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編者按：本文主要從繼任的影響因素研究；繼任過程研究；繼任研究模型三個方面進行論述。其中，主要包括：組織特征對繼任的影響研究、個體特征對繼任的影響研究、創業者對企業繼任的影響、繼任者對繼任的影響、家族成員、企業員工對繼任的影響、繼任計劃、繼任者的訓練和培養、繼任者的訓練培養渠道、繼任時機、平穩的家族企業繼任與企業的個別績效指標顯著相關、創業者的年齡與繼任進程顯著相關、擁有企業第一的觀念、培養和尊重企業內各個職位之間的權力邊界、前任和繼任者的繼任態度與繼任滿意度顯著相關、家族成員對于繼任后在企業內的角色的接受程度與繼任滿意度顯著相關等，具體請詳見。

摘要：文章從三個方面較為全面地總結了國外家族企業繼任理論研究的主要內容和趨勢：（1）繼任的影響因素研究；（2）繼任過程研究；（3）繼任研究模型。對于國內的家族企業繼任實踐和繼任理論研究有一定的指導意義。

關鍵詞：家族企業；繼任；繼任過程；繼任結果

家族企業繼任理論國際研究，起始于20世紀50年代的美國，20世紀70年代以來有了較大的發展，經過20世紀80年代的豐富和深入（Dyck，Mauwset．al，2000），尤其是近二十年的研究推動，已經日趨成熟，研究文獻汗牛充棟。盡管對于什么是家族企業，至今理論界尚無統一的定義；而且，由于社會政治、經濟、文化背景的影響，中國的家族企業繼任實踐有其獨特性的一面。總結國外家族企業繼任理論研究成果，對國內的家族企業繼任實踐和繼任理論研究仍然有一定的指導意義。

一、繼任的影響因素研究

1．組織特征對繼任的影響研究。家族企業自創立時起就與創業家族直接相關。如果說家族企業是一個總系統的話，那么它由三個獨立而又相互重疊的子系統組成：企業、家族、創業者（Beckhard&Dyer，1983；Dyer&Handler，1994）。它們的關系見圖1。

每個子系統都有各自的生命周期、運作原則和追求目標。當他們既屬于一個大系統又各自運作時，就會處于既相互依賴、休戚相關，又相互沖突、紛爭不休的狀態。企業和家族就是在這樣的矛盾運動中實現共同進化（Co—evolution）（Kepern，1983）。Kepern（1983）進一步認為，當家族和企業的繼任同時發生時，可能會給整個系統帶來擴大的、不良的后果，每個系統都會表現出拒絕變化和分散的特征。創業者在這個系統中的作用，具有決定性意義。他往往既是家族企業的創始者，又是家族企業的具有高度權威的家長。當家族企業發生繼任時，創業者的家長地位的變更往往是局部的、有限的，甚至在企業內部的變更也是不全面的。因為創業者對于企業、對于家族的影響，不是完全由權利決定的。

2．個體特征對繼任的影響研究。

（1）創業者對企業繼任的影響。創業者對企業繼任的影響主要體現在，對繼任者的培養、考察和訓練，對繼任過程的控制和協調，以及適時的退出和調整。其中，研究者最為關注的是創業者的適時退出對繼任過程的影響。Ward（1987），Danco（1982）指出，創業者沒有或拒絕執行繼任計劃是家族企業繼任失敗的主要原因之一。據Michaeletal.（1996）調查顯示，繼任發生后，家族企業前任有69%仍繼續留在家族企業（退休的只占15%，死亡的占16%），盡管有些是出于避稅的原因而繼續留在企業，但這樣高的比例仍能體現這些企業家不愿適時退出企業最終決策者的角色的心態。Paisner（1986）、lansberg（1988）的研究表明，由于創業者不能適當地調整心態，實現角色的轉換，導致有的企業家郁郁寡歡，直接危及個人健康；有的企業家轉而又撤銷繼任者的職權，重掌企業決策大權；有的企業家甚至拒絕提及企業繼任，不實施或拖延實施企業繼任計劃；直接導致企業繼任的失敗，進而危及企業的生存和發展。DuffyandStevenson（1984）實證研究表明，48.9%的創業者計劃不退休，23.3%的創業者盡管已超過65歲的年齡，還沒有計劃是否退休和何時退休。

（2）繼任者對繼任的影響。

①繼任者來源對繼任的影響。家族企業繼任根據繼任者是否來源于家族內部，可以分為內部繼任與外部繼任兩種。Miller（1993）研究發現，內部繼任的企業，繼任后企業高級管理層的人員變動較小，企業會按繼任前的常規運作，尤其是當企業前任繼續留在企業董事會。內部繼任在能夠保持繼任過程平穩性的同時，往往會延誤企業根據市場競爭環境的變化作必要的調整。外部繼任的企業會引起較多的變化。外部繼任者對企業的發展往往會有新的視角，他們會努力去改變企業目前的定位。而且，作為一個新的管理團隊，外部繼任者會改變企業優柔寡斷、猶豫不決的決策方式，形成自己的風格（HambrikandFukutomi，1991；MillerandShamsie，2001）。Redding（1993）認為，從能力角度看，外部尋找職業經理人要強于內部培養，因為外部的可選擇性空間較大，選擇到能力強的職業經理人的幾率要高；而近親繁衍則容易出現才能萎縮現象。

②繼任者的選擇標準對繼任的影響。據Morrisetal.（1996）對102家發生繼任的家族企業的調查研究顯示，家族企業對繼任者的選擇標準有較大的差異，但主要的考慮因素集中在：繼任者的技能（35%），繼任者的個性因素（23%），繼任者的繼任動機（13%），環境因素（29%）。研究者對于繼任者的選擇和培養的考察，一般是以繼任者的人口特征為主要衡量指標，統稱繼任者的準備程度。主要包括：①受正規教育的程度；②實踐狀況、工作經歷（本企業外）；③進入企業時的職位；④在本企業內的工作時間；⑤繼任的動機；⑥繼任準備程度的自我評價等（Morrisetal.1996；Fenn，1994；Hyatt，1992）。他們的實證研究表明，繼任過程的平穩性與繼任者在公司全職工作的時間正相關，與繼任者是否做好繼任準備、自我感覺評價正相關。

（3）家族成員、企業員工對繼任的影響。Beckhard&Dyer（1983）研究認為，家族企業引起家族沖突的四個主要原因是：①家族企業所有權結構的繼續或改變；②家族企業領導人的繼續或改變；③企業權力和財產的分配；④創業者對家族企業“愿景”的繼續或改變。家族企業繼任必然同時引起上面諸個因素的變化，觸發家族成員包括企業員工在內的沖突，從而影響家族企業繼任的順利進行。家族企業繼任者即使是由創業者選擇確定的，仍必須得到眾多的利益相關者，尤其是關鍵的企業員工（管理層）和家族成員的認可（Harvey&Evans，1995）。那些同時又是企業高層管理者的家族成員對企業繼任的影響更重要。Peter&Paula（1998）實證研究表明，家族成員在企業上層擔任全職管理者的人數與家族對于繼任過程的影響程度正相關。家族成員之間信任、交流和對企業“愿景”的共享，對于家族企業順利完成繼任十分重要（Dyer，Handler，Wendy，1994；Michaeletal．，1996）。

二、繼任過程研究

1．繼任計劃。繼任計劃，是指選拔具有必備才能的候選人，補缺到企業高層管理職位的過程（Tung—ChunHuang，1999）。對于家族企業而言，繼任計劃是家族企業的控制權在家庭成員之間傳遞的一個有計劃的、正式的過程（Sharma，1997）。Tung—ChunHuang（1999）在研究臺灣企業實施繼任計劃的影響因素時，對繼任計劃的研究文獻作了總結，多數研究著重于繼任計劃的形式和執行技巧的探討。

Sharma（1997）在繼任過程的影響因素研究中，對于繼任計劃的實施內容有一個較為完整和具體的描述。按照他的研究，繼任計劃包括15項具體內容，可以分成六個主要的方面：（1）繼任者的選擇；（2）繼任者的培養和訓練；（3）前任的退出；（4）繼任后企業的財務計劃；（5）繼任后企業的股權分配；（6）繼任后企業的業務和發展戰略。

2．繼任者的訓練和培養。

（1）繼任者的訓練培養渠道。Lansberg（1999）認為，對于繼任者的訓練，尤其要強調創業者的作用，正是通過創業者有效地將企業的經營理念、戰略計劃、企業理想傳遞給繼任者，繼任者才能直接學習、模仿、體會創業者的領導風格和經營經驗。

Fiegener，Brown，Princeetal.（1996）通過對家族企業與非家族企業繼任者培養標準和培養方式的比較研究后，指出，家族企業繼任者往往通過非正式的途徑（相比較于學校教育）獲得管理企業的能力和相關的知識。創業者通過直接介入和非直接介入的方式在繼任者的培養過程中起著十分關鍵的作用。所謂直接介入，就是在繼任者與創業者之間直接建立密切的個人關系，繼任者通過觀察、模仿創業者的行為，或者直接在創業者的指導下，按照創業者設定的行為模式實踐，同時受到創業者的監督和激勵。所謂間接介入，就是創業者通過影響和設定要求繼任者完成的任務的性質，有意識地培養繼任者的各種技能，包括要求繼任者完成預先設定好的特殊的任務，培養特定的作為領導者要求具備的能力；也包括要求繼任者完成預先沒有設定好的任務，培養繼任者對于環境的應變能力（McCall，Lombardo，andMorrison，1988）。讓繼任者參加企業的決策過程，諸如企業戰略計劃的確定過程（Friant，1991），是訓練繼任者的企業家決策能力的重要途徑。不僅如此，對于繼任者的培養應該早于繼任者進入繼任企業之前，要與繼任者的成長同時進行。D．Milleret．Al．（2003）對家族企業繼任失敗的個案研究后發現，繼任者早年的家庭文化特征、繼任者的個性特征，與繼任后繼任者的企業家精神特征顯著相關。如繼任者早年處于沖突不斷的家庭氛圍，繼任者的個性猶豫、多疑，那么，繼任后繼任者的企業家精神就會表現為：搖擺不定，猶豫不決的決策特征。

（2）繼任者培養訓練的主要內容。Fiegener，Brown，Pprinceetal.（1996）的調查還發現，家族企業創業者培養繼任者時最強調的是：“將繼任者介紹給關鍵的外部人”、“訓練繼任者相關的知識和技能”、“評價繼任者的業績”。繼任準備期間，繼任者的最重要的任務是“處理與客戶的關系”，還要學習“管理大的工程”。當然，創業者還必須為繼任者“創造機會”，幫助繼任者建立與其他重要的利益相關者之間的聯系和溝通，幫助繼任者“建立信譽”，獲得內外部利益相關者的信任。創業者還應該將企業戰略決策和設想傳遞給繼任者，指點影響企業戰略決策的關鍵因素。同時創業者也應該為繼任者建立適當的領導者行為模式，幫助繼任者從事多種行為，練習企業領導者角色。正如Ward（1991）對家族企業創業者建議的一樣：“一定要有目的地、不厭其煩地把企業的歷史、理念、戰略教導給繼任者”，這是培養繼任者的關鍵內容。Lansberg（1999）認為，對繼任者的培養和訓練，獲取管理的經驗和能力固然重要，但更重要的是繼任者的創新意識和創新能力的培養和發掘，要提供機會讓繼任者單獨決策并對風險承擔責任，尤其要求繼任者對于企業的戰略和發展“愿景”有新的思想和突破，只有創新，繼任后的企業才有發展的希望。而且，創新對于加強繼任者的企業家權威具有重要的意義。

3．繼任時機。Michael（1996）的研究表明，平穩的家族企業繼任與企業的個別績效指標顯著相關。說明繼任過程的順利與否，與繼任后企業的發展密切相關。Barnes和Hershon（1976）比較分析了家族企業繼任與企業從生長期向快速發展期轉變同時進行和分別進行的條件及后果。若是家族企業內部能形成一股統一的力量，足以克服來自上一代的、傳統的、對于家族企業變革的阻礙，支持繼任者的創新和變革，那么，家族企業繼任與企業變革、發展同時進行，對于企業的快速發展具有極為重要的意義和作用。反之，如果家族內部缺乏和諧的人際關系和有影響力的核心人物，那么，家族企業的繼任應該與企業的快速發展和變革分開進行，避免因繼任而危及企業的生存。Dycketal.（2002）進一步指出，以往的學者在研究家族企業繼任時，總是把繼任看作是一場危機，需要予以克服。這是片面的，實際上繼任應看作是公司發展的戰略措施和機會，尤其是對于那些處于成長期的企業，面臨復雜多變的市場環境時，更應重視繼任對于公司發展的戰略意義。

Miller（2003）還發現，繼任時企業所處的市場環境特征也會影響家族企業繼任的成功。企業所處市場環境的競爭強度、變化頻率和不確定性程度越大，繼任不成功的可能性也越大。尤其是，繼任者由于對繼任企業缺乏足夠的了解，剛上任就急于變革與表現的急功近利，對家族企業的戰略、主營業務作不適當的調整，往往會直接導致企業危機（Dycketal.，2002）。

Peter&Paula（1998）的實證研究證明，創業者的年齡與繼任進程顯著相關。Dycketal.（2002）認為，繼任過程對于前任和繼任者來說，是一場接力賽跑。權杖交接只是接力賽的形式，真正的關鍵是在交接棒的過程中，完成前后棒者之間的力量接續與傳遞，雙方對于交接棒的時機的判斷和共識，直接決定了交接棒的成功與否。對于家族企業繼任來說，要考察前任與繼任者是否都做好了繼任準備，包括前任是否做好了退出的心理準備與調整，繼任者是否有較強的繼任能力和繼任愿望。前任與繼任者必須通過經常的溝通和交流，了解對方對于繼任時機的判斷，才能形成默契，順利完成權杖交接。因此，對于繼任時機的選擇，不僅要考慮繼任者是否做好繼任準備，考慮創業者的年齡和對于繼任的心理準備，還應分析企業的生命周期和企業所處的環境與條件。

4．繼任步驟。ChurchillandHatten（1987）將繼任過程分成四個階段：（1）所有者、管理者合一的階段；所有者是唯一的一個直接介入企業的家族成員。（2）訓練和培養階段；子女開始學習經營。（3）創業者和所有者的合作階段。（4）權力交接階段；企業的責任轉移給繼任者。

Handler（1991）將繼任過程分成三個階段：（1）繼任者進入公司前的自我發展階段；（2）繼任者進入公司工作的階段；（3）公司領導權實際交接階段。他指出，家族企業成功的權力交接，伴隨的是繼任者與創業者之間的角色調整過程。

但是，許多家族企業的創業者在“最高權力控制者”階段就再也不愿意往下一階段轉變，繼任者只能停留在“輔助者”的角色。Handler（1999）再次詳細分析了創業者對應于上面各階段的角色轉變所應具有的能力和心態，有效的企業領導者應該：（1）擁有企業第一的觀念；（2）預先運用沖突管理決策，將因企業的財產分配而引起的沖突化解到最小；（3）將企業的利益和家族的財富置于個人財產之上；（4）形成作為人、授權者、參與者的領導風格；（5）培養和尊重企業內各個職位之間的權力邊界；（6）盡早培養無怨無悔地退出權力層的能力。

三、繼任研究模型

近年來，許多學者進一步關注繼任的影響因素、繼任過程與繼任結果之間的實證關系研究，極大地提升了家族企業繼任研究的理論深度與實際指導意義。

1．Dycketal.（2002）的概念模型。Dycketal.（2002）把公司繼任比喻

為4×100接力賽，總結出影響家族企業繼任執行的四大因素是：繼任者的能力特征、繼任進行的時間、權力交接的具體模式、創業者與繼任者的關系。他們建立概念模型（見圖2），分析這四個因素對于繼任過程和企業績效的影響。

根據模型，他們提出假設：（1）繼任者與創業者在管理風格與管理技能上的相似性程度、繼任時間的長度、繼任過程中繼任者與創業者的統一協調程度、雙方互相信任、坦誠交流以及對于企業價值觀的認同程度與繼任成功的可能性程度成正相關；（2）繼任者與創業者在管理風格與管理技能上的相似性程度、繼任時間的長度與良好的企業績效負相關；（3）繼任的成功與良好的企業績效正相關。

2．Milleretal.（2003）的繼任實證模型。Milleretal.（2003）以繼任者早年的家庭文化特征、繼任者的個性和管理風格、企業的組織結構和文化特征、企業所處的市場特征為自變量，以繼任后企業的戰略特征、企業文化特征、組織結構特征為因變量，構建實證模型（見圖3）。

實證研究表明，家族企業的組織特征、繼任者的個體特征、企業所處的市場特征，對家族企業的繼任成功與繼任特征有極大的影響。

3．Morrisetal.（1997）的繼任實證模型。Morris（1997）以繼任者對繼任的準備程度、家族和企業的關系特征、繼任計劃的實施和控制程度為自變量，以繼任過程評價、繼任后企業績效為因變量，構建變量之間的實證模型（見圖4）。

實證研究表明，家族內部的人際關系、繼任計劃中的稅務計劃與繼任過程、與繼任后企業績效均顯著相關。繼任者的學歷、工作實踐經歷與繼任后企業績效顯著正相關。繼任過程的平穩性與繼任后企業績效的部分指標顯著相關。

4．Sharmaetal.（2003）的繼任實證模型。Sharmaetal.（2003）以利益相關者理論為研究基礎，以前任、繼任者、家族成員對于繼任的態度，繼任計劃的完備性程度為自變量，以前任和繼任者的繼任滿意度為因變量，構建繼任研究實證模型（見圖5）。

檢驗結果表明：（1）前任和繼任者的繼任態度與繼任滿意度顯著相關；其中，前任的繼任滿意度與繼任者的繼任態度顯著相關，與前任自己的繼任態度沒有顯著相關性。繼任者的繼任滿意度與前任的繼任態度顯著相關，與繼任者自己的繼任滿意度沒有顯著相關性。（2）家族成員對于繼任后在企業內的角色的接受程度與繼任滿意度顯著相關；對于繼任后，家族是否繼續控制企業的認同程度與繼任滿意度沒有顯著相關性；（3）繼任計劃的完備程度與繼任滿意度顯著相關。