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編者按：本文主要從從“戰術論”轉到“戰略論”；從“要素論”轉到“資源論”；從“成本論”轉到“資本論”；從“規范論”轉到“潛能論”進行論述。其中，主要包括：飯店人力資源管理直接面對的是個性、習慣、愛好、興趣等各不相同的一個個員工、人事管理往往被看做為一種單純的業務技術性管理活動，屬于戰術管理、人力僅僅被看成是被動的生產要素和用來達到利潤目標的工具而加以組織控制、人力資源是一種能動的、且具有無限潛力的資源、要求員工個人的行為必須服從企業的目標、實施人本化的管理，實現人力資源管理重心的轉移等，具體請詳見。

飯店是一個勞動密集型的產業，飯店人力資源管理直接面對的是個性、習慣、愛好、興趣等各不相同的一個個員工，而員工直接面對的又是形形色色的具有不同個性的客人。只有當員工能夠為客人提供令人滿意的服務時，飯店才能夠贏得并留住客人，達到飯店管理的目標，而只有滿意的員工才能自覺地為客人提供滿意地服務。因此，飯店人力資源管理是“以人為本”的管理,應強調人是一種特殊和重要的資源。搞好飯店人力資源管理首先要實現人本化的管理。實行人本化的管理，必須從根本上轉變四個觀念：

一、從“戰術論”轉到“戰略論”。

過去我們所謂的“人事管理”主要側重于一些事務性的工作，如勞動組織、檔案保管、考核升級、報酬分配等等，相應的負責部門被稱作為“人事部”。人事管理往往被看做為一種單純的業務技術性管理活動，屬于戰術管理。而現在我們提出的人力資源則是根據組織的戰略目標，建立人力資源規劃、利用開發的管理系統。其管理活動具有戰略性、整體性和未來性的特點。相應的負責部門稱為“人力資源部”，并直接參與組織的戰略決策，他不能只局限于對勞動力的進、出、管等事務性管理，而應結合本飯店的實際情況、根據行業發展的趨勢及人才市場的信息做出總體的戰略規劃。在時間上，要以長遠的眼光對人才需要作分析預測，制定人力資源的吸引和培養戰略。在人才組織方面，要確立合理的人才結構與配置，以體現人才的梯隊性。在人才開發上，要有計劃、有步驟地進行滾動培養。實施重點人才優先培養，緊缺人才從速培養，一般人才分批培養的策略，并注重開發人的潛力與活力。

二、從“要素論”轉到“資源論”。

長期以來，人力僅僅被看成是被動的生產要素和用來達到利潤目標的工具而加以組織控制，事實上，人作為一個有自尊的生命體，是一種資源。人力資源與其他物質資源的不同之處就在于它是動態的、是主動的、是可以開發的。不僅如此，人力資源還是飯店經營的第一資源。飯店的經營活動，離不開人力、物力、信息、時間等資源，而人是飯店經營活動的中心，人力資源是決定飯店發展的首要資源。因為物的資源只有通過人的活動才能發揮作用。飯店是通過向客人提供食宿及其他服務來獲得經濟效益的經濟組織，其服務的多寡、優劣程度直接決定著飯店經濟效益的高低。所以，在市場經濟條件下，飯店企業要想在激烈的競爭中站穩腳跟，打開局面，就必須努力提高服務質量，不斷提高企業的素質，增強企業的活力，創造著名的飯店品牌。而飯店服務質量提高的關鍵則取決于飯店員工的服務意識、精神狀態、心理素質等精神因素和操作技術，服務藝術等業務能力，企業素質歸根到底是人的素質，至于企業的活力，其源泉在于飯店員工積極性的充分發揮。所以，飯店管理中既要繼續實行為確保人與工作最佳組合的一般性勞動人事管理工作，更要采用現代管理科學的方法與手段，對飯店人力資源進行有效的利用和開發。

三、從“成本論”轉到“資本論”。

人力資源是一種能動的、且具有無限潛力的資源，而要把這種資源轉化為生產力，就必須堅持素質倍增原則，對人力資源進行投資，形成人力資本。目前，我國有相當一部分飯店的領導層，把培訓、工資、福利僅僅看做是成本，因而，在管理中往往表現對人力成本投入方面的精打細算，對人力資源產出管理方面的無所作為，片面追求減員增效，壓縮工資、福利支出，減少培訓費用，致使員工疲于加班加點，縮短休息時間，精神恍惚、情緒低落，員工培訓投入不足，素質低下，企業凝聚力下降，優秀員工流失率增高。其實飯店的編制定員、薪酬政策、培訓投入是一種投資決策，其準則并不是絕對數量的多少，而是合理的投入產出比例。飯店的定員決策必須建立在科學的工作研究與分析、合理的定額基礎之上，追求的是崗位設置科學合理，工作任務安排恰當，工作時間利用科學，而不是簡單的裁員。而薪金則是員工個人價值的體現，將欲取之必先與之，要想員工積極而有效的工作，就必須保證員工的正常收入，提高員工的生活質量。至于培訓，則更是一種理性的投資行為。俗話說：“磨刀不誤砍柴功”。當然這種培訓應是科學有效的培訓。所以，如何使人力資源成為人力資本，這是人力資源管理能否成功的關鍵。

四、從“規范論”轉到“潛能論”。

目前，我國極大多數飯店企業，往往把規范員工的行為作為人力資源管理的重心，強調大河有水小河滿，大河無水小河枯。國家的利益和企業的利益高于一切，飯店的事最小也是大事，個人的事最大也是小事。要求員工個人的行為必須服從企業的目標。結果導致飯店員工中潛力巨大，動力不足的狀況。西方管理學家彼得·杜拉克認為：“組織的效率，來自于組織中每一個人是否能夠最充分地發揮自己的聰明才智。每個人自由地發揮自己的才智，又能夠相互分工協調，這便是組織的奧秘所在。任何組織，如果不能充分地發揮個人的才能，這種組織必定是最低效的或無效的。”所以，要實現飯店企業的宏偉目標，就必須實施人本化的管理，實現人力資源管理重心的轉移，即從規范員工行為轉向開發人的潛能，注重構筑飯店企業與員工的共同遠景。沒有涓涓細流，何來大河，沒有飯店員工的奮發進取，何來飯店企業的輝煌。所以，飯店企業必須既注重企業的發展，也顧及員工個人的發展，建立一種與員工共同成長的機制，使員工能最大限度地發揮自己的聰明才智，并實現自己的人生價值，真正實現飯店人力資源從管理人到解放人的飛躍。

各大飯店應充分認識到，飯店之間的競爭是人才的競爭。只有不斷加強人力資源的人本化管理、挖掘人力資源的潛力，恰當地運用現代管理學中的計劃、組織、領導、控制等職能，對飯店人力資源進行有效的開發，利用和激勵，使人力資源得到最優化的組合和積極性最大限度的發揮。才能加強自身競爭力、穩定集團的戰略地位，使其真正成為飯店的持久競爭優勢。

參考文獻：

[1]蔣丁新，《飯店管理》高等教育出版社2002年8月

[2]鄒統釬，《飯店戰略管理-理論前沿與中國的實踐》廣東旅游出版社2002年3月