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【摘要】現(xiàn)如今，我國正處于社會經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展階段，這對大部分集團公司來說既是一種機遇也是一種挑戰(zhàn)。集團公司具有管理層次較多、內部環(huán)境較為復雜的特點，若其未能有效構建起完善的財務內控制度，則未來的生存與發(fā)展必然會受到嚴重影響。建立有效的財務內部控制體系是集團公司提升自身經(jīng)濟效益與競爭實力的重要前提，可較好推動公司未來發(fā)展。集團公司從根本上將財務內控水平提升上去，才能獲得更加穩(wěn)定、健康、可持續(xù)的發(fā)展。許多集團公司的財務內控體系均顯現(xiàn)出了不同程度的問題，本文將深入剖析當前集團公司財務內控中存在的缺陷，并總結有效提升集團公司財務內控水平的相關建議，希望能夠增強集團公司財務內控體系的規(guī)范性，使其獲得更加長遠、良好的發(fā)展。

【關鍵詞】集團公司；財務內控；問題；對策；研究

隨著我國市場經(jīng)濟改革持續(xù)深入，集團公司面臨著十分激烈的競爭與挑戰(zhàn)，許多公司意識到加強財務內控工作水平的重要性，先后開展了形式各不相同的財務內控工作，希望通過良好的財務內控工作來幫助實現(xiàn)預先制定好的中期目標或遠期目標，保持市場競爭力。因此，財務內控工作對集團公司未來發(fā)展所產(chǎn)生的積極意義不言而喻。實際上，有些集團公司在開展財務內控工作過程中存在一定的問題，造成財務內控效果并不理想。本文將對當前集團公司財務內控中存在的缺陷進行深入探討，并積極探尋財務內控工作質量有效提升上去的具體路徑。

一、集團公司財務內控概述

公司財務內控主要指對企業(yè)內部財務進行管理與控制，是公司內部管理控制當中的重要組成部分，是保證公司生產(chǎn)與經(jīng)營活動得到有效調節(jié)與約束所采取的一種內在方式。集團公司通過財務內控達成的主要目標既是合理保證公司財務報告及相關信息真實完整，對公司資產(chǎn)進行有效的保護，對經(jīng)營管理方針進行有效的落實，對經(jīng)營效率進行有效的提高，促進公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。二、集團公司財務內控存在的常見問題（一）管理層對財務管理內控重視不足。我國許多集團公司存在不同程度的財務內控管理人員專業(yè)知識不全面、操作不規(guī)范的問題，從而無法將財務管理能效充分發(fā)揮出來。甚至有些集團公司負責財務內控管理工作的人員本身并不具備專業(yè)的財會管理能力，其綜合素質、工作思維、業(yè)務水平及思想重視程度無法滿足財務工作的實際需求，在本職工作開展過程中常顯露出統(tǒng)籌管理能力弱、管理操作規(guī)范性較差、財務預算盲目性較高等缺陷，這些問題都嚴重阻礙集團公司的未來發(fā)展。集團公司作為規(guī)模相對較大的企業(yè)，具有綜合類的營業(yè)范圍，自身風險相比架構簡單的公司更大，管理人員對財務內控不具備足夠的重視程度，會使公司出現(xiàn)效益變差的結果，最終造成整個集團發(fā)生崩潰[1]。（二）財務內部控制制度不健全。目前，許多集團公司在發(fā)展過程中遇到諸多風險性問題在一定程度上造成公司的業(yè)績滑落或整體潰敗。管理層間缺少必要的監(jiān)督機制與約束機制，未能將具有一定約束性、科學性與規(guī)范性的風險評估機制和風險解決機制建立起來，導致集團公司存在內部控制決策隨意性較大。許多集團公司由于管理鏈條不夠緊湊，在構建、執(zhí)行管理體系的實際過程中無法獲得十分理想的財務內部控制管理效果。此外，許多集團公司在建立內控執(zhí)行考核制度之后并未予以充分貫徹執(zhí)行，直接影響到內控制度的執(zhí)行效果，難以保證內控制度的基本職能與作用得到有效的發(fā)揮[2]。（三）財務內控實施困難。集團公司在對財務內控進行實施過程中，需要財務預算管理與資金管理等相關的部門提供協(xié)助，而其他部門出現(xiàn)執(zhí)行力弱化情況會直接影響內控實施效果。而財務預算管理和資金管理與企業(yè)籌資活動、投資活動與運營活動等諸多環(huán)節(jié)密切關聯(lián)，財務預算管理和資金管理操作不當、執(zhí)行不嚴、監(jiān)督失利，將直接引發(fā)諸如債務危機、資金鏈斷裂、資金使用效益低下、資金被挪用等狀況，財務內控過于的簡單，疏忽執(zhí)行力度，失去有效監(jiān)管都將成為公司發(fā)展中的致命傷害。

三、解決集團公司財務內控常見問題的對策

（一）加強管理層財務管理的重視程度。集團公司的管理層需掌握公司當前所處的發(fā)展環(huán)境，實時關注經(jīng)濟市場的變化情況，積極建立正確的風險防范意識，并對公司員工予以科學引領，促使員工更加積極地參與到內部控制建設當中，為集團公司效益的提升營造良好氛圍。當然管理層首要是樹立正確的管理觀念與內控觀念，學習并掌握內控制度相關理論知識、管理規(guī)范以及操作技能等，同時將自身作為集團公司所有員工的學習標桿，在內部形成良好的“傳幫帶”效應，使集團公司的內部治理進度得到有效推進[3]。此外，管理層需要對實際工作中存在不合理的制度進行修改與完善，特別是對管理層職責與權限進行明確，保證各項管理事務能夠順利進行。（二）完善財務內控相關制度的建設。集團公司完善的財務內控制度是內部控制工作得以順利開展的重要基礎，在構建財務內部控制制度過程中，需充分明確自身管理需求及實際情況，將完善的財務內控制度建立起來。首先需設置專業(yè)素質標準要求較高的內部控制管理部門，并明確部門專業(yè)工作人員的職責和權限，使之全面負責集團公司的內部控制工作，監(jiān)管集團公司的實際運營管理情況，將財務內部監(jiān)督和風險評估常態(tài)化，以便及時發(fā)現(xiàn)問題和隱患，在問題出現(xiàn)的第一時間積極采取有效措施予以應對，從而更好地保障集團公司的運營發(fā)展。其次，集團公司需進一步完善財務內控制度，結合公司實際情況，建立一系列健全的公司內部資金收付制度，成本、費用管理制度，利潤管理制度、內部審計制度等，使集團公司財務管理工作更規(guī)范，令財務風險控制機制得到有效落實，構建有效的預警機制。第三，集團公司不能缺少健全的例會制度，需及時收集關乎公司經(jīng)營管理的內外部財務信息與非財務信息，并設置信息溝通網(wǎng)絡，建立公司信息數(shù)據(jù)庫，將相關數(shù)據(jù)的采集工作和整合工作做好，實現(xiàn)集團公司內部信息的傳遞與共享，促進董事會、管理人員與基層員工之間的交流。第四，集團公司還需建立相應的獎懲制度，做到有制度可遵循，違背制度則必須加以追究，甚至給予處罰，從而對集團公司所有經(jīng)濟行為予以規(guī)范，獲得更加理想的財務內控效果。（三）提高財務內控工作實施效率。集團公司要想擁有良好的財務內控，實行全面的預算管理與有效的資金管理是關鍵。公司以符合實際情況的預算與估測作為自身預算編制的依據(jù)，并對財務計劃、行為、目標與流程等進行有效的制定，同時在集團公司內部對集中管理措施進行制定，做好各項經(jīng)濟業(yè)務的事前計劃、事中控制與事后分析。同時，集團公司通過預算考核的執(zhí)行，對預算偏差加以糾正，充分發(fā)揮預算的執(zhí)行效力，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效益。另外，集團公司結合集中管理模式與分散模式的優(yōu)點，根據(jù)公司的實際情況混合的選用兩種管理模式。再則公司要強化資金成本意識，形成收支兩線并行管理，對集團資產(chǎn)進行購置、處理、使用與維護過程中，要逐漸形成相應的固定流程，盡可能的對浪費現(xiàn)象進行杜絕；還有結合預算管理方案，對公司的資金使用全面監(jiān)督管理，合理規(guī)范地調配資金，保障資金安全，同時提高資金使用效益。此外，集團公司需要對審計崗位進行優(yōu)化，設立相對獨立的工作環(huán)境，以保證其權威性與嚴謹性，共同提高集團公司財務內控工作實施效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化[4]。

在我國經(jīng)濟轉型時期，許多集團公司為謀劃長遠發(fā)展而調整了以往運營模式，公司需充分考慮自身實際需求與管理方面特性，將財務內部控制管理作為出發(fā)點與著手點，加強對自身的內部控制管理力度，從根本上提升公司的競爭力，為后續(xù)發(fā)展奠定良好基礎。在此過程中，集團公司需認真梳理自身財務內部控制流程，將科學的管理目標設定出來，使財務內部控制體系得到良好優(yōu)化，為落實財務內部控制工作提供便利，并有效提升集團公司的整體管理水平和經(jīng)濟效益。

參考文獻：

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作者:上官云 單位:南昌城市建設投資發(fā)展有限公司