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[摘要]保險公司的管理具有風險的集中性、成本的后發性、產品和服務的同質性、經營的廣泛社會性和經營管理活動的較大彈性等特點。因此，保險公司管理創新的重點應是建立健全與公司目標高度一致的激勵和約束機制，構建高效的組織管理體系，以提高客戶滿意度為導向不斷改進業務流程，持續提高標準化管理水平，大力強化和改善人力資源管理。

一、保險公司管理的特殊性

（一）風險的集中性。沒有風險就沒有保險。保險業是經營風險的行業，其產品和服務本身就是社會和經濟生活中可能發生的各種物質和利益損失風險。保險公司通過承保活動，集聚了大量風險，這就需要在風險識別的基礎上，采取適當的風險管理技術手段，在時間和空間上進行合理的分散化處理。同時，保險公司通過建立保險基金的形式，積聚了大量資金，這些資金在保值增值的運用過程中，不可避免地會遇到資金管理和運用風險。這就對保險公司的風險管理能力提出了更高的要求。

（二）成本的后發性。除了管理費用之外，保險業經營的最大成本是保險賠款。保險公司產品和服務據以收費的價格（費率），是根據大數法則，由保險標的過去的損失概率作為基本依據（即純費率），加上一定的趨勢修正系數、營業費用率和預期利潤率（即附加費率）確定的。采取的是收費在先、賠款在后的經營方式。因此，建立在歷史統計分析基礎上的定價，與保險責任期滿之后的實際損失賠款成本可能存在一定的差異性。這一特點，客觀上既要求保險公司具備較高的精算（損失率成本預測）管理水平，也要求保險公司具有良好的承保風險標的的同質性選擇管理水平。

（三）產品和服務的同質性。保險產品和服務就其形式而言，不具有核心技術的獨占性，也不受專利保護，極易模仿。任何一個新的產品和服務舉措，只要競爭對手愿意，都可以在短短的半年時間內引進、移植或改造。因此，由產品的差異化入手打造公司的差異化，在保險行業是極其困難的。保險公司之間的差異化特征，更多的要依靠管理的差異化形成法人行為的差異化，進而通過其理念傳播、組織效率、員工行為等方面綜合表現出來。

（四）經營的廣泛社會性。有風險就有保險。保險公司的客戶遍及社會的各個方面、各個層次，其經營也隨之帶有較為廣泛的社會性。客戶類型和客戶需求的多元化，既要求保險公司的客戶服務具有更加廣泛的適應性，同時又要求保險公司在經營上具有更強的針對性和靈活性，顯然，這一特殊要求不但是對公司綜合管理能力的一個巨大挑戰，而且也是對管理者和從業人員經營和服務素質的巨大挑戰。

（五）經營管理活動的較大彈性。如前所述，由于保險服務對象的情況千差萬別，風險事故損失情況各不相同，加之我國現行監管政策要求保險公司及其分支機構只能在注冊地的行政區域內開展經營活動，因此，在其經營管理活動中，保險標的承保前的風險評估、發生保險事故后損失金額鑒定等主要環節，都不同程度地存在彈性，使得保險公司在定價管理、成本管理、人員管理和服務管理等具體管理工作上難以全面實現標準化。同時，保險公司分支機構點多面廣，管理幅度大，管理層次多，客戶及其風險分布存在很多地域差異，這也拉大了保險公司管理的彈性。

二、保險公司管理創新的重點

（一）建立健全與公司目標高度一致的激勵和約束機制

激勵和約束機制，是公司實現經營目標的基本保證。激勵和約束機制的創新，必須堅持為公司目標服務的方向，保持與經營目標的高度一致性。現階段我國保險公司經營的主要目標，較為適當的定位重點，是在提高資產管理水平的基礎上，綜合經營、全面發展，而不是急于強調市場細分、精耕細作和品牌戰略，必須重點關注以下三個環節：

1.關鍵業績指標體系建設。目前，我國保險公司在關鍵業績指標體系的建設上，需要解決的問題還有很多。主要表現在“核算方法不盡合理，財務統計指標所反映的情況與實際經營狀況脫節，盈利能力評價指標缺乏應有的準確性；可持續發展能力評價指標缺位，短期行為難以得到有效控制。因此，有針對性地探索建立符合公司目標要求的關鍵業績指標體系，是國內保險公司改善管理的一項重要內容。具體來看，包括兩大方面：一是盈利能力指標，包括利潤率、賠付率、費用率等；二是發展能力指標，包括保費收入（銷售額）、市場份額及其變化趨勢等。需要完善的重點在于使其符合保險經營在時間和空間上不完全對稱的特點，消除會計年度與業務年度的不平衡性，使大數法則在時間上的影響得到合理體現。

2.關鍵行為標準建設。加強從業人員的行為管理和引導，是公司內控前置、確保經營目標實現的重要一環。找出關鍵行為，制定行為規范，實施標準化管理，無疑是保險公司防范風險、達成目標的一個有效手段。同時，對執行關鍵行為標準情況的評價，也可以成為我們區分員工、評價干部、衡量可持續發展能力的重要依據之一。具體而言，保險公司在經營活動中需要重點加以約束和調整的關鍵行為，主要集中在承保和理賠環節上。標準的制定，則主要應集中于有關行為在程序上的合規性，以及在結果上的有效性。

3.公司價值分享機制建設。保險公司以信譽為支撐，其經營具有永續性，短期激勵與長期激勵二者都不可或缺。因此，其激勵和約束也必須充分考慮這一特點，把公司經營的短期目標與長期目標同經營管理者的利益緊密結合起來，使其在追求個人利益最大化的同時，實現公司價值最大化的目標。目前，國內已有許多保險公司對高級管理人員實行了年薪制，但限于公司股權結構或資本市場發展水平，國內保險公司至今還沒有一家上市，國際通行的以期權期股為重點的長期激勵制度尚未建立。總體而言，處于短期激勵尚可，長期激勵欠缺的局面，而且短期內還難以改變。在此情況下，有必要從滾動養老年金、任期綜合獎勵等方面研究實施符合現階段實際的長期激勵制度，建立健全公司價值分享機制。

（二）構建高效的組織管理體系

公司是否能夠有效運行，很大程度上取決于組織結構是否合理。保險公司的組織管理模式，必須符合保險業的特點，從現實的情況出發，我國保險公司組織結構創新的重點應當包括以下幾方面：

1.大區執行管理模式。即由總公司在各大區設立總部派出機構或事業部，把原屬總公司的部分執行、監督職能前置下移至各大區派出機構負責實施。此舉似乎有增加管理層次的弊端，但也有管理幅度適中、執行監督到位、分類指導有效等優勢。如果職責劃分得當，應當不失為一個有利的選擇，值得深入研究探索。

2.資金集中管理模式。這一模式雖已被國內保險公司廣泛采用，但集中的程度和效率卻各不相同。其中的差異，主要在于科技應用水平和制度安排適應性不同，組織管理模式已不再是主要問題。

3.以渠道管理為主導的銷售組織管理模式。這一模式尚未得到普遍認同和廣泛采納。目前，我國人壽保險公司基本采用了按團體、個人、銀行等渠道管理為主線劃分的銷售組織管理模式，但財產保險公司卻仍然習慣于主要按產品區分部門，渠道管理職能重疊，效率偏低。由于多數保險消費者在保險需求上都具有綜合性，同一個客戶往往要購買多個保險產品才能滿足其風險保障需要，因而，為了提高銷售效率和客戶滿意度，銷售組織結構必須有利于銷售活動的多產品并舉。同時，各個分銷渠道所針對的目標客戶群一般都具有特定性，抓住了渠道，也就等于抓住了特定的客戶群，其作用和地位不容忽視。以渠道管理為主線組織管理銷售活動，既有利于保險公司實現各個險種的聯合銷售，又有利于保險公司對不同渠道的分銷效率進行評估，研究制定不同的分銷策略，提高銷售組織績效。因此，銷售管理創新在保險公司不僅必要，而且大有可為。

4.以產品為主導的內部經營管理模式。是指保險公司按照各險種的特點劃分不同類別，以相似的類別為基礎建立管理職能部門，從而對各類產品的適應性、盈利能力進行評估、精算，進而作出恰當的計劃、控制、調整決策，并適時提出產品開發需求。保險公司的業務經營管理，主要對象是各銷售部門和銷售人員，主要任務是在控制整體風險的前提下，促成公司經營目標的達成。隨著保險產品體系的不斷豐富發展，各險種的專業化程度也日益提高，客觀上也需要保險公司在專業化管理上不斷創新，以產品為主導劃分管理組織，應該是一種有利于提高專業化管理水平的選擇方向。

5.以項目管理為主導的研究發展管理模式。最大的優點是富有效率，便于核算。在產品開發、技術創新這類任務明確、階段性強、涉及面廣的活動當中，具有良好的適應性。因此，在產品研發、信息技術應用開發及其管理方面，應當逐步推進項目管理制。

（三）以提高客戶滿意度為導向不斷改進業務流程

以提高客戶滿意度為導向改進業務流程，要求保險公司在業務流程設計上，不僅要考慮自身提高效率、防范風險的需要，同時也要充分考慮客戶的需要，其本質都在于提高保險活動的效率，對雙方都是大有裨益的。保險公司業務流程的變革創新，重點在三個方面：

1.提高信息共享水平，是改進業務流程的基礎。在客戶和保險標的基本情況、當前和歷史投保情況、保險標的風險評估及其變化情況、出險索賠情況、產品實際經營狀況等信息管理方面，我們改進工作的余地還有很多，通過技術創新推進流程創新的空間仍然很大。

2.整合客戶服務部門和流程，是改進業務流程的關鍵。整合面向客戶的部門和崗位，本著內繁外簡的原則調整其工作流程，建立集中統一的客戶服務平臺，既有利于公司充分利用有限的資源，又有利于提高客戶服務效率。一方面，在良好的信息技術平臺上，通過建立集中的承保理賠審核處理中心，可以把管理和服務活動變分散為集中，變多層為單層，變無序為規范，從而提高服務和管理質量；另一方面，引入網絡數字化管理手段，通過建立無邊際標準化服務網絡終端，可以增強大量一般標準業務處理的快速通行能力，進而大大提高客戶服務的快捷性。

3.“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”歷來是企業管理追求的一個理想運行境界。目前，在國內保險公司中，基于機構和人員行政職級的授權比較普遍，而基于具體業務操作人員技能、操守的授權授信制度則普遍缺失，造成“外行拍板、內行經辦，責權錯位、以政代專”等現象大量存在。這既是授權不當的突出表現，也是用權無度的制度根源。要從根本上解決好這一問題，首先應當建立類似“文官制度”的技術管理隊伍，并使之相對獨立于行政管理序列，培養一批高素質的、相對穩定的業務技術管理人才。其次，應當合理調整授權對象，使行政管理授權與業務管理授權適當分離，把各種管理職權授予具有相應技能的專業人員。只有這樣，才能保持業務處理流程的進一步暢通，才能充分保證公司穩健經營、規范管理基礎的穩固。

（四）持續提高標準化管理水平

1.要從內部組織結構的標準化抓起。如前所述，不同公司可以根據自己確定的不同目標，選擇不同的組織結構模式。但同一公司的不同分支機構，則不宜再以“因地制宜”為理由，各自為政，各搞一套。否則，組織內部的協調性、一致性必然受到嚴重削弱，公司目標的實現就會失去有力的組織保證。

2.要從行為規范入手。正確的程序，是獲得正確結果的前提。新的《保險法》頒布實施，對保險公司的誠信服務提出了更高的要求，保險公司加強員工服務行為管理、提高誠信服務水平已成為當務之急。在行為管理方面，尤其要抓住銷售服務行為、核保核賠行為、理賠服務行為等與公司經營目標關系最為密切的重點環節，盡快實現統一化和標準化。

3.不能忽視標準本身的簡潔性和兼容性。近年來，多數保險公司都不同程度地建立健全了標準化管理制度，不少保險公司或其分支機構甚至通過了ISO認證。但從實施情況來看，普遍沒有收到預期的效果。其中一個重要的原因，就是所制定的標準缺乏簡潔性和兼容性，掌握執行困難，可操作性較差。因此，在標準化建設過程中，必須抓住關鍵，突出重點，貫徹精簡的原則，并及時進行動態調整。

（五）大力加強和改善人力資源管理

1.職業培訓管理。培訓是滿足公司人力需要的最有效的手段。訓練有素的員工，是公司最大的資本。目前，舍得培訓投資的保險公司越來越多，但“投資”針對性不強、系統性不高、規范性不夠卻是效果不佳的癥結所在，尤其是產險公司，存在的問題就更多一些。要解決好這一問題，首先，應當盡早摒棄“師傅帶徒弟”的員工培養模式，著力提高新人培訓的標準化和全面化水平，盡快形成合格操作人員的快速培養機制；其次，要把員工培訓當作公司經營管理的一個重要內容，建立健全員工職業生涯規劃制度，有針對性地開展員工的繼續教育和終身教育。

2.績效評估管理。員工績效評估，是公司建立共同價值觀、引導人才發展、進行人才篩選的重要基礎。保險公司員工門類多、專業廣，崗位評價和績效評估比較困難。從當前的條件來看，比較實際的思路是：全面引進崗位評估和績效評估的理念；積極訓練各級管理人員，使其盡快掌握績效評估工具的應用方法；按照行政管理、技術管理、業務管理、業務銷售等類別，分別建立評估標準和評估方法，分別實施績效評估。

3.分配激勵管理。薪酬制度是公司的基本制度，必須強調基本原則的高度統一和相對穩定。但在具體標準上，則應當與社會觀念、當地市場平均水平、公司效率相匹配。一般而言，薪酬制度的優越性如何，并無絕對標準，員工的主觀感受和公司運行的客觀效果才是評價的主要依據。對人壽保險銷售人員而言，單純的傭金制也許是有效的，對財產保險銷售人員而言，單純的傭金制未必肯定就是方向。傭金制建立在銷售額的基礎之上，只有銷售額與利潤始終為正比例關系時，其分配導向才可能與公司目標相一致。但在財產保險經營過程中，這種正比關系并不是一種必然。因此，在銷售人員收入分配上，非常有必要研究建立一種以銷售預計利潤為基礎的薪酬分配制度，使之與公司經營目標高度吻合。與此同時，在各類人員的分配上，則應在堅持以短期業績導向為主的基礎上，適應東方人普遍存在的穩定需求，適當考慮年度貢獻，體現企業長期發展成果的全員分享精神。

總之，創新活動是公司進化的手段，進化的參照系是環境，而公司的環境則是市場。因此，公司的所有創新活動，都必須圍繞適應市場這個基本點來展開，并以是否有利于提高公司的持續盈利能力為成敗的衡量標準。保險公司管理創新，關鍵在于從實際出發，核心在于提高運行效率，本質在于適應先進生產力發展的要求。創新未必都能取得預期的成功，但任何漠視市場環境的變化，在創新變革上猶豫遲疑的態度，則必定會導致公司的衰亡。這不僅僅是一個理念問題，而是一個殘酷的現實問題。