導語：目標管理和平衡計分卡在醫院績效管理的運用一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：分析滄州中西醫結合醫院績效管理方式方法，評價目標管理和平衡計分卡在醫院績效中的作用。方法：結合滄州中西醫結合醫院績效管理辦法，對該院近5年的發展指數進行分析評估。結果：2008-2013年床位數增長930張，門急診人次增長170%，出院人次增長162%，手術例數增長123%，業務收入增長305%，平均住院日縮短4.1天。結論：該醫院綜合運用目標管理和平衡計分卡兩種績效考核方法，充分調動了醫務人員工作積極性，對提升醫院管理水平、患者滿意度、實現醫院發展具有重要意義。

關鍵詞：目標管理;平衡計分卡;績效管理;醫院

目標管理和平衡計分卡是目前國內醫療機構常用的績效考核方法，兩種方法都存在其優缺點，公立醫院績效管理的關鍵是評價績效、提升績效，提升醫療服務能力。沒有最好的績效考核方法，只有適合自身的績效模式，滄州中西醫結合醫院依據自身特點，綜合運用兩種績效方法，加強醫院內部管理，改善服務流程，使醫院保持良好發展勢頭。

一、目標管理和平衡計分卡兩種績

效考核方法優缺點對比1.目標管理法（MBO），是指由領導和員工共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式，由此而產生的獎勵或處罰則根據目標的完成情況來確定。屬于結果導向型的考評方法，以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。目標管理法在醫院績效考核中的優缺點。優點：充分調動醫務人員積極性，盡可能地提高工作效率和病人收治，保持醫院業務指標短期快速發展。缺點：制定工作計劃和工作目標有一定難度；難以對醫務人員和不同科室之間的工作績效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據；以結果為導向導致評估業績不全面；公立醫院公益性受到一定挑戰，醫務人員容易片面追求個人利益最大化，忽視病人訴求，降低醫療質量；不利于醫院長遠發展。2.平衡計分卡（BSC）是從財務、顧客、內部流程、學習與創新四個方面對醫院績效進行全面的測評，對每一個維度建立相應的目標以及衡量該目標是否實現的指標。體現了4個維度的平衡。平衡計分卡在醫院績效考核中的優缺點。優點：平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映醫院綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于醫院長期發展。缺點：指標體現過多，確定績效的衡量指標工作量較大，非財務指標較難確定；動態性相對較差，保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。

二、醫院績效管理制定原則

滄州中西醫結合醫院較好地結合目標管理和平衡計分卡兩種績效考核方法，將醫院、科室、醫務人員發展目標有機統一起來，針對財務、病人、內部流程、學習和創新盡量設置關鍵指標，重點考慮工作量、勞動強度、技術、管理、風險、患者滿意度、住院天數、費用水平等要素，每年度調整一次指標值，逐步建立“精確制導”的醫院績效管理系統。主要將醫院的各項指標分為科室管理指標、效益效率指標、工作量指標、質量指標、患者滿意指標、科研繼教指標及科室五年發展目標七大指標，通過各個指標之間的相互驅動的因果關系充分體現各科室的醫療、安全、服務、效率、技術創新水平，展現醫院的戰略軌跡，實現績效提高的目標過程。具體原則有：堅持集中核算、統一管理的原則；堅持據實測算、效率和效益相結合、確保醫院可持續發展的原則；堅持領先指標和滯后指標同等關注的原則；堅持效益優先、相對合理、兼顧公平、優勞優得的原則。

三、收入歸集為直接收入和間接收入

1.直接收入。科室發生的與他科無關的收入為科室直接收入，100%歸集為科室收入。掛號費、床位費、診察費、治療費、氧氣費、器械費、會診費、透析費、材料費、護理費。2.間接收入。（1）臨床科室開出醫技科室檢查單據，按單據收費額執行50%比例歸集為臨床科室間接收入，含檢驗、影像、病理、核醫學、超聲、心電、內鏡等檢查項目。（2）臨床科室之間開出單據，按單據額執行如下比例歸集為臨床科室間接收入：手術費80％、西藥2％、中藥2%、高值耗材（指在手術室使用）1%。（3）手術室收入為:手術費100%、麻醉費100%、高值耗材4%、其他100%。病人結算完成后的費用方可計入臨床和醫技科室,病人欠費未收回前不計入臨床和醫技科室收入。

四、成本歸集

分為直接成本和間接成本。直接成本分固定成本和變動成本，間接成本主要指醫院管理費用。1.直接成本。（1）固定成本項目：包括人力資源成本、設備折舊費、維修基金（按實際發生維修費用攤成本）、房屋租金。（2）變動成本項目包括：低值易耗品、醫用材料、辦公用品、日用、紙張、印刷品、五金材料、水電及蒸汽費、洗滌費、交通費、電訊、有線電視、加班夜班費、被服、誤餐、試劑、消毒藥品、氧氣、試劑、差旅費、進修學習費、專家會診費、醫保超支、醫療事故及醫療差錯造成的賠付以及其他變動成本等等。變動成本項目是根據實際產生而確定的，在匯集時，應要求全面和準確。2.間接成本。是指用于維持醫院正常運轉的費用及行政后勤管理人員和離退休人員的費用。

五、指標體系構架分析

目標管理和平衡計分卡兩種方法，結合醫院實際，績效指標篩選分步驟實施。初始指標歸集：歸集范圍涵蓋國內醫療機構通用的工作量、財務、醫療質量、病人滿意度、出院病人人均費用、平均住院日、手術復雜程度、科研創新、新技術新項目等指標。關鍵指標篩選：使用急診人次增長170%，出院人次增長162%，手術例數增長123%，業務收入增長305%。醫院充分利用現有醫療資源，保持了高負荷運轉，提高了醫療資源的使用率，有效緩解廣大人民群眾看病貴、看病難現狀。同時，2013年藥品比例降至41.2%，下降4個百分點；平均住院日10.6天，下降2天；自體輸血量占全院用血量比重較5年前上升18%，異體輸血量比例下降28%；患者平均住院費用在當地同級別公立醫療機構中居于末位。2012年，醫院以省內最好成績通過國家中醫藥管理局三級甲等中西醫結合醫院等級復審，整體醫療服務能力、收入規模居全省中醫醫療機構第1名。2.利于醫院構建發展戰略和可持續發展。統籌目標管理法和平衡計分卡兩種方法，在確定指標和更新指標的過程中，有必要對醫院和科室兩個層面做全面細致的調查研究，才能清晰自身的優勢、劣勢、機會和威脅，績效管理的過程等同于制定戰略和時間戰略的過程，可以有效明確醫院發展愿景與戰略目標、戰略定位、核心競爭力；使自己的業務系統（核心業務、種子業務和增長業務）清晰明了；認真開展競爭策略與業務領域分析；有助于醫院建立和維持持久的競爭優勢，創建醫院品牌，提升醫院形象。3.充分調動干部職工工作積極性和主動性。目標管理和平衡計分卡的結合，直接延伸至職工薪酬福利及榮譽獎勵等，職工的個人利益和醫院利益并軌運行，全院上下形成了多勞多得、優勞優得的職場文化。4.內部流程得到優化。績效管理尤其是指標設置的實時變動性，決定了醫院管理者要主動根據醫院、科室的實際情況而作適時調整，能夠選擇那些能持續驅動戰略目標的內部運營指標作為監控點，通過目標層層分解到各部門、各科室、職工，使得管理者與員工產生某種程度上的目的一致趨同性，最終促進上下級之間、科室與科室之間、科室與員工之間主動溝通，長期下來將有效優化醫院內部流程。

作者:包善玉 單位:河北省滄州中西醫結合醫院

參考文獻：

[1]胡堅勇.公立醫院績效工資分配改革的實踐和體會[J].中國衛生經濟，2013(10)

[2]徐嘉玲,姚有貴,方志琴.醫師平衡計分卡在醫院績效管理中的應用[J].中華醫院管理雜志，2005(11)

[3]易麗華,郝愛民,周瑩.平衡計分卡在醫院績效和薪酬管理改革[J].中華醫院管理雜志，2011(10)