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績效考核指標體系，人們最直觀的印象便是相應的考核指標和一系列的考核打分。但是考核指標屬于績效考核指標體系當中的一個部分，全面系統的績效考核指標有績效目標、指示和考核指標、指標權重以及標準、賦值和指標檢驗等內容。現在，將戰略發展目標作為導向，對組織、部門以及個人的績效考核指標體系進行構建，是全新的考核指標體系理念。

一、電力企業績效考核工作中存在的主要問題

1.績效管理未與企業長期發展戰略進行結合。當前為大數據時代，企業內部的核心價值為取得更多的競爭優勢為主，以往的人力資本、企業文化以及信息技術等無形資源的管理以及開發不在體現。所以，績效管理體系一定要將戰略性進行展現，對員工的能力、潛力識別和發展培訓進行高度強調，這便要求企業管理需要從戰略管理的角度出發，并將員工素質體現作為導向，對其能力、潛力識別、培訓進行強調。因此，企業內部的管理一定要從戰略的角度出發，保障企業的長期生存和未來的穩定發展，對企業的發展目標、愿景的實現進行有計劃有組織的謀劃。2.電力企業績效考核管理與戰略愿景脫節。因為下午指標屬于績效管理的核心，部門績效管理非常突出但是戰略目標的實現卻遇到了很多的困難。產生這一問題的本質原因是因為戰略目標沒有和績效管理進行緊密聯系，戰略的制定以及實施，也沒有與績效管理進行有效融合，未構成一體化的戰略性績效管理體系。

二、績效考核指標的建立以及實施

依據目標管理法以及關鍵績效指標法，為了使部門效益組織、組織和個人的績效產生聯動效果，對于績效考核指標體系的建立包括：1.考核依據。年度績效考核需要將績效合同作為重要的標準。績效合同屬于考核人作為發約人，被考核人當做受約人，通過書面的形式，對考核期限當中需要完成的績效目標進行協議的簽訂，其中包括雙方單位的名稱、職務、姓名、合同有效期限、關鍵績效指標等。2.考核的形式。考核包含量了所有的人員，如每一級別的領導人員，技術人員、服務人員等。中層管理人員的發約人都屬于企業內部的主要負責人員；中層副職以及機關部門當中的發約人，都為部門的負責人；基層單位當中的副職，專業技術人員以及操作服務人員的發約人，都為基層單位的負責人員。3.考核方案。（1）績效合同指標。該項指標主要包括效益類、營運類、人員類以及服務類等關鍵績效指標，其中效益類關鍵績效指標可對企業價值創造進行全面系統的橫梁，也是投資回報的關鍵性指標，對于內部利潤、供電商品率、六項費用等四類指標項目進行了相應的設置，這樣便可站在不同的層面，對企業經營管理和資金盈利能力進行反映。服務類關鍵績效指標為，對相關部門的服務基層單位以及工作人員的能力、素養等進行反映，屬于綜合滿意度指標的設施。營運類最最關鍵的績效指標便是對企業價值提升的營運成果、變量控制進行實現，對安全環保、發電量、供電量等進行了重點設置。人員類關鍵績效指標便是企業內部關鍵性工作的控制性要求指標，其中包括合法經營、全面治理、穩定隊伍、職業素養以及道德等。（2）確定目標值。具體指標目標值，需要結合批準的年度計劃，財務預算等與負責人對年度績效合同進行簽訂，之后由有關科室部門對其提出，審定工作由績效考核委員會實施。（3）績效指標權重。員工之間的崗位不同，管理層級不同，所以有著不同的績效指標權重。如果崗位的層級比較高，那么戰略指標權重會稍微大一些；如果員工的層次比較低，那么崗位職責指標權重會稍微大一些。對于確定的績效指標權重，需要發約人以及受約人的目標進行有效結合，在績效合同當中，依照考核指標的重要性，需要對考核指標權重進行綜合全面的考慮，其中基層單位需要對效益和運營、人員類關鍵績效指標進行設置。一般情況下，指標權重分別為25%、60%、15%。機關科室等關鍵部門設置，主要包括服務類、人員類、效益和營運類關鍵績效指標的設施，一般情況下，相應的指標權重為10%、10%、70%、10%。（4）調整績效指標。通常情況下，對于指標的確定，不會在進行相應的調整，如果需要對重要績效指標實施調整，或者遇到了一些不可抗力因素，如自然災害，需要由發約人以書面的方式進行相應的通知，或者受約人將書面申請提出，之后依照相應的程序進行審批即可。

三、結束語

總之，對于考核標準的制定，要做好相應的準備工作，結合電力企業的實際情況，對企業的戰略目標要求進行明確，以便對企業層面的關鍵指標進行科學設計，之后應用科學的方式，在各個部門當中對關鍵指標進行分解。這便是企業考核當中的關鍵性環節，可以使工作人員更加全面細致的對工作流程進行了解。

作者:雷珊 單位:國網湖南省電力有限公司津市市供電分公司