摘要：在市場經濟大背景下企業間競爭日益激烈，各企業要想提高價格優勢與服務質量，就必須優化與完善企業的管理模式，提升成本控制水平。將企業成本控制在較低水平，是企業謀取商業利益的保障，更是其長久發展的基礎。長期的實踐表明，絕大多數的企業成本控制并不理想，尤其是多維動態的成本控制尚未形成完善的戰略布局，本論文將基于企業成本控制的現狀水平以及現存問題，提出一些構建多維動態成本控制戰略體系的建議。

關鍵詞：企業；多維動態；成本控制；控制戰略

在經濟新常態下，各個同行企業間競爭壓力不斷增加，在不影響產品價格的前提下，增加企業的市場占有率，無非從產品質量與售后服務兩方面入手。然而隨著原材料、器械設施以及員工工資等的持續上漲，對企業的持續發展構成了巨大挑戰。實現企業的成本控制，完善企業的管理體系對于提升產品質量、強化價格優勢顯得尤為重要。任何企業長久發展必須始終堅持成本控制，因為其是反映該企業商業效益與管理水平高低的直觀指標，也是決定產品價格的決定因素。當今企業，無論是國企還是私企，大企業還是中小企業都已進入微利時代，構建良性多維動態的成本控制體系應是企業管理的重中之重，現階段各企業都應將工作重心置于企業的成本控制上。

一、多維動態成本的概述

所謂“動態”是指依據實際情況對企業項目預算進行靈活調整，依據市場環境實時調整企業項目計劃以及財務收支重心。實現對企業進行多維動態的成本控制，即在生產的每個環節都進行科學合理的預核算管理，然后進行成本檢測，最終實現成本控制，以保證企業的每項經濟活動都在可控范圍之內。因此可以說，多維動態成本控制也是企業管控資本的有效手段，是降低企業投資成本的科學方式，在很大程度上可以減少企業不必要的資產損失，也能降低企業的財務投資風險。

二、企業成本控制中現存的問題

1咸陽市中小物流企業存在的問題

近些年，咸陽市物流企業為適應個性化、多樣化的消費需求，不斷改進內部管理結構，逐步推行柔性的精細化管理模式。咸陽物流企業普遍具有“多、小、散”的特點，具體表現為運輸成本高、能耗高、營運效率差、服務水平低、缺乏抗風險能力。中小型物流企業是本市物流產業的中流砥柱，但是因為企業內部建設和外部發展都存在一些問題，導致經營規模無法拓展，導致企業在產業發展中長期處于劣勢地位。

1.1行業自身因素

第一，物流業運營效率低，成本偏高。物流技術和物流設備方面相對薄弱，設備利用率偏低，物流信息化水平較低，物流營運過程中長期存在資源閑置和浪費現象，使得物流營運成本常年居高不下。第二，物流業服務水平差，市場輻射較小。傳統的基礎性物流服務項目如：倉儲、運輸、外包等和物流服務水平偏低，供需矛盾加大；資源的有限性和局限性，一定程度制約了行業市場輻射半徑，降低了物流業市場輻射能力。第三，物流業布局不合理，規模效益難以實現。企業規模因管理層次和管理幅度不合理，導致管理難度加大，企業內部交易成本隨之增多，所以有的企業雖然擴大了營運規模，但常年不見效益。

1.2外部制約因素

第一，政府配套政策支持不夠完善。地方政府應充分考慮本地區各層面對物流的需要，提前做好市場調研，制定出適合本地區物流發展規劃綱要。為物流企業的經營打造適宜的宏觀環境，建立物流管理協調機制和配套扶持政策。第二，電子商務及信息等相關行業對物流業沖擊較大。隨著移動互聯、云計算、物聯網、移動電子商務新興技術應用普及等模式不斷涌現，已成為經濟發展的重要驅動力，傳統物流行業的基礎性服務和物流服務水平無法滿足當地經濟發展。第三，物流業專業人才培養機制不夠健全。相關物流專業管理人員引進和培訓力度不足，管理經驗缺乏。傳統物流服務產業的轉型升級后勁不足。

20世紀80年代以來，全球經濟環境帶給企業的深刻變化是：復雜、動態與不確定性。我國企業不僅受到經濟體制轉軌與經濟結構轉型的雙重約束，還受到以信息技術為核心的知識經濟浪潮的沖擊，這些都使企業所面臨的環境不確定性更為凸顯，同時也導致了價值轉移與范式轉變，由此帶來了產業升級、戰略變革與創新等問題。戰略作為協調企業與環境之間關系的有機系統，在企業環境發生變化時必然會提出轉換或變革要求，以保持企業的可持續發展。而財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸，是實現企業戰略的資金支撐和關鍵后盾。因此，如何根據變化了的環境調整財務戰略，保持其與企業戰略的動態一致，是企業財務管理首先要解決的問題。

一、企業柔性戰略觀的提出

隨著企業外部環境的不斷變化，不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇（1979）、錢得勒（1962）、安得魯斯（1972）和查爾德（1972）等人認為，環境是真實的，組織與環境是相互分離的，所有構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅，并找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案，理性的分析過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境，企業需要謀求戰略變革和創新，原先用于制造業的柔性思想逐漸被應用到了企業管理中。柔性（Flexibility）是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先（Ansoff，1965）將柔性思想用于企業戰略管理，提出了柔性戰略觀點，認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性（internalflexibility）是指組織快速適應環境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）則是指組織能動地影響環境的能力，它通過保護性（防御性）策略或開拓性（進取性）策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等（2005）認為，柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略，它更強調創造或利用變化。或者說，它是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了實現柔性戰略的方法（如多元化、投資于未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等）。桑切斯（Sanchez，1995）則結合資源理論和能力理論，認為柔性戰略的成功實施依賴于兩方面，即企業可用資源的固有柔性（如備選資源的使用范圍、資源的轉換成本與轉換時間）以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點，筆者認為，柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時，為了實現戰略目標，通過運用、整合或創造內外部資源，對環境變化做出的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面：

（一）柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢，而不是僅僅適應環境變化。

（二）柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上的韋克（Weick，1982）指出，絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續性的感覺，容易導致決策混亂。范漢姆（VanHam等，1987）強調，對于保持一致性和組織的控制能力而言，穩定性是柔性的必要組成部分。因此，筆者在強調運用柔性戰略的同時，并不是要否定傳統戰略的剛性和計劃性，它是剛性基礎上的發展。

（三）柔性資源與能力是實現柔性戰略的根本保證隨著外部環境的改變，企業必須有能力發現新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發揮出更大的價值。

內容摘要：業務外包被看作是提高企業競爭優勢的一種有效方式。本文在業務外包經濟學分析的基礎上，探討了業務外包對企業競爭優勢的動態作用，包括正向作用和負面影響，基本結論是業務外包能為企業帶來降低直接成本、專注于核心業務等正向作用，同時也帶來額外的交易成本和風險。最后，針對不同的業務外包專業市場對企業競爭優勢的影響進行了分析。

關鍵詞：業務外包競爭優勢成本風險

目前，業務外包已成為企業價值鏈的一環，具有實質的策略重要性。業務外包可協助企業提高績效并降低成本，同時可提升整個經濟實體的生產力。本文就此展開詳細分析。

業務外包的經濟學分析

分工是業務外包的經濟學基礎。斯密的《國富論》里面說到：勞動生產力上最大的增進，以及運用勞動時所表現的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結果，分工使得最擅長做某件事的人專心做好這件事。這是一種很簡單的增進效率的機制，卻能發揮出巨大的效力。業務外包是現代市場經濟中一種復雜形式的分工模式，其本質與最為簡單的分工無異。事實上，生產絕大多數最終產品是需要多個步驟、多方面配合的。現代經濟的不斷發展，不同的人和組織已經越來越在某一方面具有勝于他人的優勢，而在更多的方面顯出一般化或者失去優勢。市場越是發展，分工就會越細密越完善。一個明顯的標志就是現在有更多的專業市場和專業領域發展起來。企業專注于某一領域其實跟分工是如出一轍的，只不過是分工已經上升到了更高層次。接受業務外包和業務外包委托都是專注于某一方面，這種干中學效應、經驗積累效應、規模經濟效應以及快速應變效應都是成本降低、效益提高和核心競爭力的來源。

業務外包即分工基礎上的協調。分工是業務外包出現的經濟學基礎，但是制約業務外包出現的因素同樣具有經濟學基礎，它與分工相對應。這是分工在一個經濟體中為何是達到某種程度后趨于穩定的問題。分工本身不是目的，生產出最終產品才是目的，因此還需要對各個分工步驟進行協調。而這就會帶來協調成本。企業內部的分工會帶來協調成本，企業間的分工也會帶來協調成本。在絕大多數情況下，后者大于前者。因此，企業間分工的協調成本的大小決定了企業間分工的深入程度。

競爭優勢是指一個企業相對于競爭對手能夠以更高效率、更高效能、更低成本、更好質量提供產品或服務，并且這種優勢最終是要通過客戶的購買行為和企業的經濟效益來體現的。競爭力是一個企業在其成長過程中形成的生存能力和可持續發展能力的總和，是某個發展階段的企業競爭優勢在其系列產品或服務質量中的綜合體現和市場表現。競爭優勢是企業競爭力的必要條件但非充分條件，企業競爭力既與以資源條件為基礎的企業靜態實力顯著不同，也和與企業短期要素密切相關的產品或服務競爭力有所區別。[5]家族企業競爭力獲取和發展的前提是要面對并適應具有不確定性的企業外部環境，如市場需求環境、行業競爭狀況以及科學技術的發展和應用等。同時，競爭力發展的基礎則主要依托資源條件組合、運行保障機制建設、接班人的培養和企業傳承的規劃部署等企業內部要素。企業可持續競爭優勢的獲取與保持過程首先是一個目的性、目標性很明確的遞進過程，同時基于產品生命周期的必然規律和家族企業發展的不確定性因素更多，該過程又必然呈現出一種波浪式上升的動態探索與改進曲線特征，而最終目標則是形成能適應競爭市場動態環境變化的可持續企業競爭力。基于上述分析，擬定如圖1所示基于企業動態能力構建的家族企業動態競爭優勢波浪式演進模型[2][5][6]，其中，圖1(a)為企業競爭力構造模型，圖1(b)為動態競爭優勢演進曲線。該模型將基于產業分析和戰略定位，以及基于資源基礎的企業競爭力理論有機結合起來，綜合分析企業內外部影響因素，并運用動態適應的觀點來探究符合中國家族企業競爭力的構建與保持路徑。如圖1(a)所示，企業競爭優勢的確立和保持主要依賴于資源條件基礎、運行保障機制與動態能力體系三大重要基石。其中，由企業內部要素構成的資源條件基礎將是前提，動態適應的運行機制將提供組織與制度保障，核心與關鍵則是企業動態能力體系的構建與保持，而復雜多變的市場環境與日趨激烈的行業競爭則是重要的外部影響因素。中國大多數家族企業起步于創業者敏銳的市場嗅覺和充分的條件準備，以及高度的創業激情，此階段企業會呈現特定的競爭優勢。但家族企業成長的投機性很強，企業管理更多的是依靠創業者的率先垂范和個人威信，生產規范和管理制度普遍不很規范，并且源于企業內、外部影響因素的發展變化和相對不確定性、不可控性，一個成功的家族企業的可持續競爭優勢也必然呈現著一種周期性的波浪式演進態勢，如圖1(b)所示。四、基于企業動態能力理論指導下的家族企業可持續發展研究家族企業一方面要面對技術變革的日新月異和市場競爭的日趨激烈，另一方面還要在政策具有不確定性的情形下堅持不斷創新以滿足國內外客戶的個性化需求。因此，家族企業如何從自身的特點和發展需要出發，不斷培育和開發與市場環境變化相匹配的可持續競爭優勢，已經成為企業界、學術界和各級政府共同關注的企業戰略管理問題。

(一)企業核心剛性的“創造性破解”企業核心競爭力一旦形成并獲得成功，往往就會產生能力慣性，并為企業領導層甚至企業全體員工所嚴重依賴，這就會形成企業能力的核心剛性。家族企業的核心剛性帶有強烈的創業者情感特征，一旦形成就會有意無意地成為進一步發展的壁壘而抑制企業的變革和創新。鑒于外部環境和市場競爭的不可避免，并且隨著技術的發展和客戶需求的變化，任何企業的競爭優勢都將是階段性的。只有通過對市場環境與競爭狀態的預見性分析和研究，并有針對性地實現核心競爭力的不斷更新和發展，家族企業才能實現競爭優勢的可持續保持，這就需要依賴企業動態能力的構建與保持來克服企業核心剛性。在動態多變的市場環境中，相對于強調企業能力內部積累的傳統能力觀，動態能力理論則強調其開放性、開拓性和開發性，強調通過“創造性破解”，持續不斷地培養、開發、運用、維護和揚棄，從而減少家族企業核心能力的剛性而獲得動態靈活性，并在整體上獲得一系列可持續的競爭優勢。[2][5](二)運行保障機制構建中國大多數家族企業的第一代領導者往往是依靠市場經濟發展初期抓住機遇“擇機”創業，在處理企業經營問題時更多的是依靠直覺、魄力和經驗。那些發展較為成功的家族企業往往過度依賴于企業主的經營魄力、管理能力與創新精神，一旦這個企業家離開則發展往往就難以為繼，這其實是因為沒有在其企業組織內部形成相應的運行與保障機制來獲取和保護這種發展態勢。[6]隨著生產規模的擴大和企業升級改造的實現，家族企業運行保障機制的構建既有來自市場環境變化和企業行業競爭的外部推動力，也有來自企業內部自身追求卓越與發展的變革與創新主動力。科學有效的運行保障機制構建既要有一般企業組織所需要的基本要求，比如企業法、公司法的要求和現代企業制度制定的基本方法，更要有區別于其他行業和其他企業的具體內涵。典型家族企業運行保障機制的具體內容可包括:企業戰略決策機制、科學高效的組織機構、現代企業管理制度、信息化管理平臺、生產規范與安保舉措、學習創新型研發團隊、質量管理與監控體系、市場營銷與服務團隊、員工培訓與晉升機制、技術創新激勵機制、企業傳承與接班人培養規劃等。(三)企業動態能力體系構建企業的實質可以說是“資源和能力的有機結合體”，企業動態能力的構建與更新，首先是建立在相對可控的資源條件組合與重置、企業人員配備和培訓、企業傳承部署等內部要素基礎上，同時也必然離不開具有顯著不確定性外部因素如資源供應、市場環境變化和行業競爭等因素的影響。對于一般家族企業來說，其動態能力體系的構成要素包括戰略規劃與決策能力、資源組合與重置能力、技術應用及創新能力、組織管理與柔性能力、市場營銷與應對能力、生產管理與質控能力、員工培訓與使用能力、籌資與財務控制能力、企業傳承與接班人培養等。這10個子要素不是孤立存在的，而是相互影響和相互制約，并通過有機結合和共同作用形成支持可持續發展的企業動態能力體系。正如圖2所示的家族企業基于資源基礎的動態能力體系構建模型。企業動態能力及其各個子要素能力的獲取和保持的路徑將主要依賴于技術、生產和管理等各種知識與技術的學習、獲取、應用和儲備，以及產品設計、制造與生產管理領域的適應性變革與創新等。對于普遍起步于以產品模仿和技術消化為主要途徑的家族企業來說，“學習”的動力和投入往往不足，“創新”的意愿和能力往往是其薄弱環節。在當前全球化知識經濟大背景下，以技術知識和企業能力為代表的生產要素在企業經營中的地位日益顯著。作為企業獲取、運用和更新知識與能力的重要工具，組織學習日益成為企業動態能力培養和發展的主要路徑。這種“學習”除了指從企業外部吸收、消化和應用新理念、新材料、新技術外，還包括企業內部組織的培訓和提升，以及企業員工之間的互相學習。企業“學習”路徑構造的評價指標主要包括領導層和員工是否具有學習意愿與學習能力、企業是否具備完善的培訓機制、企業是否建立了學習型組織等。創新是一種新的思想或發明被一個組織或相關的環境發現、接受和應用，并且能夠轉化為具有經濟價值的產品或服務的過程[5]，創新亦是企業在市場競爭中保持優勢并不斷發展壯大的重要路徑。企業發展過程中的創新包括組織創新、技術創新、管理創新、制度創新、文化創新等諸多方面。其中，技術創新和管理創新尤為重要，這兩者之間是一種相互制約和相互支持的關系。一方面，隨著新技術的應用和新產品的開發，企業原有的組織結構和管理方式可能難以適應，這就要求管理創新;另一方面，管理創新又將會為技術創新提供組織保障和激勵機制。[2]企業“創新”路徑構造的評價指標主要包括企業管理層與業務骨干的創新意識、企業員工的受教育程度、企業的信息化建設水平、企業是否有研發資金的有效投入、企業是否有適合創新活動的運行機制、企業是否有促進創新的激勵舉措等。(四)企業文化建設與品牌戰略企業文化是在一定的社會大背景下，企業在長期的經營和變革發展過程中，由領導層倡導并為全體員工認同和踐行的最高目標、價值標準、道德信念、精神風貌和行為規范的總和。企業文化決定了企業競爭力的立足點與價值取向[5]，是構筑可持續競爭優勢的基礎，優異的企業文化建設將與品牌戰略一道將成為企業動態能力構建的強大內在推動力。家族企業文化的培育與建設是一個系統工程，基本理念是“以人為本，效益優先”。文化建設的評價項目可分為企業的核心價值觀、企業是否有明確的經營理念并得到員工認同、企業員工的忠誠度與敬業精神、企業是否有強大的凝聚力、企業是否具備較為完善的生產規范與管理制度、企業與供應商的合作關系、能否及時感知客戶需求的變化、客戶跟蹤與售后服務質量等。企業品牌是指目標客戶及社會公眾對于某一特定企業綜合性的心理認知和價值肯定。品牌是能給擁有者帶來溢價、產生增值的一種無形資產，實施品牌戰略還可以提升企業科學化、規范化水平，可以顯著增強企業的整體競爭力。隨著全球化市場經濟發展的日趨深化，以品牌為核心進行文化建設和產品營銷已成為眾多知名企業在市場競爭中立于不敗之地的法寶。其評價指標包括企業的行業地位、客戶和社會生活中的企業形象、產品組合的市場占有率、企業員工的綜合素質和社會形象、企業是否具有良好的信譽度、企業的品牌價值如何等。(五)企業傳承與接班人培養家族企業的傳承應該是一個長期的、多階段的并可能伴隨觸發事件的演進過程。其形式包括職位傳遞，所有權、經營權以及核心事業的傳遞，其中職位傳遞是基本形式。[7]基于“子承父業”的傳統倫理，中國很多家族企業創始人的原始動力就是“光宗耀祖”。因此，在考慮企業傳承時力求讓自己的后代繼承和發展其產業就成為“理所當然”與“順理成章”的，這是當前中國家族企業一種比較現實的選擇。同時，與西方國家有完善的關于資本結構、職業經理人、私有產權保護、商業機密保護等法律體系不同，中國企業家不僅重視其企業所有權，也強調其對企業的經營控制權。[8]在中國市場經濟發展初始階段創業起步并取得成功的家族企業，其接班人可能面臨的市場環境更復雜、行業競爭更激烈，企業可持續發展對其知識、能力和素質的要求更高。另外，可能成為接班人的企業家子女往往不止一個，各人的成長過程、教育背景、個人志趣和綜合素質也不盡相同。所以，接班人的選擇與培養對于家族企業能否順利傳承和可持續發展就顯得極為關鍵。家族企業應當較早地建立起一套較為完善的選拔與培養機制，通過制度化的體系來實施企業傳承規劃和接班人培養。特別注意在授予必要權力的同時也要賦予其相應的職責。在企業傳承部署的過程中，一方面作為艱苦創業的上一代企業家要克服“惜傳”和“失落”心理[7]，要給受過良好教育的下一代傳承者更多的信任和鼓勵，并勇于在身體健康、位高權重的時候就開始逐步實施“放權”與“授權”;另一方面作為“子承父業”的未來企業領導者，接班人選也要充分理解和尊重父輩創業的艱苦與辛勞，并努力處理好權力和職責、傳統方法與現代模式、家族文化與企業文化之間的關系。

本文作者：蔣蓉工作單位：常州紡織服裝職業技術學院

摘要：在數字化時代，平臺經濟和電商企業發展如火如荼，中國企業加緊實施創新改革與轉型改制。本文基于企業動態競爭理論，選取了五家互聯網公司作為樣本案例，從用戶通用性和架構相似性兩方面，對比分析其發展過程中的動態競爭事實，辨析其未來發展前景。研究發現平臺型企業終端用戶群體較為一致，架構功能多有類似，企業間競爭較為激烈，但都沒有實力實現贏者通吃，一般會以價格優勢或質量優勢實現市場細分。建議此類型企業在功能多而全的基礎上，根據用戶反饋意見，強化質量把控，為中國平臺企業建設與經濟高質量發展提供借鑒與啟示。

關鍵詞：動態競爭；用戶通用性；架構相似性

0引言

21世紀進入互聯網時代以來，數字經濟發展突飛猛進，為經濟發展貢獻新動能，為解決民生問題提供新路徑，平臺模式作為其獨特工具，為實現普惠金融帶來巨大紅利。2020年疫情以來，以數字技術為基礎的科技新生態迅猛發展，在經濟下滑背景下逆勢上漲，穩定經濟大局的同時助力疫情防控，展示出強大的抗壓能力與發展韌性。可以預見，數字經濟將精準把握疫情時代發展機遇，成為繼農業經濟和工業經濟之后的又一大經濟發展體。動態競爭理論認為戰略是動態調整的，企業采取的競爭行為會引起其他競爭企業的還擊，該理論符合經濟環境不確定狀態下企業競爭發展模式。文章擬從動態競爭理論出發，通過用戶通用性和架構相似性兩個角度，選取阿里巴巴、京東、騰訊、百度、字節跳動等公司進行事例分析，進而研究數字經濟背景下中國平臺企業的動態競爭發展趨勢，為后疫情經濟復蘇時期的企業發展提供借鑒與指導。

1文獻綜述與理論研究

1.1企業競爭

通過對石油企業的生產特點以及成本控制行為短期化現象的研究發現，必須構筑包括經營體制、投入產出決策機制、預算模式以及成本監控及考核等在內的長效體系，以實現油田持續有效發展。本文由中國論文聯盟收集整理。

1.石油企業建立成本控制長效機制的思路

成本控制長效機制旨在基于企業持續性發展，著眼于發現成本、開發成本、生產成本之間持續動態的平衡，在企業持續經營中能夠長期發揮作用，并且具有內在自我成本管理完善功能的風險管理運行機制。

1.1石油企業建立成本控制長效機制的目標

企業戰略是在市場經濟條件下，企業面對激烈競爭、嚴峻挑戰的形勢下所做出的謀略和計策，是企業為了長遠生存和發展所做出的謀劃，是一系列戰略性決策的成果。

企業的競爭歸根結底是成本的競爭。在日趨激烈的市場競爭中，以最低的成本換取最大的效益是提升企業核心競爭力的內在需求。石油企業實施低成本戰略及可持續發展戰略不是應付短期內成本過高的權宜之計，而是全面提升石油企業經營管理水平，達到資源配置、投資結構合理，成本有效控制和提高石油企業經濟效益的目的，實現石油企業全面、協調和可持續發展的戰略性工作，因此，石油企業必須確立可持續發展目標，建立成本控制長效機制，保持成本優勢，以提高企業核心競爭力，實現企業長遠發展戰略。

「摘要」隨著外部環境變化的加劇，財務管理面臨的不確定性在不斷提高。文章介紹了動態環境下的柔性戰略觀，進而提出基于柔性思想的財務戰略的構成要素及其相互間的整合體系。

20世紀80年代以來，全球經濟環境帶給企業的深刻變化是：復雜、動態與不確定性。我國企業不僅受到經濟體制轉軌與經濟結構轉型的雙重約束，還受到以信息技術為核心的知識經濟浪潮的沖擊，這些都使企業所面臨的環境不確定性更為凸顯，同時也導致了價值轉移與范式轉變，由此帶來了產業升級、戰略變革與創新等問題。戰略作為協調企業與環境之間關系的有機系統，在企業環境發生變化時必然會提出轉換或變革要求，以保持企業的可持續發展。而財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸，是實現企業戰略的資金支撐和關鍵后盾。因此，如何根據變化了的環境調整財務戰略，保持其與企業戰略的動態一致，是企業財務管理首先要解決的問題。

一、企業柔性戰略觀的提出

隨著企業外部環境的不斷變化，不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇（1979）、錢得勒（1962）、安得魯斯（1972）和查爾德（1972）等人認為，環境是真實的，組織與環境是相互分離的，所有構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅，并找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案，理性的分析過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境，企業需要謀求戰略變革和創新，原先用于制造業的柔性思想逐漸被應用到了企業管理中。柔性（Flexibility）是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先（Ansoff，1965）將柔性思想用于企業戰略管理，提出了柔性戰略觀點，認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性（internalflexibility）是指組織快速適應環境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）則是指組織能動地影響環境的能力，它通過保護性（防御性）策略或開拓性（進取性）策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等（2005）認為，柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略，它更強調創造或利用變化。或者說，它是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了實現柔性戰略的方法（如多元化、投資于未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等）。桑切斯（Sanchez，1995）則結合資源理論和能力理論，認為柔性戰略的成功實施依賴于兩方面，即企業可用資源的固有柔性（如備選資源的使用范圍、資源的轉換成本與轉換時間）以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點，筆者認為，柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時，為了實現戰略目標，通過運用、整合或創造內外部資源，對環境變化做出的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面：

（一）柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢，而不是僅僅適應環境變化。

（二）柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上的韋克（Weick，1982）指出，絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續性的感覺，容易導致決策混亂。范漢姆（VanHam等，1987）強調，對于保持一致性和組織的控制能力而言，穩定性是柔性的必要組成部分。因此，筆者在強調運用柔性戰略的同時，并不是要否定傳統戰略的剛性和計劃性，它是剛性基礎上的發展。

一、引言

進入21世紀，隨著全球經濟一體化進程的加快，企業所面臨的外部環境更加多變與復雜。近年來，隨著我國“一帶一路”倡議的提出，我國與其他國家在貿易、金融等領域將展開更廣、更深層面的合作，這加速了經濟全球化的趨勢，同時也給企業帶來了新的機遇和挑戰。面臨高度的環境不確定性，要求企業必須以更快的速度對外部環境做出反應，企業必須更快速地配置各類經濟要素，實現資源的高效配置和有效利用，從而構建自己的競爭優勢。現有研究發現，優秀的企業文化是企業保持持續競爭優勢的根源(梁雯、凌珊，2015)。因此，企業文化建設已經成為現代企業管理的重要內容之一。由于企業文化對組織的發展具有重要作用，因此，很多企業非常注重企業文化建設。但是，企業文化特有的剛性特征會阻礙企業應對內外部環境變化，從而影響企業競爭優勢的構建，因此，探討在快速多變的情境中如何構建企業的動態能力成為企業界和學術界關注的議題。本文基于企業動態能力培育視角探討企業文化構建中存在的問題并提出解決對策，期望能夠克服企業文化的剛性，從而能夠對增強企業競爭優勢提供參考。

二、企業文化和動態能力的內涵

(一)文化的內涵。文化是一個非常廣泛的概念，學者們從不同的角度對其進行定義。廣義的文化是指人類在社會歷史發展過程中所創造的物質財富和精神財富的總和，狹義的文化是社會意識形態以及與之相適應的的組織機構和制度。具體來說狹義的文化指人們普遍認同的社會習慣，如風俗習慣、行為規范等。(二)企業文化的內涵。20世紀80年代，美國哈佛大學教授泰倫斯•迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問艾倫•肯尼迪通過對八十多家企業的詳細調查發現，杰出而成功的企業都有強有力的企業文化，并出版了《企業文化———企業生存的習俗和禮儀》這一在企業管理領域具有重大影響的暢銷書。他們將企業文化界定為全體員工共同遵守，自然約定俗成的而非書面的行為規范，企業往往會利用各種各樣的宣傳來強化這些規范和習俗。他們還提出企業文化對企業發展會產生重大影響。由此，拉開了學術界和實踐界對企業文化的持續研究。隨著對企業文化研究的日益深入和企業文化實踐的發展，學者們從不同的角度對企業文化進行了闡釋。沙因(1985)認為企業文化是由特定團體在處理內外部問題的過程中逐漸形成的公認的理念和處事模式。企業文化可以分為三個層次，即:物質層、行為層和理念層。企業文化是社會文化與組織管理思想在特殊的社會和經濟變革條件下交融、碰撞的產物，它的出現引發了一場企業管理思想革命。(三)動態能力和企業文化的關系普拉哈拉德和哈默爾在1990年提出企業的競爭優勢源于具有價值性、稀缺性、不可替代性和難以模仿的核心能力，由此展開了學者們對企業核心能力的探討。當企業處于不斷變化的外部環境中時，企業的核心能力并不是一成不變的，而是必須隨著環境的變化做出相應調整。這就是Teece等提出的動態能力，動態能力是企業整合、構建和重組內外部資源從而適應復雜快速變化環境的能力(Teece等，1997)。動態能力理論解釋了企業如何在技術快速發展和需求復雜多變的市場環境中獲得持續的競爭優勢。文化是人們普遍認同的社會習慣、行為規范等，其一旦形成具有一定的難以被改變的剛性特征。企業文化是保證企業可持續發展的支持力量(梁雯，2015)。企業文化一旦形成也具有剛性特征，這種特征在企業進行戰略調整過程中可能起到阻礙組織變革的作用，因此，企業文化剛性所起的作用是辨證的。在如今外部環境變化日益劇烈的背景下，需要企業隨著環境的變化不斷調整自己的思維模式和管理理念來適應外部環境，而企業文化的剛性特征有可能在一定程度上影響企業所做出的變化和革新。在這種情境下企業必須構建基于動態能力培育的企業文化，才能為企業帶來持續的競爭優勢。因此，如何構建基于動態能力培養的企業文化成為當前企業發展急需討論的課題。

三、企業文化建設中存在的問題

(一)企業文化的剛性產生路徑依賴。“剛性”是一個物理學中的概念，它用來描述物體不易被改變的程度。在企業管理中，借用物理學的概念，企業文化具有的不易被改變的特性即企業文化的剛性特征。由于企業文化是企業在長期的生存和發展中所形成的，被多數成員共同遵守的最高目標、基本信念、價值標準和行為規范，這種牢固建立起來的企業文化具有難以改變性，即具有剛性特征。這種具有剛性特征的文化會形成一種固有的軌跡或路徑，這種既定的路徑很難發生改變，即形成“路徑依賴”現象。企業文化的剛性所形成的“路徑依賴”使企業擁有固定的思維模式和行為方式。當企業面臨外部環境的高度不確定性時，企業必須擺脫原有的行為方式和思維模式，但是原有的文化剛性會阻礙企業做出變革，企業陷于過去的路徑而不能及時創新和對內外部環境做出反應，從而削弱了企業的競爭優勢。(二)企業文化建設重靜態表層，輕動態內層。企業文化由三個層次構成，即理念層、行為層和物質層。其中理念層是企業文化的核心和主體，是形成物質層和行為層的基礎和根源。理念層是企業內部全體成員共同信守的基本信念、價值觀和精神等內容。行為層是企業規定的行為規范，約束企業成員的行為，維持企業活動的正常秩序，物質層又叫符號層，是企業文化的表層部分。目前企業在企業文化建設過程中比較重視外在的物質層建設，如企業的標志、產品的樣式、包裝、商標，企業的口號、徽章、衣著和紀念品等表層靜態的內容。由于企業過度重視這些外在靜態內容的建設，導致員工對企業文化的認識發生偏差，使員工認為企業文化就是一些口號和外在的標志等內容，這就將企業文化建設簡單化和形式化了。實際上，企業文化建設的核心是企業信念、價值觀和經營理念的構建與塑造。深層次的理念才是企業文化建設的核心與靈魂，而口號標志等物質層的企業文化只是深層次精神文化的載體和表現形式。所以，企業文化建設如果只重視靜態的物質層面文化建設而忽視了核心的深層次文化建設，那就是舍本逐末。而這種重視靜態表層內容、忽略內層內容的現象是當下企業文化建設中常見的誤區之一。(三)企業文化建設缺乏與外部環境的匹配。企業文化是社會文化的子文化，它必然會受到社會大環境及社會文化的影響，所以企業文化建設必須與社會所處的大環境相契合，而不能脫離社會現實環境。由于對企業文化的研究和實踐均源于西方，西方企業所處的社會文化背景有別于我國的現實狀況，因此照搬西方一些優秀企業的文化未必能夠產生良好的作用。而目前我國部分企業在企業文化建設過程中積極學習其他優秀企業的文化，這種積極吸取他人精華的態度是對的，但是，如果照搬而忽略了當地社會環境和文化的影響就會產生水土不服現象。因此，企業在企業文化建設中必須結合所處的社會環境，在學習其他企業文化的過程中，也要注重從中國傳統文化和當地社會文化中汲取營養，企業文化不能脫離社會大環境和傳統價值觀，而且隨著社會環境的變遷企業文化要動態發展，避免企業文化脫離外部環境。

動態信息管理系統

（一）動態信息管理系統概述

動態信息管理系統就是能在信息管理系統運行時，進行該系統業務功能的擴展和升級。在對動態信息管理系統進行某項業務功能的擴展和升級時，一方面動態信息管理系統中的其它業務功能不會受到影響或影響很小，影響越小動態信息管理系統的穩定性、可靠性越高。另一方面擴展和升級的業務功能也能在短時間內以較小的資源開銷實現，擴展和升級后的動態信息管理系統能穩定、可靠運行。軟件系統是信息管理系統的核心，以下的分析若無特別說明，信息管理系統均指其信息管理系統中的軟件系統。

（二）動態信息管理系統的作用

無需停止信息管理系統來實現擴展和升級。如果是對動態信息管理系統的業務功能擴展和升級，不會停止信息管理系統運行，除非是動態信息管理系統的核心部分。

能持續、不間斷提供業務處理和客戶服務。對動態信息管理系統在運行狀態下，進行某項業務功能的擴展和升級時，擴展和升級的業務功能也能在短時間內，以較小的資源開銷實現，而其它業務功能不會受到影響或影響很小。