隨著我國改革開放的不斷深入，外商獨資旅游企業正大舉進入中國市場，跨國經營和國際標準管理將全面參與中國酒店業的市場競爭，我國酒店業正面臨著前所未有的危機和挑戰。這將對中國酒店業產生深遠的影響，將會促進我國酒店業服務質量和管理水平的提高，向國際標準靠攏。面對更加激烈的國際競爭，我國酒店業只有形成自己的競爭優勢，降低成本，迅速實現低成本擴張，才是中國酒店業發展的根本出路。

一、酒店成本管理概述

（一）酒店成本

酒店成本主要是指酒店的運營成本，即酒店在日常經營過程中所發生的相關成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店終結成本等成本。它不僅包括在酒店實體內部發生的成本，還包括上游成本和下游成本。酒店是個特殊的企業，其成本構成較為復雜。企業內部發生的成本就是酒店在直接為客人提供服務，包括住宿、餐飲、娛樂、休閑的過程中所發生的成本。從酒店價值鏈角度來看，即價值活動中的基本活動所產生的成本。上、下游成本包括采購成本、技術開發成本、人力資源管理成本、信息化成本等等。

（二）酒店成本管理

酒店成本管理，就是對酒店成本進行的管理。這里所要強調的是成本管理不等同于單純的成本降低。成本降低是以成本最小化為目標，不停的降低、降低再降低。成本管理關注是企業整體的效益和長遠的發展。

摘要：只有把科學的成本管理措施運用于實踐，對現有的成本管理體系實施改革，才能促進我國酒店企業整體經濟效益的提高，才能在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。目前我國酒店企業在成本管理觀念及管理系統上還存在一些問題，在當今酒店業競爭日趨全球化的情況下，要想在競爭中立于不敗之地，就應對現有較落后的成本管理方法進行改進。本文在對我國酒店成本管理中存在問題進行分析的基礎上，提出了改進我國酒店成本管理的具體建議。

第一部分：酒店成本管理概述。這一部分是論文得以展開的理論基礎。酒店成本主要是指酒店的運營成本，即酒店在日常經營過程中所發生的相關成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店終結成本等成本。它不僅包括在酒店實體內部發生的成本，還包括上游成本和下游成本。

第二部分：我國酒店成本管理存在的主要問題。當前，酒店企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現象，致使成本失控日益嚴重，成本水平高居不下，嚴重制約著企業效益的提高，影響了企業的發展。第一是管理責任不明確，企業內部成本管理主體確立失誤；第二是對成本管理對象與內容認識不清；第三是適應市場經濟要求的管理模式沒有確立；第四是成本核算工作有待提高。

第三部分：我國酒店成本管理存在問題的原因分析，分析引發這些問題的原因所在。第一是企業管理者素質偏低，不能適應市場經濟新形勢；第二是企業技術水平影響了成本降低；第三是缺乏成本約束和激勵機制；第四是財務人員地位低，直接影響成本管理的成效。

第四部分：改進我國酒店成本管理的建議。這一部分是論文的重點，要提高我國酒店的管理水平，強化成本管理，就必須從抓酒店外部運營環境與強化內部管理等多方面一起著手。通過多管齊下，不斷理順酒店運行環境，提升管理水平。第一是采用先進技術，降低酒店企業經營成本；第二是人工成本管理與調動員工積極性并重；第三是加強采購管理，降低酒店采購成本；第四是全面引入戰略成本管理體系，提升酒店核心競爭力。

關鍵詞：酒店；成本管理；方法；建議

摘要：只有把科學的成本管理措施運用于實踐，對現有的成本管理體系實施改革，才能促進我國酒店企業整體經濟效益的提高，才能在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。目前我國酒店企業在成本管理觀念及管理系統上還存在一些問題，在當今酒店業競爭日趨全球化的情況下，要想在競爭中立于不敗之地，就應對現有較落后的成本管理方法進行改進。本文在對我國酒店成本管理中存在問題進行分析的基礎上，提出了改進我國酒店成本管理的具體建議。

關鍵詞：酒店；成本管理；方法；建議

引言

隨著我國改革開放的不斷深入，外商獨資旅游企業正大舉進入中國市場，跨國經營和國際標準管理將全面參與中國酒店業的市場競爭，我國酒店業正面臨著前所未有的危機和挑戰。這將對中國酒店業產生深遠的影響，將會促進我國酒店業服務質量和管理水平的提高，向國際標準靠攏。面對更加激烈的國際競爭，我國酒店業只有形成自己的競爭優勢，降低成本，迅速實現低成本擴張，才是中國酒店業發展的根本出路。

一、酒店成本管理概述

（一）酒店成本

如家經濟型連鎖酒店于2002年在北京正式成立，重點發展三星以下的連鎖加盟店，2006年10月成功登陸納斯達克，成為中國首個在海外市場上市的經濟型連鎖酒店。截至2011年11月，如家酒店已經覆蓋中國189座城市，開店1054家，已成為中國最大的經濟型連鎖酒店。如家準確的戰略定位和有效的戰略成本管理是其成功的要件之一。

一、戰略定位分析——低成本與差異化相結合

1.如家的成本領先戰略如家與傳統意義上的星級酒店有很多不同：沒有多余的豪華裝飾和娛樂設施；沒有門童，而是自助旋轉門；沒有豪華氣派的大堂；沒有投資額大、利用率低的康樂中心，沒有桑拿、KTV、酒吧等娛樂設施。因此其投資成本大大降低。如家采取扁平式組織，不設部門經理和主管，人房比例大約控制在0.38:1，有效降低了人工成本。如家客房內的裝修也很簡樸，但卻十分重視顧客的感受，采用掛式空調而非一般酒店的中央空調，這不僅節約了空調購置成本，而且可以根據顧客的需求節約電費支出。如家在其核心產品的投資上一點也不吝嗇，盡力給顧客提供舒適的床鋪、毛巾和淋浴設施，干凈溫馨的房間，給顧客家一樣的溫馨和舒適。這些措施使如家能夠以較低的房價提供舒適滿意的服務。如家的成本領先戰略符合其自身的定位，以較低的價格為顧客創造更高的效用，也創造了長期競爭優勢。

2.如家的差異化戰略如果價格相差不多，差異化戰略則成為企業發展的必然需求。如家自成立之日就注重打造自己獨特的“家文化”，在為顧客的服務過程中，強調了人性化服務標準，將每一條細微的服務都規定在服務手冊上，有著較強的執行力。如家提供多種房型供顧客選擇，而不只是局限于標準間，從而滿足不同身份顧客對住房的需求。房間內采用溫馨的墻壁顏色，每個房間都掛著精心挑選的壁畫，每個房間都可以輕松上網，這些細節的投入成本很低，但卻給如家帶來不錯的效益。“家文化”最突出的體現是真摯的微笑——前臺的微笑、保潔人員的微笑、店長的微笑，這不僅體現了員工間和睦融洽的關系，而且使顧客有賓至如歸的感覺。如家的差異化戰略是在保證低成本的前提下實施的。低成本戰略確保了如家相對于星級酒店的競爭優勢，而差異化戰略確保了如家相對于其他經濟型酒店的競爭優勢。

二、價值鏈管理——內部與外部相結合

如家的價值鏈管理把內部與外部結合起來，識別出能給企業創造價值的各個作業，并有針對性地采取措施降低成本。

摘要：精細化管理思想來源于日本豐田，由制造業逐步向各個行業推動，旨在運用精細化的管理控制措施參與商品經濟的經營管理。而其中需要強調的是，酒店作為特殊性質企業，成本管理的概念需要與成本降低相區分，需要在保障企業長期健康發展的前提下，對一些未涉及到企業全局性經營的項目成本進行適當控制，以達到節約成本，提高利潤的管理目的。

關鍵詞：精細化管理；成本管理；酒店管理

當前，酒店行業作為第三產業服務業的重要內容，發展到如今，已經逐漸成為兼具各種功能的商業實體。而中國，由于改革開放的相關措施積極促進，國內的酒店規模及數量正在不斷攀升，逐步成為關聯及影響各行各業的不可小覷的經濟力量。而商品經濟經過不斷發展，成本概念作為管理經營的重要范疇，被人們越來越重視。精細化的成本管理思想是指運用精細化管理思維，為經濟個體的成本管理及控制提供必要的指導。通過進一步使管理范圍擴大，分析成本管理的關鍵內容，調動和協調企業經營的人力、物力、財力，對企業經營中涉及到的成本管理進行全方位把控，從而達到在保證企業運營的基礎上減少財務支出，增加經營利潤，提高客戶滿意度，增強市場競爭力及影響力的目的，為企業進一步長久持續的運營發展帶來積極作用。

一、酒店管理現狀

(一)管理思維與酒店經營相沖突。我國的酒店業面臨的首要問題是管理思維與酒店經營難以相協調[1]。一方面，是由于大部分的高星級酒店在建設經營之初就存在的管理體制問題，如，國有資產酒店在管理時難以適應時代經濟的變化和發展，在利潤持續下降時不思轉型，從而桎梏了酒店管理體制的發展和革新。另一方面，則是當下的中國酒店規模發展速度過快的同時根基不穩，導致在市場競爭的浪潮下，市場應變能力、適應能力和競爭手段仍然趨于傳統經營思維，導致酒店發展的實際需求與現實管理發生脫節。在這種情況下，酒店的實際經營管理現狀進一步使酒店成本控制沒有辦法進一步落實。(二)成本管理現狀加大轉變難度。酒店的成本管理包含以下兩個方面的內容，其一，酒店的經營預算管理。在當下的酒店日常財務管理過程中，酒店的財務預算管理主要由市場部進行考察后，進行SWOT分析，預算人員根據其制定下一階段的財務預算報告，但由于種種原因，效果并不理想。我國高星級的酒店，雖然功能綜合性普遍較強，包含餐飲，娛樂，住宿，商務會議等功能，具有一定的競爭實力。但同時也存在市場調研過程受到競爭對手干擾，制定預算時集團總部政策影響，開展業務時區域政策變動等不確定因素，并且難以短期內解決。導致市場競爭實力及危機應對能力相對下降但同時生存空間逐漸縮小。綜合以上，現有管理實際下的預算編制難以支持精細化管理變革。其二，則是酒店的經營成本管理。在進行實際管理時，酒店的管理流程及活動很大程度上會受到酒店管理體制及崗位職責的影響，權責不分明，活動不明確，流程不透明等造成了酒店經營成本管理在實際操作階段阻礙了精細化管理的落實[2]。(三)人力資源影響管理統籌實現。當下，不僅酒店的高層管理人員對成本管理的概念存在理解問題，基層從業者更是如此。精細化管理的根本是將企業經營分工精細化處理，在成本管理方面，就是將企業經營管理中涉及到的成本管理內容進行合理分化，賦予相關人員職責，通過協調，達成全過程統籌管理的目的。因此，它實現的前提是酒店的常規管理規范化，首先減少人力資源在經營管理過程中的成本耗費，其次再在人力規范化管理的基礎上協調物力的操作、使用等，最后達成財力的成本管理。因此，人是管理的基礎，是精細化成本管理的前提。而當下的各大高星級酒店，做到這一點的幾乎很少，嚴重限制了精細化管理在酒店行業的發展。

二、實際應用策略

摘要：只有把科學的成本管理措施運用于實踐，對現有的成本管理體系實施改革，才能促進我國酒店企業整體經濟效益的提高，才能在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。目前我國酒店企業在成本管理觀念及管理系統上還存在一些問題，在當今酒店業競爭日趨全球化的情況下，要想在競爭中立于不敗之地，就應對現有較落后的成本管理方法進行改進。本文在對我國酒店成本管理中存在問題進行分析的基礎上，提出了改進我國酒店成本管理的具體建議。

第一部分：酒店成本管理概述。這一部分是論文得以展開的理論基礎。酒店成本主要是指酒店的運營成本，即酒店在日常經營過程中所發生的相關成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店終結成本等成本。它不僅包括在酒店實體內部發生的成本，還包括上游成本和下游成本。

第二部分：我國酒店成本管理存在的主要問題。當前，酒店企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現象，致使成本失控日益嚴重，成本水平高居不下，嚴重制約著企業效益的提高，影響了企業的發展。第一是管理責任不明確，企業內部成本管理主體確立失誤；第二是對成本管理對象與內容認識不清；第三是適應市場經濟要求的管理模式沒有確立；第四是成本核算工作有待提高。

第三部分：我國酒店成本管理存在問題的原因分析，分析引發這些問題的原因所在。第一是企業管理者素質偏低，不能適應市場經濟新形勢；第二是企業技術水平影響了成本降低；第三是缺乏成本約束和激勵機制；第四是財務人員地位低，直接影響成本管理的成效。

第四部分：改進我國酒店成本管理的建議。這一部分是論文的重點，要提高我國酒店的管理水平，強化成本管理，就必須從抓酒店外部運營環境與強化內部管理等多方面一起著手。通過多管齊下，不斷理順酒店運行環境，提升管理水平。第一是采用先進技術，降低酒店企業經營成本；第二是人工成本管理與調動員工積極性并重；第三是加強采購管理，降低酒店采購成本；第四是全面引入戰略成本管理體系，提升酒店核心競爭力。

關鍵詞：酒店；成本管理；方法；建議

一、引言

21世紀是充滿挑戰和機遇的時代,也是優勝劣汰、適者生存的時代。在機遇與挑戰并存,競爭不斷加劇的市場經濟下,酒店業如今面臨的形勢不容樂觀。與此同時,酒店作為旅游的必不可少的要素之一,游客對酒店的需求呈現出多樣化和個性化趨勢,為滿足游客需求,傳統酒店經營者也對酒店服務進行個性化變革。另外,在酒店業潛在經濟利益誘惑下,其他行業企業家紛紛跨界酒店行業,投資發展不同類型的酒店,使得該行業的競爭日益劇烈。酒店業是勞動密集型的行業,酒店實體的增加直接引起員工需求的增加。但在后金融危機時代、中國社會人口老齡化、收入分配制度改革以及新《勞動合同法》的實施等因素的影響,中國勞動力成本呈剛性上升之態,人工費用激增,已成為酒店不能承受之重。白熱化的競爭、過高的勞動成本以及不斷增長的原材料費用使得整個酒店業進入了微利時代。在盈利空間不斷壓縮的壓力下,酒店業亟需“節流”,嚴格控制運營成本,因此,在此形勢下成本管理顯得尤為重要。

二、戰略成本管理是酒店長遠發展的內在要求

(一)傳統成本管理的弊端。隨著環境的變化,傳統成本管理的弊端也逐漸顯現出來。首先在管理領域上,只限于對產品生產過程的成本進行計劃、核算和分析,并沒有拓展到技術領域和流通領域;在管理體系上,則偏重于事后管理,忽視了事前的預測與決策,難以發揮成本管理的預防性作用。其次,傳統成本管理缺乏市場觀念,單純地認為低成本即是以較少的資源投入提供更多的產品和服務,這是高效率的表現,但這未必獲得高收益。如果不顧市場需求,片面地通過提高產量來降低產品成本,那生產過程發生的成本就會隱藏在存貨中,造成短期利潤高的假象。最后傳統成本管理只是一種注重短期利益的戰術性成本管理,為了降低成本而降低成本,這不利于企業形成持久的競爭力。(二)戰略成本管理的優勢。戰略成本管理作為提高企業戰略地位的一種現代成本管理,具有如下優勢:外向性,戰略成本管理更加注重企業的外部環境,搜集供應商、競爭對手和顧客的相關信息,將企業與他們的關系考慮在內,盡量減少不利環境對企業的影響;長期性,戰略成本管理強調通過形成和實施發展戰略,去創造企業核心競爭力,實現企業戰略發展規劃期的利潤最大化,從而形成企業長期的持久競爭力,而不僅僅關注短期的財務信息;全面性,戰略成本管理的管理對象十分寬泛,延伸至整個價值鏈,綜合考慮企業內外部環境,全面思索企業內外部價值鏈;競爭性,戰略成本管理的目標不僅包括最大限度地降低成本,還囊括企業的競爭環境,使制定的戰略成本能使企業在競爭中獲得全局的、長遠的成本優勢,因而它強調成本管理為企業的競爭戰略服務。(三)價值鏈是戰略成本管理的分析工具之一。1981年英國學者西蒙(Simon)提出戰略成本,自此關于它的研究逐漸早增多。其中被廣泛推廣的戰略成本管理模型是桑克模型,該模型在波特的價值鏈的基礎上結合了西蒙的觀點提出的,將戰略價值鏈、戰略定位、戰略動因作為戰略成本管理的三大分析工具。其中戰略價值鏈作用尤為凸顯。價值鏈的概念最早由哈佛大學商學院教授邁克爾•波特于1985年在其著作《競爭優勢》中提出來的。波特認為,“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的組合。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明”。即從原材料供應商起,一直到最終產品的消費者之間一系列相關作業中的價值整合,以作業鏈為其載體。隨著作業的推移,價值在企業內部不斷積累與轉移,形成價值傳遞系統,最后通過顧客的認知實現顧客價值,完成企業價值鏈的循環過程。企業的價值創造是通過一系列活動構成的,這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類,基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等;輔助活動則包括采購、技術開放、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的地生產經營活動,構成了一個價值創造的動態過程,即價值鏈。

三、尚客優酒店價值鏈的構成

(一)尚客優快捷酒店的概況。尚客優快捷酒店隸屬于香港尚客優酒店連鎖管理集團公司,是其于2009年在大陸運營的酒店品牌,是為中國二三線城市消費者提供食、住、行、娛全方位的綜合服務的經濟型酒店,其在全國各地的分店數量已超過1000家。尚客優快捷酒店在中國首次提出專做二三線城市、專做中小規模連鎖酒店品牌的市場定位,并首創符合中國二三線城市連鎖酒店運營的管理體系。在裝修風格上,與如家的溫馨黃色色調、漢庭商務的藍色、錦江穩重的深色色調相比,尚客優整體貫穿紅色的裝修風格更具時尚感;并開創了圓床房、影視房、氧吧房等不同的房型來滿足不同消費群體的需求。尚客優快捷酒店認為60間左右的客房規模在三線城市連鎖酒店市場是最具競爭力的,且投資者可在較短時間內收回投資成本。目前,尚客優快捷酒店已成為中國二三線城市連鎖酒店第一品牌。

摘要：當前，酒店企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現象，致使成本失控日益嚴重，成本水平高居不下，嚴重制約著企業效益的提高，影響了企業的發展。本文從不同角度對我國酒店成本管理存在的主要問題及原因進行了分析。

關鍵詞：成本管理;問題;原因

一、我國酒店企業成本管理存在的問題，具體體現在如下幾個方面

1.管理責任不明確，企業內部成本管理主體確立失誤

長期以來，企業一直把成本管理作為少數人的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各部門、班組的職工只看作生產者，廣大員工對于成本管理等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。員工認為干好干壞一個樣，感受不到市場的壓力，管理成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業的成本管理失去了真正能對成本控制起作用的管理群體，成效當然不會明顯。沒有全員性的參與，要想實現成本管理的目標只是空談。

2.對成本管理對象與內容認識不清

摘要：只有把科學的成本管理措施運用于實踐，對現有的成本管理體系實施改革，才能促進我國酒店企業整體經濟效益的提高，才能在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。目前我國酒店企業在成本管理觀念及管理系統上還存在一些問題，在當今酒店業競爭日趨全球化的情況下，要想在競爭中立于不敗之地，就應對現有較落后的成本管理方法進行改進。本文在對我國酒店成本管理中存在問題進行分析的基礎上，提出了改進我國酒店成本管理的具體建議。

第一部分：酒店成本管理概述。這一部分是論文得以展開的理論基礎。酒店成本主要是指酒店的運營成本，即酒店在日常經營過程中所發生的相關成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店終結成本等成本。它不僅包括在酒店實體內部發生的成本，還包括上游成本和下游成本。

第二部分：我國酒店成本管理存在的主要問題。當前，酒店企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現象，致使成本失控日益嚴重，成本水平高居不下，嚴重制約著企業效益的提高，影響了企業的發展。第一是管理責任不明確，企業內部成本管理主體確立失誤；第二是對成本管理對象與內容認識不清；第三是適應市場經濟要求的管理模式沒有確立；第四是成本核算工作有待提高。

第三部分：我國酒店成本管理存在問題的原因分析，分析引發這些問題的原因所在。第一是企業管理者素質偏低，不能適應市場經濟新形勢；第二是企業技術水平影響了成本降低；第三是缺乏成本約束和激勵機制；第四是財務人員地位低，直接影響成本管理的成效。

第四部分：改進我國酒店成本管理的建議。這一部分是論文的重點，要提高我國酒店的管理水平，強化成本管理，就必須從抓酒店外部運營環境與強化內部管理等多方面一起著手。通過多管齊下，不斷理順酒店運行環境，提升管理水平。第一是采用先進技術，降低酒店企業經營成本；第二是人工成本管理與調動員工積極性并重；第三是加強采購管理，降低酒店采購成本；第四是全面引入戰略成本管理體系，提升酒店核心競爭力。

關鍵詞：酒店；成本管理；方法；建議

摘要：隨著經濟全球化和信息化進程的加快，旅游企業面臨的競爭壓力也越來越大，國際競爭國內化、國內競爭國際化已成為必然，酒店業正面臨著新一輪發展機遇，也面臨著更加嚴峻的挑戰。在酒店行業利潤空間不斷縮減情況下，如何更好地經營發展，立于不敗之地。本文將以價值鏈為主要視角，針對星級酒店目前的問題進行具體分析，層層剖析星級酒店的管理現狀，從而為加強星級酒店的成本管理提出應對措施，以提高酒店的成本管理能力和水平，降低星級酒店經營成本，增加盈利，使星級酒店在激烈的競爭環境中變被動為主動，從成本管理角度出發控制酒店成本、優化成本管理策略，從而增強星級酒店的市場競爭力。

關鍵詞：價值鏈；星級酒店；成本管理；問題；措施

一、星級酒店成本管理的意義

對于星級酒店來說，其成本管理主要是為了增長酒店的生命周期，在保證酒店服務質量的前提下，降低酒店經營成本，增加酒店的盈利。具體而言，星級酒店進行成本管理的主要任務為：以科學的成本計劃、合理的成本預測來進行目標成本的管理，加強成本核算力度，盡可能地控制成本支出，重視成本的考核和后期的分析工作，以有效的成本控制來增強星級酒店的市場競爭力，從而保證其總體的經濟效益。總而言之，星級酒店的成本管理主要在于充分調動酒店員工的工作積極性，充分發掘降低成本的潛力，盡可能以最低的成本來獲得最大盈利。

二、星級酒店的現狀分析

在目前經濟發展形勢之下，原有的星級酒店管理模式已經不再適應市場的發展需要，酒店需要在成本管理當中再加入價值鏈等元素，以提高成本管理的科學性和有效性。酒店成本管理理應結合成本管理理論和酒店的特點，注重個性化戰略。目前星級酒店的現狀表現為：一是因為“評星”的需要，星級酒店無論是在硬件上還是軟件上都要求面面俱到，許多服務設施使用頻率很低。這不僅使酒店落入高投入、高成本的陷阱，也造成資源的浪費。二是雖然快捷酒店因快捷方便服務為主打產品，但其設備和服務質量完全能與低星級酒店媲美，使客人有種賓至如歸的感覺，更能體味到家的感覺。三是多元化經營分散了酒店現有的實力，難以形成競爭優勢，而且導致成本的增加，給酒店造成額外的負擔。四是價格較高，中低檔次消費者難以接受，目標群體覆蓋面小，導致市場占有份額小，必須要有忠誠的顧客才能得以生存。總體來說，星級酒店競爭非常激烈，有些區域呈現飽和狀態，又因發展規模較大、管理體系復雜、人員眾多，星級酒店也面臨著管理難度大、盈利艱難的困境。