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【論文摘要】：筆者立足于企業管理和財務管理的原理，并結合自己的實際工作經驗，從企業運行中的生產管理、成本控制等方面來闡述自己的觀點和看法。隨著市場競爭日趨激烈，污水、垃圾處理產業化改革的不斷深入，企業發展面臨著極大的挑戰，如何節省資源，降低成本，提升公司的成本管理水平，進一步提高公司的核心競爭力，成為現階段污水處理行業企業管理的核心內容。

【論文關鍵詞】：成本細化管理措施及對策

一、成本細化管理的內涵

成本細化管理是指企業以精確化、細微化、定量化的成本細分理念、運用財務管理技術與適時模塊技術來實現成本最低化與收益最大化的資源配置過程和活動，分為縱向細化管理和橫向細化管理兩種方式。企業縱向成本細化管理是從時間緯度上來考察進展的過程；橫向成本細化管理是從企業所處行業角度來對成本管理的水平與控制模塊所達到的先進程度的過程。成本細化管理是以精細化操作過程為基本特征。通過全員、全過程生產經營成本費用的預算和管理，杜絕浪費和損失，將企業的各種消耗和成本費用控制在最低水平，通過生產經營全過程監督和管理，發現企業生產經營管理中浪費的漏洞和管理的“死角”，提高企業員工的成本節約意識，從而提高企業綜合經濟效益的管理方法。

二、污水企業實施成本細化管理的意義：

在當前全社會努力開展構建和諧社會的大背景下，面對“十一五”發展規劃，市政府提出的“建設海峽西岸經濟區，做大做強省會中心城市”這一發展戰略。公用行業迎來新的發展機遇，同時也面臨著嚴峻的考驗。特別是污水企業，如何用科學方法來指導企業開展成本細化管理，促進企業的可持續發展目標具有重要的作用。

1、有效降低生產成本

對于污水處理企業來說，成本項目中電能源所占的比重最大，電能源消耗的變動將對成本起到舉足輕重的作用，同時，設備維護維修及材料消耗所占的比重也比較大，對生產成本也造成較大的影響。而這些耗費主要集中在各科室、各班組工作具體環節上，因此加強科室的成本細化管理能真正達到將成本的事后控制變為事前、事中控制的目的，能真正在企業的生產源頭控制住成本，降低企業生產經營成本，提高經濟效益，提升企業贏利能力和市場競爭力。

2、轉變成本管理觀念

傳統的成本管理思想認為，成本管理是成本管理機構及財務人員的指責，與其他員工無關，其實不然，企業的成本費用發生在企業的各個層面，它與各層次、各部門、各員工的活動均密切相關，因而企業所有員工都對自己職責范圍內的成本費用負有管理與控制的責任。推行科室成本或班組成本細化管理能較好地實現現代企業制度下成本管理觀念地轉變，真正做到“人人重視經濟責任、人人分析經濟活動、人人關心經濟效益”。體現真正意義上的全員參與成本管理。

3、提升企業管理水平

成本細化管理貫穿于污水企業生產經營的全過程。通過實施成本細化管理可以進一步落實企業資產經營目標管理責任制，細化企業成本指標管理，量化企業成本費用標準，實現責、權、利相結合的考核體系，保證企業實現目標。從而使目前成本管理向源頭管理的延伸，拓展企業管理工作的廣度和深度，提升企業綜合實力，為企業的長遠發展奠定堅實的基礎；同時成本細化管理是全員參與的一種過程控制管理，也是企業管理理念的提升。

三、污水企業成本細化管理的主要措施

1、成本細化管理思想的樹立

培養與提升員工的成本細化控制意識。企業成本控制的成敗源于管理者及員工的成本控制意識，因此，企業不但要提高企業高層管理者和財務部門的成本控制意識，還要注重培養與提升企業中層管理者和員工的成本控制意識。要把企業成本控制與企業中層管理者和員工的經濟責任及利益有機地結合起來，變“任務型、控制型”為“效率型、管理型”，調動全體人員控制直接材料、燃料動力等細項成本和各項費用支出的自覺性，充分發揮員工的積極性和創造性，增加企業成本全員、全方位、全過程的控制能力。在形成細化管理的文化氛圍以后，提高全員素質是實施成本細化管理的前提和必要保障。

2、成本細化管理指標體系的設計

a.在設備運行技術管理上，成本細化管理是成本管理由大指標管理向小指標管理的轉變和深入，要將構成或影響成本的要素盡可能的分解到末端，因此成本指標體系設計應以成本項目為主線分級展開，根據需要設為若干級，下一級是對上一級的分解和解釋，通過層層分解，盡量將影響成本的因素分解到末端，以便提供詳細的成本數據，同時還要將指標體系中成本項目各項費用分解到單臺設備上，為計算單臺設備的投入產出提供條件，也為單臺設備競價提供成本依據。設備科維護維修費用可以首先將維護費分解到單臺設備上，然后將單臺設備再分解到機械、儀表、自控、車輛、電氣等各個層面，并對這一層面的指標進一步細化，比如將脫水機房分解到流量計、潛水泵、螺桿泵、輸送機等部件。通過對成本指標的層層分解和細化，不僅提高了每臺設備成本的透明度，而且能夠反映出各單體或設備成本的真實水平。

b.在生產運行技術參數設計上，成本細化管理指標不但要考慮將影響或構成成本的因素層層分解、進行量化，從細節上解釋成本的形成原因（如電費、維護維修費、材料費、淤泥、綠化等其他費用），同時還要將影響構成成本的因素，分主觀和客觀的因素，去發現管理中各個環節存在的控制點，直接為管理決策提供依據。以生產科電能耗費為例，紫外消毒系統運行過程中最大的消耗為電能和紫外燈管的使用壽命，從電耗方面考慮，每組紫外消毒系統運行1小時耗電費用為22元，從燈管使用壽命方面考慮，每組紫外消毒系統運行1小時耗電費用為22.4元，兩者共計費用為44.4元，而停開一次紫外消毒系統會損壞燈管和整流器的壽命，則造成渠道開停1回合會損耗179.2元。即多開一組紫外消毒系統運行4小時的耗費相當于開停紫外消毒系統1回合所造成的損耗。于是，生產科采取措施，在3臺進水泵或1臺進水泵連續運行4小時以上，應關閉1組紫外消毒系統。為了更加有效地實施成本細化管理，對于構成運行成本的其他項目（如工資、社保、福利、折舊費等）可根據預算進行控制。

c.在細化成本核算的基礎上，結合生產技術經濟指標，對細化的成本要素逐項進行對比分析（與標準成本、歷史最好成本、考核指標、同行業先進水平對比），總結經驗，查找不足，分析原因，制定措施，改善各項管理，狠抓降本增效的潛力，要引入技術、設備、生產等專業對成本影響的分析機制，突出專業管理對成本的貢獻能力，充分發揮科室、班組成本分析的作用，形成縱橫交叉的成本分析體系，通過分析，具體量化各項技術經濟對成本的貢獻能力，建立起全員過程量化的成本控制體系。如：燃料動力成本控制，應結合生產特點，利用高峰期、平谷期、低谷期懸殊的電價差異，采取錯峰用電措施，可大幅節約動力成本。同時，在部門中提倡從細節做起，鼓勵員工進行節能降耗。

3、內部管理模式的改善

為了實現按照成本細化指標口徑進行數據歸集和傳遞并進行相關管理，需要對相關的管理制度模式進行改善。

a.重新梳理管理流程。客觀分析本單位、科室、班組工作現狀，相應制定出針對性強、操作強的制度和措施。著眼與提高整個系統的運作效率，進行系統思考，加以整合提煉，最終形成一套完整的細化管理制度。針對改進后執行過程出現的新問題，進一步實施再分析、再完善、再總結、再提高，做到循環遞進上升，最終形成持續改進、不斷創新的工作機制。

b.減少企業管理層次。根據各部門的工作職責，優化勞動組合，按照高效的原則，加強專業能力的培訓，實現工作精干、高效。根據不同崗位要求，分別制定出具體的細化工作標準，落實到每個科室、每個人、每個工種、每個崗位、每個環節、每項作業，并建立科學合理、切實可行的評價體系和考核機制。

c.及時溝通和交流信息。良好、及時的溝通是成本細化控制的先決條件。溝通在成本細化控制過程中的重要性在于：成本的發生是動態進展的過程，期間，管理者、財務部門和相關業務部門及時、充分、良好的信息交流和人際交流，能使非正常發生的成本得到及時發現、及時分析和及時糾正，從而成本費用得到有效控制。

d.細分責任成本管理單元。核定企業年度各項成本費用預算控制責任目標，將責任目標細化分解落實到各責任科室，使個層次責任科室各司其職，各負其責。通過細化成本管理單元，切實把成本控制責任落實到最小責任體，促進并逐步完善成本管理責任體系。

e.細化預算管理制度。建立“全員、全過程”預算管理，每月根據年初的預算分解到每個月，各科室需要根據各自的工作職責安排詳細的工作計劃，從經濟業務發生的源頭，全體員工開始直接或間接參與對成本的管理與控制。

f.建立配套的績效考核制度。要建立成本預算和細化管理目標責任制相結合的激勵辦法和獎罰措施。運用崗位目標責任制管理，自上而下把企業成本預算和細化管理目標層層分解，落實到崗位工作薪酬考核中。

四、綜述

1、成本細化要慎重考慮執行中的效率。在實施過程中，要重視各科之間的密切合作、溝通，不斷積累經驗，以發揮其最大的價值。

2、成本細化管理要做到從根本上降低成本。傳統的成本降低是通過成本的節省來實現，而現代企業需要從管理的角度去探索并挖掘成本降低的潛力。

3、成本細化管理具有相對性和長期性。成本細化管理是一項系統工程，要隨著社會的進步。科技的發展、員工觀念的更新、認識能力的提高，細化管理的要求和水平會逐步提高。

【主要參考文獻】

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