各行政單位于年11月15日前除按原標(biāo)準(zhǔn)預(yù)留銀行代扣款項(xiàng)外，不再發(fā)生其他經(jīng)費(fèi)支出，并將各行政單位的銀行賬戶余額轉(zhuǎn)入?yún)^(qū)財(cái)政局指定賬戶。

編者按：本文主要從企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的必要性；現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部控制體系分析；構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系需要注意的問題進(jìn)行論述。其中，主要包括：有效控制經(jīng)濟(jì)運(yùn)行實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，是當(dāng)前企業(yè)急需解決的實(shí)際問題、國(guó)際資本市場(chǎng)大力強(qiáng)化內(nèi)部控制、內(nèi)部控制作為公司治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)管理的重要舉措、經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展迫切呼喚加強(qiáng)內(nèi)部控制、政府部門高度重視企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)、審時(shí)度勢(shì)，構(gòu)建內(nèi)部控制體系、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，歸根到底要通過財(cái)務(wù)報(bào)告來反映、保證財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)可靠，是企業(yè)的法定責(zé)任、將財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制作為企業(yè)管理層內(nèi)部控制自我評(píng)估和注冊(cè)會(huì)計(jì)師評(píng)價(jià)的主體、內(nèi)部控制體系建設(shè)需要過程、內(nèi)部控制體系實(shí)施要考慮成本等，具體請(qǐng)?jiān)斠姟?/p>

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，有效控制經(jīng)濟(jì)運(yùn)行實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，是當(dāng)前企業(yè)急需解決的實(shí)際問題。控制問題涉及外部監(jiān)管和內(nèi)部控制兩方面，其中內(nèi)部控制是企業(yè)控制的重點(diǎn)和外部監(jiān)管的基礎(chǔ)。通過實(shí)施財(cái)務(wù)控制和管理控制，能夠保證企業(yè)的信息質(zhì)量和資產(chǎn)的安全完整,進(jìn)而防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)營(yíng)成果,從而有效提升集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)管理水平和可持續(xù)發(fā)展能力。

一、企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的必要性

企業(yè)應(yīng)大力構(gòu)建內(nèi)部控制體系，主要是基于以下考慮：

1.國(guó)際資本市場(chǎng)大力強(qiáng)化內(nèi)部控制。安然、世通等財(cái)務(wù)舞弊和會(huì)計(jì)造假案件的發(fā)生，嚴(yán)重沖擊了美國(guó)乃至國(guó)際資本市場(chǎng)的正常秩序。研究結(jié)果表明，內(nèi)部控制存在缺陷是導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗并最終鋌而走險(xiǎn)、欺騙投資者和社會(huì)公眾的重要原因。為此，許多國(guó)家通過立法強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制，內(nèi)部控制日益成為企業(yè)進(jìn)入資本市場(chǎng)的“入門證”和“通行證”，我國(guó)境外上市公司紛紛花巨資聘請(qǐng)海外機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)內(nèi)部控制制度，以適應(yīng)上市地的監(jiān)管要求。這就促使我國(guó)企業(yè)必須適應(yīng)整頓和完善經(jīng)濟(jì)秩序的需要，建立完善的內(nèi)部控制體系。

2.經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展迫切呼喚加強(qiáng)內(nèi)部控制。內(nèi)部控制作為公司治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)管理的重要舉措，在企業(yè)發(fā)展壯大中具有舉足輕重的作用。但從現(xiàn)實(shí)來看，許多公司管理松弛、內(nèi)控弱化、風(fēng)險(xiǎn)頻發(fā)，資產(chǎn)流失、營(yíng)私舞弊、損失浪費(fèi)等問題比較突出。雖然財(cái)政部已連續(xù)制定了《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范――基本規(guī)范》等數(shù)項(xiàng)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范，但是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)環(huán)境的變化，單純依賴會(huì)計(jì)控制已難以應(yīng)對(duì)企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)計(jì)控制必須向風(fēng)險(xiǎn)控制發(fā)展。

二者各有分功，卻又緊密相聯(lián)。有許多管理者往往忽視這種理念融合的存在，工作中就難免出現(xiàn)分歧或扯皮現(xiàn)象，甚至影響到二者分工和目標(biāo)定制的重復(fù)或交叉、重復(fù)或多頭管理。一些遠(yuǎn)見的企業(yè)家甚至將管理會(huì)計(jì)提升到戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的位置上，普及到企業(yè)文化中去，這為管理會(huì)計(jì)并非孤立而存在提供了很多幫助，進(jìn)而才會(huì)顯現(xiàn)出管理會(huì)計(jì)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的最大貢獻(xiàn)。否則，管理會(huì)計(jì)只能在夾縫中生存，受制于財(cái)會(huì)會(huì)計(jì)所謂的“務(wù)實(shí)”思想。要樹立起保證企業(yè)持續(xù)不斷的增長(zhǎng)速度與影響力，管理會(huì)計(jì)功不可沒。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是遵循對(duì)已發(fā)生的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)過程，是對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的顯現(xiàn)。理財(cái)盈利則是來自管理會(huì)計(jì)的結(jié)果。

一、制定目標(biāo)的融合

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的任務(wù)目標(biāo)相融合體現(xiàn)在前者為后者真實(shí)、準(zhǔn)確、詳細(xì)、及時(shí)等相關(guān)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。對(duì)此，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)要做好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中無論是人或是物、或者金融財(cái)務(wù)都需要及時(shí)在各階段的發(fā)生狀況定期或不定期進(jìn)行統(tǒng)計(jì)交報(bào)。而管理會(huì)計(jì)不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)所提供已發(fā)生的數(shù)據(jù)分析，而且還要在事前預(yù)算或評(píng)估、事中監(jiān)督、事后控制中總結(jié)過去、控制現(xiàn)在、計(jì)劃企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)。管理會(huì)計(jì)在實(shí)踐中著重對(duì)企業(yè)收益進(jìn)行規(guī)劃為中心，其中一部分需要財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)提供相關(guān)數(shù)據(jù)，從而展開的一系列財(cái)務(wù)活動(dòng)。

在國(guó)內(nèi)管理上存在很大差別，與國(guó)外企業(yè)管理會(huì)計(jì)相比，起步較晚，還沒有形成一整套管理體系。現(xiàn)在會(huì)計(jì)管理則主要對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)提供的報(bào)表分析，擔(dān)負(fù)著公司理財(cái)、決策分析、參與風(fēng)險(xiǎn)管理和投資決策。在規(guī)劃、預(yù)算編制與預(yù)測(cè)上，從事計(jì)劃流程、預(yù)算預(yù)測(cè)、年度利潤(rùn)審核等。就是需要在制定目標(biāo)管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的制定目標(biāo)和制度管理有著根本不同。

防止管理過程中多部門發(fā)號(hào)施令。而在制定具體目標(biāo)上，要明確細(xì)節(jié)部分，對(duì)經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)特殊財(cái)務(wù)反常情況要及時(shí)相互溝通，要提供給管理會(huì)計(jì)的，首先要及時(shí)通報(bào)，而不是首先交由管理層一些非專業(yè)人士，耽擱處理時(shí)機(jī)。其工作流程要緊密銜接，而非各自為政。對(duì)此，管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)在制定目標(biāo)上要體現(xiàn)出來，避免分歧引發(fā)相互扯皮。要么是企業(yè)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)出了問題，則因?yàn)闄?quán)責(zé)不清，平均處罰或受批。更不利于二者日常工作發(fā)揮。

二、工作過程的融合

摘要：企業(yè)并購(gòu)高峰期的到來，使企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合研究成為迫切要求。本人結(jié)合自己在長(zhǎng)豐集團(tuán)聯(lián)合新華聯(lián)并購(gòu)中銀揚(yáng)子財(cái)務(wù)整合的一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，本文從明確企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)；并購(gòu)后的財(cái)務(wù)管理采取整體性和實(shí)用性；財(cái)務(wù)整合過程中要注意文化的融合；規(guī)范并購(gòu)企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)；對(duì)并購(gòu)方案進(jìn)行成本-效益分析；高度重視并購(gòu)后的財(cái)務(wù)資源整合工作；充分借助中介機(jī)構(gòu)的力量等七個(gè)方面對(duì)企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合應(yīng)該注意的問題進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合財(cái)務(wù)管理

引言

企業(yè)并購(gòu)后進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)整合，不僅關(guān)系到一次并購(gòu)活動(dòng)的成功與否，也關(guān)系到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)價(jià)值最大化。但是，在眾多企業(yè)并購(gòu)案中真正成功的卻寥寥無幾，究其原因沒有做好企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合，最終導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)的失敗。本人在前人的研究基礎(chǔ)上，結(jié)合自己在長(zhǎng)豐集團(tuán)聯(lián)合新華聯(lián)并購(gòu)中銀揚(yáng)子財(cái)務(wù)整合的一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合應(yīng)該注意的問題進(jìn)行探討。

1企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合應(yīng)該注意的問題

1.1明確企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)

摘要：企業(yè)并購(gòu)高峰期的到來，使企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合研究成為迫切要求。本人結(jié)合自己在長(zhǎng)豐集團(tuán)聯(lián)合新華聯(lián)并購(gòu)中銀揚(yáng)子財(cái)務(wù)整合的一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，本文從明確企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)；并購(gòu)后的財(cái)務(wù)管理采取整體性和實(shí)用性；財(cái)務(wù)整合過程中要注意文化的融合；規(guī)范并購(gòu)企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)；對(duì)并購(gòu)方案進(jìn)行成本-效益分析；高度重視并購(gòu)后的財(cái)務(wù)資源整合工作；充分借助中介機(jī)構(gòu)的力量等七個(gè)方面對(duì)企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合應(yīng)該注意的問題進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合財(cái)務(wù)管理

0引言

企業(yè)并購(gòu)后進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)整合，不僅關(guān)系到一次并購(gòu)活動(dòng)的成功與否，也關(guān)系到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)價(jià)值最大化。但是，在眾多企業(yè)并購(gòu)案中真正成功的卻寥寥無幾，究其原因沒有做好企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合，最終導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)的失敗。本人在前人的研究基礎(chǔ)上，結(jié)合自己在長(zhǎng)豐集團(tuán)聯(lián)合新華聯(lián)并購(gòu)中銀揚(yáng)子財(cái)務(wù)整合的一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合應(yīng)該注意的問題進(jìn)行探討。

1企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合應(yīng)該注意的問題

1.1明確企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)

論文關(guān)鍵詞:動(dòng)態(tài)能力企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合

論文摘要:隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革和全球一體化進(jìn)程的加快，企業(yè)并購(gòu)作為資本經(jīng)營(yíng)的一種方式，越來越引起重視。我們認(rèn)為，企業(yè)并整合成功的一個(gè)最基本的判斷標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)是否能持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，這就涉及到企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力是否有效提升的問題。本文為此具體寸討了基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合措施。

企業(yè)并購(gòu)從廣義上講是對(duì)資源的并購(gòu)和整合，而各種資源的單項(xiàng)整合最終都要借助財(cái)務(wù)、資產(chǎn)和債務(wù)的整合來實(shí)現(xiàn)，因此，財(cái)務(wù)整合作為并購(gòu)整合中的一項(xiàng)基礎(chǔ)性整合是整個(gè)整合過程的核心內(nèi)容和重要環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)的重要保障。在這期間，我國(guó)涌現(xiàn)了一批并購(gòu)成功的企業(yè)，積累了一些成功的經(jīng)驗(yàn)，但是也有許多并購(gòu)失敗的企業(yè)，對(duì)這些失敗的企業(yè)進(jìn)行分析后我們可以發(fā)現(xiàn)它們失敗的具體原因各異，但是都存在一些根本的問題，就是沒有注重能夠適應(yīng)環(huán)境變化的并購(gòu)后整合能力的提高。因此，如何提升適應(yīng)不斷變化的外界環(huán)境的并購(gòu)財(cái)務(wù)整合能力即動(dòng)態(tài)能力指導(dǎo)下的財(cái)務(wù)整合能力將具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。

1.基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的流程與內(nèi)容

1.1工作流程

傳統(tǒng)的企業(yè)并購(gòu)整合流程是在收購(gòu)小組完成簽署合同的任務(wù)后，再由并購(gòu)方企業(yè)的管理職能部門、財(cái)務(wù)專家和發(fā)展專家對(duì)被收購(gòu)企業(yè)進(jìn)行接管。但實(shí)踐證明，效果往往不理想。基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的流程主要包括三個(gè)階段。(1)第一階段是整合過程的前奏。并購(gòu)前全面評(píng)估階段對(duì)企業(yè)并購(gòu)成功十分重要，這一過程可以使并購(gòu)方了解被并購(gòu)方能帶來的資源，以及并購(gòu)方能為被并購(gòu)方提供資源支持和管理支持。對(duì)于希望通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)來說，更需要通過并購(gòu)前的全面評(píng)估來考察并購(gòu)將對(duì)其自身的核心能力帶來的影響。并購(gòu)前對(duì)被并購(gòu)方硬財(cái)務(wù)資源進(jìn)行全面的了解和評(píng)價(jià)，了解其硬財(cái)務(wù)資源的總量及質(zhì)量等狀況，找到財(cái)務(wù)整合工作的關(guān)鍵點(diǎn)。評(píng)估雙方企業(yè)的軟財(cái)務(wù)資源，包括財(cái)務(wù)管理體制、方法等，這樣可以促進(jìn)雙方的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，能迅速為并購(gòu)后的企業(yè)帶來管理協(xié)同，促進(jìn)雙方的一體化進(jìn)程。(2)整合的第二階段是建立整合基礎(chǔ)的階段，這一階段主要是擬定整合工作計(jì)劃和進(jìn)度安排，建立起整合的框架組織結(jié)構(gòu)。將兩個(gè)企業(yè)合二為一的過程是一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的任務(wù)，必須對(duì)辦事次序有一個(gè)清晰的準(zhǔn)則。因此，引入專業(yè)化和結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法來對(duì)整合進(jìn)行項(xiàng)目管理，建立整合的基礎(chǔ)，并貫穿整合過程的始終。(3)整合的第三階段是整合展開的階段，是整個(gè)整合過程的核心階段。在進(jìn)行了全面評(píng)估并建立了整合基礎(chǔ)的條件下，引入整合的內(nèi)容和整合的方法，將給企業(yè)帶來較大的變化。因此，在這一階段必須進(jìn)行階段性評(píng)估，并用反饋的信息調(diào)整整合計(jì)劃，同時(shí)，通過并購(gòu)雙方的溝通來促進(jìn)整合的進(jìn)程。

摘要：伴隨著國(guó)改企戰(zhàn)略的不斷落實(shí)以及國(guó)家混合所有制改革的不斷深化，國(guó)有企業(yè)與社會(huì)資本之間的合作交流也越發(fā)頻繁，通過并購(gòu)重組方式可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)以最小資金獲取大量社會(huì)資本目標(biāo)，幫助企業(yè)快速形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化企業(yè)資源配置結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)資源使用效率。并購(gòu)重組之后，財(cái)務(wù)整合是企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)之一，財(cái)務(wù)整合效率直接與并購(gòu)重組項(xiàng)目成敗相掛鉤，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)和前提。本文就對(duì)企業(yè)并購(gòu)重組后實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要性進(jìn)行簡(jiǎn)述，從企業(yè)并購(gòu)重組后開展財(cái)務(wù)整合工作中存在的問題為著手點(diǎn)，針對(duì)性的提出相關(guān)策略，以期對(duì)企業(yè)并購(gòu)重組活動(dòng)后加快財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及推動(dòng)并購(gòu)重組活動(dòng)成功有所借鑒。

關(guān)鍵詞：并購(gòu)重組；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)

部分企業(yè)外延式發(fā)展的重要途徑，成功的并購(gòu)重組活動(dòng)，能夠擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，提升企業(yè)整體實(shí)力。企業(yè)在開展財(cái)務(wù)整合過程中要以被并購(gòu)企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式與業(yè)務(wù)特點(diǎn)，制定可行性的財(cái)務(wù)整合措施，為企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)化和轉(zhuǎn)型夯實(shí)基礎(chǔ)。本文將通過三部分內(nèi)容展開分析論證，僅供參考。

一、并購(gòu)重組后企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重要性簡(jiǎn)述

（一）優(yōu)化資源配置結(jié)構(gòu)。并購(gòu)重組后，企業(yè)在推進(jìn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，需要不斷優(yōu)化企業(yè)資源配置結(jié)構(gòu)。現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源和資金的合理配置目標(biāo)中需要制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)指標(biāo)，以推動(dòng)企業(yè)并購(gòu)重組后整體管理水平的不斷提升，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)夯實(shí)基礎(chǔ)[1]。（二）提升控制水平。并購(gòu)企業(yè)強(qiáng)化對(duì)被并購(gòu)企業(yè)控制的有效途徑是開展財(cái)務(wù)整合工作，強(qiáng)化控制有很多種方式可供選擇，其中人事安排形式相比較而言具有一定的局限性，容易引發(fā)因人為因素而制約著并購(gòu)活動(dòng)開展。因此并購(gòu)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)整合，深入掌握被并購(gòu)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息，才能夠強(qiáng)化對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的控制效率。

二、并購(gòu)重組后企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)