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COSO委員會在上世紀70年代就著手對企業內部控制問題進行了系統研究，并于2004年結合《薩班斯—奧克斯利法案》在財務報告方面的具體要求，出臺了最新報告《企業風險管理框架》，表明企業內部控制從重視內部控制本身轉向重視風險管理。2008年五部委（財政部、證監會、審計署、銀監會和保監會）聯合了我國首部《企業內部控制基本規范》，2010年4月26日，五部委聯合了《企業內部控制應用指引》、《企業內部控制評價指引》和《企業內部控制審計指引》，標志著以防范風險和控制舞弊為中心、以控制標準和評價標準為主體的規范體系基本建成，這體現了內部控制和風險管理日益融合，風險導向已是內部控制的發展方向。隨著我國酒店業的不斷發展，規模化、集團化式的形成，酒店經營環境日益復雜，面臨各方面的風險不斷增加，基于風險導向型內部控制體系的建立矣迫在眉睫。

一、我國酒店內部控制的管理現狀

近幾年以來，,隨著我國改革開放和市場化程度的加快,一些酒店類企業已經開始認識到酒店內部控制的重要性,也引入了內部控制機制,但是在實施過程中還存在諸多問題。

（一）沒有形成完整的酒店內部控制框架

歷年來，酒店業在星級評定的影響下，制度了星級服務標準、質檢制度及相關規定等某些基本的內部控制操作，但基于內部控制方面的文件或管理實務涉及的較少，比較重視客房、餐飲環節的程序控制；較重視客房、餐飲的服務管理和控制，卻忽視對行為的控制，內部審計監督弱化或未設內部審計部門，有待進一步改進。

（二）風險管理的意識薄弱

風險管理涉及到對風險的識別、計量、控制、防范等多個環節，加之酒店業面臨的外部環境日益復雜化（從單體走向集團化，傳統營銷挑戰等），風險管理的難度增大。大部分酒店企業還都沒建立完整的風險管理體系，風險管理的意識薄弱，能力也很欠缺。國際領先酒店集團大多采用風險度量模型和信息系統的支持。國內酒店業在這方面起步較晚，處于摸索階段。

（三）經營業績及服務水平逐年下降

酒店業經過不斷擴張后，行業競爭加劇，人工成本等酒店經營成本持續上升，招工慌，中高端酒店人才難足，員工流失率大，新招的員工培訓不足，匆忙上崗，服務不周，投訴率上升，客源下降，等等現象，最終造成利潤持續惡化。

（四）成本核算不規范

酒店業的成本核算過于簡單，食材、物耗等以領用時入成本，核算比較粗，未做到精細化計算及分析，單位成本上下浮動較大，主要酒店業物料管理系統未全面鋪開，有些已使用管理系統，但為方面核算，采用倒擠方式計算成本，未細化成本標準及損耗，以及損耗的責任問題。

二、風險導向型內部控制體系構建

（一）完善治理結構，提供組織保障

2004年的中航油（新加坡）公司航油期貨巨虧55億美元事件以及最近發生的中信泰富外幣合約巨虧155億港元，說明公司治理方面存在缺陷是重要原因。風險導向型內部控制主要是從治理結構入手，整合組織架構、業務流程、資金運營、會計及審計體系。按照國家有關法律法規和企業章程，建立規范的公司治理結構和議事規則，明確董事會、監事會和經理層在決策、執行、監督等方面的職責權限，同時要建立問責機制和權力制衡機制，形成權力制衡—治理監督—管理有序的良性循環，最終實現管理效率和有效的管理控制。

（二）營造企業文化，強化內控環境建設

創下連續30多年贏利的美國西南航空公司的企業文化是“員工第一，顧客第二，只有快樂的員工才有滿意的顧客”。而國內大部分酒店以“顧客永遠是對的”、“顧客第一”、在處理客人、顧客、個人時，寧可酒店吃虧、不讓客人吃虧，寧可個人吃虧、不讓酒店吃虧等等的企業文化氛圍，易造成員工不被受尊重及員工忠誠度降低。在“員工第一”的企業文化支持下，才會擁有最有生產力的團隊，員工平均服務顧客的數量才會上升，員工的效率及忠誠度提升，酒店將逐步建立一種領導重視、全員參與、以風險為導向、以控制為手段的企業文化，內控制度在各層次才能得到有效執行。只要真正提高了員工效率，實現了有效的人力資源控制，客源和利潤自然會滾滾而來。

內控環境主要是董事會、管理層和財審人員對待會計業務及審計事項的處理態度，進而影響著財審人員的職業行為方式，從而對內控的實質效果產生影響。酒店應加強內控文化建設，著手對董事會、管理層的風險管理哲學和風險偏好、會計職業操守、會計機制的制衡機制、審計再監督等方面，營造積極向上、誠實守信、合法合規的會計環境，不斷夯實內控環境。

（三）強化風險評估與控制，實施風險管理監督

風險是指一個潛在事項的發生對目標實現產生的影響。管理層要對酒店進行風險識別，收集分析并綜合處理相關的內部及外部數據為企業提供可靠、及時的風險管理信息，酒店管理過程中存在那些風險、哪些風險應予以考慮，引起風險的主要因素是什么，這些風險所引起的后果及嚴重程度如何，風險識別的方法有哪些等。對風險識別及分析可結合國際先進經驗并運用現代計算機技手段，采用定性分析法與定量分析法，如風險事項列表、符合性及實質性測等。

管理層在識別、評估風險之后，結合風險承受度，權衡風險與收益，確定風險應對策略，包括風險規避、風險承受、風險降低、風險抑制、風險分擔及風險應對。控制活動是管理層采用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內的政策及程序，如：不相容職務分離、授權審批、會計系統、財產保護、預算、運營分析、績效考核及重大風險預警機制和突發事件應急處理機制等。

（四）不斷優化信息化系統

信息系統是指企業利用計算機和通信技術，對內部控制進行集成、轉化和提升所形成的信息化管理平臺。針對酒店業信息化系統模塊化現象，管理層應著手研究部前臺系統、餐飲收銀系統、采購、庫存及成本控制系統與后臺會計系統進行對接，利用成本控制系統動態分析各個營業點物料領用、報損、成本核算情況，為酒店業全成本核算及風險管控提供數據依據，會計信息化、集成化管理平臺建設應當加強信息系統運行與維護的管理，制定信息系統工作、信息管理制度以及各模塊子系統的具體操作規范，及時跟蹤、發現和解決系統運行中存在的問題，充分利用信息系統來收集、整理、分析、評價各種信息，并在酒店內部實時傳遞，分析內部控制缺陷產生的原因，并有針對性提出和實施改進方案，實現酒店內部控制的不斷健全和完善。

（五）內控手冊的建立

內部控制標準的產生，以文件的形式以實行可靠的經營和財務報告制度，是一項公司完善經營和財務控制制度的政策和程序，編制實施《內控手冊》的目的，是為了進一步規范酒店內部各個管理層次相關業務流程，分解和落實責任，控制酒店風險，保證財務報告真實性，確保企業資產安全高效運行具有較強的現實意義；建立和健全內控手冊，是貫徹落實《公司法》、《會計法》、《企業內部控制配套指引》及上市公司監管規定等一系列法規的必然要求；實施內控手冊，有利于進一步促進各項管理制度的協調和完善，更加有效地體現現代管理的理念和要求。