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中國民航業(yè)作為新興的服務產(chǎn)業(yè)，在國家綜合交通體系中具有不可替代的作用和地位，尤其是在長距離高速旅客運輸和國際旅客運輸中占據(jù)特殊而重要地位。自上世紀80年代初進行的一系列改革之后,中國民航借助于有利的國家宏觀政策和快速的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境，取得了飛躍式的發(fā)展。根據(jù)民航總局2006年2月公布的數(shù)據(jù),2005年民用通航機場（境內(nèi)135個，不含港澳地區(qū)）全年完成旅客吞吐量、貨郵吞吐量、飛機起降架次3項指標分別達到28435.1萬人次、633.1萬噸、305.7萬架次，分別比2004年增長17.5％、14.6％、14.7％。中國民航已經(jīng)成為亞洲乃至世界航空業(yè)規(guī)模最大和最具增長潛力的區(qū)域市場之一。居安思危，我們在發(fā)展的同時也要看到許多不足：商業(yè)化經(jīng)營管理水平和整體競爭實力的較大差距、國際航線上的市場份額低下等。面對世界航空運輸業(yè)的深刻變革和入世帶來的機遇和挑戰(zhàn),中國民航要想實現(xiàn)民航大國向民航強國的跨越，就必須加快目前改革，重整步伐，站在戰(zhàn)略的高度上對各個子系統(tǒng)加強管理，以提高產(chǎn)業(yè)長期競爭力。眾所周知，民航企業(yè)是高風險、高科技、高投入的社會公益性行業(yè)，尤其是我國民航由于體制、機制等方面的原因，許多企業(yè)是在成本控制上是十分薄弱的，這嚴重制約企業(yè)的生存與發(fā)展。從波特競爭戰(zhàn)略的角度出發(fā)，無論采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略還是聚集化戰(zhàn)略，成本的降低都是其本質(zhì)所在。從中國民航幾十年的發(fā)展來看，缺乏有效的成本管理系統(tǒng)一直是長期發(fā)展的絆腳石。傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)在民航的實際應用中已經(jīng)暴露出越來越多的弊端，及時地對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)進行戰(zhàn)略意義上的功能補充和完善發(fā)展已成為理論界競相研究的重點。

1中國民航成本管理現(xiàn)狀及存在問題

民航成本構(gòu)成主要有(1)航空燃油的成本(2)飛機擁有及維修成本(3)人員成本（4）機場、營業(yè)部基礎(chǔ)建設(shè)投資的成本（5）航線結(jié)構(gòu)成本和機隊結(jié)構(gòu)成本

1.1航油的成本

航油成本是民航企業(yè)的單項最大成本項目。以2003年深航的數(shù)據(jù)為例，（見表1）航油成本占到該航空公司運營成本的22%左右,而同期美國西南航空公司的這一數(shù)據(jù)僅為15.12%。造成這一重大差距的原因包括：一是由于國內(nèi)航油供應體制具有高度壟斷性的特點，航油的出廠價由國家計委規(guī)定，銷售價由民航總局規(guī)定，即在出廠價基礎(chǔ)上加價480元。國家計委規(guī)定的出廠價，是參照國際市場的油價，加上港口費、運輸費、9%關(guān)稅、17%增殖稅，另外還有一些零碎，形成所謂的到岸價，就成為國內(nèi)的出廠價。在生產(chǎn)成本定價和銷售定價上國家發(fā)改委和民航總局這種行政指令方式，導致國內(nèi)航油價格遠高于國際市場；二是由于運營管理水平不夠，各航空公司缺乏控制航油成本的有效機制，導致成本一路攀升，僅2002年1月份至2002年2月,平均燃油價格由每噸2657元上升至3553元,上升幅度達到33.72%。2005年7月23日，航油價格再次上調(diào)，出廠價格每噸提高300元，上調(diào)幅度達28%，給各民航公司帶來了沉重的成本負擔。

[1]

（表一）深航和美西南航2003年成本費用對比表

名稱項目深航（萬元人民幣）美西南航（萬元美元）

發(fā)生額比重％發(fā)生額比重％

成本費用216867548800

飛機擁有成本4635621.385670010.33

旅客服務費52472.42//

飛機維修成本2669712.31430007.84

航油成本4771122.008300015.12

起降服務費2963513.67372006.78

工資性費用176428.1322240040.52

業(yè)務費71653.3048000.87

其他營運成本2956813.639830017.91

利息支出68453.1634000.62

1.2飛機擁有及維修成本

擁有飛機成本包括對飛機所有權(quán)及使用權(quán)的成本，具體包括飛機折舊、租賃費用及飛機和發(fā)動機配件費用等在內(nèi)的綜合成本。2001年國內(nèi)航空公司的這項成本占到總成本的23.1%，對比深航和西南航空2003年的數(shù)據(jù)，我們也可以發(fā)現(xiàn)，2003年深航該項費用占總成本的21.38%，而同期美國西南航空公司僅為10.33%，差距主要來源于以下方面：一是由于購買飛機的數(shù)量少，飛機購買價格高，二是飛機的折舊時間短為10-15年（美國為20年），三是國內(nèi)運輸企業(yè)資金實力不強，導致較高的財務費用支出，增加了運輸企業(yè)擁有飛機的成本負擔。飛機維修成本也是影響中國民航競爭力的一大因素。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，2005年民航公司飛機維修費用占總成本的16%，這與飛機維修企業(yè)規(guī)模小、設(shè)備落后、經(jīng)營管理不規(guī)范和有經(jīng)驗維修人員的缺乏有很大的關(guān)聯(lián)，這無形中縮短了飛機的使用壽命，導致航空公司擁有飛機使用權(quán)的成本的增加。

1.3人員成本

根據(jù)2003年民航總局的統(tǒng)計年鑒，全行業(yè)主營業(yè)務成本中人員相關(guān)成本只占總成本的3%左右。2005年南航的工資水平占總成本的7%，而同期美國航空公司這一指標占成本比重為40%。與國外航空公司相比，中國航空公司的人員成本有明顯的成本優(yōu)勢。差距的主要原因在于中國民航公司工資水平較低，但同時我們看到，正是因為薪金水平低，導致近年來航空公司關(guān)鍵崗位上人才流失嚴重和員工的低水平工作績效，從長遠來看實際上是加重了人力成本的負擔，削弱了民航公司的長期競爭優(yōu)勢。

1.4機場、營業(yè)部基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資的成本

目前,各航空公司在開辦營業(yè)部的問題上表現(xiàn)出很大的隨意性,幾乎在每個城市都看到各個航空公司或大或小的營業(yè)部，而營業(yè)部的開設(shè)會帶來一連串成本的支出,除租賃費、辦公費、差旅費、水電費等基本費用外,還要發(fā)生折舊、維修費等與固定資產(chǎn)有關(guān)的一些費用,這些費用占銷售費用的10%～15%。更為嚴重的是不同營業(yè)部因考核利益等原因,惡性競爭、壓低價格,使航空公司的成本迅速上升；另外機場設(shè)施的重復建設(shè)和不合理利用也是這幾年影響航空公司發(fā)展的一大障礙。2005年9月1日民航總局、國家計委、財政部聯(lián)合通知，起降費、停場費、安全檢查費和地面服務費收費標準提高，綜合所有上調(diào)收費，每架飛機總成本支出多出了30%左右。機場的改革滯后，規(guī)模超前，機構(gòu)臃腫，大而全，小而全等弊端，使民航成本大幅度增加。

1.5航線結(jié)構(gòu)成本和機隊結(jié)構(gòu)成本

航線、飛機是航空公司進行運輸生產(chǎn)的最重要的資源,因此機隊規(guī)劃和航線規(guī)劃是航空公司重要的戰(zhàn)略決策之一。目前,有的航空公司大中型飛機過多,而中長航程的航線較少,造成大型飛機飛中短程航線,導致資源極大的浪費。同時通過對比中美機隊結(jié)構(gòu)我們發(fā)現(xiàn)，中國大部分航空公司機型繁多，既有波音，又有空客，這使得資金和技術(shù)分散，維修費用也大幅度增加，同時因為進口零部件的雙重收費，也使得中國民航公司成本增加。

綜上述，中國民航在成本管理中主要存在著航油成本高、飛機的折舊和租賃費高和機場重復建設(shè)等問題。從根本上來看，這與民航目前施行的成本管理系統(tǒng)不完善有必然的聯(lián)系。傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)過分強調(diào)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營價值耗費，僅重視實時實地成本控制，遠不能滿足目前戰(zhàn)略管理環(huán)境對成本信息的要求。現(xiàn)代企業(yè)對戰(zhàn)略的強調(diào)，必然導致建立一套支持戰(zhàn)略的成本管理體系，這就是以戰(zhàn)略為導向的戰(zhàn)略成本管理體系。2民航戰(zhàn)略成本管理思想的引入

戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理和成本管理在新的競爭環(huán)境下有機結(jié)合的產(chǎn)物，其實質(zhì)就是將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本行為及成本結(jié)構(gòu)進行分析，并為企業(yè)管理決策服務，幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理包括成本分析、預測、決策、控制和評價五部分。鑒于國內(nèi)許多學者在成本預測、控制和評價方面已有成熟的研究成果，我們在這里著重研究成本分析和成本決策兩部分。

2.1戰(zhàn)略成本管理分析

戰(zhàn)略成本管理方法的基本分析工具有：價值鏈分析、成本動因分析和戰(zhàn)略定位分析。

2.1.1價值鏈分析

從戰(zhàn)略成本管理的層面上看，由于企業(yè)成本的發(fā)生與其價值活動有著共生的關(guān)系，所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中。價值鏈分析的核心就是分析企業(yè)各項活動的成本，進而與競爭對手的各項活動成本進行比較，看是否具有競爭優(yōu)勢，進而采取相應的競爭戰(zhàn)略。具體來講，航空公司價值鏈分析包括內(nèi)部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業(yè)價值鏈分析三個方面的內(nèi)容。通過價值鏈的分析，航空公司可以確認自己公司的各項活動處于什么樣的分布狀態(tài)、在整個行業(yè)價值鏈的位置，并將價值活動的所耗成本與其價值及與競爭對手相關(guān)活動成本進行比較，確定是其處于競爭優(yōu)勢或劣勢，進而決定對其是消除還是改進，采取什么樣的競爭策略。如下圖表2所示，A航空公司在成本管理過程中通過分析發(fā)現(xiàn)，在總成本與競爭對手旗鼓相當?shù)那闆r下，航油成本所占比重過大，與B公司相比處于劣勢，A公司即需對公司內(nèi)部航油購買使用的各個流程進行分析，確定是哪個環(huán)節(jié)影響了航油成本的增加進而采取措施，如果是因為航油進價導致成本劣勢，該航空公司就需要同供應商進行協(xié)商談價、改選其他供應商或者采取后向整合策略自己組織生產(chǎn)。美國西南航空公司在價值鏈改造方面為我們做了典范。該公司通過管理入口周轉(zhuǎn)率（公司的入口周轉(zhuǎn)率僅為15分鐘，而競爭對手為45分鐘）；由于入口的周轉(zhuǎn)時間較短，可以使飛機每天的飛行次數(shù)增加，以相對較少的飛機完成了相對較多的飛行次數(shù)；因為砍掉了高成本的座位安排、旅途餐飲及行李轉(zhuǎn)運等活動，使得公司的成本遠遠低于競爭對手，同時顧客也得到了更為低廉的機票價格實惠。

公司

活動A航空公司B航空公司

費用（元）比重費用（元）比重

航油消耗250000025%14400016%

高價件航材消耗500005%360004%

工資獎金福利等500005%450005%

機場建設(shè)15000015%15300017%

飛機發(fā)動機維修10000010%13500015%

營業(yè)部運營900009%9000010%

飛機發(fā)動機折舊210000021%19800022%

機票銷售500005%540006%

其他500005%450005%

合計1000000100%900000100%

表二

2.1.2戰(zhàn)略定位分析

民航業(yè)的競爭環(huán)境是決定其戰(zhàn)略的重要因素，如機票價格、服務質(zhì)量、安全飛行保障等。從戰(zhàn)略成本管理的角度看，戰(zhàn)略定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，結(jié)合自身的資源和能力，明確成本管理的方向，實際上也就是確定資源的配置方式及相應的管理運行機制。民航外部環(huán)境變化日新月異，航空公司要想在動態(tài)的環(huán)境變化中生存和發(fā)展下來就必須對自己的戰(zhàn)略進行恰當?shù)亩ㄎ弧３Ｒ姷膽?zhàn)略定位分析有SWTO分析、五競爭力分析和PEST分析。無論采用那種分析方法，其實質(zhì)都是要在一定的時期內(nèi)，在特定環(huán)境中，在保證不顯著影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，有針對性的采取措施降低成本，確保航空公司成本優(yōu)勢。

2.1.3成本動因分析

成本動因分析就是找出影響成本的關(guān)鍵因素，同時指出企業(yè)應采取什么方法來控制這些因素，以更好地為戰(zhàn)略成本管理服務，實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標。成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩部分。結(jié)構(gòu)性成本動因分析包括選擇企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務范圍、經(jīng)驗、技術(shù)、多樣性和廠址等，它針對的是如何通過基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的合理安排，形成競爭優(yōu)勢。執(zhí)行性成本動因分析強化企業(yè)的勞動力參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、工廠布局的效率性、產(chǎn)品外觀、聯(lián)系等方面的作業(yè)程序安排，為戰(zhàn)略成本管理目標的實現(xiàn)提供效率保證。民航企業(yè)要求生存、求發(fā)展就必須在成本的源流上尋找出路，設(shè)法降低生產(chǎn)運營成本。不同行業(yè)或同行業(yè)不同類型公司在成本的影響因素上也都不同。在民航新的體制之下，對影響成本競爭力的關(guān)鍵因素進行分析挖掘，并通過杠桿學習進行完善是十分重要的。當前許多航空公司一味地擴大機場基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和機隊規(guī)模，造成大飛機嚴重過剩，運力閑置，生產(chǎn)成本、機場成本一度攀升和資金的無端浪費。

2.2戰(zhàn)略成本決策

與傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)不同的是，戰(zhàn)略成本管理在成本決策上強調(diào)分析公司戰(zhàn)略運行成本與對手的競爭優(yōu)勢比較。無論是低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略都十分強調(diào)相對成本優(yōu)勢，對那些運營成本高的戰(zhàn)略進行大力的完善和改進。常用的成本決策方法有競爭態(tài)勢矩陣分析法和競爭性成本結(jié)構(gòu)理論分析法。競爭態(tài)勢矩陣分析法將影響競爭力的因素分別施以權(quán)重，然后進行加權(quán)綜合，比較兩種或多種戰(zhàn)略的成本總和，進行取舍和選擇。這種方法因為能結(jié)合多種因素分析，并結(jié)合企業(yè)自身狀況因而得到廣泛的應用。競爭性成本結(jié)構(gòu)理論法按資源在生產(chǎn)前后投入將企業(yè)資源分為約束性資源和彈性資源，由此產(chǎn)生約束性成本和彈性成本，通過比較各戰(zhàn)略的彈性成本和約束性成本之和進行選擇。以某公司為例，我們對其成本結(jié)構(gòu)進行簡要的分析，見表四所示表四競爭性成本結(jié)構(gòu)理論分析

成本類型成本項目金額（元）

公司相關(guān)成本管理成本100000/月

機場相關(guān)成本折舊150000/月

其他20000/月

飛機相關(guān)成本航油2500/公里

維修1200/公里

折舊500/公里

其他400/公里

從表中我們可以看出該公司中成本項目的比重，其中約束性成本為27萬元，彈性成本為（2500+1200+500+400）*總飛行公里數(shù)，假設(shè)每月飛行公里數(shù)為30000則總成本為270000+（2500+1200+500+400）*30000=138270000元。從戰(zhàn)略成本管理的角度分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)成本競爭優(yōu)勢很大程度上取決于成本結(jié)構(gòu)的合理性，即與競爭對手相比是否具有競爭優(yōu)勢，從而分析戰(zhàn)略的可行性及可接受性。

3戰(zhàn)略成本管理在民航企業(yè)中的具體實施及建議[2]

戰(zhàn)略成本管理作為一種新興的成本管理方法，在近幾年的生產(chǎn)實踐中已經(jīng)發(fā)揮出越來越重要的作用，無論是90年代全國掀起的邯鋼經(jīng)驗浪潮還是海南航空公司戰(zhàn)略成本管理能力大顯神效，都說明了這種管理方法的價值所在。然而成本管理是一個長期的系統(tǒng)工程，每一個環(huán)節(jié)都存在一個細化管理問題，只有對所有環(huán)節(jié)的成本控制到位，才能相應降低成本，提高贏利能力。中國民航企業(yè)要想在激烈的航空市場競爭中生存下來并獲得收益最大化，就必須站在戰(zhàn)略的高起點上，對成本進行戰(zhàn)略導向性質(zhì)的管理，結(jié)合國內(nèi)外的成功經(jīng)驗，循序漸進地實施改革管理，只有這樣才能真正實現(xiàn)由我國由民航大國向民航強國的成功跨越。

3.1增強成本節(jié)約意識，塑造成本管理文化

成本管理是一個長期的系統(tǒng)過程，每個環(huán)節(jié)、每一業(yè)務流程都可能對成本管理產(chǎn)生影響。良好的成本管理文化是實施戰(zhàn)略成本管理的基礎(chǔ)。企業(yè)成本文化的內(nèi)容主要有：員工的成本節(jié)約意識、與成本相關(guān)的激勵約束機制的健全程度及其有效性等方面。如果在成本管理過程中,有比較好的成本管理文化作為實施的基礎(chǔ)，企業(yè)全員參與成本管理，使每個員工都有有家可當,有財可理,有責可負的感覺,自覺地提高自身的成本意識，形成節(jié)約成本的良好習慣，成本就一定可以降下來，反之則必然增加。

3.2成本預算和成本否決相結(jié)合

對于航空公司來說，做好市場調(diào)查，并根據(jù)價格走勢進行市場預測，清楚地計算出每個經(jīng)營項目的收益和成本至關(guān)重要。對成本大于收入，并且在一定時間內(nèi)不能盈利的項目，除必須保留的主業(yè)項目外，要堅決從預算中砍掉，決不經(jīng)營。預算也應根據(jù)價格等變化作適當?shù)恼{(diào)整。要建立企業(yè)集體采購制度，嚴防大宗物品采購的“跑、冒、滴、漏”；對于超出預算范圍的高價值原材料要經(jīng)由負責人簽字方可購買，把降低成本落實到具體組織、崗位和人頭上；要落實嚴格的考評機制和重獎重罰的激勵機制，調(diào)動員工降低生產(chǎn)成本的積極性與創(chuàng)造性，切實把成本經(jīng)營落到實處。

3.3統(tǒng)籌部署，統(tǒng)一規(guī)劃

民航機場、營業(yè)部重復建設(shè)及機隊建設(shè)不合理在很大程度上是由缺乏統(tǒng)一部署和規(guī)劃造成。我國90年代初的民航分權(quán)一方面使航空公司積極參與市場競爭和擴大市場范圍，但同時也帶來了各航空公司盲目擴大規(guī)模、惡性競爭和機票價格戰(zhàn)，結(jié)果造成兩敗俱傷，得不償失。因此，中國民航企業(yè)要在市場上站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)質(zhì)的飛躍，有效的政府監(jiān)管還是必需的。民航總局在分權(quán)的同時應建立最高管理層信息反饋的機制，加強對各航空公司的管制監(jiān)督，在健全管理機構(gòu)，完善各項法律法規(guī)同時,做到事前有切實可行的成本支出計劃，事中執(zhí)行有限度，事后成本支出有效果，使成本處于有效控制之中，這樣就可以為企業(yè)自身的經(jīng)濟行為進行監(jiān)督、控制、決策，使其更加規(guī)范、科學。

3.4嚴把價值鏈管理，實現(xiàn)行業(yè)有效整合

一個公司的競爭力取決于他能在多大程度上管理好自己的價值鏈和管理的相對優(yōu)秀程度。在價值鏈管理的基礎(chǔ)上結(jié)合成本動因分析，這是消除成本競爭劣勢并創(chuàng)造成本優(yōu)勢的一個最有效的途徑。通過與供應商的密切合作或后向整合，尋找使雙方都能降低成本的機會，實現(xiàn)有效的低價采購；通過與銷售商建立合作伙伴關(guān)系，可以形成更好的品牌偏好和品牌忠誠，通過現(xiàn)有消費者吸引更多的潛在消費者。對于航空公司而言，航油航材成本在其成本結(jié)構(gòu)中比重很大，通過與供應方及銷售商、消費者建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，航空公司可通過油料、航材和飛行娛樂設(shè)備等實現(xiàn)采購成本的降低和銷售市場分額的增加，提高自身成本競爭優(yōu)勢，進而實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略。另外，各大航空公司應當抓住當前改革重組的機會,加快對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整,在調(diào)整內(nèi)部管理體系的同時,盡快完成“成本控制體系”。航空公司可采用兼并、轉(zhuǎn)產(chǎn)甚至破產(chǎn)的方式對一些扭虧無望的投資企業(yè)進行及時清理,以避免成本的大幅增加。

3.5建設(shè)管理信息系統(tǒng)，擴大資源共享

信息時代，現(xiàn)代化民航企業(yè)要想降低成本，建立以計算機為中心的信息管理體系是實施戰(zhàn)略成本管理的必要基礎(chǔ)。在民航公司中利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)進行市場交易，收集和信息，實現(xiàn)電子商務自動訂票、電子收款等措施都可以使成本管理更加便捷有效和易于操作。國外許多航空公司通過管理信息系統(tǒng)，集合生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商在內(nèi)的連鎖供應系統(tǒng)，大幅度提高了企業(yè)信息管理水平。如美國西南航空公司在航材管理中，使用先進的信息管理系統(tǒng)，進行科學的分析、計劃、決策，有效控制航材的送修、采購，尋找最佳的購貨渠道和送修廠家，在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上實現(xiàn)最經(jīng)濟的采購和維修，大幅度減少了該公司的費用支出，而這些在我國航空公司卻還是一片空白，亟待改進。

4結(jié)束語

戰(zhàn)略成本管理為民航成本管理提供了一種研究思路，但須全面有效地實施還有多方面的限制。隨著中國加入WTO，國際航空運輸市場進一步開放,按照雙邊通航協(xié)議，中國會有更多的外國航空公司加入到目前已經(jīng)競爭激烈的國際航線中，中國的航空企業(yè)如何利用入世的大好時機,盡早提高自身實力,真正形成具有國際競爭力的世界級大公司、大集團，成本的管理是根本所在。隨著政府的大力支持和民航市場的逐漸規(guī)范,我們相信戰(zhàn)略成本管理運作必將日趨規(guī)范，中國的民航業(yè)前景一定會更加光明。

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