導(dǎo)語：財產(chǎn)保險精細(xì)化管理論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：精細(xì)化管理，是財險公司實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的前提條件，是可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求。文章以財產(chǎn)保險公司為例，從財務(wù)視角出發(fā)，深入探討精細(xì)化管理的理論和工作實踐當(dāng)中的問題，并提出解決建議，希望能夠給財產(chǎn)保險業(yè)內(nèi)一定的啟發(fā)。

關(guān)鍵詞：財產(chǎn)保險公司；精細(xì)化管理；財務(wù)視角

哪一個產(chǎn)品是盈利的，哪一個產(chǎn)品是虧損的？哪一個銷售部門是盈利的，哪一個銷售部門是虧損的？哪一類客戶給公司帶來了利潤，哪一類客戶使公司付出了較高的成本？這些問題都是公司在經(jīng)營過程當(dāng)中需要不斷回答的問題。為了追求和實現(xiàn)利潤最大化，從財務(wù)視角出發(fā)，財險公司需要從不同維度將整個利潤主體細(xì)化成一個一個的利潤單元，每一個利潤單元又是一個相對獨立的利潤可計量單位。筆者以財產(chǎn)保險公司為例，從財務(wù)視角看精細(xì)化管理是如何在實際工作當(dāng)中實現(xiàn)的。

一、從財務(wù)視角實現(xiàn)精細(xì)化管理的理論分析

如果將財險公司一個會計期間內(nèi)的整體利潤比喻成一塊蛋糕，如何切分這塊蛋糕的方法可謂千差萬別，而考慮切割方法的出發(fā)點在于公司管理的需要，怎樣“切分”有利于公司經(jīng)營狀況的剖析,有利于公司戰(zhàn)略的執(zhí)行,有利于公司決策的跟蹤，有利于公司科學(xué)的考核業(yè)績，我們就應(yīng)該怎樣“切分”，“切分”的目的是為我所用，而不是漫無目的。以財產(chǎn)保險公司為例，我們可以從經(jīng)營分支機(jī)構(gòu)、險種、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)渠道、客戶、保單、員工等多個維度將利潤進(jìn)行“切分”，同時將利潤表“拆分”，設(shè)置利潤單元。換言之，我們可以將其表述為：利潤=∑（分支機(jī)構(gòu)利潤）=∑（險種利潤）=∑（產(chǎn)品利潤）=∑（客戶利潤）=∑（業(yè)務(wù)渠道利潤）=∑（保單利潤）=∑（員工利潤）=∑（……利潤）=……（1）從財務(wù)視角看公司的精細(xì)化管理，如上述公式（1）所描述，實際上，精細(xì)化管理的過程就是一個將公司利潤表按照不同的管理需求進(jìn)行“拆分”的過程。在不同維度下，各個利潤單元的收入、成本、費用、利潤的加總，應(yīng)該與公司整體的收入、成本、費用、利潤相等，“拆分”和“切分”的過程不能使公司的收入、成本、費用、利潤增加或者減少，只是一個單純的“化整為零”的過程。

二、工作實踐當(dāng)中的可行性探討

依據(jù)筆者個人的相關(guān)理論和工作經(jīng)驗，從財務(wù)視角來看，精細(xì)化管理的流程，主要包括以下幾個步驟：（一）不同維度下利潤單元的拆分具體工作實踐中，我們根據(jù)管理需要，將公司整體利潤按不同維度進(jìn)行切分，也就是對利潤表按照切分的維度拆分成若干利潤單元的利潤表。如表1所示，我們將財產(chǎn)保險公司的利潤表按照員工維度進(jìn)行了拆分，每一位員工都有一張獨立的利潤表，員工利潤表當(dāng)中的每一項目加總，都是公司利潤表的對應(yīng)項目。同理，我們還可以將公司利潤表按分支機(jī)構(gòu)、險種、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)渠道、客戶、保單等進(jìn)行“拆分”，如下所示：我們可以看到，經(jīng)過拆分后的利潤表使得在不同維度下的每一個利潤單元的銷售、成本分?jǐn)偤陀闆r變得更加直觀和清晰，非常有利于管理者分析和決策，精細(xì)化管理得到了實現(xiàn)。同時，我們也看到，“拆分”并不是簡單的拆分，需要一系列的前提條件和保障。（二）拆分利潤單元的前提條件我們在進(jìn)行維度切分和利潤拆分的時候，實際上有一個前提假設(shè)，也就是公司整體是可以按照我們的管理需求，按照維度進(jìn)行任意切分的，而且，拆分的利潤單元是可以獨立計算利潤或者是可以統(tǒng)計出來的。這就需要公司取得一定的條件：1.利潤單元財務(wù)數(shù)據(jù)的采集，需要強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫作為基礎(chǔ)。換言之，無論是產(chǎn)品、險種、員工還是保單、客戶的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都必須是全面的。2.利潤單元利潤計算過程，需要有效的信息技術(shù)平臺支持。沒有信息技術(shù)，拆分的工作量單靠人力是所無法完成的，需要相關(guān)軟件或者程序來協(xié)助完成。且在維度切分之前，需要信息技術(shù)平臺將每一個維度在系統(tǒng)內(nèi)賦予不同的標(biāo)準(zhǔn)“代碼”，以便于后期數(shù)據(jù)加工。3.要保證數(shù)據(jù)采集的源頭，也就是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，是真實可靠的。源頭數(shù)據(jù)發(fā)生錯誤或者不真實，會使管理者在利用拆分后的數(shù)據(jù)進(jìn)行業(yè)績評價和決策時產(chǎn)生錯誤的導(dǎo)向，進(jìn)而對公司經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生不利影響。4.需要專門的人員對數(shù)據(jù)進(jìn)行維護(hù)和提取。人員需要綜合信息技術(shù)、業(yè)務(wù)、財務(wù)、客戶服務(wù)等多方面要求，需要有較高的綜合素質(zhì)和道德品質(zhì)，如果維護(hù)人員缺乏道德品質(zhì)和責(zé)任心，任何數(shù)據(jù)的修改都會給管理層決策帶來誤導(dǎo)。（三）實踐當(dāng)中遇到的問題在具體工作實踐當(dāng)中，操作整個精細(xì)化管理流程，我們可能會對于利潤單元的拆分過程和數(shù)據(jù)采集、加工過程遇到很多困難。1.由于歷史原因或者信息技術(shù)不完備等原因，導(dǎo)致在某些利潤單元的數(shù)據(jù)采集和拆分過程當(dāng)中，無法取得相關(guān)數(shù)據(jù)。例如，管理層提出需求，需要按照年交保費金額來劃分客戶群體，并分析各群體對于公司盈利的貢獻(xiàn)程度。假設(shè)公司本月引進(jìn)使用了新的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)，并且與原有的系統(tǒng)無法簡單地實現(xiàn)對接，那么以前系統(tǒng)內(nèi)客戶數(shù)據(jù)無法有效取得，那么該流程便可能無法實現(xiàn)。2.相關(guān)共同成本的分?jǐn)偤茈y確定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。例如，公司發(fā)生的水電費、無形資產(chǎn)攤銷、資產(chǎn)減值損失和發(fā)生的財務(wù)費用、管理費用等等，需要在不同維度下的各個利潤單元進(jìn)行分?jǐn)偅前凑绽麧檰卧谋ＹM規(guī)模來分配，還是按照工時、工作量來分配，還是有其他的分配方法，總之很難確定一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。3.某些項目無法在利潤單元當(dāng)中進(jìn)行分?jǐn)偂＠纾景l(fā)生的營業(yè)外收入、營業(yè)外支出無法簡單地將其歸集到某一利潤單元，也無法確定一個標(biāo)準(zhǔn)來對其在各利潤單元當(dāng)中進(jìn)行分配。4.單一利潤單元的數(shù)據(jù)具有不穩(wěn)定性，可能會在較短期間內(nèi)產(chǎn)生較大幅的波動。例如，×年×月×日發(fā)生一筆較大的賠付支出，雖然該筆賠付對公司整體盈利幾乎沒有產(chǎn)生任何影響，但將其歸集到該筆保單的經(jīng)辦人員員工A這個利潤單元里，可能在該筆賠付發(fā)生之前，員工A這個利潤單元盈利情況良好，但僅此一筆賠付便使其盈利情況迅速惡化，管理層如據(jù)此進(jìn)行業(yè)績評價，很可能抹殺員工A對于公司的貢獻(xiàn)。5.依據(jù)拆分后的數(shù)據(jù)進(jìn)行相關(guān)業(yè)績評價或考核，前提宣導(dǎo)、培訓(xùn)和推行工作難度較大。從整個流程來看，流程前端需要較大量的準(zhǔn)備工作，包括信息技術(shù)和前端人員的相關(guān)培訓(xùn)工作，對于前端數(shù)據(jù)錄入的準(zhǔn)確性也提出了較高的要求，維度和利潤單元的不斷細(xì)分勢必會增加前端數(shù)據(jù)錄入相關(guān)人員的工作量。而且，后端加工數(shù)據(jù)的使用可能會遇到一定的阻力，特別是將數(shù)據(jù)用于業(yè)績評價和考核，需要較大的宣導(dǎo)和推行力度。

三、進(jìn)一步改進(jìn)和完善精細(xì)化管理的建議

（一）信息技術(shù)是基礎(chǔ)，包括系統(tǒng)維護(hù)、軟件開發(fā)和數(shù)據(jù)提取等多個環(huán)節(jié)，沒有堅實的信息技術(shù)作為后援，精細(xì)化管理只能是紙上談兵。（二）維度的切分和利潤單元的拆分要科學(xué)合理，否則武斷的精細(xì)化管理只能造成人力成本和時間成本的浪費。（三）共同成本費用的分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)要盡量科學(xué)合理，而且要盡量統(tǒng)一，管理層應(yīng)廣泛聽取意見，一經(jīng)確定，短期內(nèi)一般不要做改動。（四）對于無法在利潤單元里分?jǐn)偟睦麧櫛眄椖浚瑢⑵涮蕹傮w上單獨考慮，不涉及各個利潤單元的具體考核和評價。（五）對于可能給單個利潤單元短期內(nèi)造成業(yè)績大幅波動的事項單獨考慮，可以在事項存續(xù)期間內(nèi)或者本期會計期間內(nèi)進(jìn)行分?jǐn)偦蜻f延，或者設(shè)定一定的權(quán)數(shù)，單個利潤單元只在權(quán)數(shù)范圍內(nèi)承擔(dān)該事項，以平滑該事項給單個利潤單元業(yè)績數(shù)據(jù)造成的大幅波動。（六）對于流程前端的工作量加大問題和后段的使用數(shù)據(jù)評價問題，要充分合理地考慮員工切身利益，使精細(xì)化管理不但更加科學(xué)，更加有效，而且更加和諧。

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作者:楊柳 單位:人保財險臨沂市分公司