彼得·德魯克在《論21世紀管理的挑戰》一書中提到的所謂的“范式”(Paradigms)，是指象管理學這一類社會科學的關于“現實的基本假設”，“它們通常為學科領域的學者、撰敘者、教師以及實務工作者在下意識里所持有、并以各式各樣的表述包括到學科中去”的東西。因而，它們“在很大程度上決定了學科設想的現實”。它們決定了學科認定的“事實”，“實際上這學科認定本身的一切”，并“在很大程度上”也決定了“被忽視或視為麻煩的意外而置之于不顧的部分。”由此可見，“范式”的重要性是不待言的。

我們認為，德魯克提出這個問題并進行了一項全面深刻的研究，乃是現代管理學在理論上的重要貢獻。但應指出，德魯克早在30年前就開始闡述這個題目了。1969年，德魯克應邀在國際管理運動的一次世界性討論會上提交了一篇闡發其管理觀點的論文，題為“管理的角色”。文中講道：在過去50年里，建立于管理的理論與實踐上的主要假設今天迅速地變得不適當了。有一些實際上變得不再有效，事實上已經過時；另外一些雖仍可用，但也迅速地變得不充分；它們所涉及的管理日益變得不再是“主要的、支配的、普遍的職能和現實”，而大部分管理人士仍把傳統的假設視為當然。那時，德魯克提出了構成上半個世紀管理理論與實踐基礎的六條假設，分別涉及管理的范圍、任務、地位與性質，它們是：(1)管理是企業的管理，而企業是社會中獨特的事物與例外；(2)管理的社會責任是加諸管理的約束與限制，而不是管理的目標與任務；(3)管理首要的、可能是唯一的任務是為完成已知的、確定的任務而調動企業組織的活力，創業職能與創新不在管理范圍之內；(4)管理的主要研究對象是手工勞動者—熟練的與非熟練的；(5)管理是一門科學或至少是一門不受文化價值觀與個人信念支配的學科，而管理實踐皆在一個國家環境之內和植根于一種民族文化之中；(6)管理是經濟發展的結果。德魯克認為這些假設已不適用，而提出與它們相反、與時代的現實相應的假使表述。后來，他還自稱那是一篇“有高度條理性”的論文，“甚至可稱為管理的一種‘理論’”。

1998年，德魯克在“福布斯”雜志上發表了“管理的新范式”一文，舉出并清算了管理在理論與實踐上的七個舊范式，明確提出了管理的七個新范式，在美國管理學界一時引起震動。德魯克在此文中進一步指出，任何學科都有這種基本假設，不論是社會學科還是自然學科，它必須符合現實，這非常重要，尤其是對社會學科比對自然學科更加重要。范式說太陽繞著地球轉，或反過來，說地球繞著太陽轉，這對自然界、對太陽或地球都沒有什么影響，而社會學科如管理則不然，它研究的是員工與人際機構。社會領域沒有象自然科學有的那種“自然規律”。因此，它服從于持續變化的支配。昨天的有效假設今天可能變得無效，而按著舊范式就可能把人引入歧途。此文納入《論21世紀管理的挑戰》一書，構成該書第一章的基本內容。

德魯克認為，開始于20世紀30年代的正式的管理研究一直認定以下兩套假設是真實的。第一套假設有三條，奠定了管理學科的基礎，它們是：(1)管理就是企業管理；(2)有而且應該有一種正確的組織形態；(3)有而且應該有一種正確的管理員工的方式。第二套假設有四條，奠定了管理實踐的基礎，它們是：(4)技術、市場與最終用途是給定的；(5)管理的范圍是由法律界定的；(6)管理專注于內部事物；(7)由國家疆界所界定的經濟體系是企業與管理的“生態環境”。現在對這些假設進行檢驗是非常必要的，以下我們做具體的闡述。

(1)管理就是企業管理。

大多數的管理人士（包括著作家與實踐家）至今把這個假設視為不言自明的事，對管理(Management)這個詞習慣地認為是企業管理。德魯克則指出，20世紀30年代前研究管理的人，包括泰羅與巴納德在內，都認為企業管理是管理的一個分支。事實上，管理原理在美國的最早應用并不在企業領域（按照德魯克的說法，管理原理最先自覺、系統地運用是1901年由T·羅斯福的作戰部長E·Root(1845-1937)進行的美國陸軍重組）。導致管理與企業管理的辨認問題的是“經濟大蕭條”及其帶來的對企業的敵意與對企業經理人員的蔑視。此后，公共部門的管理重新命名為“行政管理”(Administration)，宣稱它是一個不同的學科。當時醫院管理(HospitalAdministration)被分離出來，有了迅速的發展。所以，可以說，在大蕭條年代不把企業之外的管理稱為管理，是為了符合政治上的需要。

彼得·德魯克在《論21世紀管理的挑戰》一書中提到的所謂的“范式”(Paradigms)，是指象管理學這一類社會科學的關于“現實的基本假設”，“它們通常為學科領域的學者、撰敘者、教師以及實務工作者在下意識里所持有、并以各式各樣的表述包括到學科中去”的東西。因而，它們“在很大程度上決定了學科設想的現實”。它們決定了學科認定的“事實”，“實際上這學科認定本身的一切”，并“在很大程度上”也決定了“被忽視或視為麻煩的意外而置之于不顧的部分。”由此可見，“范式”的重要性是不待言的。

我們認為，德魯克提出這個問題并進行了一項全面深刻的研究，乃是現代管理學在理論上的重要貢獻。但應指出，德魯克早在30年前就開始闡述這個題目了。1969年，德魯克應邀在國際管理運動的一次世界性討論會上提交了一篇闡發其管理觀點的論文，題為“管理的角色”。文中講道：在過去50年里，建立于管理的理論與實踐上的主要假設今天迅速地變得不適當了。有一些實際上變得不再有效，事實上已經過時；另外一些雖仍可用，但也迅速地變得不充分；它們所涉及的管理日益變得不再是“主要的、支配的、普遍的職能和現實”，而大部分管理人士仍把傳統的假設視為當然。那時，德魯克提出了構成上半個世紀管理理論與實踐基礎的六條假設，分別涉及管理的范圍、任務、地位與性質，它們是：(1)管理是企業的管理，而企業是社會中獨特的事物與例外；(2)管理的社會責任是加諸管理的約束與限制，而不是管理的目標與任務；(3)管理首要的、可能是唯一的任務是為完成已知的、確定的任務而調動企業組織的活力，創業職能與創新不在管理范圍之內；(4)管理的主要研究對象是手工勞動者—熟練的與非熟練的；(5)管理是一門科學或至少是一門不受文化價值觀與個人信念支配的學科，而管理實踐皆在一個國家環境之內和植根于一種民族文化之中；(6)管理是經濟發展的結果。德魯克認為這些假設已不適用，而提出與它們相反、與時代的現實相應的假使表述。后來，他還自稱那是一篇“有高度條理性”的論文，“甚至可稱為管理的一種‘理論’”。

1998年，德魯克在“福布斯”雜志上發表了“管理的新范式”一文，舉出并清算了管理在理論與實踐上的七個舊范式，明確提出了管理的七個新范式，在美國管理學界一時引起震動。德魯克在此文中進一步指出，任何學科都有這種基本假設，不論是社會學科還是自然學科，它必須符合現實，這非常重要，尤其是對社會學科比對自然學科更加重要。范式說太陽繞著地球轉，或反過來，說地球繞著太陽轉，這對自然界、對太陽或地球都沒有什么影響，而社會學科如管理則不然，它研究的是員工與人際機構。社會領域沒有象自然科學有的那種“自然規律”。因此，它服從于持續變化的支配。昨天的有效假設今天可能變得無效，而按著舊范式就可能把人引入歧途。此文納入《論21世紀管理的挑戰》一書，構成該書第一章的基本內容。

德魯克認為，開始于20世紀30年代的正式的管理研究一直認定以下兩套假設是真實的。第一套假設有三條，奠定了管理學科的基礎，它們是：(1)管理就是企業管理；(2)有而且應該有一種正確的組織形態；(3)有而且應該有一種正確的管理員工的方式。第二套假設有四條，奠定了管理實踐的基礎，它們是：(4)技術、市場與最終用途是給定的；(5)管理的范圍是由法律界定的；(6)管理專注于內部事物；(7)由國家疆界所界定的經濟體系是企業與管理的“生態環境”。現在對這些假設進行檢驗是非常必要的，以下我們做具體的闡述。

(1)管理就是企業管理。

大多數的管理人士（包括著作家與實踐家）至今把這個假設視為不言自明的事，對管理(Management)這個詞習慣地認為是企業管理。德魯克則指出，20世紀30年代前研究管理的人，包括泰羅與巴納德在內，都認為企業管理是管理的一個分支。事實上，管理原理在美國的最早應用并不在企業領域（按照德魯克的說法，管理原理最先自覺、系統地運用是1901年由T·羅斯福的作戰部長E·Root(1845-1937)進行的美國陸軍重組）。導致管理與企業管理的辨認問題的是“經濟大蕭條”及其帶來的對企業的敵意與對企業經理人員的蔑視。此后，公共部門的管理重新命名為“行政管理”(Administration)，宣稱它是一個不同的學科。當時醫院管理(HospitalAdministration)被分離出來，有了迅速的發展。所以，可以說，在大蕭條年代不把企業之外的管理稱為管理，是為了符合政治上的需要。

德魯克認為，開始于20世紀30年代的正式的管理研究一直認定以下兩套假設是真實的。第一套假設有三條，奠定了管理學科的基礎，它們是：(1)管理就是企業管理；(2)有而且應該有一種正確的組織形態；(3)有而且應該有一種正確的管理員工的方式。第二套假設有四條，奠定了管理實踐的基礎，它們是：(4)技術、市場與最終用途是給定的；(5)管理的范圍是由法律界定的；(6)管理專注于內部事物；(7)由國家疆界所界定的經濟體系是企業與管理的“生態環境”。現在對這些假設進行檢驗是非常必要的，以下我們做具體的闡述。

(1)管理就是企業管理。

大多數的管理人士（包括著作家與實踐家）至今把這個假設視為不言自明的事，對管理(Management)這個詞習慣地認為是企業管理。德魯克則指出，20世紀30年代前研究管理的人，包括泰羅與巴納德在內，都認為企業管理是管理的一個分支。事實上，管理原理在美國的最早應用并不在企業領域（按照德魯克的說法，管理原理最先自覺、系統地運用是1901年由T·羅斯福的作戰部長E·Root(1845-1937)進行的美國陸軍重組）。導致管理與企業管理的辨認問題的是“經濟大蕭條”及其帶來的對企業的敵意與對企業經理人員的蔑視。此后，公共部門的管理重新命名為“行政管理”(Administration)，宣稱它是一個不同的學科。當時醫院管理(HospitalAdministration)被分離出來，有了迅速的發展。所以，可以說，在大蕭條年代不把企業之外的管理稱為管理，是為了符合政治上的需要。

但是，二戰之后，情況發生了變化。到1950年，主要由于二戰期間美國企業管理的績效，“企業”(Business)變為一個好名詞。不久，企業管理作為一個研究領域在政治上尤為正確。而自那時以來，在學術界與公眾的看法上，對管理保持了與企業管理的認同不變。

現在，德魯克說，我們在開始將這60年來的錯誤解套了。我們看到許多“商學院”(BusinessSchool)易名為管理學院(SchoolofManagement)，在這些管理學院中，非營利管理學科迅速增加，出現了既招收企業經理人員又招收非企業經理人員的經理人員培訓班，神學院還成立了“牧師工作管理”系。

當然，不同組織中的管理是有差異的——畢竟使命決定戰略，戰略決定結構。但存在的差異在于各類組織使用的名詞，即主要在應用而不在原理，即使在任務與挑戰方面也沒有顯著的差異。比如說，所有各類組織的經理人員，花費同樣多的時間在人事問題上——而人事問題幾乎總是相同的。德魯克甚至提出了這樣一個估計，不論哪一類組織，它的管理問題有90%是屬于一般性的，只有最后10%的管理必須適應于組織的特定使命、特定文化、特定歷史以及特定詞匯。

編者按：本文主要從知識工作者的崛起與發展；知識工作者的類別和特征；組織管理者應變策略進行論述。其中，主要包括：知識工作者（knowledgeworker）是下一個社會生產主力軍、知識工作者快速增長的原因和條件、知識工作者的類別、知識工作者的特點、知識工作者都受過正規、系統的專業理論教育、知識和技能的從屬性、知識工作者所擁有的這種生產手段與舊經濟學所講的生產手段，大不相同、西方發達國家都出現了許多不同的就業方式和組織機構、必須充分認清知識工作者所具有的特殊性及其社會地位的變化、必須把知識工作者看成是伙伴、體制必須為員工服務、采取多元化用人形式、提高知識工作者的生產力等，具體請詳見。

摘要：美國當代最負盛名的管理大師德魯克在他晚年撰寫的論著中涉及了在知識型組織中的管理問題。就德魯克關于知識工作者和知識型組織的管理的部分論述作些介紹。

關鍵詞：知識工作者；生產主力軍；知識型組織；應變之策

1知識工作者的崛起與發展

（1）知識工作者（knowledgeworker）是下一個社會生產主力軍。德魯克在其論著中很多次提到知識工作者，并花了很大篇幅論述知識工作者，究其原因？因為在上世紀末他已經認識到，知識工作者這支勞動大軍在國民經濟中起到相當重要的作用，其人數在當時已占美國總勞動力的三分之一，是制造業工人人數的兩倍。其增長速度之快，是史無前例的。按此發展勢頭，德魯克推斷，知識工作者預計在今后20年約占西方發達國家總勞動人口的40%，成為下一個社會的主要勞動力，社會生產的主力軍。他們的影響面可能還會涉及政治、經濟、文化等許多方面。因此，必需密切注意，認真研究。（2）知識工作者快速增長的原因和條件。德魯克認為這是歷史發展過程的必然，不能回避或阻擋。從歷史上來看，在20世紀以前，各主要國家的勞動力都集中在農業，以提高農業生產，滿足人們的需要。但是，經過20世紀初期農業生產的大發展，西方各發達國家，都從農產品進口國轉變為農產品出口國，而從事農業生產的人口，卻都降低到只占本國勞動人口的3%-5%。適逢其時，兩次世界大戰吸收和占用了一部分勞動力，其余都轉到現代工業中去了。戰爭期間和戰后恢復初期，現代工業的生產，都得到很大的提高，特別是在20世紀50年代以后，科技發展突飛猛進，更是錦上添花。到20世紀80年代末期，工業生產的規模，可以說是達到了頂峰，生產能力普遍過剩。從那時起，現代工業開始走上農業經歷的道路。參加工業生產的勞動人口年年下降，工業的國民收入和國內生產總值，在整體國民經濟中所占的比重，也不斷降低。另一方面，由于工、農業生產的高度發展，西方發達國家人民的生活，包括衣、食、住、行等個方面的需求，都得到了相當的滿足，人們開始對物質生活以外的其它方面，如壽命、醫療、保健、衛生、藝術、娛樂、旅游、通訊、運輸以及與這些相適應的金融、財務、保險、學校、教育、政府的福利部門、公用事業等等，又都提出更新，更高的要求。這一大串行業也就是當今人們經常提起的第三產業，統稱服務業。從20世紀80年代以后，發達國家服務業的各項指標，如投入資金和就業人口的比例，國民收入及國民生產總值的比重，年年超過工業和農業，成為西方發達國家的各國支柱產業部門。進入21世紀，這種高速發展的勢頭并未放緩；與此同時，新科技、新理論也大量涌入各服務行業。在這種情況下，一批新型的勞動生產者發展起來了，德魯克稱他們為“知識工作者”。

2知識工作者的類別和特征

摘要：美國當代最負盛名的管理大師德魯克在他晚年撰寫的論著中涉及了在知識型組織中的管理問題。就德魯克關于知識工作者和知識型組織的管理的部分論述作些介紹。

關鍵詞：知識工作者；生產主力軍；知識型組織；應變之策

1知識工作者的崛起與發展

（1）知識工作者（knowledgeworker）是下一個社會生產主力軍。德魯克在其論著中很多次提到知識工作者，并花了很大篇幅論述知識工作者，究其原因？因為在上世紀末他已經認識到，知識工作者這支勞動大軍在國民經濟中起到相當重要的作用，其人數在當時已占美國總勞動力的三分之一，是制造業工人人數的兩倍。其增長速度之快，是史無前例的。按此發展勢頭，德魯克推斷，知識工作者預計在今后20年約占西方發達國家總勞動人口的40%，成為下一個社會的主要勞動力，社會生產的主力軍。他們的影響面可能還會涉及政治、經濟、文化等許多方面。因此，必需密切注意，認真研究。

（2）知識工作者快速增長的原因和條件。德魯克認為這是歷史發展過程的必然，不能回避或阻擋。從歷史上來看，在20世紀以前，各主要國家的勞動力都集中在農業，以提高農業生產，滿足人們的需要。但是，經過20世紀初期農業生產的大發展，西方各發達國家，都從農產品進口國轉變為農產品出口國，而從事農業生產的人口，卻都降低到只占本國勞動人口的3%-5%。適逢其時，兩次世界大戰吸收和占用了一部分勞動力，其余都轉到現代工業中去了。戰爭期間和戰后恢復初期，現代工業的生產，都得到很大的提高，特別是在20世紀50年代以后，科技發展突飛猛進，更是錦上添花。到20世紀80年代末期，工業生產的規模，可以說是達到了頂峰，生產能力普遍過剩。從那時起，現代工業開始走上農業經歷的道路。參加工業生產的勞動人口年年下降，工業的國民收入和國內生產總值，在整體國民經濟中所占的比重，也不斷降低。另一方面，由于工、農業生產的高度發展，西方發達國家人民的生活，包括衣、食、住、行等個方面的需求，都得到了相當的滿足，人們開始對物質生活以外的其它方面，如壽命、醫療、保健、衛生、藝術、娛樂、旅游、通訊、運輸以及與這些相適應的金融、財務、保險、學校、教育、政府的福利部門、公用事業等等，又都提出更新，更高的要求。這一大串行業也就是當今人們經常提起的第三產業，統稱服務業。從20世紀80年代以后，發達國家服務業的各項指標，如投入資金和就業人口的比例，國民收入及國民生產總值的比重，年年超過工業和農業，成為西方發達國家的各國支柱產業部門。進入21世紀，這種高速發展的勢頭并未放緩；與此同時，新科技、新理論也大量涌入各服務行業。在這種情況下，一批新型的勞動生產者發展起來了，德魯克稱他們為“知識工作者”。

2知識工作者的類別和特征

研究生是我國高等教育中的高層次人才，是促進我國綜合國力提升的重要動力之一。近年來。隨著高校規模的不斷擴大，研究生的數量和質量之間明顯出現了不對稱現象，尤其反映在研究生學術不端行為等繁雜多變的問題方面。

為了使我國研究生教育在質量上也有所保證，研究生的自我管理就顯得極為重要。現代管理大師彼得德魯克在《21世紀的管理挑戰》一書中提到自我管理的相關理論，這對研究生的自我管理在一定意義上有著重要的啟示。

一、德魯克自我管理理論的主要內容

彼德?德魯克是一位享有世界聲譽的美國管理學家和高級管理咨詢人員，是世界公認的“現代管理之父”，被人尊稱為“大師中的大師”。正如大師所言“越來越多的勞動者，尤其是知識工作者們都需要自我管理。他們將不得不把自己擺在為社會做最大貢獻的位置上；他們需要學會發展自己。在長達五十年的工作生涯中他們需要學會保持一顆年輕的心。他們必須懂得選擇適當的方法和時機改變他們所做的工作、工作的方法和工作的時間。在漫長的人生周期中，人是會改變的，我們過去所學的知識、技術和經驗儲備，對現在的生活和工作已經不敷所需。我們會有不同的需求、能力和遠景目標。因此，我們需要‘自我改造’我們必須不斷改進，而不僅僅只是尋找一種新動力。”《21世紀的管理挑戰》一書中指出管理自我的關鍵在于了解這樣一些關鍵問題：“我是誰?我的長處何在?如何工作才能取得成果?我的價值觀是什么?我的歸屬在那里?我又不歸屬于那里?”通過了解自己的實力、價值觀、和你最擅長的領域，成功地進行自我管理，最終實現自我管理。

二、研究生自我管理的重要性

研究生的自我管理是研究生根據學校培養目標和要求。對自己的思想和行為進行自我調節與自我控制的過程。研究生的自我管理是當前倡導的研究生創新意識培養和綜合素質培養的重要途徑之一。研究生教育是學校教育的重要組成部分。由于研究生已經經歷了本科階段的教育，在自身基本素質、創新能力和文化素養培養等方面都有了一定基礎，但研究生的社會背景、文化習俗、年齡層次和知識層次的差異使得其自我管理更加復雜，其自我學習和研究的性質決定了他們應該積極主動地管理自己，提倡自我的主體性。從最近新聞媒體經常曝光的一些因學術不端而引發的熱點評議中不難看出，研究生在學術上的壓力和不知所措。部分已婚學生還要面對家庭的影響，一些家庭經濟貧困的研究生面對昂貴的學費和生活費，不得不努力自給自足，減輕父母的經濟壓力。另一方面，由于研究生依然處在校園環境里，他們需要導師和輔導員等在學習和生活上給予指導。因此，學校教育者們應努力引導研究生進行自我教育、自我管理、正確認識社會、認識自我，以求得自身素質的全面提高和發展。

【摘要】蘇北人民醫院借鑒德魯克目標管理理論為日間手術開展設立目標、手段激勵、考核控制、員工參與，并在流程改進、醫保報銷、軟硬件設施等方面給予充分的支持，使得日間手術的數量和質量都顯著提升，縮短了患者平均住院日，規范了醫療服務行為，提高了醫療服務效率與服務品質，有效提升了患者滿意度和社會美譽度。但還需要在獎懲標準、護理績效、內在動力、監督評價體系等方面進行完善和調整。

【關鍵詞】德魯克理論；目標管理；日間手術；激勵機制

間手術作為醫院節約醫療資源、縮短平均住院日的重要一環，近年來受到眾多學者和醫院管理專家的重視。日間手術的優勢是減少患者住院時間，縮短患者手術等待時間，減輕患者經濟負擔。德魯克目標管理理論中最核心的觀點是目標激勵，由相應目標設置提出相關目標激勵方案。德魯克理論把“以工作為中心”和“以人為中心”相結合，在調動職工工作熱情的同時，實現組織的既定目標[1]。本文基于德魯克目標管理理論，對蘇北人民醫院的日間手術目標激勵管理進行梳理和分析，以期構建較完善的醫院日間手術管理體系。

1德魯克目標管理理論的條件

1954年，現代管理之父德魯克在《管理實踐》一書中最先提出了“目標管理”的概念和體系，尤其突出需要員工共同參與目標制定，他把目標管理的實施分為3個階段，即制定目標、實施目標和檢驗成果。目標管理作為激勵員工的有效手段，其組織目標的實現與個人價值的實現結合在一起，以此來滿足個人的成就感。要使德魯克理論的目標管理獲得成功，必須具備以下6個條件：（1）高層領導人需參與制定并實現單位的戰略目標；（2）員工需被吸引并積極參與到目標的實現過程中來；（3）員工需及時掌握目標實現過程中各方面的相關信息；（4）管理層需對實現目標的手段有控制權；（5）對實現目標過程中要給予員工充分的激勵；（6）管理層應充分信任員工，讓員工參與管理。

2蘇北人民醫院開展日間手

管理縱橫SweepingovertheManagement夠交流以及交流后公眾對組織的形象。公共關系要論文有成效，必須先了解組織的目標與需求以及它是否與組織相接觸到的公眾的目標與需求相符。有效的公共關系通常包含以下幾步：確定組織的整體目標、界定相關的公眾、評估公眾對組織的印象、建立公共關系計劃、落實計劃、對營銷工作進行常規式與總結式評估。對于資源有限的小型非營利組織，本書推薦了一些技巧：利用志愿者資源；采用實習生制度；邀請大學的公關系，把組織當成個案來研究等。

內部管理。“因為組織是由不同背景、知識、技能的人所組成，所以有效的溝通非常重要”。在非營利組織中，溝通能增加做出正確決策的機會，是讓工作順利完成的重要基礎、可以提供歸屬感。通常組織的溝通有效性與其規模成反比，為了克服這種溝通的不利，書中講述了六個建立良好溝通氣氛的步驟：設定目標、找出溝通不暢的問題所在、確定溝通中的重要因素、制定執行計劃、執行、對該溝通做評估與改善。“管理與人密切相關，跟人一起工作、鼓勵人們一同努力是管理的真諦”。在論述非營利組織內部管理這章時，蓋拉特由道格拉斯x/y理論出發，得出有機式的、機械式的兩種基本的管理方法，隨后又重點介紹了管理四象限及情景領導。在內部管理這一章中最出彩的地方是有關董事會與員工這一章。德魯克在1992年就提出非營利組織管理結構的核心是董事會和總裁。由于非營利組織形式多樣,董事會與總裁的分工也不盡相同。同德魯克不同的是，蓋拉特首先界定了強董事會（健全的董事會）和弱董事會（辜負眾望的董事會）的特征，并提出好的董事會應設定高的期望、視員工需要提供援助，并留給員工自我發揮完成任務的空間。

組織理論提醒我們：組織依賴環境而生存；與環境互動才有希望。作為現代社會結構分化產物的非營利組織，如果無法做到與變化的環境相適應，勢必為時代所淘汰。在美國，過去的十五年中有1/4的非營利組織因跟不上環境的變化已遭淘汰，《21世紀非營利組織管理》就是一劑開給非營利組織適應新環境的良方。

一、21世紀的新環境21世紀在人口結構，價值觀，教育政策等層面上的變革，對非營利組織的結構和管理有巨大影響。主要如下：人口老齡化、社會急趨多元化、志愿者制度的改變、職業女性比率增加、主流價值觀的變化等。為適應21世紀新環境及應對以上十大問題，蓋拉特用三分之二的篇幅詳細描述了組織該如何管理。

二、非營利組織的新管理管理大師德魯克有句名言：營利組織向非營利組織學使命，非營利組織向營利組織學效率。他的《新現實》中的管理七原則常被管理人士奉為提高組織效率的金科玉律，《21世紀非營利組織管理》全文雖沒有明確按照七原則來行文，但每一章節都可以看到德魯克的影子。鑒于將全書的12章一一列出稍顯雜亂，所以本文根據這12章的內部聯系，將全書分成以下數塊：1、愿景設計。“共同的目標與價值觀非常重要”是七原則之一。杰出非營利組織的以德魯克的眼光主要特征之一便是具有明確界定的，且為所有成員認同和珍惜的使命。清楚的使命感，能使上至董事會下至全體員工都能據此凝聚共識，全力投入，使機構形成一體，是組織成長演化的原動力。愿景陳述應做到以下幾點：語氣積極、把愿景當作現實狀態來敘述、勇于冒險、敘述具體明確。愿景陳述之后就是戰略規劃，戰略規劃由任務陳述、環境評估、目的、優勢劣勢、策略方向、目標六大塊組成。為明白非營利組織的目的，書中介紹的方法有團體舉薦法。2、信息獲取。“管理必須能隨著組織成員的需求，以及組織所處大環境的改變而改變”是七原則之一，了解信息對組織來說非常重要。書中主要介紹了兩種了解及使用新信息的方法：九宮格及趨勢圖。信息與組織的三大基本過程：輸入、處理、輸出有密切關系。籌募經費作為輸入的重頭戲，更應該順應時代的變化，否則將帶來不可收拾的后果。被淘汰的非營利組織的原因在于募款能力不佳導致經費短缺。戰后嬰兒潮的一代、文化的多元化發展、職業女性的增多左右著募款的變化。募款可以分成以下四個步驟：因素分析；目標設定；擬定行動計劃并實際執行；績效評估與檢查。3、組織營銷“營銷的目的是讓銷售行為變得多余，她的目的是讓我們對客戶的了解非常深入，使產品或服務剛好符合他的需求，無需推銷就自己賣出去”德魯克這句關于營銷的話雖不是管理七原則之一，但對于組織管理的影響還是意義深遠，營銷中說要找出顧客的需求、興趣、需要，并使組織的能力、產品或服務能夠符合顧客的需求。故有效的營銷管理就是一個讓雙方都能夠感覺受惠的交換過程。蓋拉特由此提出了非營利組織的營銷。4P是傳統營銷的四大基石，在非營利組織中也存在4P：product——了解組織成員的愿望與需求；price——服務成本，如果人們認為服務特別，就可以提高收費；promotion——信息爆炸時代，推銷工作很重要;place——營銷的功能同時涵括資源配置（提供商品與服務）與資源吸引力（得到收益）。公共關系也是非營利組織營銷中非常重要的一部分，衡量一個非營利組織是否健全的指標就是組織是與各類群體是否保持足——讀蓋拉特《21世紀非營利組織管理》

三、總結非營利組織面臨的巨大挑戰需要它在管理上適時做出改變，蓋拉特的著作對處于變革時代的非營利組織很有意義。全書唯一的不足在因為成書較早，而在績效評估一節過于單薄。

編者按：本文主要從國內外學者關于機會來源的觀點；幾種觀點的異同比較；創業機會來源研究需解決的問題；創業機會來源研究未來趨勢的預測分析；結語進行論述。其中，主要包括：基于創業機會的研究框架開始引起學者們的廣泛關注、國外學者的主要觀點、意料之外的事件──意外的成功、意外的失敗，意外的外在事件、與熟知某一社會、專業或科技領域的專家接觸所引發、國內學者的主要觀點、創業機會主要來自五個方面、幾種觀點的共性、主要的差異、對創業機會來源研究的系統性及連續性、創業機會來源研究的方法、創業機會來源的系統分析框架、基于不同創業機會來源的創業機會感知模型、不同創業機會來源下的創業風險評估研究等，具體請詳見。

摘要目前關于創業機會來源的觀點有多種，各觀點既有區別又有一定聯系。進一步研究中需要解決系統性及研究方法的問題，未來研究將著力于創業機會來源的系統分析框架的構建，建立基于不同創業機會來源的創業機會感知模型，同時注意創業機會來源的動態性研究及基于不同創業機會來源下的創業風險評估研究。

關鍵詞創業創業機會機會來源

隨著對創業研究的深入，基于創業機會的研究框架開始引起學者們的廣泛關注。許多學者認為，創業機會是創業研究的核心問題，是其他學科基本上沒有涉及到的范疇，創業研究需要圍繞創業機會的存在、發現和開發利用展開。通過對創業機會來源進行研究，可更好地進行創業機會的識別和把握，以創造更多財富。關于創業機會的來源，有不同學者提出了不同觀點。

1國內外學者關于機會來源的觀點

1．1國外學者的主要觀點

一般都認為，管理首先要決策，決策是領導者、管理者的首要職能。由此可見，管理決策在整個管理體系中的重要地位和主導作用。

從現代決策理論的發展，可以看到，同“物本管理”相適應的管理決策，決策目標遵循“最優化”準則，要求決策者從“客觀的理性”（objectiverationality）出發，尋求在一定條件下目標函數唯一的“最優解”（Optimalsolution）。為此，就要求建立復雜的數學模型，進行嚴密的數量分析，從而把決策模式的重心放在分析性的技術方法上。

諾貝爾經濟學獎的獲得者[美]赫伯特·西蒙教授對這一決策模式提出了嚴厲的批評，認為這樣做“為的是產生那些非常動人的數學模型，用來表示簡化的世界。在這方面，近年來人們已經提出了疑問，懷疑那些假說是否與人類行為的事實相距過遠，以至根據那些假設所得出的理論同我們所處現實狀況已經不再有什么關系了”（注：[美]赫伯特·西蒙著：《現代決策理論的基石》，作者為中譯本寫的“前言”。楊礫、徐立譯，北京經濟學院出版社，1989年3月第1版。）。也可以這樣說，“最優化準則僅僅存在于邏輯推理中，沒有實踐價值”（注：袁寶華主編：《中國企業管理全書》（上），企業管理出版，1984年2月第1版。）。

隨著現代管理從“物本管理”向“人（智）本管理”轉變，決策目標以“滿意性準則”取代“最優化準則”就成為歷史的必然。

現代管理大師西蒙教授提出的以“有限理性”與“令人滿意”準則取代微觀經濟學原來奉行的“完全理性”與“最大化原則”，是其決策理論的核心理論。其優越性，正如西蒙教授所說：“我認為，我提出的‘尋求滿意的人’這一模型同那種‘尋求最優的人’的古典概念相比，在有關經濟行為的經驗研究中獲得了多得多的支持”（注：[美]赫伯特·西蒙著：《現代決策理論的基石》，作者為中譯本寫的“前言”。楊礫、徐立譯，北京經濟學院出版社，1989年3月第1版。）。在現實經濟生活中，遵循滿意性準則進行決策，適當地應用數學模型進行定量分析，是完全必要的，問題是不能把它強調過了頭，不能見物不見人，把定量分析推向極端。以數學模型的定量分析為基礎，決策者要善于運用自己的學識、經驗和直觀判斷能力對模型輸出的結果進行全面的分析和評價，以實現決策者的智慧和推斷同定量模型的解析相結合，借以獲得更深刻、更全面的認識。在社會經濟系統中，人的因素總是居于主導地位的。決策的層次越高、涉及面越廣、情況越復雜，戰略性、非規范性、不確定性越強，決策人員和決策支持人員的遠見卓識和非凡的洞察力及由此而形成的高屋建瓴式的綜合判斷就越帶根本性。

二、管理會計的新特點