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一、目前采油廠的成本管理工作中存在的問題

1．成本預算編制缺乏動態調整

全面預算制定過程本質上是采油廠有限資源不斷優化配置的過程，是一個實時動態調整的過程。而在采油廠開展的生產經營活動中，從對其年初編制完成預算后的實際運行效果來看，往往出現不能做到根據地質環境、生產工藝、產量結構調整的變化及時調整預算的問題，難以適應采油廠不斷追求精細管理的要求。

2．成本核算未考慮石油產品類別

由于受各種主客觀條件限制，在目前成本核算過程中，并沒有考慮采油廠生產石油產品多樣化的因素。由于現在的核算體系缺乏產品類別的區分核算，難以評價各類石油產品的開采效益。

3．成本管理缺乏統一標準

在成本管理方面，各企業有其不同的做法，沒有統一、標準的管理模式去執行。另外，由于成本管理過程沒有標準的工作指標作為其評價依據，對于工作質量、工作結果，甚至產生的經濟效益都無法進行客觀的評價。

4．成本管理工作不連貫

在成本管理工作中，存在著成本管理前、后，管理方法不一致的現象，成本政策無法延續，業績評估缺乏說服力。另外，隨著人員崗位的調整，工作內容的變化，同時每名員工個體存在著工作思路的不一致性，也使管理工作缺乏連續性和系統性。

5．分析深度不夠，考核依據不足

目前存在僅靠簡單的數據對比，進行查找影響成本的因素的問題，雖然經過了艱苦的工作，但很難查找出深層原因。另外，由于采油廠的各項效益指標的考核沒有標準量化，使考核激勵缺乏有效依據。例如，單井能耗、單井作業費等。

二、標準成本管理體系的構建內容

標準成本管理體系的推行是基于ERP財務核算系統，將成本預算、核算和成本控制相結合，以標準成本為目標，運用標準成本差異分析方法，對生產經營過程中的成本支出實施監督與控制的管理。該體系涉及到事前、事中、事后的控制，是一個貫穿于采油廠生產經營整個過程的閉環式管理模式，具體包括標準預算體系、標準核算體系、標準成本管理體系、標準評價體系。

1．標準預算體系

標準預算是以采油廠生產石油產品為預算載體，根據產品的數量標準及價格標準，計算得出單位產品的標準成本的。即：單位產品的標準成本=數量標準×價格標準。（1）確立標準成本。數量標準可以根據現有的生產、技術條件確定。在生產技術、工藝未發生重大變化時，數量標準一般不會變化。價格標準是隨著市場的變化而變化的，難以控制，在標準制定過程中，一般采用近期的平均市場價格進行計算。（2）確立基礎標準。建立完善的標準成本預算，必須確定基礎標準。基礎標準，即在正常生產條件下，基本的消耗水平。基礎標準的確定方法有3種，一是根據歷年來生產管理實際，確定定額標準。二是現場測量，得出基礎標準。例如：油井電費消耗、單車燃料消耗。三是通過國家、行業、公司規定，確定標準。例如：稅費、財產保險費等。（3）確立修正指數。若發現對某項成本費用變化有較大影響的因素時，則還需確定影響因素及修正指數。修正指數是指根據不同的生產情況、地質工藝、自然遞減、產液結構等影響因素，制定出對基礎標準進行修正的系數。經過修正指數的調整后，不同生產狀況下的各家單位之間就有了統一標準進行對比，無論是成本差異絕對值還是相對值的對比都具備了可對比性。油田企業地質條件復雜，工藝流程標準化程度差異較大，成本受自然因素影響嚴重，影響成本的因素較多，可選取對基礎標準的調整幅度較大的因素為影響因素。例如，選取對基準的影響幅度達到5%以上的因素為影響因素。

2．標準核算體系

標準核算體系是將成本標準融入到作業的全過程，通過細化石油產品成本核算，與制定好的產品成本標準進行對比、分析的核算系統。標準核算要按照各類石油產品來分類歸集實際發生成本。（1）對成本中心進行合理的劃分。目前，ERP系統為采油廠的標準核算體系的建立提供了集中核算、便于對比分析的平臺。建立標準核算體系，應根據不同的石油產品劃分成本中心，同一行政編制的責任單位可依據不同的石油產品劃分成幾個成本中心，以此實現按成本中心來歸集核算不同類別產品發生的成本費用。例如，××采油廠采油×隊—稠油、××采油廠采油×隊—稀油。（2）對成本費用的歸集。石油產品發生的直接成本費用應根據實際成本中心歸屬進行核算。能夠直接歸集到成本中心的成本費用，則可直接歸集到稠油類型的成本中心上。如，稠油發生的作業費、青苗賠償等費用。不能清楚區分歸屬的成本費用，可以根據產量、產液量等較合理的標準進行分攤歸集。如，人工成本、材料費用、排污費用等。（3）產品成本的對比分析。月度核算結束后，ERP系統自動計算得出石油產品實際成本，將實際成本與該產品標準成本進行對比，及時發現超出標準成本的費用項目，分析具體超支原因。

3．標準成本管理體系

標準成本管理的關鍵在于控制，它是通過進行事前、事中和事后的成本管理，使各項成本指標達到預期標準的一種控制措施。（1）實施預算動態調整。根據環境、生產技術、地質工藝的變化，以及材料、勞務等市場價格的變化等，及時調整標準成本預算，從而客觀實際地反映出成本節超情況，體現標準預算管理的快速、有效傳遞。（2）加強重點成本項目控制。應以綜合效益為出發點重點加強成本項目的控制，實行要素精細節點管理，力爭實現“讓每一分錢都花出效益”的經營目標。對成本支出進行必要性分析，可將成本項目分成幾類。必不可少的支出項目，如：人工費、電費等；十分必要的支出項目，如：作業費、材料費等；保障性支出項目，如：修理費、科研費等；彈性成本項目，如：基層建設、青苗賠償等；非必須支出項目，如：罰沒款、管理費等。根據成本支出的必要性制定控制措施。對于重點支出項目的控制措施是：首先，按照功能、類別等標準將成本項目進行細化，分解成多項費用要素。例如，將材料費分解成常用材料、三脫藥劑、三采藥劑、作業材料等幾項費用要素。然后，針對各種費用要素找出成本控制的工作節點，針對每一工作節點，結合生產實際，制定切實可行的控制措施。對保障性和彈性成本項目，通過采取精細挖潛措施，將挖潛指標層層分解到各業務部門、各基層單位和責任人，強化挖潛工作效果。對于非必要支出成本項目，在不影響正常生產經營運行的情況下，盡量避免發生或者減少發生。（3）強化全員參與成本管理。激勵全員參與成本管理，促進企業更好地實現標準成本的目標管理。采油廠將審查批準后的標準成本預算指標逐級分解，層層下達，最終落實到每個崗位和員工，讓每位員工從思想上重視成本控制，關心采油廠經營，把節約成本作為自覺行動。（4）倡導科技創新。不斷提高科技創新能力，實施“科技降低成本”戰略。油氣資源在不同地區和不同的儲層年代，其儲藏特征有很大差別，油氣勘探開發應根據不同地區的油藏特點，選擇不同的工作方法，推廣應用新技術、新方法，以提高原油采收率，大幅降低油氣成本，從科技角度實現標準成本管理目標，促進采油廠經濟效益的提升。

4．標準分析評價體系

標準成本管理模式下的分析評價包含以下幾個方面：標準成本與同行業成本對比、標準成本與實際成本對比、采油廠內部單位成本對比。（1）標準成本與同行業成本對比。選取其他采油廠中的先進指標進行對比評價，可包括總成本的對比、分項目成本對比以及單位石油產品成本對比等項目。通過對比，評價出本采油廠制定的標準成本與先進水平的差距，進而制定出下一步實現目標的措施。（2）標準成本與實際成本對比。在采油廠生產經營過程中，往往受產量結構變化、數量變化、市場價格變動等因素影響，導致實際成本與標準成本之間出現差異，通過對比，可以準確找出成本超支環節。及時修訂標準成本，確保其各個環節標準制定的合理性與準確性。具體分析由于管理不善導致超支的環節原因，制定落實控制措施。因產量結構變化導致超支的環節，分析產量結構變化前后對成本的不同影響因素，根據經濟效益實效，評價產量結構變化的合理性。（3）采油廠內部單位成本對比。經過差別系數的調整，各單位之間有了統一對比標準。無論是成本差異絕對值，還是相對值的對比都具備了可對比性。由于有了標準成本作為評價業績的尺度，為采油廠內部各單位業績的客觀公平的評價，提供了有效依據。采油廠對設立的差別指標標準進行考核獎懲，充分調動各責任中心成本控制的積極性。

三、標準成本管理體系的實施步驟

采油廠的標準成本管理體系的制定與實施是一項十分系統、龐雜的工作，需要財務、生產運行、工藝、地質等多部門的參與配合，需要巨大的數據基礎做支撐，需要進行大量的分析工作，制定行之有效的控制措施等等。該體系的實施是一個“從復雜化到簡單化”“從量化到流程化進而標準化”的運行過程。實施標準成本體系一般分以下幾個實施步驟。1．制定單位產品標準成本單位產品標準成本=單位產品標準消耗量×標準單價制定單位產品標準成本是關鍵步驟。采油廠做預算時，制定出每噸稀油（稠油、凝析油）產品的標準成本，在年度中間還要根據生產條件、地質工藝、市場價格等變化，對標準成本進行實時動態調整（見表1、表2）。在這一步驟中，單位產品的標準單價難以控制，確立標準需要分情況而定，為了便于確立標準，在此采用近期的平均市場價格。采油廠的標準單價價格的獲取途徑主要有：定額價格、ERP物裝模塊材料單價、市場價格等。2．根據實際產量和成本標準計算產品的標準成本根據ERP系統錄入的實際產量和上一步驟確立的單位產品標準成本，系統自動計算得出采油廠實際生產的石油產品的標準成本。3．匯總計算實際成本每期末，ERP系統依據成本核算數據自動計算出采油廠實際發生的生產成本。4．計算成本總差異采油廠實際成本減去標準成本得出成本總差異。總差異=（AP×AQ）−（SP×SQ）AP：實際價格AQ：實際用量SP：標準價格SQ：標準用量5．分析成本差異的發生原因，制定整改結果（1）成本差異主要包括：消耗差異和價格差異。消耗差異=標準價格×（實際消耗−標準消耗）價格差異=實際消耗×（實際價格−標準價格）負差為有利差異，正差為不利差異。通過差異分析對比，可以查找出導致成本超支的環節，或是消耗量超支，或是價格超支。（2）根據差異分析結果，制定整改措施。一是標準不夠準確造成的差異。要繼續加以修訂成本標準。二是生產經營管理不善造成的差異。要協同相關責任部門一起分析具體原因，制定下一步控制措施。三是產量結構變化導致的超支。要通過效益評價分析，進一步確定合理的措施。6．向成本負責人提供成本分析報告定期進行經濟分析，揭示生產經營過程中存在的問題，向成本負責人提供成本差異分析報告，提出合理化成本控制建議和意見，為采油廠制定正確的成本控制決策提供依據。

四、采油廠推行標準成本管理體系應注意的問題

標準成本管理體系是一個集預算、核算、管理、分析評價、信息化于一體的經營管理體系，能夠發揮及時發現薄弱環節，堵塞管理漏洞的優勢功能，是比較適合現代企業經營的一種管理模式，在采油廠推行應注意以下幾個問題。

1．制定好各類產品標準成本

標準成本的產品載體多樣化（稠油、稀油、凝析油等），采油廠要健全標準核算體系，要以每一種石油產品的標準成本為基礎，這就需要采集大量的財務數據及生產經營技術指標，分門別類計算出標準成本。只有這樣，才能確保與核算系統里各類產品的實際成本進行對比分析的無誤。

2．做好標準成本動態調整工作

要想制定行之有效的標準成本指標，就要做好實時動態調整工作。在制定過程中，不僅對投入的各項勞務、各種材料都要逐一制定價格標準和數量標準，而且還要根據市場價格、地質工藝、生產技術的變動等因素不斷調整修訂。

3．建立好成本控制決策

要做好采油廠生產經營的事前規劃、事中控制和事后分析工作，就要建立以全面預算控制和全員目標成本管理為主體的成本控制決策體系，執行“預算→立項→承諾→支出→分析→控制”的不可逆決策體系，對實施過程進行全過程的監督與控制。

4．提高信息化建設水平

標準成本體系的具體實施需要大量的、多元化、精細化的生產經營數據資料。例如，單井用電計量數據、單井作業核算數據、單設備油料消耗等。這就要將信息平臺作為技術支撐，以滿足采油廠進行標準成本管理的要求。

5．做好監督檢查糾偏工作

推行標準成本體系是一個多部門合作的過程。只有內部審計部門、紀檢監察部門、財務稽核部門等多部門協同運行，對采油廠的經營管理、經濟活動及財務收支情況進行事前、事中和事后監督、稽核、審計，才能及時揭示經營管理中的薄弱環節，制定有力措施。

本文作者：閆瑞蘋工作單位：中國石化勝利油田分公司