導語：精細化管理在酒店成本管理的應用一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：精細化管理思想來源于日本豐田，由制造業逐步向各個行業推動，旨在運用精細化的管理控制措施參與商品經濟的經營管理。而其中需要強調的是，酒店作為特殊性質企業，成本管理的概念需要與成本降低相區分，需要在保障企業長期健康發展的前提下，對一些未涉及到企業全局性經營的項目成本進行適當控制，以達到節約成本，提高利潤的管理目的。

關鍵詞：精細化管理；成本管理；酒店管理

當前，酒店行業作為第三產業服務業的重要內容，發展到如今，已經逐漸成為兼具各種功能的商業實體。而中國，由于改革開放的相關措施積極促進，國內的酒店規模及數量正在不斷攀升，逐步成為關聯及影響各行各業的不可小覷的經濟力量。而商品經濟經過不斷發展，成本概念作為管理經營的重要范疇，被人們越來越重視。精細化的成本管理思想是指運用精細化管理思維，為經濟個體的成本管理及控制提供必要的指導。通過進一步使管理范圍擴大，分析成本管理的關鍵內容，調動和協調企業經營的人力、物力、財力，對企業經營中涉及到的成本管理進行全方位把控，從而達到在保證企業運營的基礎上減少財務支出，增加經營利潤，提高客戶滿意度，增強市場競爭力及影響力的目的，為企業進一步長久持續的運營發展帶來積極作用。

一、酒店管理現狀

(一)管理思維與酒店經營相沖突。我國的酒店業面臨的首要問題是管理思維與酒店經營難以相協調[1]。一方面，是由于大部分的高星級酒店在建設經營之初就存在的管理體制問題，如，國有資產酒店在管理時難以適應時代經濟的變化和發展，在利潤持續下降時不思轉型，從而桎梏了酒店管理體制的發展和革新。另一方面，則是當下的中國酒店規模發展速度過快的同時根基不穩，導致在市場競爭的浪潮下，市場應變能力、適應能力和競爭手段仍然趨于傳統經營思維，導致酒店發展的實際需求與現實管理發生脫節。在這種情況下，酒店的實際經營管理現狀進一步使酒店成本控制沒有辦法進一步落實。(二)成本管理現狀加大轉變難度。酒店的成本管理包含以下兩個方面的內容，其一，酒店的經營預算管理。在當下的酒店日常財務管理過程中，酒店的財務預算管理主要由市場部進行考察后，進行SWOT分析，預算人員根據其制定下一階段的財務預算報告，但由于種種原因，效果并不理想。我國高星級的酒店，雖然功能綜合性普遍較強，包含餐飲，娛樂，住宿，商務會議等功能，具有一定的競爭實力。但同時也存在市場調研過程受到競爭對手干擾，制定預算時集團總部政策影響，開展業務時區域政策變動等不確定因素，并且難以短期內解決。導致市場競爭實力及危機應對能力相對下降但同時生存空間逐漸縮小。綜合以上，現有管理實際下的預算編制難以支持精細化管理變革。其二，則是酒店的經營成本管理。在進行實際管理時，酒店的管理流程及活動很大程度上會受到酒店管理體制及崗位職責的影響，權責不分明，活動不明確，流程不透明等造成了酒店經營成本管理在實際操作階段阻礙了精細化管理的落實[2]。(三)人力資源影響管理統籌實現。當下，不僅酒店的高層管理人員對成本管理的概念存在理解問題，基層從業者更是如此。精細化管理的根本是將企業經營分工精細化處理，在成本管理方面，就是將企業經營管理中涉及到的成本管理內容進行合理分化，賦予相關人員職責，通過協調，達成全過程統籌管理的目的。因此，它實現的前提是酒店的常規管理規范化，首先減少人力資源在經營管理過程中的成本耗費，其次再在人力規范化管理的基礎上協調物力的操作、使用等，最后達成財力的成本管理。因此，人是管理的基礎，是精細化成本管理的前提。而當下的各大高星級酒店，做到這一點的幾乎很少，嚴重限制了精細化管理在酒店行業的發展。

二、實際應用策略

(一)價值體系分析。現代企業中，企業價值體系分析是推動企業不斷成長的關鍵性因素之一，從追求資源的投入轉變為追求最終效益的表現。而在資源轉化效益的過程被稱為價值創造，將這一過程每一個關鍵環節進行關聯就形成了價值鏈。一般而言，我們將價值再造的過程分為上、中、下游三個階段，每個企業都是其中至少一個階段的表現者，而在市場經濟環境下，每個企業所表現的階段成果都是每時每刻變動著的，從而對企業的經營活動成本產生影響。因此，通過分析價值體系，可以發現成本管理關鍵因素。對酒店內部而言，主要由基礎活動，如市場營銷、內勤、產品及服務、銷售以及輔助活動，如基礎設施管理、人力資源、產品開發、及資源采購活動等共同組成，而其上游主要包含成本因素物力、財力、人力等的供應方，下游包含成本因素預定系統及客戶來源。我們可以發現，企業內部的價值活動影響因素相對較好管理控制，但作為外部影響因素，很容易受到上下游各個因素的影響[3]。因此，在進行精細化的成本管理時，需要結合每個酒店的實際情況，進行全局性的價值體系分析，從而真正做到成本管理。(二)經營流程再造。在價值體系分析的基礎上，進一步對現有的經營流程進行再造，通過分析一段時間內的市場變動因素成本波動，從而對未來一段時間內的經營管理方案進行調整決策。一般方案通過修正數據、合并方案、取消流程進行改善，從而達到重組的效果。方案制定后，首先進行試行，一般針對方案的特點，確定一周到一月的試行時長，通過觀察試行期間每個環節的表現，從而進行再次調整。如開元名都大酒店對于所主營的四個項目，分別進行價值體系分析。在分析住宿項目時，對企業內部的基礎及輔助價值活動進行自查，可以通過每月的內控檢查、演練、月度財務報告等發現物力、人力以及財力管理的漏洞，對企業外部的上游原材料供應商產品價格、質量等與市場進行比對，根據內控檢查的規律，可以以一周或一月為一期進行。資本方可以通過申請調閱或對比往期賬務情況進行，協同人力資源部門對酒店內部各崗位人員的工作、在職、考勤以及新近員工的培訓情況進行調研。對于下游，如酒店預定系統，主要查預定客戶變動幅度，登記以及客戶對此建議等，對旅游商、政府、商務人員等進行定期檢查。在分析后，通過查找關鍵因素，適當調整政策，如預定系統出現問題，導致客戶流失，日常經營成本增加，就需要對此進行及時解決。如內部保障性的部門較多，導致經營成本高居不下。因此，將這些部門外包出去，簡化業務流程。(三)信息管理引進。隨著信息化產業在各行各業的不斷深入，酒店不可避免的改善了一部分的業務流程，如酒店預定服務。最初，是人工到店登記和電話預約，現在，小規模酒店已經將其進行第三方綁定，如攜程，去哪兒網等，承包了很大一部分由旅游、商務人士等組成的下游客戶來源，并將預約系統合并，簡化流程的同時節省了酒店人工費用，極大的提升了當下的酒店辦理入住效率。在財務統計階段，通過酒店內部網絡及程序將每個人每天的任務進行系統派發，最后進行自動檢驗。運用計算機技術設定程序整理成表，便于內部財務的透明化，程序的簡化，職責的精確化，不僅節省管理人員的工作時間及內容，也能夠有效避免財務管理出現紕漏[4]。(四)管理創新持續。除以上環節進行改進外，對細節的改進孜孜不倦絕對是大部分企業持續成功的關鍵因素。整理環節，發現問題，進行改進，適應市場，創新思維，持續改進。通過這樣的良性循環，可以最大限度的將企業的管理優勢發揮到極致，從而從全局的戰略角度出發，為企業的持續發展打下良好的基礎。

三、結束語

綜上所述，本文主要通過對精細化的成本管理概念進行闡述，對當下酒店管理現狀進行分析。最后，從價值體系分析、經營流程再造、信息管理引進、管理創新持續四個層面提出精細化的成本管理應用酒店的相應策略。從而希望當下的中國酒店行業能夠迅速適應市場發展，根據自身經營特色，進行成本管理。

參考文獻：

[1]孫靜宇.精細化管理在經濟型酒店的應用研究[J].旅游縱覽(下半月)，2013(9)：106-107.

[2]鐘煒，張凱樂，乜鳳亞.海南酒店項目BIM-5D精細化管理研究[J].土木建筑工程信息技術，2017，9(2)：24-29.

[3]田亞峰.建設工程質量精細化管理體系研究——以昆泰望京酒店工程為例[D].重慶大學，2015.

[4]劉鵬輝.精細化管理在房建工程項目成本管理中的應用[J].價值工程，2016，35(12)：229-231.

作者:李紅霞 單位:開封開元名都商務酒店有限公司