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編者按：本文主要從引言；競爭優勢的產生；子公司特定優勢的發展；結論進行論述。其中，主要包括：子公司逐漸成為跨國公司前沿思想的創造者、重要研究任務的承擔者以及戰略規劃實施的積極參與者、資源和能力、跨國公司的競爭優勢、子公司特定優勢、子公司形成特定優勢的動態特征、母公司的資源支持和特權的委任也會對子公司特定優勢的發展起到重要的推動作用、子公司內所擁有的專業化資源的程度，與子公司對整體公司的貢獻程度有顯著關系、公司特定優勢的特點表明跨國公司的知識基礎包括非區位、有關子公司能力必須表現為隱含性的、跟特定情境相關、子公司特定優勢不會產生負面的外部化等，具體請詳見。

摘要：近年來，在跨國公司折衷理論“三優勢范式”的基礎上，又出現了一種新的優勢——子公司特定優勢。文章主要對子公司特定優勢進行了分析和闡述：回顧了資源理論及其與競爭優勢的關系；介紹了子公司特定優勢的由來和概念；以資源理論為基礎，分析了子公司特定優勢的形成和發展過程；并對跨國公司管理者和以后的研究提出了一些建議。

關鍵詞：資源觀；跨國公司；子公司；特定優勢

一、引言

近二十年來，跨國公司子公司的管理在國際管理和戰略管理研究的領域中，引起了國外學者的廣泛注意和極大興趣，成為了一個新的研究熱點。大量研究結果表明：子公司逐漸成為跨國公司前沿思想的創造者、重要研究任務的承擔者以及戰略規劃實施的積極參與者。即海外子公司逐漸成為跨國公司知識網絡體系中重要的學習者和知識貢獻者，而跨國公司特定優勢的產生和維持正由原先的單一母公司導向轉向整個公司網絡的集體責任。于是，跨國公司內部一種新的優勢引起了學者們的關注——子公司特定優勢。本文介紹了子公司特定優勢的由來和概念，并利用資源觀分析了被國外學者譽為跨國公司第四層優勢的子公司特定優勢的形成和發展過程，并對跨國公司管理者和以后的研究提出了一些建議。

二、競爭優勢的產生

1．資源和能力。費達（Fahy，1996）指出，一個組織產生租金的資產可以被劃分為兩種基本類型。（1）組織的資源。他認為，資源一般都具有兩個基本的特征：所有權和價值。所有權是指被合法化了的資源，資源也可以包括本質上沒有被合法化的。對資源比較合適的一種衡量方法就是交換價值，因此，資源相對容易在公司間交易；（2）組織的能力，即運用資源的能力，通常是為了達到預期目的的一種資源的組合。能力關鍵的特征就是他們是公司特有的，并且可隨著時間發展。能力通常基于信息或知識資產，一般都是跨功能的，產生于個體操作能力的整合，一般很難通過市場購買或者模仿。

布萊克（Black）和波爾（Boal，1994）的研究表明，資源間的相互組合形成兩種關系類型：內聚資源和系統資源。內聚資源由資源簡單連接而形成，是線性組合；系統資源是通過資源間的復雜網絡創造的。企業能力就是一種系統資源，是競爭優勢的基礎，也是組織持續競爭優勢的來源。

2．跨國公司的競爭優勢。跨國公司競爭優勢是跨國公司理論與實踐中的中心問題，英國里丁大學教授鄧寧（Dunning，l976，l981）綜合了內部化理論、壟斷優勢理論、要素稟賦論，以及區位理論，從而形成了跨國公司折衷理論，抽象提出跨國公司成功對外直接投資的“三優勢范式”（OILParadigm）：所有權特定優勢（Ownership—specificAdvantage）或企業特定優勢（FirmSpecificAdvantage，FSA）、區位特定優勢（LocationSpecificAdvantage）和內部化優勢（InternalizationAdvantage）。按照資源觀，跨國公司的成功其實是國家特定資源和企業特定資源的組合。可以把內部化優勢也叫做企業特定優勢，因為內部化和協調可被看作一種管理能力，因此也來源于企業特定資源。故而“三優勢”實質上等同于企業特定優勢集合和區位特定優勢集合的結合。

3．子公司特定優勢。1998年，邁瑞（Moore）和克勒（Heeler）對加拿大擁有治理權（mandate）和不擁有治理權的跨國公司進行研究，發現：同一國家、同一產業中不同的海外子公司獲取國際授權的能力是不同的；屬于同一跨國公司，但在不同國家市場中經營的子公司獲取國際授權的能力也是不同的。邁瑞和克勒認為，這兩點現象足以證明傳統的折衷范式（EclecticParadigm）中的所有權優勢和區位特定優勢都已經無法充分解釋子公司之間的現存差別，盡管它們同屬于一家跨國公司，或它們在相同國家、相同產業開展業務。因此，他們指出除了傳統的OIL優勢以外，跨國公司還存在第四種優勢，即基于子公司層面的子公司特定優勢（SubsidiarySpecificAdvantage，SSA）。這種優勢有些類似于區位優勢但又與區位優勢不同，因為它不是自然稟賦造就的，況且不像區位優勢那樣在一個國家內共享。總之，這種特定優勢根植于子公司層面，是某個子公司獨特的。瑞格曼（Rugman，2001）指出，子公司的特定優勢能穿越邊界進行價值創造，如通過世界性產品委任，但知識本身具有流動障礙，如隔離機制，它使知識很難在整個跨國公司內被充分吸收。換句話說，當子公司專有知識嵌入終端產品和服務中時，它會使整個公司獲取世界范圍內的租金，但當它以中間產品（如知識）的形式體現時，這樣的優勢不能在內部充分轉移。于是子公司特定優勢的可被定義為“位于子公司層面的，不易在跨國公司內部共享和轉移的優勢”。下面我們就看看子公司的特定優勢是如何形成和發展的。

4．子公司形成特定優勢的動態特征。子公司的特定優勢就是通過跨國公司層面非區位限制的特定資源和東道國子公司層面的特定資源同東道國特定區位資源結合運用而產生。子公司在利用資源獲取特定優勢上，管理當局發揮著重要的作用。在哪個產品市場上競爭，采用何種戰略參與競爭，如何運用資源和能力，管理者必須做出戰略選擇。特定優勢的獲得可以使子公司獲得卓越績效，而持續性的特定優勢又需要在績效的基礎上進行再投資。

子公司特定優勢作為子公司獨有優勢，其產生過程也印證了子公司戰略角色的演變和發展。子公司注重將所有權優勢與區位特定優勢相結合，形成獨特的子公司特定優勢。同時子公司特定優勢會為子公司帶來比較競爭優勢，成為子公司與母公司進行談判的重要“籌碼”，這又會進一步激勵其向著更高的戰略地位發展。

三、子公司特定優勢的發展

1．驅動因素。布肯歇（Birkinshaw）根據能力和特許的變化組合，把子公司的演變模式歸納成為五種：母公司驅動型投資、子公司驅動的特許擴展、子公司驅動特許強化型、母公司驅動撤資型和子公司能力逐漸衰減型。前三種模式跟子公司特定優勢的發展是相一致的，布肯歇子公司角色演化的“能力—特許”也是基于資源觀，研究框架的基本出發點是子公司資源和能力的積累導致子公司委托自主權的擴大和縮小，能力和特許及其之間的相互作用構成了子公司的演進，但這個演化模式要受到外界驅動因素的影響。瑞格曼指出，這幾個驅動因素同樣適用于子公司特定優勢的發展：（1）母公司指派。在子公司剛進入海外市場時，跨國公司母公司決定子公司的資源分配以及責、權、利安排，子公司執行總部的計劃和任務，母公司的決策和行為是決定子公司特定優勢發展的基礎，在子公司的成長過程中，母公司的資源支持和特權的委任也會對子公司特定優勢的發展起到重要的推動作用。（2）子公司選擇。以資源基礎論來研究企業的子公司層次時發現，子公司內所擁有的專業化資源的程度，與子公司對整體公司的貢獻程度有顯著關系（RothandMorrison，1992）。此外，國際化階段、產品依賴度、研發的獨立性、相對其他子公司的功能優勢、以及管理能力等子公司特征，與子公司是否能成為全球委托自主權的角色類型，有顯著的關聯性。由此可知，子公司自身擁有的能力、技術等都會影響子公司戰略地位及特定優勢的發展。（3）東道國環境。東道國環境包括區位重要性、資源、競爭情況、當地機構（如政府、產業組織、社會團體、供應商、消費者等）等因素。這些因素都影響子公司對當地需求的響應力及其創新的能力，進而影響其特定優勢的形成和發展。以資源基礎論為基礎，格歇爾和布特雷特（GhoshalandBartlett，1989）的實證研究中發現，跨國子公司的創新，需要當地豐富的資源作為引發創新的條件。

2．權變因素。子公司特定優勢的特點表明跨國公司的知識基礎包括非區位FSA（容易在內部擴散，通過范圍經濟實現全球開發），區位FSA（不易在內部擴散，只能獲得國家響應的利益）和子公司特定優勢。子公司特定優勢可嵌入在終端產品和服務中，使整個公司獲取世界范圍內的租金，但卻不能在跨國公司內部充分轉移。因此，子公司特定優勢的形成和發展除了受上面三個驅動因素的共同影響外，還受到以下四個權變因素的影響：（1）有關子公司能力必須表現為隱含性的、跟特定情境相關（當地嵌入，且對于子公司早期的技術和組織軌跡有路徑依賴性）的知識。這些能力必須基于東道國的國家知識發展系統，因為移動壁壘的存在，很難在跨國公司內部轉移。（2）子公司特定優勢必須反映出其與其他兄弟子公司能力代溝的存在。布肯歇（1998）把這種現象描述為子公司的“專有資源”，這種專有資源是跨國公司內部其他子公司沒有的。在跨國公司內部市場中，為了獲得重要的戰略地位，各個子公司為獲取“專有資源”而競爭，而這種競爭態勢又能激發子公司管理層建立特定優勢的動力和努力。（3）子公司特定優勢不會產生負面的外部化。即子公司的特定優勢不會影響其它子公司的發展，不會受到其他子公司的反對和抑制，且受到母公司的同意和支持。（4）在跨國公司層面的非區位特定優勢與子公司特定優勢存在協同。也就是說，總公司層面的FSA和子公司層面的SSA，兩者的租金創造能力之間必須存在著協同，兩者有利益相互依賴性。協同度越高，激發創造新SSA的可能性越大。

四、結論

子公司特定優勢提高了子公司在跨國公司內部的地位和角色擴展能力，也增強了跨國公司的知識基礎并能為跨國公司創造價值，雖然子公司專有知識在內部較難擴散，但如果跨國公司通過有效的管理手段促進了該類知識在跨國網絡內的轉移，就可以充分發揮知識的杠桿作用，產生巨大的績效。管理者應該認識到子公司特定優勢的存在，這會引起他們對內部知識移動壁壘更多的關注。并且，由本文可知，子公司的特定優勢不僅表現在企業內部優勢資源的定位與評價，而且具有外部環境依賴性。企業要使核心能力產生預期效用，必須將其置于合適的地方網絡環境中，企業須認識到自身在這種價值網絡中的戰略地位，將資源投入到價值網絡的關鍵點，并與網絡成員共同營造整個價值系統。子公司特定優勢的重要性某種程度上也反映出了全球化的局限性。

參考文獻：

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