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第一篇：航空工業公司集團財務管理模式研究

一、引言

隨著市場和企業規模的擴大，企業的集團化發展成為一種發展趨勢。這是一種以產權為主要聯結紐帶，經母子公司為主體通過投資和生產經營協作等多種方式，由眾多的企事業單位共同組成的具有多層次結構的非企業法人資格的經濟聯合體。企業集團的財務管理模式研究一直以來就是財務管理理論研究的焦點。企業集團財務管理的特點：（1）財務管理的主體復雜性。由于組織形式和所有制產權形式的不同，在組建和形式上造成的主體差異和層次性。（2）財務管理的決策多層次。母公司與其下屬各級子公司處于不同的管理層次并有不同的財務決策權。（3）財務控制的多樣性。財務管理不僅是對集團中成員企業的財務控制，而且要對企業集團經營業務的實際控制。（4）財務管理的戰略性。集團財務管理不但是企業集團戰略的主體之一，而且滲透到企業集團戰略的其他方面。是為謀求企業集團資金均衡有效的流動和整體戰略的重要保障。

二、集團背景與特點

長期以來，航空工業特別是大型民航飛機一直是美國和歐洲一些國家搶占的制造業制高點，世界航空工業市場上除了獨霸大型客機市場的波音和空中客車這兩大勁敵之外還有加拿大的龐巴迪和巴西航空工業公司。

1.波音公司。波音公司成立于1916年7月1日，由威廉•愛德華•波音創建，并于1917年改名波音公司。1929年更名為聯合飛機及空運公司。1934年按政府法規要求拆分成三個獨立的公司：聯合飛機公司（現聯合技術公司）、波音飛機公司、聯合航空公司。1961年原波音飛機公司改名為波音公司。波音公司建立初期以生產軍用飛機為主，并涉足民用運輸機。1997年，原波音公司與原麥克唐納•道格拉斯公司完成合并，新的波音公司正式營運，麥道公司曾經是美國最大的軍用飛機生產商。40多年來，波音一直是全球最主要的民用飛機制造商，同時也是軍用飛機、衛星、導彈防御、人類太空飛行和運載火箭發射領域的全球市場領先者。公司2015年營業額為961億美元。

2.空客集團。空中客車集團，原歐洲宇航防務集團(EADS)，集團將其所有業務進行整合，并重新命名了其中的兩個子公司。因此，集團的所有業務都將統一在“空中客車”這一品牌下。空中客車集團旗下公司包括：空中客車公司（從事商用飛機業務）；空中客車防務及航天公司（整合原Cassisian、Astrium和空中客車軍用飛機業務）；空中客車直升機公司（從事商用和軍用直升機業務）。EADS是歐洲的大型航空航天工業公司，成立于2000年7月10日，是一個由法宇航、德國Dornier和DASA、西班牙CASA組成的聯合體。至2014年，EADS雇員超過13萬，分布在世界的70個地方。空客集團是繼波音之后世界上第二大航空航天公司。公司2015年營業額為645億歐元。

3.龐巴迪公司。龐巴迪是一家成立于1967年總部位于加拿大魁北克省蒙特利爾的國際性交通運輸設備制造商。公司的結構以兩個規模幾乎相當的業務領域為核心：飛機和列車。在宇航領域，龐巴迪是制造支線飛機、公務噴氣飛機和水陸兩棲飛機的領袖。它還提供公務噴氣飛機部分所有權計劃和包機服務，并為公務噴氣飛機和支線飛機市場以及軍用領域提供技術支持、維護和飛行員培訓。在鐵路運輸領域，龐巴迪是鐵路車輛制造和服務的領袖。其廣泛的產品范圍包括鐵路客車和運輸系統，以及機車、貨車車廂、牽引系統和鐵路信號和控制解決方案。龐巴迪還提供廣泛的服務，包括車輛和車隊維護、器材和物流以及翻修、工程再造和車輛或部件大修。公司2015年營業額為251億加元。

4.巴西航空工業公司。巴西航空工業公司成立于1969年，業務范圍主要包括商用飛機、公務飛機和軍用飛機的設計制造，以及航空服務。經過40年的不斷進取與創新，公司堅持以市場為導向，以滿足客戶需求為宗旨，現已發展成為全球最大的120座級以下商用噴氣飛機制造商，占世界支線飛機市場約45%市場份額。巴西航空工業公司總部位于巴西圣保羅州的圣若澤杜斯坎普斯，同時在巴西、中國、法國、葡萄牙、新加坡和美國設有辦事機構、工業生產運作和客戶服務中心。2014年全球雇員接近2萬人，年營業額為187億美元。

三、財務管理模式分析

1.波音公司。在波音集團公司，其組織架構如圖1所示，波音集團總部負責戰略規劃和制定財務目標。波音集團有兩個主要的業務單元：宇航及防務與民用飛機。因為波音產品組合的多樣性，不同的業務單元之間保持相對的獨立性。業務單元由三個部門提供支持：波音金融公司（結構性融資解決方案）、共享服務中心和波音工程、運營與技術部門（發展并維護技術與流程）。波音集團建立了強大的支持部門。其中與空客集團最大的不同是波音集團有一個工程、運營與技術部門，該部門負責定義和實施公司戰略，以實現和維持波音的技術優勢。與波音金融公司不同，在空客集團是由空客的司庫部門負責進行融資活動。集團財務部負責發展和維護集團公司財務管理系統與公司流程。主管集中控制、合同管理、計劃、投資者關系、司庫、稅務和公司審計（而在空客集團由公司行政部門負責）。由于波音集團總部的財務部門還同時管理波音金融公司，因此它比空客集團的總部財務部擁有更大的權力。各業務單元的財務部們主要負責成本管理。共享服務中心則負責所有業務單元的應付賬款和薪資服務，同時也提供差旅的支付服務。波音金融公司通過安排和提供融資方案促進銷售，支撐其他業務單元的發展。

2.空客集團。圖2顯示了空客集團組織架構，與波音相似，空客集團總部負責制定全球性戰略舉措和財務目標。自2000年以來，總部制定了一系列戰略規劃，以整合不同的業務單元并統一公司流程。目標是給予業務單元更大的權力。2012年6月，空客的人力資源、采購和財務職能部門與EADS總部的相關職能部門合并，顯示了空客在整個空客公司中的重要地位。其他空客集團業務單元包括直升機（Eurocopter）、防務和安全（Cassidian）還有空間與宇航（Astrium）。各業務單元有很大的決策權并對他們自己的研發、運營管理和財務目標負責。共享服務中心向業務單元提供采購、人力資源和財務等方面的服務。空客集團總部的財務部門主要提供決策支持，在與原歐洲宇航防務集團財務部門合并后，現在還負責司庫、控制與計劃。位于英國的卓越中心主要負責報告，主要職責為核對、分析財務數據并且定期向位于圖盧茲的空客總部匯報。成員公司的財務團隊在財務控制、計劃、預算與報告領域參與對運營團隊的業務支持。位于法國圖盧茲的全球共享服務中心負責事務處理，為所有業務單元的財務部提供服務，包括：空客公司，歐洲直升機公司，空間與宇航公司與防務和安全公司。

3.龐巴迪集團。龐巴迪的業務單元歸屬于2個戰略業務單元：運輸與宇航，他們的總部分別位于加拿大和德國。每個戰略業務單元之下都有相應業務單元：宇航單元下的商務飛機、民用飛機、特殊飛機部門，以及運輸單元下的鐵路控制解決方案、系統、地鐵和機車部門。公司總部的職責僅限于戰略規劃、人力資源與公共事務、法務和司庫管理。戰略業務單元是主要的決策者，負責戰略規劃和財務目標設定。每個戰略業務單元都設立一個主席職位。戰略業務單元的財務團隊主要負責制定財務目標計劃。龐巴迪運輸部門的全球財務共享服務中心的會計及報告部門位于羅馬尼亞和菲律賓。該共享服務中心使得戰略業務單元的財務部門可以專注于決策支持流程。龐巴迪宇航部門尚未設置共享服務中心，所以財務部門團隊會參與交易流程業務單元財務團隊作為業務單元的合作方，負責控制、匯報和預算編制。在戰略業務單元層面還有一個融資團隊（相當于波音金融公司），負責幫助客戶制定融資方案提供金融服務。在加拿大與瑞士（亞洲與歐洲業務）的司庫中心負責現金管理和對沖交易。

4.巴西航空工業集團。巴西航空工業集團的業務單元包括民用航空、商用航空和防務與安全。公司總部擁有很大的權力并負責公司整體的財務和運營。2011年，巴西航空工業公司建立了一個專門針對防務與安全市場的獨立業務單元。為了加強垂直化管理，人力資源和采購部門直接向新的分部匯報。民用業務單元共享這些核心功能，防務業務單元則擁有自己獨立的功能。至今，巴西航空工業公司仍舊是一個高度集權的組織，公司總部擁有大部分的決策權力。圖4巴西航空工業組織架構由集團總部的財務管理部門行使各項具體的財務職能，以集中流程的形式為各業務單元提供支持。實際上，為便于總部財務執行所有流程類型，巴西航空工業集團內部的財務管理業務都采用了高度標準化的流程。

四、結語

綜上所述，國外主要航空工業集團都結合各自集團的組織架構特點、財務管理內容、企業文化，采取了相適應的管理模式和具體策略，為集團業務的發展提供了強有力的支撐。

1.波音集團與空客集團采用了分權型財務管理模式，賦予各個業務單元很大的決策權力，使其與客戶關系更加密切。集團總部對業務單元進行有限的監管，各業務單元負責實現長期財務目標。

2.龐巴迪公司采用了混合型財務管理模式，業務單元歸屬于戰略業務單元業務指導。總部授權戰略業務單元進行戰略規劃和目標設定，以實現長期計劃。與此同時，集團總部保持各業務單元戰略的一致性，并對計劃的結果進行審核。

3.巴西航空工業集團采用了集權型財務管理模式，集團總部的財務部門做重大決定并管理業務單元，總部對財務和運營業績負責，并且決定各業務單元的計劃和目標。對于集團架構的戰略選擇來說，三種集團財務管理模式各有利弊，對集權或者分權的選擇及授權的程度的把握歷來是集團戰略管理的難點，財務決策權的集中與分散沒有固定的模式，也不是一成不變的。三種集團財務管理模式不能孤立的說哪種優于哪種，關鍵是看是否適合該企業集團的實際情況，能否使有利于開展財務管理工作并有效的發揮作用，促進集團的發展。只有匹配集團自身發展的實際的選擇的財務管理模式才是合理有效的。

作者:盛鳴劍 單位:中國商用飛機有限責任公司

第二篇：房地產公司財務管理現狀與優化措施

在現代企業管理中，財務管理往往站在內部核心的位置，企業投資項目的資金籌集、使用及最終分配；企業運營過程中控制協調資金的波動都是財務管理的工作內容，企業能否良性發展，財務管理是重點是基礎。隨著我國人民物質水平的不斷提高，房地產行業與人民的生活息息相關，一旦出現問題，將會給社會發展與治安帶來巨大影響。所以，房地產公司對于自身財務管理的正確認識與不斷使用合理的優化措施是房地產公司要做的必要課題。

一、房地產公司財務管理的內涵與特點

1．概念。財務管理是指房地產公司在項目開發建設、銷售生產過程中對所有資金的籌集、使用、核算與分配所作出的財務計劃、財務分析等工作，使得公司項目建設各個階段能夠進行各項合理投資運作。這是一項系統性的管理工作。簡單來說，一個企業的利潤與成本的正確核算是其投資成功與否的重要因素。所以，財務管理的優化與劣化都與房地產企業的整體效益密不可分。

2．特點。從特殊性的角度來分析，房地產行業特屬于資金密集型行業，在所有類別的企業行業中，房地產行業對于資金的階段性要求量大、回報周期長。一般情況下，房地產企業為了保障項目資金充足與銀行關系甚密，如果房地產企業債臺高筑，資金管理不善，財務狀況不理想就會沒有過多的融資渠道。一旦盲目投資或過度投資都極易造成企業的資金緊缺或破產的風險。所以，對待財務管理人員房地產企業有著極高的要求，財務管理部門需要調節各方面資金分配，并且擁有面對緊急狀況的妥善準備。重視財務管理的優化與合理實施實屬房地產企業的必要之舉。

二、房地產行財務管理的現狀

1．不健全的財務管理制度。對于財務的管理制度是一項系統性的工作，長久以來并不健全的企業財務制度是位于房地產企業“心臟”的頑疾，極度影響企業的前進與發展。財務管理作為房地產企業的心臟命脈，是提高企業競爭力的重要工具。但是我國大多房地產企業并無科學的、嚴謹的財務管理制度，因不嚴格性能的存在，各方管理人員浮動性大，隨意管理的現象時常發生。盡管有一部分先進企業因認識到財務管理制度的重要性初步建立財務管理制度，但仍舊制度缺失嚴謹、執行力差如同虛設，管理水平實在差強人意。這種不健全的財務管理制度無疑為企業的投資帶來無盡的風險與危機，極易造成企業資金流失過多、投資不當、回報少的現象。多數企業還仍停留在會計核算的階段，并不存在企業資金的核算與分析控制的方面，最高程度的財務管理還處于會計整理報表的原始階段。這也是眾多房地產自身會發展停滯不前的隱患。

2．財務人員的自身修養不足。眾多房地產企業并未認識到財務管理的重要性，對財務管理的關注度不夠，管理的意識淡薄。其實，房地產企業的財務管理需要管理人員同時具備知識系統化。專業素質高和財務風險意識強等特質，但是我國大部分財務管理人員并沒有意識到優秀的財務管理工作會給企業帶來怎樣的健康發展潛質，所以僅僅將數據報表、發放工資等工作當作財務工作的主要工作。房地產行業不僅要求財務部門人員了解金融會計行業知識，更要對工程的管理與控制有所了解與把握，提升各方面工作水平。

三、房地產企業財務管理的優化措施

1．加強企業財務管理制度的建設。河南銀海有限公司作為滎陽地區奮勇發展的中型公司之一，在發展道路上同樣存在著很多問題，近年來，河南銀海公司的經濟效益止步不前，通過研究最終發現最大的原因是財務管理控制力度不夠，由此造成浪費嚴重，公司利潤銳減。通過總結經驗教訓，企業認識到，財務管理者必須加強管理制度的建設，加大制度的執行力度，使得公司內部人員意識到財務管理在企業中的優勢地位，從而豐富財務管理內部的內容，不僅僅拘泥于財務會計報表或者工資發放等原始階段。優化各部門的職能，有效控管監督企業財務。對財務部門的人員素質加大力度培養與挑選，提高財務部門的素質，建立有效正確的企業財務管理規章制度，嚴格按照制度規范人才與財務部門的工作。

2．實行有效的資金管理制度。在企業內部實行有效的資金管理制度，根據市場上普遍的資金情況作出相應的分析。有效地分配資金，以及作不同程度的預算與風險分析，嚴格控制資金的無用外流。并提高財務部門人才的修養，幫助資金合理分配，將財務人員集中管理統一分配，有效地提高財務資金處理水平。不斷推進資金管理制度的進步與建設。3．加大對企業財務的審計力度。企業對其自身的審計關乎于整個財務資金操作過程的安全，必須通過審計部門進行企業自身的資金維護。審計部門應當對企業的各類資金投入項目進行有效監督，對于財務部門來說是有效提高自身水平與安全的檢測儀。在審計過程中，對資金的管理與安全分析，是保證資金運用透明安全的一大手段。

四、結束語

當我國的經濟水平發生著質的飛躍之時，房地產企業認識到自身的不足與劣勢，有效提出解決辦法與優化措施，是使得企業在市場競爭中存活的惟一道路。在關注企業財務管理的現狀與思考優化措施時，要持清醒中立的眼光，站在社會發展的戰略性角度研究。只有不斷地加強對財務管理的優化，才能在激烈的競爭中占有一席之地。

作者:安慶權 單位:陜西大唐房地產有限公司

第三篇：城投公司集團財務管理途徑探討

一、引言

城投公司將地方的基礎設施、市政的基礎設施和城區的開發，三者結合，是一個整合資源、綜合運營的主體，它在促進城市經濟發展、帶動城鎮化發展的過程中有著重要作用。但是，在此過程中，大多數城投公司都有著或這或那的問題，比如業務比例不合理、產業發展不協調、資源利用率低等。因此，為秉持可持續發展原則，城投公司在經營業務擴展、子公司數量增多的情況下，提高集團的管理水平，特別是財務管理水平，就顯得尤為重要了。

二、城投公司集團財務管理的問題

（一）治理結構不健全，監督機制失效

城投公司大都由地方政府投資建立，高層管理者大部分由政府派任，有的政府官員在城投公司還擔任一定職位。即使城投公司有公司制管理體制，且相應的設計了董事會、監事會、總經理等職位，在實際經營過程中也往往兼有市場和行政兩重角色，很難在執行中真正貫徹相互監督、互相制約的原則。又，因為子公司數量眾多，對其的管理也很難完全到位。因此，缺乏健全的治理結構，又沒有相應的審計機構，我們對城投公司的經營活動，就很難進行有效的監督制約。

（二）管理制度不完善，缺乏嚴格的監管機制

城投集團在對資金使用、資產管理等財務方面，缺乏完善、嚴格的管理制度，這也導致了子公司的賬務處理常常流于形式，子公司資金的實際運用與之初的預算往往相差甚遠，使得公司的財務問題越來越嚴重，拿出的解決方案也往往浮于表面，難以深入根本，未能從根本上解決問題。

（三）財務權力分配不當，導致財務控制出現問題

總公司把生產經營與財務決策的權力都集中在手，使財務管理制度趨于嚴格控制和統一管理的模式，雖然在規范子公司的經營活動、貫徹集團目標上，有一定的積極作用，但也在較大程度上壓抑了子公司的積極性、損害了子公司創造力。而若將權力完全分散到各子公司，則又會導致財權分散、不便于管理等問題。因此，如何把握好財權分配的度，要深入調研，仔細斟酌。

（四）財務部門沒有足夠的獨立性

集團旗下的各個分公司采用自主管理的模式，從人事部到檔案室，其中的各個環節，分公司的高層管理者都有充分的自主權，因此財務部門沒有獨立性，集團對分公司的財務狀況沒有健全的財務監控機制，對分公司的財務信息不能及時、準確地得到掌握，對分公司的財務管理也不能進行有效控制，從而影響到對整個公司資源的優化配置和充分運用，使集團的整體綜合能力得不到有效的發揮。

三、加強財務管理的途徑

（一）建立健全完善的財務監督制度，建立監事會

城投公司一般屬于國有企業，通常由政府管理投資，因此，城投公司在實際經營過程中，既要做到可持續發展，又要時刻接受政府的監督。作為企業，當然要遵循市場規律開展日常經營活動，也就必須要嚴格執行企業管理制度，不能讓政府過分干預。但是，城市的建設對于資金需求密集，在此情況下，政府又不能不監管，所以，可以建立監事會，讓監事會專門監督公司的資金運作。

（二）建立嚴格的集團內部控制制度

要對集團的國有資產進行預算并建立相應的資產管理制度，讓國有資產的管理實現標準化、制度化、公開化。要對摘要：城投公司集團的財務管理對于公司集團的發展具有重大影響，在公司集團管理中占有重要地位，加強對城投公司集團的財務管理是重中之重。關鍵詞：城投公司集團財務管理問題財務管理途徑分公司資產的增減變動情況實現適時、動態的管理，定期檢查核算。要對于有關資金運作的各個環節加強管理，規范運營。

（三）對于城投風險加強管理

過去，城投公司所設計的項目往往資金量很大，經濟效益卻很低，因此，城投公司要明確投資流程，按照規范的程序進行項目審定。要在投資前做相應的市場調查和風險評估，投資時要充分考慮各個綜合情況，還可以在現有產業的基礎上，根據自身實際能力進行綜合的多元化投資，從而有效控制風險，提高效益。

（四）將內部審計和外部審計相結合

要加強公司的資產控制，及時發現并糾正問題，同時提高內部控制的意識，建立健全的內部審計控制制度。公司對于財務的審計，如年度審計、重大投資項目等，要重點進行審計，防止內部出現問題和錯誤。對于所經營的每個項目，要根據規模建立專門的審計部門和審計人員，定期開展審計工作，以加強內部控制。

（五）建立健全的財務控制制度

1.公司財務制度要完善、健全。公司財務的各個環節都應當按照制度進行，且明確各個工作人員的職責，實行權責到人。

2.建立資金及資產管理制度。集團對于資金的管理要進行嚴格的審批，按照規章制度來辦事，且可以和各個分公司聯網，建立一個共同資金管理數據庫，對資金的收支進行管理。對于分公司的資產資金等增減變動情況進行動態管理，提高資源利用率。

3.對項目有關的重大費用建立管理制度。城投公司所涉及的項目通常資金量非常巨大，為了能夠可持續發展，公司對于重要費用的收支情況要建立嚴格的審批等制度，確保資金的有效運用。

4.實行財務預算。城投公司要整合資源，統籌資金，對全年的資金運作進行預算，并將預算發放到各分公司；同時要聯系實際情況制定發展目標，將任務目標明確分發到每個分公司，以保證資金能得到有效利用。(6)對財務管理進行集權與分權相結合的制度城投公司集團要根據自身的實際情況，對財務管理權進行管理，在集權與分權之間找到恰當的平衡點。比如，為了融資而存在的分公司應當給予其充分的財務自主管理權，而對于為了擴大業務等原因成立的分公司則應當以集權為主，適度分權。(7)集中控制財務，建立財務管理信息系統城投公司應當對分公司的財務總監進行委派，并讓他們定期對公司的財務進行考核與審計；委派的財務總監了解到分公司的財務狀況后，應及時向總公司匯報相關財務信息，總公司可根據這些反饋信息及時進行資金調配和資源整合，甚至調整公司的發展戰略。城投公司集團雖然在財務管理上還存在一定問題，但能夠在發展過程中不斷克服困難，不斷完善管理制度。我相信，只要進一步加強集團的經營管理，必能更好地促進經濟發展，更有力地推進城市化的進程。

作者:張朋艷 單位:湖南省益陽市赫山區城鎮建設投資開發有限責任公司

第四篇：集團公司財務管理模式優化路徑

目前，我國集團公司已發展到運營集團化與規模化階段，在內部控制與管理方面存在諸多問題，重點體現在公司財務管理方面。本文在對集團企業財務管理不足成因進行剖析的基礎上，探討改進集團公司財務管理的方式。

一、集團企業財務管理問題成因剖析

（一）股權架構不明確

計劃經濟改為市場經濟后存留眾多歷史問題，基于此，集團公司大多以行政劃撥的形式建立，集團公司總公司和分公司靠行政關系維系；再加上建立每個分公司過程中，需要針對工商注冊對于注冊資金有所限制，在總公司與分公司之間的股權關系上有所更迭，導致總公司和分公司的股權架構不明確。

（二）資金總體規劃與效率匹配缺乏良性互動

人為控制資金過程中的狀況很多；有些集團公司財務科室未形成單獨的理財體系，內部財務機構權限受到限制而集團總公司對事業部門的資金運用未構建授權體系，造成每個事業機構沒有獨立的資金使用權利。

（三）資產管理不健全

集團公司中相關資金份額較大，這其中更多涉及到有關下屬企業日常投資等相關項目內更多有關資本量化組成部分，在行政審批過程中相關手續不夠全面，這些集團公司財務科室在工程建造初始時期無參與資格，正在建設的相關工程項目在資金謀劃過程中對于資金使用情況一般都未進行有效管理控制，工程相關科室和財務管理科室交流不充分。

（四）財務組織結構及人員管理結構不完善

為滿足公司統一管理訴求，一般都將企業法人所承擔的財務職能統一進行歸集，并且借助相關人員進行統一管理，并配置科學化的管理流程和管理制度，實現財務職能統分結合，但由于集團公司僅注重“收支兩條線”的管理方式，缺少長期、總體性考慮，進而造成三個中心的組織結構設立不科學，收費與結算過程出現不平衡過程。

（五）財務制度與流程不健全

集團公司雖然發展非常迅速，但是缺乏成熟的組織結構，崗位職能的職責不明確，造成下屬單位不能明確地界定崗位責任和有關制度。公司每個部門人員十分缺乏，沒有專人統一整理制度和流程。

（六）全面預算管理不健全

受過去運營思想的影響，集團公司對全面預算管理機制重要性的認知不到位，始終未構建專門預算與全面的財務預算；預算過程不夠嚴謹，往往憑借主觀臆斷而為之，缺乏必要的合同依據和相關數據進行支撐，形成預算結果于實際支出較大差異；此外財務職員對一線運營狀況掌握不清楚，不能對數據存在的不足實施深層次剖析，進而造成運營數據剖析品質比較差。

（七）財務網絡化建設落后

鑒于集團公司對資產管理的不到位，財務管理組織對于存貨管理、固定資產實行獨立計算的重視程度較弱，因為公司股權架構不明確，不能將總公司與分公司的報告整合，而且人員自身知識體系更新緩慢，對于網絡的運用積極性不高。企業在網絡化體系建設方面缺乏長期規劃，造成當前每個業務體系如合同管理體系都處于各自運行的狀況，不能做到信息即時共享。

二、集團企業財務管理模式優化對策

（一）明確股權關系

為了保障集團資產的安全，須確認集團公司下屬分公司的行政管理公司歸屬于集團公司，實施市場化運行與統一管理。基于此，集團企業對于相關行政調撥的單位，按照統一標準收取管理費，列入收入項目中。

（二）整合審批流程，縮短資金審批時間

一般情況下，集團公司可構建集團以及事業部門2個層級的報銷審批體系，按照統一規劃進行綜合設計，通過有效控制，實現預算體系客觀有序，保證事業單位領導審批后就能夠使用；預算之外或者高出預算金額的項目可根據資金數目授權，由總公司負責人審核后支付。

（三）健全資產管理

對于行政劃撥資產存在過戶手續缺失相關管理辦法，對在建工程相關管理過程中的實際行為進行前置和后續統一管理，進一步完善資產管理綜合機制，實現縱向三級管理方式，進一步明確集團內部企業對于相關資產管理行為的責任劃定，切實維護好集團內部資產管理和諧化、平衡化發展的綜合目標。

（四）明確財務組織機構與人員設置方式

全新謀劃總部于事業部門相關財務管理方式，盡可能實現財務、稅務、資產、會計、資金、審計等職能板塊的獨立運行，進一步發揮管理作用；每個事業單位設置自己所轄的財務部門，可以處理相關事宜，通過總部與分公司以及事業單位之間財務管理權限的有效劃分，進一步確立規劃設計、目標測定、業務拓展、考評激勵、人員調動、財務策略設計、財務信息體系管理等一系列工作，每個事業部門完成財務辦理計算、報銷等工作內容.

（五）規章與流程建設

集團公司依據會計制度，和公司特征制定并健全財務管理機制，盡快整理與健全資產管理、現金管理、全面預算管理等有關財務章程；每個事業部門依據總部的財務管理章程，聯系行業特征與現實狀況，制定合適的財務管理制度。在財務管理規章設立過程中，總部與每個事業部門對其業務過程加以全方位的整理，統一謀劃工作流程，并且借助組織再造過程，實現內部部門相關專人進行統一管理，確保計劃于實施統一實現，并且在橫向上進行有效架構工作職責，縱向上進一步明確流程相關范圍，實現縱向流暢，并且能夠在之后橫向銜接。

（六）夯實預算管理

（1）提升預算管理機制質量，盡可能將所有環節進行綜合考慮，統一布局，確保預算理念與綜合管理指標落實到所有環節，以此確定所有業務部門的預算指標，健全業務預算，構建專門預算，進而健全財務預算。（2）進一步強化預算編制剖析功能，實現綜合化運營剖析解讀，實現有效運營、最佳架構，既能保證內部架構，更能實現事業單位運營部門的運營剖析。財務機構主要職責：上報預算執行、縱向比較、橫向比較等基本狀況和主要成因闡述；所有的一線部門應該但對于運營中的不足進行具體剖析且制定調整策略。（3）健全預算管理流程。公司預算編寫綜合考慮實現流程“二進上下制”，通過流程有效規劃實現年度內運營業績指標于計劃統一劃分、有序分解的進程，如圖2、圖3。

（七）提升會計基礎工作

首先，公司在管理制度上應該更多兼顧內外兩線管理，將內部工作缺失和人工作弊可能進一步杜絕，并進一步強化合同管理以及審核工作，按照相關工作職責確定內部統一化規程，對日常業務審核和管控更加嚴格，對于發現的問題及時解決。然后，進一步突出往來業務核算過程，將往來資金管理列入審計重點工作中，并將這一審核過程全面體現在公司財務日常情況運營成果和現金流轉的基礎。最后，集團定期組織培訓，提升會計人員的專業水準與專業素養，支持內部職員互相借鑒，支持財務人員對改進財務基礎工作提出自己的觀點。

（八）增強財務信息化建設

增強資產的信息化管理，設立存貨管理等相關模塊，確保股權關系進一步明朗化，而且結合項目信息與會計職能進行有效銜接，將財務軟件功能在日常管理中進行有效匹配，尤其要注重資金管理于財務剖析等相關環節，明確資金動態管理中對于數據的處理，從而保證財務信息更加公開、透明，具有公信力。

（九）全面提升人員素質與業務能力

一是人才培養。無論是從招聘環節，還是后期培訓、技能提升等環節，都需要采取多元化方式進行，通過進一步專業化的知識和技能養成教育，實現人員素質的顯著提升。在選人方面，平等、公正、公開。讓有見解、有能力、有主人翁精神的員工來擔任管理崗位的工作。二是團隊建設。在團隊中進一步融入文化元素，同時，進一步強化企業文化和業務的匹配關系，完善薪金體系，提升基礎崗位人員的薪金水平，有利于團隊穩定與人才儲備。運用崗位協調、工資有效配比等方式實現人員工作積極性的提升，同時有效構建科學的考評和激勵體系，確立客觀公正的考評指標，管理者定期和職工交流，對于職工所提到的困難和工作見解等積極回復且努力尋求解決的方法。

作者:高海燕 單位:開灤（集團）有限責任公司

第五篇：行政事業單位與下屬公司財務管理問題探討

現階段，我國有很大一部分行政事業單位都有下屬實體公司，由于行政事業單位與下屬公司的行政職能和管理模式上存在差異，給財務工作帶來了諸多問題。鑒于這種情況，我們應跳出傳統財務管理思維定式，建立新的管理模式來解決這些問題。

一、行政事業單位財務管理與企業財務管理的概念對比

行政事業單位的財務管理，主要是指行政事業單位按照國家規定的方針、政策、法規以及財務制度，進行有計劃、有規則地分配、籌集和運用資金，并對單位經濟活動進行財務核算、監督與控制，以此來保障任務與計劃全面完成的一套程序。行政事業單位財務管理既是行政事業單位經濟管理的核心，也是行政事業計劃及任務全面完成的有力保證。企業財務管理是基于企業再生產過程中客觀存在的財務活動和財務關系而產生的，是企業組織財務活動、處理與各方面財務關系的一項經濟管理活動。企業財務管理目標直接反映企業理財環境的變化，是企業財務管理理論體系中的基本要素和行為導向。根據對比其財務管理的職能與目標可以看出兩者之間存在的差異，前者是有計劃有規則地進行大局上的分配籌集資金，而后者則是根據其再生產過程中對資金的使用要求來進行管理的。

二、行政事業單位與企業財務管理中存在的問題及預控措施

隨著財政改革的不斷深化，行政事業單位財務管理的不斷加強，逐步建立了比較完善的管理模式，但其中也存在著不少問題；相比之下企業的財務管理模式相對比較寬松，主要是以企業的利益最大化為目標導向，從而在諸多問題上能化繁為簡，盡可能追求效率，這就使得在兩者對接時產生許多問題。

1.兩者在財務管理體制上的優化改進

財務管理體制按其集權化的程度可分為集權式、分權式和混合式三種模式。現階段大多數行政事業單位對下屬公司采用的是集權式管理模式，在這種管理模式下下屬企業的重大決策權都集中于行政事業單位，并能對其進行嚴格管理和控制。這種模式有利于規范企業的執行力并能促進財務目標的實現，最大程度的發揮企業的各項優勢資源，降低企業的財務風險及經營風險。但這種集權式的管理模式的弊端也是顯而易見的，由于下屬公司的經濟決策權在行政事業單位手中，這樣就使得下屬公司缺乏主觀經營盈利能動性，抑制了其靈活性和創造性，并且信息傳遞時間較長，容易延誤企業把握市場的契機，缺乏對市場的應變能力及靈活性。由此可見這種財務管理模式并不適合用于現階段行政事業單位對下屬企業的管理。分權式管理體制是將企業的重大決策權歸于下屬企業所有，行政事業單位對企業進行間接管理的管理模式。這種管理體制可調動企業各管理層的主觀積極性并對捕捉市場商機和主動盈利有著積極的作用，并且可快速對市場變化做出反應，大大縮短決策時間。但這種管理模式下行政事業單位對下屬企業基本上是放任不管，由其自由發展。設想一下如果下屬各企業各自為政缺乏統一管理并且有的企業為追求自身利益而忽視甚至損害整體利益，弱化了行政事業單位對其監管和統籌功能，這樣主管部門就不會第一時間發現企業所面臨的風險和發生的重大問題，這樣行政事業單位如果需要對下屬各企業進行宏觀調控就比較困難。由此可見這種分權式的管理體制也是不適用的。于是以上兩種模式結合起來的混合式管理模式就應運而生了。混合式管理模式即適度的集權與適度的分權相結合的財務管理體制，這樣既能融合集權式和分權式管理模式的優點又能有效地避免了二者的缺點，既能發揮下屬企業的主觀能動性，提高企業自我盈利積極性，又能對企業進行宏觀協調并減少資源浪費。這種管理模式也適用于大的集團公司與其下屬子公司的財務管理體制。

2.固定資產經費管理的不規范

現階段行政事業單位對下屬子公司的固定資產經費管理上存在很多不健全的地方。例如只重視對固定資產的購置而忽視對其的管理、維護，缺少實物登記臺賬等諸多問題。大多數單位沒有建立固定資產購置、保管、維護、盤存等相關的管理制度，使得在監管和盤點中出現困難；很多單位工程完工并已交付使用后很長時間都沒有辦理竣工驗收和財務決算，使得固定資產不能及時入賬；一些單位對于下屬子公司的會計核算不及時，如基本不對該公司的固定資產進行盤點，導致不能及時發現其盤盈盤虧情況，沒有及時清理一些無法使用或陳舊的報廢設備，這就造成了資產記錄混亂，賬面與實際不符的問題。針對這些問題我們應該采取措施避免造成不必要的損失。首先要加強事業單位對下屬企業固定資產常態化地監督檢查，逐步建立起監督機制，加大責任追究和違紀違規問題的處罰力度，規范資產管理行為；其次是針對購置、使用、維護、報廢等環節制定嚴格有效的內控制度，這樣才能取得事半功倍的效果。行政事業單位內部也同樣存在固定資產經費管理的問題。新財政體制要求財政監管部門加強對行政事業單位的公用經費預算使用定額標準的管理，但有些單位的專項經費和項目經費收支核算不夠清晰，沒有做到專款專用，尤其是項目經費支出沒有明細賬，與公用經費混在一起，無法判斷項目經費管理使用的真實情況。要解決這一問題，首要的也是建立健全事業單位的內部控制制度，進一步完善行政事業單位與下屬公司的會計集中核算制度，完善政府自身監督、加強社會監督、加大相關責任人的處罰力度。

3.財務信息化管理制度的優化與改進

隨著經濟改革的不斷深入財務信息化建設顯得尤為重要，由于事業單位與下屬企業之間的組織結構較為復雜，并且在經濟活動中所產生的工程項目也較多，這就使得原有的財務信息管理模式不再適用于現階段的財務信息化發展要求。現階段有很多企事業單位的財務信息化管理技術手段還比較落后。很多行政事業單位與下屬企業開展的建設工程項目以及生產制造的項目品種繁多、種類千差萬別并且有的還是大規模生產甚至是國際化生產。在這種形勢下我們必須及時掌握準確的信息和相關數據，并以此為依據判斷和指導生產經營。但這些財務信息及物流、生產運營等數據信息的收集工作量之大是傳統信息化管理手段所無法做到的。例如：資金占有率統計的不準確、成本構成不夠明確以及生產中耗材及施工定額統計不明等問題。這樣單純依靠簡單的電腦記賬、核算以及統計的方式已經滿足不了企事業單位對現代化生產及運營的需要，并且這種傳統模式存在著操作速度慢、溝通不順暢、錯誤率高、工作量大以及難以適應跨區域生產等諸多弊端，所以當下財務信息化管理應以互聯網的信息處理平臺為基礎開展對財務信息的管理。財務活動信息被整合于一個財務信息化管理系統中，并與外界系統如政府采購管理系統、網上銀行系統等實時連接，財務信息與財務活動同步，極大提高對下屬企業的數據統計、預算控制、監管預警等財務信息了解的實時性；該系統還可以基于互聯網平臺做到資源共享，也就是行政事業單位財務可以對其信息化管理體系核心軟硬件以及數據的安全交換、保存、備份進行維護，而下屬單位則不受地域限制，在單位的網絡客戶端即可共享各種數據以及硬件資源，大大提升了資源利用率，減少了辦公成本，既可以實現無紙化辦公需求，又可以使財務人員跨平臺操作，完成各自不同的財務工作；該系統的最大的特點就是所有工作流程的可視性，即報批、審核、批準以及執行都是在同一平臺中進行，這樣整個工程的進度以及資金情況都一目了然，不但提高了監管力度還為不同部門和下屬企業之間的協同工作提供暢通的溝通渠道，滿足了財務管理的動態化需求。有了這個現代化的財務信息管理平臺，我們還需要進行精細化管理，采用財務預算、核算、決算、分析及網上報批流程等措施來完善現有的信息管理模式。當下的經濟正在高速發展，并逐步向經濟全球化模式前進，處于這個時代無論是行政事業單位還是企業都需要找到并解決自身財務管理中出現的問題。行政事業單位與下屬公司的關系并不是簡單的父子關系，而是有著各自獨立職能的個體，在業務往來上既有交叉又有平行，如何對其進行更高效更合理地財務管理，應在實踐中不斷摸索并持續改進。

作者:戴小娟 單位:常州市環境衛生管理處

第六篇：熱力公司財務管理探討

隨著社會經濟逐步發展，公司規模也在逐步擴大，公司企業的根本目的在于獲取極大經濟利潤，因此，強化經營成本成為了利潤最大化的重要途徑。中小型企業在我國國民經濟體系中占有重要地位，熱力公司作為其中之一，需要采取強化經營成本的有效措施，以此控制與完善熱力公司財務方面的管理工作。

一、強化經營成本對于控制完善公司財務管理的重要性

在我國國民經濟體系中，中小企業占有重要地位，對其定義為不論是人員、資產還是經營規模與相同行業的較大型企業相比，都具有一定弱勢的單位。綜合質與量兩個方面的考察情況，需要結合其組織形式，對公司的整體經營情況進行分析。中小企業在經濟發展中是不容忽視的一個組成部分，在追求經濟效益的社會中，對其進行嚴格的成本控制就顯得尤為重要。盈利是一個企業的發展目標，有效地對經營成本進行控制可以為企業增加利益，這也正是企業發展所需要的。國有企業不以盈利為目的，由于花費較高的成本，處于一種虧損的情況，因此將會使其發展受到威脅，不僅是政府財政受到影響，而且還會為納稅人增添負擔，更加不利于國計民生的發展。在中小型企業的發展中，在遇到一些財政問題時，如果公司的控制財政管理工作不是十分健全的話，也將會為公司帶來嚴重的財政危機。綜上所述，強化經營成本對于控制完善公司財務管理具有重要性。以烏魯木齊經濟技術開發區的供熱情況為例，通過調整能源結構，改變了大氣質量情況，但是其地區的熱力公司的財政情況卻是十分不樂觀。新疆維泰熱力股份有限公司為烏魯木齊地區提供熱力，針對熱力公司的實際情況，需要對其進行調整，以期改變目前財政管理現狀。事實證明，通過創新改革，由之前的熱源運行轉變到用戶服務，既可以為用戶供熱，實現節能、低耗，又可以提高公司的經濟效益。

二、控制完善熱力公司財務管理工作中所涉及的關鍵問題

1.思想意識較為滯后。在中小型的企業中，有很多屬于家族制的企業，包括熱力公司，企業的各方面權力都是聯系在一起的，無法分離，然而，很多企業的管理者并沒較高的專業管理才能，在價值觀與風險投資方面的經驗也比較少，僅是通過自身的一些經驗進行一些決策處理。由于缺少企業管理知識，其思想意識也較為滯后，所以在對于規劃財政管理方面也十分輕率，也僅僅就是設立一個簡單的財政部，財政部的工作人員也并非重點院校專業教育出身，甚至有的財政工作人員都沒有上崗證件，這樣的例子很多，更加談不上較高的財務管理水平，當涉及到較為專業的知識領域時，就去花費高價去咨詢或者雇傭兼職人員，這種作用明顯表現出企業管理人員不具有責任意識，形成十分混亂的管理局面。

2.核算過程較為簡單。在對公司進行成本核算時，需要采用合理對應的計算方法，采用科學的核算方法，目前較多使用的是品種法，分步法也在核算過程中出現。公司生產更趨近于批量生產，也更加注重多品種的研發，因此，分批計算法也在核算中有所應用，而在我國幾乎沒有使用該方法的企業。在建立制度體系的過程中，涉及到核算過程的各方各面，比如：預測、決策、核算、計劃等。規定這些制度也花費了很多時間與精力，但是在眾多企業的實際操作中，并沒有將其落到工作實處，僅僅是在進行“形式化”的工作。

三、強化經營成本控制的有效方法

1.提高工作人員綜合素質。作為強化經營成本控制的有效方法之一，提高工作人員的綜合素質絕對是一件重要工作。對財務人員進行相關的知識培訓，在培養過程中，需要結合現在的財務管理情況，有針對性地對其提出知識要求，財務管理人員不僅需要有扎實的財務、經濟、金融等方面的理論知識，而且還需要具備多方面的處理能力，比如：分析能力、理財能力、決策能力等。優秀的財務管理人員，需要具有局勢洞察力，渴望學習新的知識，具有對知識進行信息處理的能力，將所學知識與實際應用相結合，對企業進行業務與運行等方面的評估。除此之外，財務管理人員的個人素質也是十分關鍵的因素，從業人員應當具備較高的職業道德素質以及業務技術，帶領大家學習相關的法律制度，在掌握基礎原理的基礎上，對現代財務管理進行熟練運用以及分析。

2.完善財務管理制度。在我國，多數的中小企業的發展規模都比較小，導致其管理制度也十分混亂與復雜，所以，需要對公司企業工作進行詳細劃分，對其進行分工處理，重點關注成本方面的控制工作，例如：在進行核算的過程中，需要遵守相關的規范與要求，認真審查相關事物，并且嚴格對賬，保證賬目的真實性、完整性，與此同時，還需要確保在國家要求的法律下進行，使其具有合法性。建立健全的財務管理制度體系，針對公司的實際情況，不斷完善各項規章制度，明確財務管理工作，對財務計劃與預算方面進行合理規劃，成本管理制度需要符合科學性，并且，企業員工需要嚴格對其進行執行，不能輕視管理制度，為了能夠引起公司員工對于制度的重視，建立相關的獎懲制度，這種制度建立目的在于教育，而非實際獎懲，希望公司員工都能夠做到時刻為公司思考，不能因為一己私利，做出違反道德事情，特別對于公司財務方面，作為公司重要部門之一，就其地位來看，雖不能一概而論，將其視最重要的，但是，其關鍵作用不容忽視，如果此部門中的財務人員的素質不高，會為整體公司帶來財政危機，最終導致公司出現倒閉的問題。公司的相關制度需要根據實際情況不斷完善，這就需要管理者要時刻關注公司發展情況，對其作出調整，不能輕視發展中的任一環節。結合經驗，對其進行不斷總結，發揚優點，改正不足，建立適合社會發展的健全財務管理體系，將會為提示公司財務管理水平帶來積極影響。

四、結語

綜上所述，隨著公司規模逐漸擴大，其追求的經濟效益也越來越高，在熱力公司財務管理工作中，逐漸了解了強化經營成本對于完善公司財政管理的重要意義，而且在工作中發現了一些關鍵問題，針對問題，需要及時采取有效措施，提出有效的經營成本控制的方法，從而促進熱力公司更長遠的利益發展。

作者:馬燕 單位:新疆維泰熱力股份有限公司

第七篇：上市公司上市準備階段的財務管理

自從改革開放之后，我國的經濟進入了高速發展的時期，當企業進入了一定的發展時期之后，為了取得企業的進一步發展，企業常常會采取集資的方法以擴充企業的資金鏈。當前，對于有實力的企業來說，最有效的集資方式就是通過境內外的證券交易所進行上市。對于發展中的中小企業來說，上市更是聚集資金的不二之選，例如，廣東好幫手電子科技股份有限公司為了繼續擴大公司發展前景，在2015年8月份在北京新三板交易所成功上市。然而，在公司上市之前，需要上市公司認真按照法律規定的程序進行準備，才能順利通過上市審核，上市過程中，避免因財務問題而被揪住“尾巴”。

一、公司上市過程中的常見財務問題

據統計，在公司上市審核過程之中，因公司財務問題而被否決的比例高達百分之六十以上。甚至，有些公司雖然完成了上市，但由于上市前的一些財稅賬務處理瑕疵而被競爭對手或者專業的會計人士抓到，而損害了公司的形象。一般來說，內地公司在上市過程中常常遇到的財務問題主要有如下幾點：

1.公司會計記錄不全。造成公司會計記錄不全的原因主要是隨著時間的流逝和公司人事之間的變動，導致公司會計歷史資料的缺漏。上市之前，各年度的各項會計記錄，例如公司的原材料采購合同、銷售合同、固定資產采購合同以及竣工決算書等一些關鍵性的會計文件沒有得到有效存儲，會影響公司上市時間表的進程。除此之外，一些公司因為過往年度常常沒有編制合并報表，所以不能反映公司在這些年度的整體財務狀況和經營結果。

2.會計基礎工作薄弱。一方面，一些公司平時不注重對財務人員的選拔和培訓，導致公司財務人員的素質不高，業務技能不夠熟練。另一方面，由于賬賬核對、賬實核對的不及時，導致公司的一些資產產權或者是公司債權權利不明確。

3.會計政策不適應。內地公司在準備上市的時候，一方面可能會錯誤地適用會計政策，例如資產減值準備計提不合規范，借款費用資本化等。另一方面，在適用會計準則時候不能保持連貫性，隨意變更。例如在計算固定資產折舊年限和計算存貨成本結轉的時候，不能一以貫之地堅持同一方法。

4.其他財務困境。內地公司在上市過程中還可能存在的一些財務問題諸如：財務系統不足，難以及時有效地提供調整會計準則差異所需要的材料；公司財務管理人員缺乏配合上市經驗，不熟悉認可會計準則和上市規則等。

二、做好準備階段的財務管理，規避上市時的財務困境

1.做好公司財務報表。公司的財務報表一般指的是公司資產負債表、損益表和現金流量表三大會計報表。公司在上市之前需要出具審計報告，只有將這三大會計表格從實、從嚴、從細地做好，全面反映出公司整體的現金流動、公司的損益狀況和負債現狀，才能真正評估出自己公司是否具備了上市資格。

2.做好公司財務風險控制。防范財務風險是公司財務管理的重要部分，主要是進行資金風險、資本風險和在途風險的防范。在這些之中，資金風險是可控的，需要公司通過各種不同的做賬渠道去達成資金風險的平衡，以盡可能地實現不良資產的最大化回收，對于那些其他公司、個人和機構所欠的資金和資產要盡可能有效、快速地回收。

3.做好社會審計和資產評估。對于這些準備上市的公司來說，必須要請具備審計資格的會計師事務所進行審計評估。一般來說，審計和評估的內容主要有三大報表、會計賬簿、會計憑證和固定資產、債權債務情況等。在被評估的過程中，公司需要按照會計師事務所的要求提供資產評估的明細表，按照規定格式和要求填寫公司資產。

4.做好賬務規范。在我們國家，許多公司上市之前，尤其是一些民營企業，都或多或少地存在一些財務上的不規范。有些公司甚至制作兩套賬目：一套稅務帳，并不反映公司真實的經營狀況和財務狀況，只是在報稅的時候和應對稅務檢查的時候而用；還有一套內部管理賬目，雖然反應和記錄著公司的全部經營狀況，但因為只是內部使用，并不符合會計準則的規范要求。所以，在上市準備的時候，公司必須要提前聘請專業的會計師事務所對其公司的會計賬目進行清理和規范，以使其賬目符合上市準則，通過后期的上市審核。除此之外，公司在上市準備期間，必須做好企業的內部監督，加強企業內部控制，嚴格執行《內部會計控制規范》和《企業內部控制基本規范》等財務規范，加強對財務管理人員的監督和管理。

三、結語

上市，已然成為當前許多公司籌集資金，擴大公司規模、謀求長遠發展的選擇之一。但是，不可否認的是，在上市之后，企業所要面對的市場、資金環境都更為復雜，也更為多變，資本的運作瞬息萬變。因此，公司在上市之前的準備階段，必須做好財務準備工作，只有這樣，才能在后面的上市之中順利通過上市審核，順利實現上市，也只有這樣，才能在上市之后，有充足的準備去應對瞬息萬變的資本市場。

作者:丁蕓 單位:湖北鼎元物業有限公司