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傳統管理模式設施包括財務部門、采購部門、人力資源部門等，來實現項目目標；但在項目實際運行中，通常會產生部門之間的摩擦，須耗費時間和精力來進行協調，而這又會增加項目運行成本，最后導致效力下降，影響利潤水平。而項目管理，它是指在資源約束下，通過運用專門的知識、技能、工具和方法來實現或者超過項目事先設定的需求或者愿望。不同部門之間，由于同一項目組成一個團隊，項目經理是項目團隊的領導者，任務是領導團隊成員準時、優質的完成項目的最終任務。因此，在項目管理過程中，項目管理者既是項目的執行者，同時又是項目的需求確定、項目遴選、項目實施進度全過程的設計者，在項目實施過程中對時間、成本、質量、風險、采購、人力等資源進行全方位監控。如何將項目管理法融入電力工程項目中，一直是實踐者探討的熱點。

1電力工程管理中常用管理模式

近年來，電力公司導入源于建造工程領域的EPC、CM等管理模式來提升項目管理水平。

1.1傳統的項目管理模式———DBB管理模式DBB管理模式是世界上最為通用的模式，應用于金融工程、項目咨詢管理等廣泛領域，如世行、亞行貸款項目以及國際咨詢工程師聯合會項目。該管理模式最突出的優點是項目必須按照設計→招標→建造的先后順序進行，之后上一個階段完成后另一個階段來開始進行。它的具有通用性強、應用面廣、規避風險和減少投資成本等優點，不足之處是項目周期長、管理費用高、容易出現項目糾紛等。

1.2建筑工程管理方式———CM管理模式CM管理模式中項目委托人必須在項目開始雇傭經驗豐富的咨詢人（CM經理）負責項目設計和施工的管理。他打破了DBB管理模式中固定的項目實施順序，委托人和受托人的項目經歷和工程組成聯合小組，共同負責項目的規劃、設計和施工，項目工程分項工程設計完成后可立即對外招標，因此，它有周期短、費用省、風險小、收益快等優點，不足之處是承包費用較高。

1.3項目承包模式———PMC管理模式PMC管理模式是指項目委托人聘請專業的項目管理公司對工程項目進行管過程或分階段的管理和服務。在PMC管理模式，承包商參與程度和職責范圍不同，具有較大的靈活性。該管理模式有三大特點：一是項目主體工程和重點任務委托給PMC承包商；二是項目管理水平相對穩定，能在實踐中不斷得到提升，形成專業化的項目管理團隊；三是優化項目程序，降低項目成本。

1.4設計、采購、建造模式———EPC管理模式20世紀80年代美國創新了EPC模式，該模式在工程承包市場得到了廣泛應用，特別適合于工廠、發電廠、石油開發和基礎設施等工程。在EPC管理模式中委托方的主要任務是對竣工的項目進行驗收，承包商承擔了工程大部分風險。在實際工作中，如果委托方委托項目管理公司作為代表，對項目工程的設計、采用到施工進行全面管理。

2電力工程管理中存在的主要問題

當前我國電力工程項目管理存在的問題主要表現在以下三個方面。①工程管理人員整體素質低下。我國電力工程管理人員中小學文化程度占20.5%，初中文化程度占57.8%，高中文化程度占15.5%，本科及以上文化程度占6.2%。文化素質低下的直接后果是效益意識淡薄，間接后果是短期內無法接受新技術、新管理方式；導致投資觀念淡薄，成本核算和管理知識無法更新，項目實施進程緩慢，組織協調性差，以致無法按照既定要求和目標完成工程所規定的任務。②工程施工進展控制小力度弱。在整個業務管理流程中，供用電技術工程公司是關鍵。從電力上下游公司講，供用電技術工程公司是龍頭；從各公司之間的協調性講，供用電技術工程公司又發揮了穿針引線的作用。在公司內部與用戶電力工程有關的部門有業務部、工程管理部和財務部。財務部負責各用戶收取技術咨詢費、工程款，向施工單位撥付工程款和向供應商撥付材料款和設備款，作用十分明確。其余部門則在電力工程進展的各個階段分別擔當各自的職責，這就出現部門間多次的交接，交接多了會影響到電力工程施工的進展。③工程實施中仍然存在違規操作。在上程施上結束，進行驗收后，應組織施工單位進行工程決算，并經審核后，統一向用戶收取工程余款和向施工單位、材料供應商和設備供應商支付余款。但是再實際施工管理過程中往往就存在著問題與違規操作。此外，在項目施工過程中，管理人員試圖阻撓工程監理人員工作，子項目中工程監理徒有形式。

3電力工程管理模式創新對策

盡管電力工程管理模式創新取得了一定成果，但創新的管理模式應該一分為二的看，既有優點又有缺點，如何根據實踐創新出一套與實踐相吻合的管理模式，筆者根據長期實踐觀察和創新實踐中出現相關問題，提出了以下幾個方面的對策。①在項目管理中導入比較法。每個項目工程實施的內外環境存在差異，如果按照某種固定模式進行項目管理，除了降低工程實施進度外，而且還會提高工程施工費用和降低管理效率。因此，必須結合項目環境，因地制宜靈活地選擇項目管理模式。這就要求采用比較法，將項目管理模式應用于項目管理模擬過程中，比較分析各種項目管理模式的優缺點，按照成本原則和效益效益原則擇優選擇合適的管理模式。②在項目管理中融合工程監理。盡管在電力工程管理制度中，要求監理參與，對項目工程進行監控。從電力工程施工工程中，部分緩解監理監控徒有虛名、有名無實。如設計環節的管理，施工階段的投資，項目進度控制，合同管理等。此外，有些項目管理人員還試圖阻撓工程監理人員開展工作。工程監理進入電力項目工程全過程，除了監理所承擔的分內工作外，還幫助項目管理人員識別項目管理中的核心問題，對項目施工進行技術指導。將工程監理轉化為項目管理中的一個重要環節，提升項目工程施工質量和管理水平。因此，在實踐工作中，項目管理人員必須以合同、組織等多元化手段支持監理工作，將監理工作制度落到試圖，實現項目管理與工程監理有效融合。③界定項目管理邊界，提升項目管理過程的可控性。項目管理通過上級對下級的適當授權才使得項目正常運行。項目相關部門在授權范圍內形式權利才會有效，如果出現權利真空，項目將出現管理盲區，如果權利重疊，將會出現部門糾紛或者摩擦，這都將會影響項目實施進度和效率。此外，界定項目管理邊界，有利于管理部門盡早發展問題，有效地進行項目控制。④提高技術人員、經營管理人員水平和勞務人員素質水平是提高電力工程施工管理水平的基礎。在國內外工程實施期間，為年輕、技術職稱低、學歷程度低下的管理人員、技術員工等提供鍛煉的機會。同時技術培訓和激勵機制掛鉤，加大技術管理人員的培訓力度，推進人才工程，以利于各類人才成長。⑤建立和完善以責任制為核心的各項規章制度和上作程序。完善現有工程標準化指標，建立以技術標準為主體的指標體系，在指標體系建立的過程中結合定性和定量指標，以此強化管理意識。創新現有項目管理體系，在項目體系創新過程中，以質量為綱，以效益為本。同時，完善標準化指標和創新項目管理模式過程中，積極與國際接軌。⑥推進企業科技進步，使用現代化管理軟件提高管理效率。科技創新目的是整合既定資源而提高效率。

目前國際上適合項目管理的軟件較多，它們將進度、資源、資源限量和資源平衡很好地結合起來，基于要完成的工程量或工作量并結合施工承包商的人材機資源而制定出來的定量的切實可行的科學合理的進度計劃，科學規劃項目實施進度，規避了過去經驗性結論導致的工程進程模糊等。在實際的工程管理中現代化管理軟件可以大大提高管理效率，但需要指出的是，任何計算機系統和應用軟件，都僅僅是一種工具，都是需要通過人來使用才能發揮其作用的，否則，即使計算機再先進，軟件功能再強，也只能是一種擺設。

4結語

提升電力工程管理水平貫穿電力發展歷程長河，這將決定了電力工程項目管理模式創新歷史性。如何提高電力工程項目管理水平，需要貫徹思想“從實踐中來，到實踐中去”的理念，因此，研究實踐、分析實踐和總結實踐是電力工程管理模式創新的源泉。