導(dǎo)語：知識產(chǎn)權(quán)密集型企業(yè)員工激勵策略一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

本文通過闡述HRBP員工與傳統(tǒng)的人力資源員工的區(qū)別，分析知識產(chǎn)權(quán)密集型企業(yè)中HRBP員工面臨的主要問題，并針對現(xiàn)存的問題提出相應(yīng)的激勵策略優(yōu)化措施，以期提升知識產(chǎn)權(quán)密集型企業(yè)HRBP員工的滿意度與忠誠度。我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，推動知識產(chǎn)權(quán)密集型企業(yè)人力資源管理模式由原來傳統(tǒng)的事務(wù)性向新型HR三支柱模式轉(zhuǎn)變。HRBP(HumanResourceBusinessPartner)作為HR三支柱模式的重心，是人力資源管理中心深入到業(yè)務(wù)部門，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部門和人力資源管理深入結(jié)合的人力資源業(yè)務(wù)伙伴。在我國知識產(chǎn)權(quán)密集型企業(yè)中，優(yōu)化HRBP員工激勵策略，提高其工作滿意度和忠誠度能夠更好的推動HR三支柱模式在企業(yè)的落地實施，能夠為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。HRBP員工概念HRBP員工定義HRBP員工是指在精通傳統(tǒng)人力資源事務(wù)性工作的同時，深入到業(yè)務(wù)部門，具備主動識別業(yè)務(wù)痛點，幫助業(yè)務(wù)部門制定與其業(yè)務(wù)規(guī)劃發(fā)展相配套的人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的業(yè)務(wù)合作伙伴。HRBP員工與傳統(tǒng)HR員工的區(qū)別HRBP員工與傳統(tǒng)HR員工的本質(zhì)區(qū)別在于對業(yè)務(wù)的認(rèn)知度和與業(yè)務(wù)的契合度。HRBP員工的工作思維轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)，深入到業(yè)務(wù)前線，在充分掌握業(yè)務(wù)運營流程和盈利方式的基礎(chǔ)上從事人力資源工作，以最低的成本和最快的速度為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造最大的價值。因此HRBP員工的職責(zé)更具針對性、戰(zhàn)略性、職能多元性、專業(yè)性。這里將從個人（表1）、組織（表2）、服務(wù)（表3）三層面去對比分析HRBP員工與傳統(tǒng)HR員工的本質(zhì)差異。

HRBP員工在知識產(chǎn)權(quán)密集型企業(yè)中面臨的主要問題

由高層領(lǐng)導(dǎo)對HR三支柱模型的誤解帶來的HRBP員工實際工作受阻許多中小知識產(chǎn)權(quán)密集型企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，由于缺乏對HR三支柱模型有機整體的認(rèn)識，在企業(yè)中直接設(shè)立一個HRBP部門，讓HRBP員工承擔(dān)HRBP、HRCOE、HRSSC的全部職責(zé)；或者將原有的人力資源部門按工作職能劃分為HRBP、HECOE、HRSSC三部門，讓以往與業(yè)務(wù)部門有接觸的HR人員擔(dān)任HRBP員工的職位，并將此模式設(shè)置為HR三支柱模式建設(shè)的起點和終點，致使HRBP員工并不了解業(yè)務(wù)，加之組織中缺乏推動HR三支柱模型成功落地所必需的資金投入、技術(shù)保障、相關(guān)部門重視與支持等條件，使得HRBP員工在工作中屢屢受阻，極易打擊HRBP員工的工作效能和工作積極性。缺乏業(yè)務(wù)部門的認(rèn)同與支持業(yè)務(wù)部門是知識產(chǎn)權(quán)密集型企業(yè)HRBP員工的終極服務(wù)部門，如果業(yè)務(wù)部門不信任、不配合HRBP員工的工作，則HRBP員工無法為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價值，久而久之HRBP員工只能被業(yè)務(wù)部門認(rèn)為是上級下派的“督查員”，兩者的矛盾會逐漸浮現(xiàn)并惡化。王學(xué)蓮于2018年對我國不同行業(yè)HRBP員工從業(yè)者的工作現(xiàn)狀進行調(diào)查分析，其結(jié)果顯示：有48%的HRBP員工認(rèn)為自己沒有與業(yè)務(wù)部門建立親密關(guān)系，31%的HRBP員工表示自己的日常工作沒有得到業(yè)務(wù)部門的有效配合。這種現(xiàn)象具體表現(xiàn)分為三方面：第一，業(yè)務(wù)部門開展內(nèi)部會議時，HRBP員工被排斥在外；第二，HRBP員工在業(yè)務(wù)部門執(zhí)行新人力資源政策規(guī)定時，業(yè)務(wù)部門不配合HRBP員工的工作；第三，HRBP員工與業(yè)務(wù)部門就某些業(yè)務(wù)問題進行討論時，若產(chǎn)生不同見解，業(yè)務(wù)部門懷疑HRBP員工對業(yè)務(wù)的掌握能力和解決問題的專業(yè)能力。因此，業(yè)務(wù)部門對HRBP員工的不信任造成了HRBP員工難以真正開展工作。缺乏對HRBP員工針對性的培訓(xùn)在多數(shù)知識產(chǎn)權(quán)密集型企業(yè)中，HRBP員工是由傳統(tǒng)HR員工直接轉(zhuǎn)型，這就導(dǎo)致HRBP員工受原有工作思維的束縛，對業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢和業(yè)務(wù)部門的需求沒有深入透徹的了解，僅從人力資源管理領(lǐng)域出發(fā)進行工作，與組織業(yè)務(wù)活動脫節(jié)。經(jīng)調(diào)查顯示，68.5%的HRBP員工存在對企業(yè)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)的需求。但目前大部分企業(yè)的培訓(xùn)沒有隨著人力資源管理的轉(zhuǎn)型升級而進行完善，缺乏針對HRBP員工能力提升的培訓(xùn)計劃。缺乏對職業(yè)生涯發(fā)展平臺和服務(wù)的、有效打造在多數(shù)知識產(chǎn)權(quán)密集型企業(yè)中，HRBP員工的自我實現(xiàn)需要上仍采用舊有的職業(yè)生涯發(fā)展平臺和服務(wù)，缺乏對HRBP員工的職業(yè)生涯發(fā)展平臺和服務(wù)的轉(zhuǎn)型升級和有效打造。具體存在以下問題：第一，缺乏定制化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，沒有結(jié)合HRBP員工個人的職業(yè)發(fā)展需求和能力特征提供個性化的職業(yè)發(fā)展服務(wù)；第二，缺乏全面性的職業(yè)發(fā)展服務(wù)，大部分企業(yè)僅提供職位晉升的發(fā)展規(guī)劃服務(wù)，缺乏個人能力如創(chuàng)造力、人際能力、團隊協(xié)作能力等的成長規(guī)劃服務(wù)；第三，缺乏完善的個人展現(xiàn)平臺和機會。這使得個人的職業(yè)發(fā)展愿景難以快速實現(xiàn)，無法有效激發(fā)HRBP員工的積極性，使得員工歸屬感和忠誠度較低、工作動力較弱。

HRBP員工在知識產(chǎn)權(quán)密集型企業(yè)中激勵策略優(yōu)化措施

充分溝通，獲取高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門的支持高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門的重視與支持是成功構(gòu)建HR三支柱模式，也是HRBP員工順利開展工作的最有力保障。因此，在知識產(chǎn)權(quán)密集型企業(yè)的前期構(gòu)建HR三支柱模式的過程中，要充分進行可行性分析，引起高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門的重視與支持，加大對HRBP建設(shè)的資金和先進技術(shù)投入，為HRBP員工后期的工作掃清障礙。培養(yǎng)“雙打”隊伍，提升伙伴式員工與業(yè)務(wù)部門的工作契合度在知識產(chǎn)權(quán)密集型企業(yè)的業(yè)務(wù)部門培養(yǎng)“HRBP員工+業(yè)務(wù)經(jīng)理”的雙打隊伍，一方面提升HRBP員工對業(yè)務(wù)的敏感度，使得HRBP員工在合作中快速了解和掌握企業(yè)的業(yè)務(wù)知識，另一方面加強業(yè)務(wù)經(jīng)理對人力資源管理流程、規(guī)范、方法技巧的掌握程度，形成并肩作戰(zhàn)的良好局面，提升HRBP員工的工作動力和積極性。建立HRBP員工培訓(xùn)服務(wù)平臺確定培訓(xùn)服務(wù)體系關(guān)注點。知識產(chǎn)權(quán)密集型企業(yè)HRBP員工培訓(xùn)應(yīng)注重對企業(yè)戰(zhàn)略實施的推動，對企業(yè)業(yè)務(wù)的推動，對企業(yè)人才資本的打造。因此，在建立培訓(xùn)服務(wù)平臺之前，要先確定培訓(xùn)服務(wù)體系關(guān)注點，明確企業(yè)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與目標(biāo)以及員工個人發(fā)展。確定HRBP員工發(fā)展不同階段的培訓(xùn)產(chǎn)品。知識產(chǎn)權(quán)密集型企業(yè)中HRBP員工在企業(yè)中的發(fā)展形式分為職能執(zhí)行型、業(yè)務(wù)運營型、戰(zhàn)略規(guī)劃型三階段，處于不同階段或處于階段轉(zhuǎn)型中的HRBP員工應(yīng)具備的能力不同，培訓(xùn)需求也不同。因此可在HRCOE部門內(nèi)設(shè)培訓(xùn)工具研發(fā)組，結(jié)合企業(yè)的實際現(xiàn)況內(nèi)化生成適合企業(yè)內(nèi)部HRBP員工的培訓(xùn)產(chǎn)品，并根據(jù)HRBP員工不同階段的培訓(xùn)需求制定針對性的培訓(xùn)方案。選擇有效的培訓(xùn)模式。HRBP員工培訓(xùn)強調(diào)對業(yè)務(wù)的產(chǎn)出，因此為了提高培訓(xùn)結(jié)果的實用性，可將HRBP員工的培訓(xùn)融入到業(yè)務(wù)部門的實際運作中，采用職業(yè)模擬、職務(wù)輪換、案例評點等培訓(xùn)模式（表4）讓培訓(xùn)更真實、更貼近業(yè)務(wù)。建立HRBP員工職業(yè)生涯發(fā)展服務(wù)平臺定制化的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。知識產(chǎn)權(quán)密集型企業(yè)可在建立整體的HRBP員工職業(yè)生涯發(fā)展地圖的基礎(chǔ)上，再綜合分析員工的能力、職業(yè)愿景，選擇恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)發(fā)展路徑，并為其制定個性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。多樣化的競爭機會。知識產(chǎn)權(quán)密集型企業(yè)可根據(jù)自身的業(yè)務(wù)需求優(yōu)化HRBP員工的內(nèi)部競爭機制，為伙伴式員工提供更多展現(xiàn)自己價值的機會，如業(yè)務(wù)項目競選活動，團隊組長輪流制，團隊產(chǎn)出累積比賽等模式相結(jié)合的形式提升HRBP員工的工作積極性。

作者：陳愛娟