導語：小議服裝企業成本控制一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

內容摘要對于我國服裝行業來說，其市場競爭力的一個重要來源就是“成本優勢”。但現在這樣的“成本優勢”正逐漸被越南、印度等東南亞國家削弱。在新的競爭環境和企業發展階段，企業成本控制已經不再是簡單的壓縮人力、控制浪費，本文通過對服裝企業成本控制現狀的分析，探討現在服裝企業在成本控制方面存在的問題，如思想落后、過份依靠企業管理者和財務部門控制成本、采購控制不到位等針對這些問題提出改善的措施和方法。

關鍵詞：服裝企業成本控制產品設計采購庫存

服裝企業是我國的基礎產業,然而在近幾年來,由于成本因素價格上漲,使我國服裝企業在生產經營和發展上面臨了前所未有的壓力和不確定性，而成本控制則是抵抗內外壓力的有力武器之一。所謂成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。

一、服裝企業進行成本控制的意義

（一）成本控制是企業成本管理的重要手段

在企業發展戰略中，成本控制處于極其重要的地位。成本控制是促進企業管理的基礎工作內容，也是強化企業成本管理的重要手段之一。企業成本控制研究和確定與產品成本有關的各種工作和業務、數量和價格標準，因此制定企業成本控制體系的過程，也是確定現代企業各項工作和業務標準的過程。企業成本控制控制側重成本差異分析，關心實際成本明顯偏離企業成本控制的情況和發生偏差的原因，集中精力解決對實現成本目標有較大影響的問題。為了滿足現代企業高速發展的要求，有效利用成本控制加強成本管理，進而實現企業成本控制工作的合理、科學、有效的優化配置，必然會激發企業發展潛力，以及廣大員工的工作熱情和積極性，提升企業的生產效率和經濟效益，全面促進企業的騰飛與發展。

（二）成本控制是企業發展的基礎

成本控制是企業發展的基礎。只有把成本控制在同行企業的先進水平，才有迅速發展的基礎。成本降低了，可以削減售價擴大銷售，經營基礎穩固了才有力量去提高產品質量、創新產品，尋求新的發展。如果企業在成本失去控制的情況下盲目發展，一味在促銷和開發新產品上冒險，一旦市場萎縮或決策失誤，企業沒有抵抗能力便會很快垮下去?，F代企業的發展不僅要有科學的發展戰略目標，更要有科學、具體的現代化成本控制戰略。在現代企業成本控制工作中，只有將控制與管理手段、措施的有機結合，才能更好的促進現代企業的告訴發展，并實現企業的經濟目標。

（三）成本控制是企業生存的保障

成本控制是抵抗內外壓力、求得生存的主要保障。企業要想提高經濟效益，就必須把成本控制貫穿到整個經營管理的全過程中去。企業在經營過程中，外有同業競爭、政府課稅和經濟環境逆轉等不利因素，內有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。而企業用以抵御內外壓力的武器，主要有降低成本、提高產品質量、創新產品品種等，其中降低成本是最主要的。在企業內部低成本可以降低企業的產品價格，提高企業在市場上的競爭力，增強企業抵御市場風險的能力，使企業獲得更多的利潤。如果企業的經濟正處于萎縮階段，那么降低成本對企業的繼續生存更為重要，通常提高售價會引發經銷商和供應商相應的提價要求，而成本控制可避免這種外部壓力。

二、服裝企業成本控制的內容

（一）開發成本控制

服裝制造企業直接開發成本占總成本比例不大，一般占產品出廠價的5%左右，控制也相對簡單，主要表現在兩個方面：一是產品開發數量的控制和外出考察費用的控制；二是設計師、制版師和樣衣工的人數控制和薪酬、獎金控制。

（二）材料成本控制

材料成本控制主要有兩個方面，一是面、輔材料價格的控制；二是降低材料消耗，成本應控制在產品出廠價50%左右。服裝材料進貨價格的控制屬于控制管理的范疇，降低材料消耗是屬于技術管理和技術革新的范疇，主要是通過采用新技術來降低材料的使用量，從服裝企業的技術來看，材料消耗的浪費率占材料成本的5%-15%之間，正常情況下，材料的消耗應控制在3%以內。

（三）生產成本控制

生產成本控制主要有三個方面：一是水、電、設備折舊等物理成本控制；二是提高生產效率；三是減少生產、管理人員的數量，成本應控制在產品出廠價的20%以內。物理成本的控制靠的是嚴格的管理制度，生產效率靠的是工藝流程的改革與創新，從某服裝企業的工藝流程現狀來看，生產效率的潛在提升幅度在30%-50%之間。

（四）銷售成本控制

銷售成本控制主要有兩個方面：一是物流成本（和差旅費用的控制；二是營銷人員的人數和薪酬獎金控制。成本應控制在產品出廠價的5%以內。

三、服裝企業在成本控制方面存在的問題

（一）成本控制思想落后，成本控制不完善

很多服裝企業還停留在傳統的成本控制階段，以是否節約為參考，片面強調降低成本、節省費用開支，認為企業應該通過產量的不斷擴大而增收，而忽略了成本和費用的消耗；只注重生產過程中的成本控制，而忽略了生產、經營、技術全過程的成本控制；只注重投產后的成本控制，而忽略了投產前產品設計及生產要素合理組織的成本控制；在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算。還有成本計算方法也過于陳舊單一，統一采用分步法計算產品成本，而沒有根據部份產品生產特點采用分批法。

這種傳統落后的成本控制立足于短期效益，局限于產品生產過程控制，缺乏對生產經營全面考慮，一方面挫傷了企業為未來績效而支出某些短期看來是高昂的費用的積極性，從而影響到企業的技術革新和產品的更新換代；另一方面還會因顧及局部要求而損害企業的整體目標。

（二）過分依靠企業管理者和財務部門控制成本

長期以來企業的成本控制都是由企業管理者和財務人員負責，而把各部門、車間、班組的職工只看作是生產者。但是企業管理階層從事管理工作年限大多較短，缺乏企業管理經驗以及相關的財務會計知識，而另一方面由于采購過程和生產過程的成本是財務人員無法控制的，這樣得出的財務核算數據往往是不準確的，一定程度上導致了信息的損耗和失真。

企業員工的文化程度也普遍較低，再加上企業經營者受短期經營行為或獲取廉價勞動力利益驅使，并不注重員工素質后期培訓，致使員工素質得不到提高，對于哪些成本應該控制、怎樣控制等問題都無意過問，成本意識淡薄，感受不到市場壓力，控制成本的積極性不高，造成人力資源的嚴重浪費。因此這種對成本控制的職能部門定位不準確，過分依靠企業管理者和財務部門控制成本而忽視各個部門、全體員工的作用是有局限性的。

（三）采購成本控制不到位

1．企業采購制度不健全

很多企業的管理者單純地認為采購只要錢花的少就是好，不重視采購管理，采購控制制度不規范,隨意性比較大，導致采購活動存在著很多漏洞，如采購工作責任不明確,部分采購人員利用制度的缺陷從中漁利，進行暗箱操作,給采購各環節增加了不必要的浪費，從而大大增加了采購成本。

2．不注重與供應商的長期合作關系

在采購過程中只注重談判、比價、壓價，缺乏從關注談判向建立戰略合作伙伴關系轉變，更沒有從一味壓價向建立雙贏機制轉變。采購就是“一次性”交易，一手交錢一手交貨，貨款兩清各自走人。在這種沒有售后服務保障的采購方式下，一旦所采購的商品出現了問題，就很難找到原供應商進行換貨或者是賠償，重新尋找其他供應商提供相同或類似產品又需要付出新的成本。供應商關系成本、訂貨成本、運輸成本等采購成本的重復支付，無形中就增加了采購成本。

3．未建立供應商檔案

企業未建立供應商相關的檔案及相關信用資料,導致每次采購活動都要花費大量的人力、物力、財力重新選擇新的供應商及對其產品的檢驗，沒有切實可行的獎罰措施,不能調動采購人員的工作積極性；對供應商所處行業的經濟狀況或成本結構的研究也幾乎是空白。

（四）庫存大量積壓，占用流動資金

經常會有服裝企業老板說企業越做越大，倉庫也越建越大，銷售額翻了幾番，但是帳面上的流動資金卻沒見增長多少，幾年辛苦的積累，都跑到倉庫去了，這是服裝企業最普遍的現象。造成這一問題的原因主要有以下幾點：

1．開發設計階段：對市場沒有深入研究和細分，使服裝產品定位不清晰與市場脫節，從而因變價格、款式、色彩、季節、地域等原因導致銷售不佳；或是設計無明確概念跟風走，例如今年市場流行什么就做什么，常常使產品設計上其他企業相似，造成市場競爭力低，無法切割市場份額，導致產品滯銷。

2．生產階段：公司盲目的加班加點生產，導致生產出來的服裝不合格，小到一些小的跳紗、細微色差，大到影響穿著質量等質量問題造成產品賣不出去形成大量庫存；還有由于生產安排混亂，使生產的某個環節出了紕漏，延誤了交貨期，導致產品一上市就面臨打折清貨的命運。

3．銷售階段：在重大節日，店慶日等日子未能有效組織促銷活動，或是現有的渠道不能達成銷售目標時，未能及時開拓新渠道，比如依靠網絡等。