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經過20多年的改革開放，我國已進入一個政治穩定、經濟快速增長的時期。隨著經濟的持續增長，社會的持續穩定，人們的收入穩步提高，消費水平不斷上升，我國的旅游事業也呈現出迅猛擴張之勢，極大的促進了飯店業的飛速發展。據最新資料顯示，我國目前已有160余家飯店管理公司，星級旅游飯店10481多家，星級飯店集團化程度達到9.63％。

一、我國酒店連鎖經營現狀

1、中國在世界酒店業中的位置

中國的酒店業和許多其他產業不同，他們從改革一開始就接觸了世界上最先進的管理模式，這是一個和世界高度接軌的行業。那么，目前中外酒店業的運營情況以及中國酒店業在其中的位置是怎樣的呢？從一些酒店經營分析報告中可以看到，人均擁有客房數量最多的國家是澳大利亞，每1000人擁有客房數量達到了38間；美國的客房數量也較多；相比較而言中國的人均客房數量就比較少，不過僅北京地區而言，每1000人擁有客房數還是達到了9間。對于全球酒店業經營形式，集團大多采用連鎖經營的形式，我國的酒店集團也在不斷借鑒國際酒店的經營方式。最后從酒店財務收支結構和財務風險等方面看，我國的酒店業還不夠規范，在產業結構、運營效率、盈利水平、可持續運營等方面均存在較大問題，面對境外資本的加速進入，亟待進行產業內部的調整升級和企業自身管理水平的提高。

2、國內酒店市場的統計分析

經國家統計局確認的統計結果表明：2003年，我國入境旅游、國內旅游、出境旅游三大市場全面快速增長，國際國內旅游業收入達5566億元，比上年增長11.43%，高出國民經濟總體增長速度3個百分點。尤其是入境旅游人數達9791萬人次，比上年增長9.99%。全國國內旅游人數達8.78億人次，比上年增長12.01%。在世界經濟普遍不景氣的大背景下，這些數字的極大增長，以及在短短的二十幾年的時間里外資酒店從無到有、直至發展至上百家，這不能不說明中國酒店市場的巨大潛力和對投資者的吸引力。

在過去的幾年中，亞洲一直是構成中國客源市場的重要組成部分，約占來華市場的64%。隨著中國經濟的進一步增長，來華客源中增長較為矚目的是由商務和休閑客人組成的市場。中國國內旅游市場的發展，為國內飯店市場帶來了新的機遇。

3、酒店連鎖集團在國內的經營情況

目前國內的酒店管理的形態主要有下面三種：一是國際管理飯店，他們是由國際飯店管理公司管理或掛牌的酒店；二是國內管理飯店，即由國內飯店管理公司管理或掛牌的飯店；三是業主自行管理，該類酒店未加入任何連鎖管理品牌的獨立運營飯店，業主自行管理或自行組織管理團隊進行管理。其中飯店管理公司在國內存在如下4個層次：外國管理公司10余家，港澳及中資外籍公司約30家，國家旅游局批準的40家，工商局批準但未在國家旅游局備案的約60家。這一百多家公司共管理著大約400-500家飯店.

從對國內部分酒店經營抽樣統計匯總看，目前國內在高端的4－5星級飯店中，接近一半的酒店有酒店管理集團進行不同層次的連鎖經營，跟業主自行管理相比，他們在客房的平均入住率上在五星級酒店上要高出9個百分點左右，在四星級酒店上要高出5個百分點左右；在平均凈房價上，在五星級酒店上要高出200元左右，在四星級酒店上要高出150元左右；在每間客房稅務及折舊前收益相差很大，在五星級酒店上，每間客房平均相差3萬元以上，四星級客房相差2.5萬元左右?？梢姡频甑倪B鎖經營給酒店帶來的效益是比較可觀的。隨國內酒店業的進一步規范，市場競爭日趨激烈，業主自行管理的酒店數量會進一步銳減，而成為連鎖酒店成員。同樣，通過數據也可以看出，國際飯店管理公司管理的飯店，無論在入住率、凈房價、每間客房稅務及折舊前收益等指數都要比國內飯店管理公司管理的飯店要好，在市場競爭中優勢是比較明顯的。

4、我國酒店連鎖經營運作中可能存在的缺陷

（1）規模太小難以實現規模效益

從國際定義可以看出，連鎖經營以規模取勝。門店越多，商品經營成本就越低，產品就越具有競爭力。根據國內外的經驗來看，一般開業23年內達到13家左右的門店數量，公司開始體現規模效益。但是酒店屬于資金和勞動力高度密集型的企業，國內多數連鎖酒店企業網點規模小，而且常常只有酒店不見網絡，分散經營成本較高，規模效益沒有得到發揮。

（2）連而不鎖、管理規范化程度低

組織形式的聯合化和標準化是連鎖經營的前提條件。只有對門店實行統一采購配送，統一經營管理，統一財務管理，統一質量標準，統一服務規范，才能體現連鎖經營的優勢。如果只有相同的店名店貌而沒有標準化的商品和服務，那就是連而不鎖。在體現連鎖經營重要特征的統一性上，許多企業重形式輕內容。中國連鎖經營協會曾對國內32家特許經營企業進行過調查，調查發現，有30%的企業沒有加盟手冊，20%的企業沒有運營手冊，即使有運營手冊也沒有很好地貫徹執行。由于連鎖經營業的統一性特點，很容易引發多米諾骨牌效應，一塊牌子倒了則所有的牌子全倒了，一榮俱榮、一損俱損，這將會給連鎖經營企業發展帶來災難性的后果。

（3）沒有建立信息化的物流配送系統和實時管理系統

從世界頂級連鎖經營企業沃爾瑪的經驗來看，有效的物流配送是保證公司達到最大銷售量和最低成本的存量周轉及費用的核心。比如麥當勞認為他們的核心競爭力就是它的配送體系。而我國大部分連鎖經營企業沒有真正建立與其經營相適應的高效配送中心。即使部分企業有配送中心，自動化水平也很低，在和供貨商直接聯網方面基本處于空白。有資料表明發達國家連鎖企業的配送比例一般為80～90%，而我國僅為30%～40%。可見，配送效率低、配送品種少、價格高等問題比較明顯。

（4）缺少資金和人才

從業界發展情況來看，國內酒店業從八十年代才開始起步，目前在規模和資金上和均無法與國外酒店巨頭相比擬。而就人才和經驗而言，我國連鎖經營人才也奇缺，主要是缺乏專業人才，特別是高級管理人才，這成為了我國連鎖酒店進入快速發展的一大瓶頸。

（5）傳統財政體制和流通體制的制約

我國目前實行的財政分稅制，缺乏跨地區的完善透明統一的納稅手段和網絡化的納稅系統。我國目前連鎖分店在當地都需注冊登記并具有法人地位，這就產生了分店對當地政府照章納稅的合法性問題。一般來講直營分店沒有獨立的財務權，而是由總部統一核算。這樣就造成了跨地區跨部門辦店的利益分配矛盾。連鎖企業的跨地區經營往往會造成地方利益的沖突，在地方保護主義盛行的情況下，不顧連鎖企業的規模，只在各部門內部實行封閉式經營。由于各部門出于自身利益的考慮，往往是自行其是、各立山頭、形成條塊分割。行業界限明顯的連鎖企業如不打破傳統的行業管理體制，各部門內盲目連鎖只能造成在有限的區域內的過度競爭，形成重復投資，白白浪費有限的資金。

二、我國酒店集團未來連鎖經營戰略

1、全球化視角下的戰略管理

在酒店業的市場環境和制度環境快速變化的今天，酒店的管理者必須考慮超越現在和企業之外的問題：客源市場的消費模式是否變動？政府的產業政策對我是否有利？替代型和互補型的廠商的發展戰略和市場策略是什么？二年以后、五年以后、甚至更長時期以后我的企業的發展目標是什么？還需要什么資源？等等。對上述問題的思考和解答將導致中國酒店管理的重心從“策略”到“戰略”的轉移。策略層面的管理行為正在成為常識和常規，而戰略層面的管理行為則成為“企業家”的分水嶺。沒有戰略層面的管理，中國的酒店企業也可能有一時的紅火，但是不能保證其長期穩定的成長，也不能保證人力資源、營銷網絡等方面的良性運作。

2、發展跨國經營

從國際酒店集團的發展進程來看，集團化與國際化是高度相關的，而國際化又是與客源流向相關的。就目前而言，中國酒店集團要不要搞跨國經營？我想答案是肯定的，關鍵是如何搞？我想主要是融入、學習和創新。即融入到跨國旅游企業集團的國際分工體系中去，充分發揮自己的比較優勢，學習成功的國際酒店集團的商業運作和內部管理模式，充分發揮中國民族的傳統文化智慧，結合國內旅游市場和出境旅游市場的變化進行持續的制度創新和技術創新?？梢哉f，隨著中國公民出境旅游市場的發育和壯大，中國酒店業采取更高級形式的跨國經營，在酒店產業全球化的進程中占有一席之地是完全有可能的事。

3、致力于復合型酒店集團的建設

復合型酒店集團，在市場中具體表現為酒店集團與其它酒店集團或非酒店業企業集團通過資產融合、法人持股、人員派遣、市場契約等方式構成的集團有機體。其中各集團之間不存在支配與被支配關系，而是相互配合、相互支援的關系。對于中國酒店集團來說，在新的一個世紀里，要設法通過證券、基金、金融等市場平臺，尋求與民用航空業、交通運輸業、房地產業之間的產業互動，或者相互持股，或者戰略聯盟，或者共用網絡等方式形成產業集群，從而在產業互動過程中加速酒店集團的生長與發育。

三、個案分析(開元酒店集團連鎖經營概況)

開元旅業集團從一家政府招待所起步，在十年時間內發展成一個大型旅游集團，目前是一家以旅游酒店業為主導產業，同時經營房地產開發和金融投資，跨區域發展的股份制企業。共擁有下屬企業19家，資產13億多元，為浙江省最大的旅游集團之一。開元旅業集團的發展，是以酒店業務發展作為主線展開的。這一過程基本可以用“單體=》多家=》集團”的發展路徑表示。市場的發展和變化導致了公司管理模式的相應變化，并在不同階段表現出不同的特征。

對開元酒店集團連鎖經營價值鏈分析主要可從硬件建設、服務項目的提供、營銷體系的支持、人力資源、技術發展與創新等五方面進行，從中可以看出開元酒店連鎖經營在現階段發展的基本運作模式。

1、硬件建設的分析

開元酒店管理公司，具備提供國內一流水準酒店所必要的管理、營銷、客房預訂服務的知識和經驗。連鎖系統所能提供的服務將在管理合同簽訂之前進行介入。在酒店的地段、地點選擇上，按《項目定位功能規劃建議報告》體系進行評估，并提供給業主主要意見。在設備的配置、功能布局上也有自己獨到的見解，在酒店的布局上，管理公司會按《工程設備標準與產品模式》標準提出設計要求。同時管理公司通過與美國WATG公司、貝爾高林設計公司等國內外一流的酒店建筑和室內設計專家的合作，使酒店的概念設計與策劃，體現出地域文化特色和國際化的現代設計理念。在酒店的識別體系上，管理公司有嚴格標準的《開元酒店VI手冊》，并將《酒店VI考核評分標準》與總經理的年度績效考評掛鉤，嚴格控制酒店的對外宣傳、形象策劃等，保證酒店連鎖的統一形象。而且，作為對外統一宣傳的宣傳冊、形象廣告都由管理公司市場部門統一監制，這從制度上保證形象識別的統一。

2、服務項目的提供

開元酒店管理公司能根據酒店管理的經驗和要求，編制出產品部門的管理模式與標準，如財務、餐飲、房務、工程、市場、康樂《管理模式與標準》，涵蓋酒店的各個部門，完成了連鎖管理作業體系，達到管理酒店的管理模式與標準作業的統一。

在經營模式的設計上，目前，開元酒店根據市場情況，設計出大客房、大餐飲和大康樂的經營模式，這與國際酒店有明顯的不同。首先，開元酒店連鎖定位是中等城市的高檔酒店，規模一般都是300間客房以上、四星級以上，配備齊全的餐飲、娛樂、會議設施；其次，酒店的餐飲規模都較大。目前，開元酒店的餐飲營業額占整體收入的43%左右這與其他酒店連鎖有顯著的區別。一般酒店連鎖公司都重視客房，而開元在餐飲的成功經驗使得連鎖的酒店都重視餐飲的經營，2003年開元酒店的餐飲收入達2.3億元，位居浙江省餐飲行業收入第二位?！安惋嫛蕵肪廴藲?、打品牌，客房收效益”，由此而形成了較為鮮明的開元產品特色。

在利潤管理方面，開元酒店有中央財務控制系統即結算中心，統管現金流和利潤流。

3、營銷體系的支持

開元酒店管理公司可以為連鎖酒店提供品牌廣告、公共關系及溝通、銷售和售后服務等各項支持，但與國際酒店連鎖集團相比，這一項仍處在起步階段。

4、人力資源

開元酒店連鎖在人力資源管理方面，相對來說是走得比較超前或是說做得較好的一塊，與國際酒店連鎖集團相比而言，目前建立的開業支持體系、人才招募體系、中高層培訓體系已形成了完善的人力開發和支持鏈。

首先，在人才招募體系上，已經有成熟的任職標準體系和職務說明書，并有較寬泛的人力招聘渠道，集團內部的接班人計劃的實施也為酒店連鎖擴張提供中高層的人才保證。

在開業支持上，有協助保證制度來支撐。同時，開業培訓清單、開業物購清單、開業流程清單、開業設備技術清單從開業的四個方面形成獨特的支持保證，管理公司各職能部能提供專業訓練培訓保證。

在培訓上，管理公司編制了《培訓管理手冊》，系統地策劃集團培訓，并編制了四級培訓課程大綱和課目。

5、技術發展與創新

開元酒店連鎖是注重技術發展與創新的。開元酒店在其成長的經歷中，一直注重集團內技術的共享，如每年會舉辦技術比武，探索創新發展；集團成立諸如餐飲研究、培訓俱樂部等多個柔性組織，來進行技術的研討和學習，酒店管理公司一直在扮演著技術發展的引導者的角色。

低成本運作是開元酒店營運成功的一大優勢，中央采購在其中起到舉足輕重的作用。集團在發展過程中，及時成立了配送中心，對大宗產品和常用品進行集中配送，有效地降低了成本，避開采購風險。

配送中心還與多家供應商建立了業務合作關系，如棉制品、客房一次性用品、酒水、飲料、陶瓷用品等，與國內一流的供應商建立戰略聯盟，控制價折和質量。

開元酒店與一些規范性的酒店連鎖系統相比較，在技術顧問、內部控制、法律、標準檢查以及母公司的監督與控制這些方面相對較完善，這也是民營企業在成長過程中所注重的一些方面，但在現場營業顧問以改善利潤以及重新裝修方面的顧問就顯得有些不足。

獨立的財務會計檢查制度是開元連鎖酒店的一大特色，開元酒店的財務控制是直接受集團直線控制，且財務總監級管理人員也有集團直接任免。獨立的檢查、審計管理從根本上保證了財務的完善，降低財務風險。在內控上，每年二次的內控檢查報告制度、離任審計制度、定額審批制度等從多個方面來構筑開元酒店連鎖財務管理體系。

內部報告體系也是開元酒店的一大特色，酒店管理公司形成虛擬的垂直管理體系，各酒店的部門總監每月的月度報告都要上交公司總監審閱，每月酒店的報告也按統一的格式上報管理公司，而管理公司的月度工作有《管理月報》下發與各酒店進行溝通。

開元酒店質量管理體系的建立是連鎖酒店服務質量的保證。管理公司建立了規范的《產品最低標準》與檢查標準，并按五級分級系統進行分類管理。

通過開元酒店連鎖經營的價值鏈分析，可以從中發現開元酒店的連鎖從體系上是基本建立起來了，在硬件特色上取得領先優勢是開元連鎖酒店成功的基礎，但在品牌、營銷體系上還很薄弱，沒有形成一個有機體。跟國際上成熟的酒店管理公司相比，其連鎖經營的模式趨向與管理合同的輸出，在開元酒店品牌尚缺乏市場美譽度、忠誠度的特點下，是適合其現階段的生存和發展的。

四、總結和展望

在本研究中，我具體分析了國內酒店連鎖經營的基本現狀，但由于大多數的國內連鎖酒店的內部運營資料并未公開，且其它國家酒店業相關資料也不易取得，所以能探討的范圍相對較小，但希望通過對開元酒店連鎖經營的個案分析，為國內酒店連鎖經營者提供一些借鑒。同時，從理論的角度，對國內酒店未來連鎖經營做了一定的探討，建議可以將執行全球型策略與多國型策略的酒店集團在經營績效、競爭策略、管理模式等各方面與國際連鎖酒店集團作橫向比較，進行更深入的后續研究。