[摘要]戰略管理是企業經營管理最為重要的一個方面，但什么是戰略管理的核心，如何才能搞好戰略管理工作，一直是大家爭論和研究的重點。本文認為戰略管理的核心是戰略優勢，并分析和建立了戰略優勢模型。

[關鍵詞]戰略管理戰略優勢競爭創新資源

戰略管理經過幾十年的發展，形成了各種流派，各種理論從不同的角度、方向展開了研究,取得了豐富的成果。其中最重要的問題就是戰略管理的核心是什么？當然這個問題是隨著企業環境和時代的變化而不斷的調整和發展中的，這就使得以前的h多理論已經無法真正地指導企業的實踐工作。理論的意義就在于它的指導性、方向性，因此從事企業戰略管理的理論工作者都在努力對戰略管理理論進行修正和創新，但至今可以說仍然不是很成功，很難有一個令人滿意的理論能全面成為領導性的理論，由此出現了為了更好的說明戰略管理的適用性，對過去的理論進行綜合包容的辦法來加以解決。至今在企業實踐界也對用什么理論為依據來開展戰略管理工作，如何確立戰略管理的核心存在不同的看法，甚至是混亂、迷茫。本文就是試圖從如何確立戰略管理的核心的模式和方法上做出一些探討。

當然我們首先要明確戰略管理的核心是什么，環境學派認為是組織和環境的協調性，資源和能力學派認為是企業所特有的資源和由此所形成的獨有的競爭能力，過程學派認為是戰略管理的路徑，其中有人認為戰略選擇重要，有的認為戰略實施更重要，出現了類似雞與蛋的爭論，我認為如何建立戰略優勢是戰略管理的核心。這種認識不光是從理論研究的角度也是根據實踐的需要，企業經營行為是在發展和調整中的，以前的理論隨著企業內部條件和外部環境的變化，已經不能適應現實的要求。

為了更好地指導企業戰略管理工作，國內外的很多學者和企業家都在努力進行探討，也提出了一些不錯的觀點。比如姜汝祥博士就提出了4C戰略規劃操作框架，C1是目標、遠景，C2是整合業務鏈，C3是核心業務，C4是核心競爭力，并說明了各階段的主要活動和工作，也列舉了一些針對性的工具和方法，他們也在為萬科、TCL、中化等企業提供戰略咨詢與培訓實踐中進行了應用。另外項保華教授也提出了戰略的三維構架：1是持續競爭優勢，包括接著競爭優勢來源、競爭優勢構建、競爭優勢持續、競爭優勢創新；2是業務演化發展，包括業務展開途徑、縱向整合拓展、橫向多元經營、業務組合重構；3是市場競合互動，包括競合進化原理、現實合作對策、博弈理論啟示、動態價值定位。從競爭優勢和業務發展、組織創新等方面來說明了如何開展企業戰略管理。還有胡建績教授在其所著《企業經營戰略管理》一書中也提出了戰略優勢的三維系統：戰略優勢是一個系統，不是單獨的某項競爭因素的構成，它包括資源優勢、競爭優勢、位置優勢。并指出這三個因素之間存在著逐從推進的關系。其中資源是使企業具備創造價值能力，位置優勢是確定企業創造價值的對象和空間，競爭優勢的著眼點是采用比競爭對手更有效的創造并實現價值的博弈方式。

這些提法和觀點雖然有很多可取之處，但也存在以下不足：一是要么仍然把戰略管理停留在市場和業務層次要么把戰略管理空泛化；二是在戰略運行中幾乎涉及企業經營的所有方面，使大家感到難以入手，操縱起來有很大的難度；三是沒有明確戰略優勢的內涵。

摘要：核心能力是企業增強競爭力、獲取競爭優勢的關鍵.企業核心能力是企業在發展過程中逐漸積累起來的,需要長期的過程.認識、培育和管理企業核心能力,是當今企業面臨激烈競爭立于不敗之地的法寶.

關鍵字：核心；核心能力；核心能力培育；

一、核心能力與競爭力的區別

1990年，美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和倫敦商學院教授哈默爾(G.Hamel)在哈佛商業評論上發表《企業核心能力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation)一文，標志著核心能力理論的正式提出，該理論較目前其他企業理論更好地解釋了成功企業競爭優勢長期存在的原因，因此它成為近年來企業理論研究的熱點。

（1）企業核心能力的內涵

所謂核心能力根據首創者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈麥爾(GaryHamel)的定義為：組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。企業核心能力的要點：第一，核心能力的載體是企業整體，而不是企業的某個業務部門、某個行業領域；核心能力是從企業過去的成長歷程中積累而產生的，而不是通過市場交易可獲得的；關鍵在于“協調”和“有機結合”，而不是某種可分散的技術和技能；存在形態基本上是結構性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。第二，核心能力不是資產，它不會出現在資產負債表上；不是局限于個別產品，而是可以打開多種產品潛在市場大門的能力；不是企業可以用來生產中間產品或最終產品的另一種資源；不是企業創造價值的充分條件；不是已經普及的能力；不是固定不變的，企業在某階段的核心能力到后階段可能成為一般能力；不是易為某個人或某小組完全掌握。第三，核心能力在企業成長過程中的主要作用表現在：從企業戰略角度看，核心能力是戰略形成中層次最高、最持久的，從而是企業戰略的中心主題，它決定了有效的戰略活動領域；從企業未來成長角度看，核心能力具有打開多種潛在市場、拓展新的行業領域的能力；從企業競爭角度看，核心能力是企業競爭優勢的來源和基礎，是企業獨樹一幟的能力；從企業用戶角度看，核心能力有助于實現用戶最為看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的好處。

摘要：核心競爭力是一個企業保持持續競爭優勢的源泉，是企業生存和發展的關鍵，核心競爭力的培育、維護和提升是一個循環往復的重復過程，一個企業要想在市場競爭中保持持續的優勢，就要不斷審視自己和競爭對手，不斷學習和創新，不斷培育、維護和提升自己的核心競爭力。

關鍵詞：核心競爭力培育企業

一、核心競爭力的相關基本理論解析

(一)核心競爭力的概念

核心競爭力(CoreCompetence)，又譯作核心能力或核心競爭能力。這一概念最早是由美國經濟學家普拉哈拉德和哈默提出來的，是指企業(或企業集團)在競爭中獲取、配置關鍵資源，能使企業形成并保持長期穩定的可持續競爭優勢及穩定的超額利潤的能力。

（二）核心競爭力的構成及表現形式

摘要：關于保險企業核心競爭力，相關學者曾經進行過一定的研究。他們的研究主要集中在指標體系的建立及模糊多指標評價方面。本文在系統探討保險企業核心競爭力評價指標體系的基礎上，運用集對分析方法評價保險企業核心競爭力，給出核心競爭力的集對分析綜合評價模型。在保險企業核心競爭力的評價方面提供了一種新途徑。

關鍵詞：保險企業；核心競爭力；集對分析綜合評價模型；指標體系

Abstract:Somerelatedscholarshaveeverstudiedtheproblemevaluatingthecorecomptitivenessofinsuranceenterprise.Theirreachersaremainlyabouthowtodesignindexsystemandfuzzymulti-indexevaluation.Thisarticleusesthesetpairanalysismethodtoevaluatethecorecomptitivenessofinsuranceenterpriseandprovidethecomprehensiveevaluationofcorecomptitivenessonthebasisofresearchingtheindexsystem.Provideanewavenueforthecorecomptitivenessofinsuranceenterprise.

Keywords:insuranceenterprise；corecomptitiveness；theSPAmodelforthecomprehensiveevaluation；indexsystem

1引言

隨著我國加入WTO，國內保險企業進入保險全球化的行列，在這個經濟全球化的市場格局中，我國保險企業生存和發展的關鍵就是培育企業的核心競爭力。普拉哈拉德和哈梅爾從企業核心能力的角度研究了企業建立競爭優勢的問題，他們認為，企業的核心產品與核心能力是企業增強競爭力、從而獲得競爭優勢的關鍵[1]。施建祥、趙正堂從保險企業核心競爭力的特征方面分析了核心競爭力的五大功能，提出制定量化指標評價體系[2]。余明江、簡金平構建了保險企業核心競爭力評價指標體系，給出了一種模糊物元綜合評價模型[3]。

1企業財會核心競爭能力的含義

企業財會核心競爭力屬于財會戰略管理范疇。對企業財會競爭優勢起關鍵作用的知識和能力被認為是企業財會核心競爭力。它是建立在企業的資金、財會管理、財會文化等綜合優勢的基礎上的，它能夠為企業在競爭市場上帶來經濟效益。它源于企業的財會資源和財會管理能力，是有形資源和無形資源綜合的結果。它的核心是財會人員的知識和素質，它的保障措施是財會管理制度，它的基本條件是財會資源要素。企業財會核心競爭力主要體現在財會管理的應變力、財會戰略管理能力、財會資源要素組織能力等方面。

企業財會核心競爭力主要體現在企業財會管理系統和企業員工的財會文化價值觀兩個方面。企業財會核心競爭能力是企業的財會管理知識、管理方式、信譽和財會文化。是一種不能簡單用于其它企業的具有關鍵性作用的能力，一個企業一旦掌握了一系列財會核心競爭能力，它就能比競爭對手更快地改善財務狀況。財會核心競爭能力是難以模仿的。主要表現在企業最高層次的財會價值觀和財會文化，這是最高層次的財會核心競爭力。體現財會核心競爭力的財會理念是長期積累的結果，積久成習，最難模仿，但對企業來講卻是永葆青春的法寶。財會核心競爭力的第二個層次是負責企業財會工作的最高領導人的領導能力，尤其是其整合資源的能力。第三個層次是企業財會工作以人為本的用人機制，完善的信息渠道及財會管理機制。

2企業財會核心競爭能力形成的決定性因素

對于企業財會核心競爭力來說，最基礎的要素就是企業財會管理體制。如果這一體制不好，企業財會核心競爭力就根本無從談起。一個企業財會管理要想有特色，有貢獻，有發展，首先要把財會管理體制搞好，要有規范的財會制度、規范的管理結構、規范的激勵和約束機制。

各種先進的財會技術可以學習，財會制度可以制定，但企業全體財會人員內在追求的財會文化、財會倫理方面的東西卻是很難移植、模仿的。在這個意義上講，企業財會理念才是最終意義上的財會第一核心競爭力。經過長期觀察和研究，我認為企業財會核心競爭能力形成的決定性因素是企業財會文化力、財會學習力、財會創新力。三力對于企業財會競爭優勢的產生起到了決定性作用。

摘要：企業所獲得的核心競爭力,必須實現顧客所看重的核心價值。本文從研究顧客價值內涵出發,探討了顧客價值與企業核心競爭力之間的關系,在此基礎上,提出企業核心競爭力的建設和管理應圍繞著顧客價值而展開,目的是尋找顧客的真正價值所在,為企業構筑自身的核心競爭力提供新的途徑。

關鍵詞：顧客價值;核心競爭力;關系管理

隨著市場競爭的日益激烈和顧客價值選擇的變遷,企業越來越認識到爭取市場、贏得并長期保留住顧客的重要性,這使得處于競爭行業的企業不得不開始重視顧客價值的研究。然而,在企業的實際經營運作中,往往會將絕大部分注意力集中在企業內部的職能過程上,而將顧客當成與企業無關的資源,從而忽視了企業的戰略目標,即滿足和留住顧客。這種對于顧客的漠視態度使得企業一方面不能正確識別顧客需求的變化,無法開拓新的市場,另一方面也使得原有顧客的滿意度下降,失去現有市場份額。結果是企業在激烈的市場競爭中敗下陣來。因此,為顧客提供優異的顧客價值是企業競爭優勢的根本所在,研究顧客價值對企業核心競爭力的影響,對于企業的發展具有重要意義。

1.對顧客價值概念的界定

關于顧客價值的研究,興起于20世紀90年代。目前對于顧客價值的定義還沒有統一的認識,不過大體可以認為,顧客價值指的是顧客感知價值(CustomerPerceivedValue),是感知利得(PerceivedBenefits)與感知利失(PerceivedSacrifices)之間的權衡〔1〕。感知利得包括物態因素、服務因素及與產品使用相關的技術支持等質量要素;感知利失則包括顧客在購買時所付出的所有成本,如購買價格、獲取成本、交通、安裝、訂單處理、維修以及失靈或表現不佳的風險。如此一來,提升顧客價值可以經由增加感知利得或減少感知利失來實現。而對顧客價值進行權衡和評價,目的是尋求顧客的真正價值所在,為企業構筑自身的核心競爭力提供新的途徑。構筑與強化核心競爭力是企業生存和發展的必要條件。從表面上看,一家企業的競爭力來自產品或服務的價格與品質,然而能在全球競爭中得以成功的企業,不論是西方公司還是亞洲新興企業,均有能力發展出類似的成本水準和品質標準,彼此間并無太大差異,無法形成重大的優勢,因此,從長期發展的角度而言,一個企業競爭力的強弱,關鍵取決于該企業是否有能力發掘或培養自身核心競爭力,并在動態的競爭中強化這種專長,通過將這些核心競爭力運用于各種不同的業務之間來發現新的市場機會,以比競爭對手更快的速度占領有利的戰略位置。

2.顧客價值與企業核心競爭力之間的關系

摘要：電子商務在互聯網上的廣泛應用，使企業的經營理念、營銷方式正在逐漸地轉變，由初始的躁動走向成熟。通過電子商務，一方面企業可以以很低的成本獲取和眾多信息，節約大量時間和金錢，另一方面可以通過電子商務優化企業管理結構，提高內部管理效率，從而改善產品和服務質量。電子商務是21世紀企業的生存方式，是企業核心競爭力重大影響因素．

一、電子商務概述電子商務ElectronicCommerce（EC），其內容非常廣泛。它早在十幾年前就已產生，電子數據交換（EDI）就是典型的電子商務活動。但是當時電腦用戶有限，而且網絡覆蓋面不廣使得成本高昂，使用復雜，專業性強，以至于使用未能普及。一直到最近兩年，隨著通信技術的逐漸成熟，網絡用戶快速成長，網上商業活動的效益日益明顯，電子商務開始廣受世人關注．

廣義的電子商務指任何通過互聯網絡進行的商務活動，包括商品與服務交易、金融匯兌、網上廣告或提供娛樂節目等等。電子商務分為兩類：一類是企業與企業之間的電子商務，主要是以EDI為核心，發展上中下游企業之間信息的整合利用；另一類是企業與消費者之間的電子商務即電子商業．

二、何謂企業核心競爭力核心競爭力（CoreCompetence），是一個公司與其競爭對手相比較而言，能夠保持較長期的優勢，在經營、生產或服務方式上具有的自己擅長的技術或技能。在理論分析上，自1957年最早的菲利普•；薩尼科爾對管理過程中領導行為的社會學分析，到當代管理學學者對組織理論前沿問題的最新研究，都得到了這樣一個結論：企業能否把握住時代的脈搏，在競爭中勝出，取決于企業的核心競爭能力。它是企業在競爭中占據優勢的關鍵所在。在企業動態分析過程中，一些學者于1988年在進化論的基礎上提出企業擁有能力的差異是企業競爭力差異的原因。在20世紀90年代的實證分析中，又有學者揭示出"產業中長期利潤的分散程度比產業間的利潤分散程度要大得多，一般在三到五倍。因此顯示出企業間的特殊性是企業超額利潤的最主要的源泉，而并非是產業間的差異原因".因而在對企業資源論的分析后，提出了企業核心能力這個概念："這種能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合各種流派的學識".核心競爭力有如下特性：核心競爭力是有價值的；核心競爭力是異質的；核心競爭力是完全不能模仿的；核心競爭力是很難被替代的；核心競爭力是不斷發展的；核心競爭力的源泉是學習型組織．

基于這些特點，以核心競爭力為基礎的企業競爭優勢是可持續的。但是，企業的核心競爭力的維持和使用也是具有相對的成本和價值的。對于企業的近期目標而言，企業利用這種競爭力的成本可以看作是交易成本。這種交易成本的高低決定了企業競爭力的真實價值。"它可以看作是阻止企業實現其全部能力帶來價值的一種摩擦力".例如信息的獲取和分析使企業增加了利用成本，并因此導致了一方面使企業難以簽訂富有意義的契約，另一方面也增加了管制成本。因而企業核心競爭力的實現在現實中很難充分發揮其作用，即使是那些獲得成功的企業也不例外。

三、電子商務對企業核心競爭力的提升信息網絡給企業提供了一個全新建立核心競爭力的機會。它改變了過去企業經營的游戲規則，網絡上的競爭并不完全取決于資本的大小，Internet有可能讓大公司在網絡上顯得很小，讓小公司在網絡上看起來很大。企業的核心競爭力在未來將與Internet上的電子商務緊密相關，這主要表現在以下幾個方面：

摘要：大規模定制被認為是21世紀的生產模式，它的價值取向在于用來滿足客戶個性化的需求。文章從企業資源、能力的企業理論出發論述大規模定制的企業核心能力，并進一步把大規模定制的企業核心能力細分為三個維度，最后針對各細分維度的核心能力的構建與提升進行了探討。

關鍵詞：大規模定制；核心能力；核心競爭力

一、引言

隨著市場全球化、經濟區域化、經營跨國化的日益加劇，市場競爭更加激烈，成本和質量雖然仍是企業成功的必要條件，但已不是制勝的關鍵因素。企業之間的競爭開始轉向基于時間的競爭和基于顧客需求的競爭。為顧客提供定制化的產品、全面提高顧客滿意度，已成為現代企業追求競爭優勢的一種必然趨勢。在新的市場環境中企業迫切需要一種新的生產模式，大規模定制（MassCustomization，MC）由此產生。

1970年美國未來學家阿爾文·托夫（AlvinToffler）在《FutureShock》一書中提出了一種全新的生產方式的設想：以類似于標準化和大規模生產的成本和時間，提供客戶特定需求的產品和服務。1987年，斯坦·達維斯（StanDavis）在《FuturePerfect》一書中首次將這種生產方式稱為“MassCustomization”，即大規模定制（MC）。1993年B·約瑟夫·派恩（B·JosephPineⅡ）在《大規模定制：企業競爭的新前沿》一書中寫到：“大規模定制的核心是產品品種的多樣化和定制化急劇增加，而不相應增加成本；范疇是個性化定制產品的大規模生產；其最大優點是提供戰略優勢和經濟價值?！?/p>

我國學者祈國寧教授認為，大規模定制是一種集企業、客戶、供應商、員工和環境于一體，在系統思想指導下，用整體優化的觀點，充分利用企業已有的各種資源，在標準技術、現代設計方法、信息技術和先進制造技術的支持下，根據客戶的個性化需求，以大批量生產的低成本、高質量和效率提供定制產品和服務的生產方式。MC的基本思路是基于產品族零部件和產品結構的相似性、通用性，利用標準化模塊化等方法降低產品的內部多樣性，增加顧客可感知的外部多樣性，通過產品和過程重組將產品定制生產轉化或部分轉化為零部件的批量生產，從而迅速向顧客提供低成本、高質量的定制產品。

摘要:國內外企業產品競爭日趨激烈，著眼營銷，注重企業產品的營銷策略是提高產品競爭力的核心。國內企業在組織產品營銷時，應牢固樹立產品整體概念；靈活利用市場定價“利劍”，切實加強與中間商的聯系，充分發揮公共關系的促銷作用，本文結合工作中總結出的一些實用經驗，對企業產品營銷的幾個有效途徑進行探討。

關鍵詞:企業產品營銷;途徑;戰略

我國的傳統觀念及民族文化在產品營銷中的作用不容忽視，我國5000年燦爛文化給予了我們寶貴的遺產，同時也形成了我國消費者謹小慎微、保守的消費觀念，因此在產品的開發上一定要認真研究我國的民族狀況等特征，文化背景等，進行產品的開發，逐步實行引導消費。在當前是買方市場環境下，作為產品生產者(企業)如何做好產品營銷工作，是企業生存、發展的關鍵環節，因此就如何做好產品的營銷需要注意做好以下幾個方面。

一、認真做好市場調查、研究工作

對于產品的目標市場要進行認真調查研究，要生產什么樣的產品，是哪一類消費群體將需要的產品，及同質產品或近似同質產品的背景情況，及該產品的發展前景如何？要進行深入的調查研究，收集有關區域的消費習慣、偏好、文化傾向及風俗習慣等資料，做好產品的市場定位，以便開發出適應消費者需求的產品。

二、做好產品營銷的戰略管理

思想政治工作是我黨的優良傳統。同志提出：“愈是發展社會主義市場經濟，愈要全面加強和改進思想政治工作?！碑斍半娦牌髽I正處在改革和發展的關鍵期，員工的世界觀、人生觀、價值觀較計劃經濟時代都有了很大的變化，如何面對錯綜復雜的新情況、新問題，積極探索新形勢下思想政治工作的新路子，正確教育和引導電信員工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀已經是擺在我們各級黨務工作者面前的一個重要課題。下面我就當前電信員工的思想動態、原因分析及對策談自己個人一些粗淺的看法。

一、當前員工的思想狀況及原因分析

1、面對市場經濟，員工表現出的“懷舊感”由于受長期計劃經濟條件下思維模式、工作方式、行為規范的影響，面對激烈的市場競爭，大部分員工對過去的工作和生活有著很深的懷舊，認為過去日子好過，電信獨家壟斷，用戶求我們辦理業務，等客上門，無競爭對手，那時的我們有著無法比擬的優越感，而如今，面對當前市場經濟條件下的服務理念難以接受，思想不夠解放，行為無法主動。

2、面對競爭對手，員工表現出的“麻痹感”隨著電信南北折分，電信各大運營企業的成立，中國電信業市場競爭格局已基本形成，中國電信原先所擁有的人才優勢、技術優勢、網絡優勢日漸消退，其它運營商紛紛想分割中國電信的用戶，他們采取各種靈活多樣的營銷策略,千方百計想挖走我們的客戶資源,可是面對如此嚴峻的形勢，我們的員工表現出了麻痹大意的思想，認為瘦死的駱駝比馬大，其它運營商人少，技術落后，根本無法同我們競爭,對競爭產生出了冷漠和麻木，對市場缺乏敏銳性。

3、面對流程重組，員工表現出的“擔憂感”業務流程重組是對企業業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，中國電信進行業務流程重組，這是競爭的需要，發展的必然結果，流程重組，理所當然會涉及到一部分員工目前崗位的變化，習慣了安穩舒適工作的員工對流程重組后自己的去向，產生了擔憂感，他們不是積極投身到流程重組這場革命中去，而是思想上擔憂，行動上抵觸，影響了整個流程重組的進程。

4、面對日益豐富的物質生活，員工表現出的“享受感”經過電信員工的艱苦創業，我們的生活發生了翻天覆地的變化，員工的工作環境、生活水準都有了很大幅度的提高。面對日益豐富的物質生活，員工難免滋生安逸享樂感，“拜金主義”和“享樂主義”思潮有所抬頭，具體表現為學習上不主動，思想上不求上進，工作上不積極肯干，完成各種營銷任務都需要金錢的刺激。安樂的生活消磨了員工的斗志，會不知不覺使人意志消沉，精神頹廢，企業就會失去戰斗力，享樂思想最終將會動搖企業的基石。