摘要：繼任是中小家族企業(yè)成長與發(fā)展過程中必須面對的重要問題。本文在對中小家族企業(yè)特征、繼任模式、繼承人的選擇以及企業(yè)繼任中存在問題分析的基礎上，研究提出加強和改進中小家族企業(yè)繼任問題的對策性建議。

關鍵詞：家族企業(yè)繼任模式代際傳承

國外有關研究資料表明，家族企業(yè)的壽命一般為23年左右,家族企業(yè)能延續(xù)至第二代的僅僅為39%，能延續(xù)至第三代的更是只有15%。而華人世界歷來就流傳著“富不過三代”這個帶著宿命色彩的說法。之所以會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，我們分析除了家族企業(yè)所具有的一般企業(yè)的發(fā)展規(guī)律以外，一個重要的原因便是家族企業(yè)的繼任問題沒有得到很好解決，在權(quán)力與財富的代際傳遞過程中出現(xiàn)失誤而最終導致企業(yè)衰敗或消亡。而這一問題在世界各個角落普遍存在的中小型家族企業(yè)中尤為明顯。中小型家族企業(yè)規(guī)模小，抗風險能力差，如果繼任問題處理不當，更容易造成企業(yè)動蕩，對其生存和發(fā)展帶來不利影響。因此，繼任問題在中小型家族企業(yè)中更具有關乎企業(yè)興衰的重要意義。本文以繼任期中小家族企業(yè)的主要特征為切入點，通過對中小家族企業(yè)繼承模式以及繼承人選擇問題的研究，力圖發(fā)現(xiàn)和總結(jié)中小家族企業(yè)財產(chǎn)和權(quán)力繼任過程中存在的問題，并在此基礎上研究提出加強和改進中小家族企業(yè)代際傳承的意見和建議。

一、繼任期中小家族企業(yè)的主要特征

由于我國家族企業(yè)整體上起步較晚，創(chuàng)業(yè)資金較少，而且在發(fā)展初期受到政策不明朗等因素的影響，因此總體上規(guī)模不是很大，中小型企業(yè)占據(jù)了其中的絕大部分。本文是我們承擔的國家自然科學基金項目《當代中國的家族企業(yè)及其管理現(xiàn)代化研究》（批準文號70272069）的一部分。為了順利完成這一項目，我們專門對湖北家族企業(yè)進行了一次問卷調(diào)查。從反饋情況看，中小家族企業(yè)占據(jù)了湖北家族企業(yè)的絕大多數(shù)。本次調(diào)查我們共收回381份有效問卷，在381家企業(yè)中，注冊資本在500萬元以下的企業(yè)有323家，占84.8%；職工人數(shù)在100人以下的有304家，占79.8%；2001年度銷售收入在1000萬元以下的317家，83.1%。而其中業(yè)主年齡在50歲以上，面臨繼任問題的有43家，占11.2%。為了全面了解這些企業(yè)的基本情況，我們還選擇部分企業(yè)進行了實地調(diào)查。通過對這43家企業(yè)的分析和對部分企業(yè)的實地調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)他們具有以下幾個突出特點：

（一）所在行業(yè)多為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，企業(yè)管理的復雜性較低。從調(diào)查情況看，這43家企業(yè)中，屬于制造業(yè)的有21家，其他依次分別為：農(nóng)業(yè)與種植業(yè)2家，餐飲業(yè)3家，建筑業(yè)4家，娛樂業(yè)1家，自然資源開采業(yè)2家，跨行業(yè)5家，其他5家。從上述數(shù)據(jù)看，這些企業(yè)多數(shù)為制造業(yè)、服務業(yè)等勞動密集型產(chǎn)業(yè)，企業(yè)管理的復雜性較低。因此，多數(shù)家族企業(yè)沒有聘請職業(yè)經(jīng)理人，董事長和總經(jīng)理有業(yè)主一人兼任或全由家族內(nèi)部成員擔任。

企業(yè)組織在追求長期戰(zhàn)略和持續(xù)業(yè)績的過程中，繼任規(guī)劃十分關鍵。優(yōu)秀的管理并非天成，繼任規(guī)劃對持續(xù)的優(yōu)秀管理至關重要。

繼任規(guī)劃與戰(zhàn)略測評/認可、管理業(yè)績評估以及薪酬一起，并列為企業(yè)董事會的三項首要職責。然而，今天商業(yè)頭條新聞報道的盡是令企業(yè)極為難堪的事實。

行政總監(jiān)在位時間太長，使?jié)撛诶^任者或?qū)κ趾翢o出頭之日。董事會內(nèi)部意見分歧，有時人滿為患。他們常常置股東的利益于不顧。新任行政總監(jiān)最終呼之欲出時，內(nèi)部的權(quán)力爭斗卻導致人才大量流失。對物色繼任者的大肆渲染妨礙了企業(yè)的正常運作，削弱了員工和公眾對企業(yè)的信任，從而使企業(yè)的股票價值因之受損。

無論因由如何，一些杰出的企業(yè)在處理其行政總監(jiān)的繼任問題時招致公眾的非議，其罪責不在行政總監(jiān)，可能在董事會、個別董事、大股東或公開自封的繼承人。當然，這些只是其中的部分因素。

無論起因怎樣，公眾輿論與所造成的損害都會留在公眾的心中。只要問問有此類似經(jīng)歷的美國運通公司（AmericanExpress)、柯達公司（EasternKodak）、IBM或西爾斯（Sears）即可一清二楚。

那么，如何制定繼任規(guī)劃，才能防患未然，確保良好的管理機制持續(xù)下去？首先，應充分認識到該項任務的重要性。假如行政總監(jiān)尚未有此認識，企業(yè)的董事和投資者則責無旁貸。其次，不要因循傳統(tǒng)一味地尋找萬全之策，要克服今天的這種傾向。

編者按：本文主要從繼任的影響因素研究；繼任過程研究；繼任研究模型三個方面進行論述。其中，主要包括：組織特征對繼任的影響研究、個體特征對繼任的影響研究、創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)繼任的影響、繼任者對繼任的影響、家族成員、企業(yè)員工對繼任的影響、繼任計劃、繼任者的訓練和培養(yǎng)、繼任者的訓練培養(yǎng)渠道、繼任時機、平穩(wěn)的家族企業(yè)繼任與企業(yè)的個別績效指標顯著相關、創(chuàng)業(yè)者的年齡與繼任進程顯著相關、擁有企業(yè)第一的觀念、培養(yǎng)和尊重企業(yè)內(nèi)各個職位之間的權(quán)力邊界、前任和繼任者的繼任態(tài)度與繼任滿意度顯著相關、家族成員對于繼任后在企業(yè)內(nèi)的角色的接受程度與繼任滿意度顯著相關等，具體請詳見。

摘要：文章從三個方面較為全面地總結(jié)了國外家族企業(yè)繼任理論研究的主要內(nèi)容和趨勢：（1）繼任的影響因素研究；（2）繼任過程研究；（3）繼任研究模型。對于國內(nèi)的家族企業(yè)繼任實踐和繼任理論研究有一定的指導意義。

關鍵詞：家族企業(yè)；繼任；繼任過程；繼任結(jié)果

家族企業(yè)繼任理論國際研究，起始于20世紀50年代的美國，20世紀70年代以來有了較大的發(fā)展，經(jīng)過20世紀80年代的豐富和深入（Dyck，Mauwset．a(chǎn)l，2000），尤其是近二十年的研究推動，已經(jīng)日趨成熟，研究文獻汗牛充棟。盡管對于什么是家族企業(yè)，至今理論界尚無統(tǒng)一的定義；而且，由于社會政治、經(jīng)濟、文化背景的影響，中國的家族企業(yè)繼任實踐有其獨特性的一面。總結(jié)國外家族企業(yè)繼任理論研究成果，對國內(nèi)的家族企業(yè)繼任實踐和繼任理論研究仍然有一定的指導意義。

一、繼任的影響因素研究

1．組織特征對繼任的影響研究。家族企業(yè)自創(chuàng)立時起就與創(chuàng)業(yè)家族直接相關。如果說家族企業(yè)是一個總系統(tǒng)的話，那么它由三個獨立而又相互重疊的子系統(tǒng)組成：企業(yè)、家族、創(chuàng)業(yè)者（Beckhard&Dyer，1983；Dyer&Handler，1994）。它們的關系見圖1。

摘要：家族企業(yè)是世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，但在生命周期上卻有著“富不過三代”的延續(xù)規(guī)律，我國家族企業(yè)的壽命則更短。本文闡述了家族企業(yè)的傳承現(xiàn)狀，由于缺乏完善的繼任管理機制和程序，家族企業(yè)的傳承問題顯得尤為棘手。傳承問題涉及家族企業(yè)各個方面的內(nèi)容，影響企業(yè)的正常發(fā)展乃至生死存亡，不得不讓我們深思其解決之道。故以浙江家族企業(yè)為例，從實踐和理論的角度對家族企業(yè)的傳承之路進行了深入探討，分析了現(xiàn)今社會上最普遍的兩種傳承模式，子承父業(yè)式和引進職業(yè)經(jīng)理人制，并分析了它們各自的成因及不足點。通過對傳承過程中可能出現(xiàn)的風險，借鑒國外家族企業(yè)成功傳承的經(jīng)驗，從家族企業(yè)繼任模式、接班人選拔制度、企業(yè)文化構(gòu)建等方面入手綜合地提出了幾個建議，望能使家族企業(yè)的繼任管理逐步向制度化創(chuàng)新化發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的正常健康發(fā)展。

關鍵詞：家族企業(yè)；代際傳承；職業(yè)經(jīng)理人；企業(yè)文化

abstract

familyenterprisesarethemostuniversalenterpriseorganization,butthereisthelaw“wealthcan’tbepassedabovethreegenerations”intheirlifeperiods,andchines-efamilyenterprises’livesareshorter.thepapergivesoutthedetaileddescriptionaboutfamilyenterprises’successionsituation,becauseoflackingofthehealthysuccessionmanagementmechanismandprocedure,theproblemofthefamilyenterprise’successioniseventougher.theinheritancequestioninvolveseachaspectoftheenterprise,affectsthenormaldevelopmentandeventhelifeanddeathoftheenterprise,sowemustthinkdeeplytheroadofitssolution.thereforewehascarriedonthethoroughdiscussiontothezhejiangfamilyfirm''''sroadofinheritancefromthepracticeandthetheoryangle,andhasanalyzedthemostuniversaltwokindsofinheritancepatterninthenowadayssociety,includingfollowsfather''''sstepandtheintroductionprofessionalmanager,andhasanalyzedtheirrespectiveoriginandtheinsufficientspot.weproposedseveralsuggestionsthroughtheriskwhichpossiblyappearsintheprocessofinheriting,modelingsuccessinheritanceexperienceofoverseasfamilyfirm,thepatternofsuccession,thesystemofsuccessorselectsandtheenterprisecultureconstructsandsoon.wehopethemanagementofthesuccessionofthefamilyenterprisecanchangetotheinstitutionandinnovationsystemgradually,andrealizingenterprise''''snormalhealthdevelopment.

keywords：familyenterprise;intergenerationaltransition;professionalmanager;enterpriseculture

前言

企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭，誰擁有人才優(yōu)勢，誰就可能在競爭中取勝。我們公司一貫重視吸納人才、培養(yǎng)人才，發(fā)展到今天，造就了一大批商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和管理的優(yōu)秀人才，同時，他們也造就了企業(yè)。但是，既然我們從戰(zhàn)略的角度選擇了企業(yè)走集團化的道路，就要用最短的時間來打造企業(yè)。要實踐我們公司的理念，成就美好未來，使企業(yè)立于不敗之地，加快人才的培養(yǎng)已成為當務之急。

我來到公司已整整一年了，在工作實踐中，我越來越感到，優(yōu)秀人才對公司的發(fā)展何等重要，我曾嘗試著用“趕鴨子上架”的方式，逼出了一些優(yōu)秀管理人員；也極力推薦培養(yǎng)了一些優(yōu)秀管理人員，但深感人才培養(yǎng)跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，我反思著，是否我們在對人才的認識上有誤區(qū)？是否一定要到很優(yōu)秀了才升遷到一定位置？是否對那些優(yōu)秀員工和管理人員的發(fā)展空間太小了？我們有沒有為他們創(chuàng)造好的條件？給他們提供表演的舞臺？讓他們有施展才能的機會？……作為總經(jīng)理，必須要樹立“生產(chǎn)‘人’”、“經(jīng)營‘人’”的理念，加快人才隊伍的建設，這是我義不容辭的責任。

最近，我和一些部門領導一直在探討如何加快人才培養(yǎng)的問題，初步的思路是，制定一個“繼任者培養(yǎng)計劃”，從主管到總經(jīng)理，有條件都可推薦繼任者，這就要求總經(jīng)理、副總經(jīng)理和各部門經(jīng)理在對所屬員工進行客觀、全面評估的基礎上提出各領導職位的繼任者候選人名單，并為每一個繼任者候選人寫出一份發(fā)展計劃，通過崗位的轉(zhuǎn)換和業(yè)務的擴展，為他們提供更寬廣、更深入、更全面的展示機會。

如果這一思路大家認為能行得通，我想要推動這項工作還必須解決以下幾個問題：

一、認識問題。

第一，要充分認識到選拔優(yōu)秀人才、培養(yǎng)各級領導者對企業(yè)發(fā)展的重要性和緊迫性。首先不要片面地認為單位內(nèi)部無合適人選。要知道，作為培養(yǎng)對象，具備相應潛質(zhì)的人才是有的，只不過成熟度不同而已，如果一個都沒有，就必須盡快從外部引進有培養(yǎng)前途的人選，加快培養(yǎng)，否則，一遇在位者升遷或調(diào)任，就會出現(xiàn)青黃不接的局面，直接影響到企業(yè)的正常經(jīng)營和發(fā)展。

編者按：本文主要從認識問題；評估問題；培養(yǎng)問題進行講述。其中，主要包括：要充分認識到選拔優(yōu)秀人才、培養(yǎng)各級領導者對企業(yè)發(fā)展的重要性和緊迫性、不要有“培養(yǎng)了下手，增加了對手”的思想、不要用老眼光看人，看這個不順眼，那個有多少多少毛病、在對候選人全面、客觀評估基礎上，找出其弱項和工作中存在的問題，采取相應的培養(yǎng)辦法等，具體材料請詳見：

企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭，誰擁有人才優(yōu)勢，誰就可能在競爭中取勝。我們公司一貫重視吸納人才、培養(yǎng)人才，發(fā)展到今天，造就了一大批商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和管理的優(yōu)秀人才，同時，他們也造就了企業(yè)。但是，既然我們從戰(zhàn)略的角度選擇了企業(yè)走集團化的道路，就要用最短的時間來打造企業(yè)。要實踐我們公司的理念，成就美好未來，使企業(yè)立于不敗之地，加快人才的培養(yǎng)已成為當務之急。

我來到公司已整整一年了，在工作實踐中，我越來越感到，優(yōu)秀人才對公司的發(fā)展何等重要，我曾嘗試著用“趕鴨子上架”的方式，逼出了一些優(yōu)秀管理人員;也極力推薦培養(yǎng)了一些優(yōu)秀管理人員，但深感人才培養(yǎng)跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，我反思著，是否我們在對人才的認識上有誤區(qū)?是否一定要到很優(yōu)秀了才升遷到一定位置?是否對那些優(yōu)秀員工和管理人員的發(fā)展空間太小了?我們有沒有為他們創(chuàng)造好的條件?給他們提供表演的舞臺?讓他們有施展才能的機會?……作為總經(jīng)理，必須要樹立“生產(chǎn)‘人’”、“經(jīng)營‘人’”的理念，加快人才隊伍的建設，這是我義不容辭的責任。

最近，我和一些部門領導一直在探討如何加快人才培養(yǎng)的問題，初步的思路是，制定一個“繼任者培養(yǎng)計劃”，從主管到總經(jīng)理，有條件都可推薦繼任者，這就要求總經(jīng)理、副總經(jīng)理和各部門經(jīng)理在對所屬員工進行客觀、全面評估的基礎上提出各領導職位的繼任者候選人名單，并為每一個繼任者候選人寫出一份發(fā)展計劃，通過崗位的轉(zhuǎn)換和業(yè)務的擴展，為他們提供更寬廣、更深入、更全面的展示機會。

如果這一思路大家認為能行得通，我想要推動這項工作還必須解決以下幾個問題：

一、認識問題。

說明

1．方括號“[]”內(nèi)的數(shù)字或文字（有的空著）為合同雙方談判時協(xié)商確定。

2．關于付款比例，可根據(jù)具體工程情況作相應調(diào)整。或采用其它付款方式，但相關條款要作相應調(diào)整。

3．第九十三條中的“鍋爐”、“汽輪機”、“發(fā)電機”在其相應的合同中選擇其一。

需方：______________________________

供方：______________________________

摘要：中國上市公司高管非正常變更比率的增加說明市場機制在發(fā)揮作用，使業(yè)績低劣、進行職務犯罪的高管能夠及時被替換，但也不排除個別公司存在“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象。

關鍵詞：上市公司；高管人員；非正常變更

一、相關概念釋義

什么是高管人員的非正常變更?

上市公司高管人員的變更包括兩種情況：正常變更和非正常變更。

正常變更：是指在現(xiàn)任高管退休前幾年，公司有高管的繼任計劃，高管的變更是按計劃進行權(quán)力交接的。通常有兩種方式：“接力式”和“賽馬式”。“接力式”是指現(xiàn)任高管逐步把職位和權(quán)力平穩(wěn)地轉(zhuǎn)移給繼任者。“賽馬式”是指公司會安排幾位繼任候選人，讓他們展開競爭，最后公司挑選最恰當?shù)睦^任者。

正在舉行的黨的十七大上，正確政績觀也成為與會代表討論的熱門話題。此間黨內(nèi)分析人士指出：“科學發(fā)展、社會和諧”八個字是發(fā)展中國特色社會主義的基本要求，也是新時期中共對干部政績觀的新要求。“具體而言，主要體現(xiàn)在以人為本、全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展、統(tǒng)籌兼顧、執(zhí)政能力等四方面。”（10月19日新華網(wǎng)）

中共針對官員正確政績觀提出的這些要求和新要求，無疑是我們黨與時俱進的表現(xiàn)，是造福千秋萬代的科學決策，必將引領“各級領導在發(fā)展路徑的選擇上，盡量避免心浮氣躁、急功近利的短視行為，更多注重培養(yǎng)健康有序的可持續(xù)發(fā)展能力。”（十七大代表、湛江市委書記徐少華語）

那么何以讓官員樹立正確的政績觀呢？筆者認為，完善干部考核體系，加大干部考核力度，嚴懲不作為、亂作為干部等等自然都是正確和有必要的，但另一個問題也應同時予以重視，即官員的事業(yè)心問題。某種程度上講，官員有沒有強烈的事業(yè)心關系到其正確政績觀的牢固樹立。關系到我們黨各項事業(yè)的成敗。

舉個例子，某地某官員在任期內(nèi)引進了一個污染比較嚴重的外資企業(yè)，經(jīng)過幾年的運作，不僅促進了當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展，還解決了當?shù)夭簧傧聧彙⑹I(yè)人員再就業(yè)的困難。然而在他任期屆滿，卻留下了個“到處風沙迷漫，污水橫流”的“爛攤子”讓繼任花大力氣去治理。這樣的官員有強烈的職業(yè)心（追求在任上干得轟轟烈烈）肯定是沒問題的，但你能說他有強烈的事業(yè)心（不顧繼任和后人死活）嗎？我們說，職業(yè)心與事業(yè)心雖然只有一字之差，而且都是一種志趣，一種情操，一種價值取向，但前者是初級階段，后者是高級階段，正如愛家是愛國的初級階段一樣。回到不顧、不管繼任和后人的死活的官員上來，如果他在任上不僅有強烈的職業(yè)心同時也有強烈的事業(yè)心，他不是既顧“前人栽樹”，亦顧“后人乘涼”嗎？

可以說許多官員的錯誤政績觀，都是在這種只知道要有職業(yè)心而不知道還要有事業(yè)心的混沌思維中滋生。這樣，在實際工作中，微觀的戰(zhàn)術運用也許是精明的，但宏觀的戰(zhàn)略思想未免是粗疏的。

這就要求我們在完善官員政績評價體系，加大官員考核力度，嚴懲不作為、亂作為乃至貪污腐敗的官員的同時，必得加強官員的事業(yè)心教育。要讓他們清醒地意識到：我們正在建設的“中國特色的社會主義”是一場接力賽，每一棒都松懈不得，每一次交接都至關重要。聯(lián)系到十七大的語境來說：即通過扎扎實實的強烈的革命事業(yè)心教育，讓我們的官員們從現(xiàn)在起，從偏重于經(jīng)濟的發(fā)展、注重于經(jīng)濟增長速度的傳統(tǒng)思維中跳脫出來，進而重視人民福祉，重視增長質(zhì)量，重視民生指標、生態(tài)指標和老百姓的口碑。注重長遠健康的發(fā)展。

目前全區(qū)黨政領導干部在大局意識、政治素質(zhì)、成就愿望、團隊意識、精神狀態(tài)、組織協(xié)調(diào)能力、落實廉政要求等方面，都有明顯的優(yōu)勢和良好表現(xiàn)，但有些領導干部的思維層次、創(chuàng)新魄力、管理水平、開發(fā)人力資源、做群眾工作的能力等還有一定的差距和不足。適應新形勢新任務的要求，處級干部應著重提高學習研究能力、有效執(zhí)行能力、綜合協(xié)調(diào)能力、做好群眾工作的能力、對外交往的能力。作為組織部門來講，要進一步在選好干部、配強班子，特別是在努力提升處級干部崗位勝任力上下功夫。

提高“人崗”相適程度。依據(jù)市委組織部關于職位說明書的有關要求，20**年底在全區(qū)379名處級領導干部崗位建立了統(tǒng)一、制式的《職位說明書》。20**年提任的16名處級領導干部，都很好堅持了按崗選人的要求。今后區(qū)委選拔任用處級干部，都要堅持用職位說明書顯示的任職資格條件進行選拔，用職位說明書的各種要素指導處級干部選崗履職，把具有勝任力的干部選拔到能夠勝任的崗位上。

堅持干部勝任力標準。依據(jù)區(qū)領導人才考評中心對正處級一把手勝任特征模型和副處級領導干部的任職資格標準研究的成果，對凡是提任的處級干部，都要圍繞測評要素進行綜合素質(zhì)測評，逐人寫出測評報告，并根據(jù)綜合素質(zhì)測評情況，區(qū)委組織部適時向區(qū)委提出擬任人選建議。其中，正處級后備干部的測評要素共10項，包括成就動機、制度建設、運用職權(quán)、綜合分析、調(diào)查研究、人際關系建立、團隊領導、影響力、培養(yǎng)人才和服務意識等。副處級后備干部的測評要素共11項，包括成就動機、創(chuàng)新能力、學習能力、綜合分析、調(diào)查研究、人際關系建立、團隊領導、影響力、團隊合作、培養(yǎng)人才和組織協(xié)調(diào)等。

用實“虛職”領導。目前，區(qū)委直管調(diào)研員13人，副調(diào)研員190人。有些單位在對正、副調(diào)研員使用和管理上比較松散。要用好非領導職務職數(shù)，發(fā)揮其應有作用，一要定崗定位定責任。要對“虛職”領導確定工作崗位，分配具體任務，明確肩負責任，先“給位”后“作為”。二要出臺管理辦法。區(qū)委組織部提出指導性意見，由各單位各部門根據(jù)本單位工作任務性質(zhì)、特點和要求，研究出臺非領導職務干部管理辦法，從制度層面強化非領導職務干部履職盡責的自覺性。三要明細考核標準。根據(jù)非領導職務干部的職位要求和具體工作，制定非領導職務干部考核評價指標，實行年度工作任務書，接受各級評估，確實做到“虛職”用實，延伸潛能效應。

拓寬干部勝任崗位通道。據(jù)對530名處級干部所學專業(yè)統(tǒng)計，理工類27人，占5%；社科文史類272人，占51.3%；經(jīng)濟管理類81人，占15.3%。從這些類別看，專業(yè)有些老化，知識有些單薄，實現(xiàn)“十一五”規(guī)劃所需要的金融、房地產(chǎn)、現(xiàn)代商務、中介咨詢、文化旅游等方面的人才，缺口較大。要調(diào)整干部求知導向，貼近西城發(fā)展需要和崗位要求選擇所學專業(yè)，把解決文憑、儲備知識與提高履職能力結(jié)合起來，優(yōu)化處級干部知識結(jié)構(gòu)，提高文化品位，增強干部發(fā)展后勁；要圍繞干部勝任力要素，做好固強補弱工作。一方面，要適當調(diào)整公共課目培訓內(nèi)容，增設領導力、科學管理方面的培訓課程，提高處級干部領導和管理水平；創(chuàng)新思維訓練方面的培訓課程，拓寬分析問題思路，能夠提出獨到見解；人際溝通、影響力方面的培訓課程，掌握人際交往和說服他人的技巧策略；拓展訓練方面的培訓課程，提高團隊合作精神等；另一方面，在堅持處級干部既定培訓思路、目標的前提下，探索分系統(tǒng)、分領域、分行業(yè)培訓的路子和形式，提高處級干部專業(yè)化程度，拓寬處級干部勝任崗位通道。

加強干部交流。按照中共中央辦公廳印發(fā)的《黨政領導干部交流工作規(guī)定》，研究完善我區(qū)處級干部交流工作實施辦法，建立領導干部“下”的機制，疏通干部隊伍的“出口”。要適當增加新任處級干部交流使用的數(shù)量和范圍，以便于在新的單位大膽地、創(chuàng)造性地開展工作；落實《不勝任現(xiàn)職領導干部的認定標準和調(diào)整辦法》，盡最大可能地做到人盡其才；對在一個單位、一個崗位工作時間較長的處級干部要視情況作些必要調(diào)整，增長處級干部新的工作興奮點和創(chuàng)新力；對財政、統(tǒng)計、審計等業(yè)務性較強部門的處級干部，可采取跨行業(yè)掛職鍛煉的辦法，開闊視野，豐富領導工作經(jīng)歷，增加受鍛煉機會，以獲得較大的發(fā)展空間。