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帕瑪拉特是意大利乳品業(yè)巨頭，在全球30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有140多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，員工3.63萬人，2001和2002年對(duì)外報(bào)告的收入分別達(dá)到78和77億歐元，按股票市值排名，它一度是意大利的第八大上市公司。公司創(chuàng)始人卡利斯托.坦齊的家族公司LaColonialeSpA擁有帕瑪拉特51％股份，是一家典型的家族式上市公司。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的必要性

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主要指母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，它在財(cái)務(wù)管理體系中居于核心地位。第一，從企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)涵上看，企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)或多個(gè)大型企業(yè)為核心，以資本為紐帶的控股公司及其附屬公司組成的具有多層次組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織，由于集團(tuán)內(nèi)部的主要聯(lián)接紐帶是資本，集團(tuán)成員獨(dú)立的法人地位、多級(jí)的委托關(guān)系決定了只有從財(cái)務(wù)角度實(shí)施一體化的管理與控制，才能使企業(yè)集團(tuán)真正成為一個(gè)經(jīng)濟(jì)利益上的整體。帕瑪拉特是典型的家族型企業(yè)，其資源主要控制家族手中，由于管理高層未做好合理的資源配置和財(cái)務(wù)的集中控制，從而使部分有效資源流失，部分資金存入管理人員的私人帳戶。第二，從公司治理結(jié)構(gòu)上看，企業(yè)集團(tuán)要加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，必須建立以社會(huì)化、專業(yè)化為特征的董事會(huì)制度，充分發(fā)揮其監(jiān)督作用。社會(huì)化的標(biāo)志是外部獨(dú)立董事的引入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會(huì)的形成和運(yùn)作。集團(tuán)董事會(huì)擬下設(shè)發(fā)展、預(yù)算、投資、價(jià)格轉(zhuǎn)移、審計(jì)等五個(gè)專業(yè)委員會(huì)，由董事、集團(tuán)管理人員、分支機(jī)構(gòu)或分公司的負(fù)責(zé)人組成，可將一些經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)決策問題等由專業(yè)委員會(huì)研究決定。這樣，在維護(hù)集團(tuán)權(quán)威的同時(shí)，上下也能保持有效的信息溝通，保證集團(tuán)的決策更加趨于合理。帕瑪拉特采用家族控制型公司治理模式，家族關(guān)系替代了股東大會(huì)等管理機(jī)構(gòu)，企業(yè)不設(shè)監(jiān)事會(huì)，集中的權(quán)力高壓展碎了內(nèi)部控制，而內(nèi)部控制的消亡，使各種非法行動(dòng)暢行無阻。第三，從集團(tuán)公司中母子公司間的關(guān)系來看，企業(yè)集團(tuán)的母子公司之間是資產(chǎn)紐帶關(guān)系，在資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總體目標(biāo)上，具有不可分割的緊密性和整體性，母公司不僅要對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行決策管理，而且憑借產(chǎn)權(quán)所賦予的控制權(quán)，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理行為加以控制。同時(shí)子公司是獨(dú)立的法人實(shí)體，使其在一定范圍內(nèi)享有生產(chǎn)、銷售、分配等法定經(jīng)營(yíng)權(quán)、能增強(qiáng)子公司的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，帕瑪拉特集團(tuán)中母公司對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理行為加以控制，但卻沒有給子公司在生產(chǎn)、銷售等方面充分的獨(dú)立性。

由此可見，有效的財(cái)務(wù)控制是一個(gè)企業(yè)集團(tuán)成功的關(guān)鍵。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)

總的來說內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)是對(duì)其投入資本和運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行管理和監(jiān)督，從而確保實(shí)現(xiàn)投入資本的安全性和增值性；通過對(duì)法人資產(chǎn)的管理和經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)法人資產(chǎn)的有效配置和高效運(yùn)營(yíng)；通過對(duì)企業(yè)日常現(xiàn)金流轉(zhuǎn)狀況進(jìn)行控制和管理，以使現(xiàn)金受益得到提高。

（一）內(nèi)部財(cái)務(wù)控制要做到財(cái)務(wù)分層管理

在公司制的企業(yè)機(jī)構(gòu)中，首先要加強(qiáng)董事會(huì)的建設(shè)，發(fā)揮董事會(huì)的作用與潛能，使股東及其它利益團(tuán)體的利益真正受到保護(hù)。而在帕瑪拉特，公司為家族所控制，董事會(huì)與管理當(dāng)局混為一同，監(jiān)督與被監(jiān)督不分明。帕瑪拉特的財(cái)務(wù)控制人員非但沒有履行控制的責(zé)任，反而成了管理當(dāng)局造假的好幫手，其內(nèi)部審計(jì)人員向檢察官承認(rèn)偽造了美洲銀行對(duì)近40億美元虛假帳目的確認(rèn)函。企業(yè)的出資者，經(jīng)營(yíng)者和財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)分層對(duì)公司進(jìn)行管理，在帕瑪拉特企業(yè)的出資者和經(jīng)營(yíng)者都受其首席執(zhí)行官的嚴(yán)格控制，不可能做到真正的分層管理。

（二）總部對(duì)分部的財(cái)務(wù)控制

企業(yè)集團(tuán)的母子公司財(cái)務(wù)控制是建立在出資者所有者和企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上的，為保證財(cái)務(wù)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的管理活動(dòng)和手段。一定程度上母公司應(yīng)給予子公司適度的自主權(quán)。母子公司之間實(shí)行分權(quán)管理，能夠使企業(yè)總部將精力集中于戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略決策；能夠?yàn)樽庸咎峁┯行У募?lì)。由于帕瑪拉特是一個(gè)家族公司，所以它主要采用的是集權(quán)化的管理。雖然集權(quán)化的管理能夠最大化協(xié)調(diào)企業(yè)資源利用，能保證公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃的落實(shí)，但壓抑各業(yè)務(wù)部門的積極性、主動(dòng)性，使組織失去活力，使資源的分配和利用缺乏效率性、合理性。所以，在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行分權(quán)管理，做好總部對(duì)分部的財(cái)務(wù)控制是非常重要的。

三、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)控制的主要方式

（一）財(cái)務(wù)制度控制

財(cái)務(wù)制度建設(shè)是財(cái)務(wù)控制的前提和基礎(chǔ)，它可以使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制措施相對(duì)穩(wěn)定，并得到更好的執(zhí)行。會(huì)計(jì)制度是事前的防范，會(huì)計(jì)核算是事中的、即時(shí)的監(jiān)督，而審計(jì)是事后的監(jiān)督。一定時(shí)期企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的混亂和財(cái)務(wù)控制能力的低下，往往是一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)失敗的主要原因。由于沒有健全的財(cái)務(wù)制度，帕瑪拉特集團(tuán)最終導(dǎo)致債務(wù)總額高達(dá)100億歐元，其中三分之一為意大利的銀行所有，其余則是債券持有人和國(guó)外銀行；由于沒有健全的財(cái)務(wù)制度，多年的系統(tǒng)性造假行為導(dǎo)致帕瑪拉特帳面上有幾十億歐元不知所綜。

再一點(diǎn)就是建立制度控制的電子化。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制提供了更為便利的手段，集團(tuán)總部（母公司）可以以較低的成本迅速獲得所需分公司及子公司的財(cái)務(wù)信息，從而可將財(cái)務(wù)控制科學(xué)地滲透到組織管理的各個(gè)層次、成產(chǎn)業(yè)務(wù)的全過程、各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，并將各層次、各過程、各環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)控制有機(jī)地結(jié)合起來，及時(shí)溝通信息、作出決策，并一次遏制“內(nèi)部人”違背集團(tuán)或母公司利益的行為。

（二）財(cái)務(wù)預(yù)算控制

編制財(cái)務(wù)預(yù)算是企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司實(shí)行財(cái)務(wù)控制的基本方法。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略確定今后一個(gè)時(shí)期企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，再通過層層分解落實(shí)到各個(gè)子公司，以此約束子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的財(cái)務(wù)預(yù)算編制及對(duì)預(yù)算執(zhí)行信息的分析利用過程，是企業(yè)集團(tuán)控制子公司主要手段。企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制要緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面，將供產(chǎn)銷、人財(cái)物全部納入預(yù)算范圍，應(yīng)采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，要具有較強(qiáng)的可操作性，實(shí)現(xiàn)總部對(duì)子公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)管理。

（三）現(xiàn)金控制

首先必須杜絕帳外現(xiàn)金循環(huán)，所有的現(xiàn)金都必須進(jìn)入銀行帳戶體系。二是保證現(xiàn)金全部能夠集中管理。企業(yè)可以設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，及時(shí)了解子公司資金運(yùn)營(yíng)方向。三是做好預(yù)算結(jié)算工作。日常開支做到事前有預(yù)算，事后有結(jié)算。四是超過一定額度的支出項(xiàng)目要經(jīng)過董事會(huì)審批。五是對(duì)資金統(tǒng)一籌集，從而直接控制經(jīng)營(yíng)者的投資計(jì)劃，對(duì)資金調(diào)撥、利潤(rùn)分配等重大決策都直接掌握，集中管理。帕瑪拉特并沒有對(duì)資金統(tǒng)一的管理，集團(tuán)擁有170家分支機(jī)構(gòu)，很多分公司之間以及開曼群島的子公司都有現(xiàn)金轉(zhuǎn)帳。

（四）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制

環(huán)境控制和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是提高企業(yè)內(nèi)部控制效率和效果的關(guān)鍵。企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估一般須經(jīng)過風(fēng)險(xiǎn)辨別、分析、管理、控制等過程。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指由于舉債給企業(yè)收益帶來不確定性。企業(yè)舉債經(jīng)營(yíng)會(huì)對(duì)企業(yè)自有資金的盈利能力造成影響，由于負(fù)債要支付利息，債務(wù)人對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)有優(yōu)先的權(quán)利，萬一公司經(jīng)營(yíng)不善，或有其他不利因素，則公司資不抵債，破產(chǎn)倒閉的危險(xiǎn)就會(huì)加大。但是另一方面，有效的利用債務(wù)，可以大大地提高企業(yè)的收益，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)好，利潤(rùn)高時(shí)，高負(fù)債會(huì)帶來企業(yè)的高速增長(zhǎng)。合理的控制和利用財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)成功的又一因素。帕瑪拉特沒有利用債務(wù)使公司獲得高收益反而因?yàn)檫^高的債務(wù)總額不得不宣傳破產(chǎn)。

（五）內(nèi)部審計(jì)控制

內(nèi)部審計(jì)使對(duì)會(huì)計(jì)控制工作的再監(jiān)督，是整個(gè)財(cái)務(wù)控制體系中極為重要的一環(huán)。為此，要健全內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，使它對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，并在業(yè)務(wù)上接受監(jiān)事會(huì)的指導(dǎo)。從而一方面使內(nèi)部審計(jì)工作制度化、規(guī)范化、經(jīng)常化，另一方面有利于開展定期和不定期審計(jì)工作，如財(cái)務(wù)收支審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、財(cái)務(wù)決策審計(jì)、基建審計(jì)等，以保證集團(tuán)公司及時(shí)獲取準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，提高經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)性。如果帕瑪拉特具有較強(qiáng)的內(nèi)部審計(jì)制度，就不會(huì)財(cái)務(wù)上出現(xiàn)那么大的漏洞，以至于普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所的審計(jì)員在結(jié)束清查帕瑪拉特公司帳目的第一階段工作后，分析得出結(jié)論，公司實(shí)際負(fù)債額遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于帕瑪拉特管理層此前上報(bào)的金額。

四、結(jié)語

帕瑪拉特丑聞的曝光，為我們分析歐洲大陸“次成熟”資本市場(chǎng)的監(jiān)管機(jī)制、公司治理和獨(dú)立審計(jì)開啟了一個(gè)“窗口”。在探討企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制時(shí)仍有幾點(diǎn)需明確：財(cái)務(wù)控制無論是組織體制、內(nèi)部監(jiān)督體制還是其相適應(yīng)運(yùn)行機(jī)制，都是企業(yè)集團(tuán)用以取得經(jīng)營(yíng)效益的重要手段；企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制講究科學(xué)控制和管理效益，并沒有固定的控制模式。因此，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團(tuán)目前所處的發(fā)展階段、集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)形式和下屬企業(yè)的外部環(huán)境及集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素，在選擇管理模式時(shí)，不應(yīng)千篇一律，而應(yīng)因地制宜和因時(shí)制宜。