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摘要:論述了物資采購管理過程中的成本控制對整個煤炭工程項目管理體系影響的重要性以及傳統的ABC分析法與實際相結合的兩種采購模式，重點介紹了多年采購實踐中總結并實施的有效采購模式和一些節約、控制成本的舉措。

關鍵詞:煤炭工程;成本控制;ABC分析法;招標;競爭性談判;采購模式

工程項目是一種特殊的產品，業主購買的是一個過程，即工程實體的形成過程，而構成工程實體的工作中，最為重要的就是施工和貨物采購。貨物采購管理是工程項目管理體系中的重要組成部分，與施工管理居于同樣重要的地位。隨著煤炭市場的持續下行，為了保證自身的利益少受損害，在工程管理過程中成本控制尤為重要。

1傳統的ABC分析法與實際相結合的采購模式

目前，日常成本控制中廣泛采用的一種方法是ABC分析法，它是由意大利經濟學家維爾弗雷多•帕累托首創的。1879年，帕累托在研究個人收入的分布狀態時，發現少數人的收入占全部人收入的大部分，而多數人的收入卻只占一小部分，他將這一關系用圖表示出來，就是著名的帕累托圖。ABC分析法已經應用于社會管理的各個方面。而將ABC分析法帶入實際采購情況中是怎樣的呢?圖1所示為利用ABC分析法總結的某設計院采購物資數量與合同額對比結果。某年采購合同總額為2.5352億元，合同數量為289個。將這些合同及各自金額按帕累托的方式分析后，從圖中能清晰地看出采購物資分為ABC三類，A類物資:占比小，金額大;B類物資占比與金額相當;C類物資:占比大，金額小。針對這種物資結構再結合公司的采購規定，圖1ABC分析法總結的設計院采購物資數量與合同額對比三類物資可分為兩種采購形式:招標和競爭性談判。A類物資采取招標模式，C類物資采取競爭性談判模式，B類物資根據具體情況選擇采購模式。招標和競爭性談判各有優缺點。類型一是招標。招標作為當今社會廣泛應用的一種采購模式，其優點是不言而喻的。招標有利于開展真正意義上的競爭，最充分地展示公開、公正、公平競爭的原則，防止壟斷;此外也利于展開心理戰，讓投標單位產生危機意識，為采購方爭取最合理的利益回報。可是招標也存在準備時間長、組織耗費精力的缺點。從前期招標文件的準備、招標細節的落實、對投標人的資格進行預審和篩選，再到招標會場的布置、現場的組織等等都要較大的組織機構并消耗大量的人力、物力。除此之外，有時由于投標產品金額太小對廠家的吸引力不夠，廠商不愿前來參加招標會，從而出現流標現象。所以這類采購形式往往應用于A類物資，比如金額較大的設備和年使用量超過一定數量的備件及材料。類型二是競爭性談判，這種談判操作簡便、時間靈活，無需廠家親臨現場，降低了成本。不用耗費大量時間和人力，效率高，但是只能適用于一定金額以下的物資。另外由于合同金額小、時間寬松，可能導致廠商懈怠甚至不重視。因此，競爭性談判適用于C類物資，比如種類繁多但單筆采購量小的一些備件和材料。

2多年采購實踐中總結并實施的有效方法

2.1采購物資提前計劃并集中上報。為了方便管理、降低成本，可將所需物資提前進行預估并將采購計劃集中上報。合同管理部門將所需物資進行歸類，對ABC三類物資實行不同的采購計劃。C類物資提前集中采購，不僅保證了庫存的充實，能為現場正常生產提供堅實后盾，而且采購量大時也利于壓價，還能減少重復發貨造成的物流成本增加。B類物資根據生產情況有序安排采購，適當進行備貨，保證現場臨時使用，又不用大量占用流動資金。A類物資原則上不用備貨過多，根據使用情況提前做好采購準備，這樣能在不耽誤現場生產的前提下減少資金積壓。2.2切實做到貨比三家。對于一些常規的通用配件，詢價過程中需嚴格執行貨比三家的程序，有的重要配件可在五六家供貨商之間進行評審。評審時不僅僅看價格優勢，還需在材質、業績、售后服務情況、質保期和以往使用情況等多個角度進行權重評分，最后選出性價比高的產品。時一次和二次報價的柱狀圖。2.3新老供應商記錄在案，根據現場使用情況。實時更替將合作過的供貨商記錄在供貨商常用名單中，新增供貨商時須認真考核實力、業績及資質后再補充到常用名單。對于消耗大的配件及材料等做好使用情況記錄，陸續淘汰使用效果差、壽命短和售后服務差的廠家，根據使用情況選用更好的廠家和性價比更高的產品。2.4隨時掌握采購物資的最低價采購過的產品都要保留合同及原始報價，做到有據可查。配套庫存商品的管理系統，同種規格的配件和材料進價都在入庫時詳細登記，便于管理。掌握每次采購的價格，實時對采購物資的價格進行更新。2.5利用付款方式節約成本。當采購價格談好后，采購成本也就基本上固定了，此時還能再壓縮成本嗎?答案是:“還能”。通過不同的付款方式可以節約一定成本，比如避免預付、定期結算、延遲結算和承兌支付。(1)避免預付:企業通常采購的物資從生產到發貨至少需要一兩周，甚至幾個月的時間。不支付預付款不僅減少了資金的占用，而且還能降低買到較差物資的風險。(2)定期結算:對于買方來說，定期結算主要是針對年供貨量比較大的廠家，貨到現場后不用每一筆都當時結算，而是按季度或者累計達到一定金額后一次性結算。(3)延遲結算:延遲結算是指貨物運抵現場且開具發票掛賬后當月不付款，而是次月或者隔月付款。(4)承兌支付:對于金額較大的產品貨款，可以不用電匯的形式支付，而是通過辦理承兌匯票的方式使付款時間變相推遲6個月。雖然辦理承兌匯票手續繁雜，且節省的費用按利息算也較少，但卻是積少成多。比如，某年本單位承兌匯票支付的總金額超過1.5億，這些錢如果全部按照銀行半年固定期的利息計算，有250萬元之多，差不多占當年利潤的5%。2.6采購管理者的責任心是降低成本的關鍵環節。對于采購管理來說，責任心最重要。采購不是照本宣科，現場提什么采購申請就直接采購什么，對采購計劃需要認真審核。有些配件規格提交的不全不詳細，有些配件名稱不規范，有些配件重復，還有一些不易損壞或者尚在供貨廠家質保期內的配件。對于這些物資計劃，采購管理人員需要認真核對，對這些信息進行增補、修改或者刪減，力求盡量做到既能滿足現場需求，又不會因過度采購而增加成本。

3總結

企業管理的最終目的和最終體現是增加效益。在管理和成本控制過程中，除了將以往成熟的措施不斷延續、深化外，還應該不斷出新招、奇招，否則即使采購成本在下降，只可能是市場或外部因素自然形成的，業主也同樣會用行業低迷等理由不斷壓榨承包商的利潤。因此，在物資采購管理工作中還要不斷采納創新的想法或大膽試探新的方案，才能在降低成本、提高效率的路途上走得更寬、更遠。

作者:邊麗穎 單位:天地科技股份有限公司