導(dǎo)語：農(nóng)村合作金融機構(gòu)績效管理對策一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：績效管理是一項系統(tǒng)性的管理制度，涉及到現(xiàn)實經(jīng)營管理中的方方面面，本文通過對農(nóng)村合作金融機構(gòu)績效管理現(xiàn)狀進行分析，并開展針對性調(diào)研，全面評價現(xiàn)行績效體系優(yōu)勢及存在的主要不足，剖析績效管理的難點問題，提出改善農(nóng)村合作金融機構(gòu)績效管理的對策建議。

關(guān)鍵詞：績效考核；薪酬管理；對策建議

績效考核機制是對經(jīng)營活動的投入產(chǎn)出效率進行測量與評定的程序、方式和方法的總稱。作為經(jīng)營管理運行機制的重要組成部分，其結(jié)果是評判經(jīng)營業(yè)績和管理水平的重要標準，因此在很大程度上左右了經(jīng)營主體的決策導(dǎo)向和經(jīng)營行為。面對市場經(jīng)濟的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化，近年來，各類農(nóng)村合作金融機構(gòu)在調(diào)整經(jīng)營理念、管理思路上得到了提升，尤其是在激勵機制設(shè)計上，根據(jù)自身實際需要，切實加強績效管理，積極探索更為科學(xué)合理的績效考核模式，績效考核與績效管理的理念逐步在農(nóng)村合作金融機構(gòu)中深入人心。

一、當前績效與薪酬管理的現(xiàn)狀

1、總體薪酬支出與經(jīng)營規(guī)模、效益增長不匹配。近年來，農(nóng)村合作金融機構(gòu)無論是總體業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模、經(jīng)營效益總量及增長率都取得了巨大成績，但按現(xiàn)行績效考核制度出發(fā)，經(jīng)營主體的效益性并真正與員工個人主體的效益緊密相連，或者說，這兩者的相關(guān)系數(shù)并不是很大。

2、管理理念與用人機制相對落后，績效薪酬占比有待加大。現(xiàn)行的考核制度中，激勵約束機制尚有待進一步的改進，在員工工資報酬上缺乏科學(xué)的考核，形成員工素質(zhì)與其崗位要求不匹配，崗位設(shè)置及職責(zé)、報酬不明晰。

3、“多勞多得”原則未能充分體現(xiàn)，難以適應(yīng)競爭需要。一方面，內(nèi)部員工薪酬多少，更多的是體現(xiàn)在整個基層支行的經(jīng)營目標與管理責(zé)任完成情況上，所以與內(nèi)部員工個人業(yè)績完成方面體現(xiàn)非常少；另一方面，同個支行內(nèi)部或者不同支行層面，基于同樣的工作崗位與工作性質(zhì)，但是員工工作量方面體現(xiàn)完全不同，對工作強度的考核還需進一步的細分與考核。

4、考核機制不透明，缺乏合理性，不能全面的調(diào)動員工的工作積極性。客戶經(jīng)理層面的考核有待完善，考核的不平衡性仍然存在，包括對公與對私客戶經(jīng)理或者是綜合客戶經(jīng)理，不同支行地區(qū)之間，以及客戶經(jīng)理本身考核內(nèi)容的計酬權(quán)重方面等；各類員工的層級或級差有待完善；現(xiàn)行的績效考核制度或機制缺乏科技支持，或者說沒有明顯的、相對可自行計算的具體量化，即考核標準的透明性與標準性缺乏科技支撐。

5、考核標準的不統(tǒng)一性。無論是內(nèi)部員工考核還是客戶經(jīng)理參與支行績效分配部分考核，各個支行均沒有非常統(tǒng)一的考核標準，總行也沒有相對具體的各個崗位的考核總體指導(dǎo)意見或考核方式，造成了支行績效分配的模糊性與不確定性，尤其是一些管理性職務(wù)。

二、深化績效管理的難點

績效管理與績效考核雖然在本行已實行了多年，部分考核理念已融入每位員工心中，但是如果要真正擴大績效考核的廣度與深度，無論是在管理理念、推進深度以及技術(shù)操作等方面，還會存在各種各樣的困難。

1、領(lǐng)導(dǎo)層及員工對改革思路的認同度。眾所周知，薪酬管理改革是一項系統(tǒng)性的重大管理制度改革，也會涉及到所有領(lǐng)導(dǎo)干部與員工的切身利益，因此推進薪酬管理改革與擴大績效考核力度，這必須取得所有領(lǐng)導(dǎo)層對改革思路的高度認同感及堅定的信心與決心。同時由于農(nóng)村合作金融機構(gòu)的員工大多還是年齡偏大，其本身的理念一時還無法接納更高程度的績效化考核，而且在既得利益的放棄或喪失對任何人來說都是非常難的，在員工層面遇到或突出的阻力會更大，如果處理不當，也會大大影響“穩(wěn)定”局面，大大弱化員工績效改革的認同度。

2、績效考核模式選擇的多樣化。隨著各類激勵機制理論的發(fā)展以及市場競爭環(huán)境的不斷激烈，各類性質(zhì)的經(jīng)營主體的績效考核新模式不斷呈現(xiàn)，處于激烈競爭環(huán)境下的金融業(yè)機構(gòu)更是如此。現(xiàn)行的農(nóng)村合作金融機構(gòu)面臨的績效考核模式也具有多樣性，既有側(cè)重體現(xiàn)集體作用的經(jīng)營目標責(zé)任制考核模式，又有側(cè)重體現(xiàn)效益原則的模擬利潤主導(dǎo)績效激勵，更有側(cè)重體現(xiàn)風(fēng)險調(diào)整后收益的經(jīng)濟資本配置考核模式（EVA經(jīng)濟增加值考核）等等，如何根據(jù)農(nóng)村合作金融機構(gòu)現(xiàn)有的內(nèi)部管理的實際，選擇更符合自身實際的考核模式或者說多種考核模式相互融合借鑒，值得農(nóng)村合作金融機構(gòu)進行深入研究與比較分析。

3、考核目標的各類不平衡性較難把握。這取決于實施績效考核的模式、深度與廣度以及考核目的等因素，實施績效考核可以更加突出效益性，但是由于農(nóng)村合作金融機構(gòu)點多面廣，也不能完全地以績效考核來衡量，如何把握考核的內(nèi)容、績效考核的占比等等，均是面臨的實際難題。

4、缺少有效的科技支撐手段與數(shù)據(jù)積累。隨著農(nóng)村合作金融機構(gòu)各類業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，實施較為科學(xué)合理的績效考核模式，比如模擬利潤主導(dǎo)式考核模式及經(jīng)濟資本配置式績效考核模式等均需要有大量的數(shù)據(jù)積累來支撐績效考核，尤其是經(jīng)濟增加值和經(jīng)濟資本配置考核模式，如果沒有多年的業(yè)務(wù)運行數(shù)據(jù)與考核數(shù)據(jù)，其模型建立就會存在很大的缺陷。而現(xiàn)實中，由于機構(gòu)前期科技建設(shè)投入的力度并不是很大，并且數(shù)據(jù)積累的意識并不是很強，因此在實施較為科學(xué)的績效考核時，面臨的“科技”短板效應(yīng)將會非常突出。

三、實施績效考核管理對策

農(nóng)村合作金融機構(gòu)實施績效薪酬管理，應(yīng)該建立在經(jīng)營效益與適應(yīng)競爭需要的基礎(chǔ)上，以業(yè)務(wù)拓展為中心，以風(fēng)險控制為前提，進一步地調(diào)動全行員工的積極性，結(jié)合各地實際狀況，充分體現(xiàn)“多勞多得”與“效益性”的原則，構(gòu)建具有一定競爭力的較為科學(xué)合理公平的激勵制度，同時做到考核制度與績效分配的公開化。

1、繼續(xù)深化工資薪酬機制改革，適當提高績效薪酬占比。目前農(nóng)村合作金融機構(gòu)的工資薪酬構(gòu)成各有特色，各家機構(gòu)所處地區(qū)、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模與薪酬管理理念的不同，其工資水平以及工資薪酬占比也不一樣。從激勵機制設(shè)計的角度看，建議適當提高績效薪酬在總薪酬支出中的占比，在深化工資改革時，建議將各類員工等級管理制度與細分崗位薪酬納入工資薪酬體系中。如根據(jù)實行內(nèi)部員工星級制、客戶經(jīng)理與風(fēng)險經(jīng)理等級制度，將內(nèi)部員工的星級和客戶經(jīng)理風(fēng)險經(jīng)理的等級細分轉(zhuǎn)化成各檔次相對應(yīng)的薪酬，并形成在人員等級類別上有一定數(shù)量的級差，在薪酬對應(yīng)上有一定金額的級差。同時在崗位薪酬中引入細分崗位責(zé)任考核機制，根據(jù)員工崗位的強度、責(zé)任、作用以及崗位職責(zé)邊界，逐步探索構(gòu)建“一人一崗一薪”機制。另外可以同時將這些考核措施不僅與績效薪酬相掛鉤，同時與員工崗位薪酬與其他福利薪酬相掛鉤，這樣也更有利于建立一種另外形式的員工晉升渠道與方式。

2、選擇適合自己的考核模式。從目前的績效考核模式來看，大部分農(nóng)合機構(gòu)都是采取了總行（社）對下級支行（信用社）經(jīng)營目標責(zé)任制考核模式，一級對一級實行總分式多級績效考核，績效先行考核到經(jīng)營層級，對員工的考核普遍缺乏一個統(tǒng)一的且明確的考核機制；以模擬利潤為主導(dǎo)的績效考核模式在農(nóng)合機構(gòu)中也較為普遍，重點突出了效益性原則與業(yè)務(wù)拓展，對大部分員工尤其是一線員工（主要是客戶經(jīng)理）的考核更加明確，能有效加強一線員工業(yè)務(wù)拓展的主動性與積極性；最近幾年，以經(jīng)濟增加值或以經(jīng)濟資本配置后績效考核的模式也在部分農(nóng)村合作金融機構(gòu)得到初步探索與嘗試，尤其是經(jīng)營管理理念較為先進及科技支撐能力較強的機構(gòu)。應(yīng)該說每一種績效考核模式對處于不同發(fā)展階段的農(nóng)合機構(gòu)都具有相對的合理性，關(guān)建的是適合自己。在經(jīng)濟發(fā)展水平較高的紹興地區(qū)，對在科技支撐能力不強，數(shù)據(jù)沒有積累基礎(chǔ)的農(nóng)村合作金融機構(gòu)來說，建議更傾向于以利潤為主導(dǎo)的考核模式，在考核內(nèi)容上部分項目將經(jīng)濟增加值及經(jīng)濟資本配置理念引入進去。但是經(jīng)風(fēng)險調(diào)整后的績效考核是最終的發(fā)展趨向，突出經(jīng)濟資本和經(jīng)濟增加值在績效考核中的核心地位，效益上更加注重價值回報，以經(jīng)濟資本回報率和風(fēng)險調(diào)整后利潤作為效益管理中心指標，明確股東回報要求，綜合評價占用資本及其獲取收益的能力，也是每個農(nóng)合機構(gòu)都必須探索與努力的方向。

3、選擇合理的考核方法。首先，是考核層級的選擇，根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平及風(fēng)俗文化，總行側(cè)重考核至支行級單位，還是側(cè)重考核到所有員工，也是可供選擇的。在前一種考核是以前或現(xiàn)在較為流行的，突出的團隊集體的作用，員工個人績效基本取決于集體的效益，這在某些時候會帶來吃“大鍋飯”的負面影響；后一種考核突出的是個人的作用，考核簡單明了，再將個人的績效考核與集體一定程度的掛鉤，突出了個人的主觀能動性與積極性。從激勵機制的角度講，后一種考核方法明顯優(yōu)于前一種方法，對吃慣了“大鍋飯”的農(nóng)村合作金融機構(gòu)來說更是明顯，當然也可以在考核方法上主要采取員工考核的方式，在如何與支行集體效益相掛鉤上多加思考，可能這樣的績效考核方式更加透明、清晰，考核標準更加統(tǒng)一，且更具有激勵作用。其次，由于農(nóng)合機構(gòu)業(yè)務(wù)經(jīng)營的特點，為解決部分網(wǎng)點尤其是山區(qū)網(wǎng)點的績效考核的不平衡性，可以通過設(shè)置不同的利潤考核系數(shù)或權(quán)重及模型參數(shù)，或設(shè)置相對合理且具有不同類型的平衡記分卡機制，適度增強偏遠山區(qū)網(wǎng)點員工的績效考核的認同度。再次是考核內(nèi)容的選擇上，應(yīng)根據(jù)不同時期，突出考核內(nèi)容的“重點性”與“全面性”，即突出對中心工作與經(jīng)濟效益的重點考核，也突出對包括合規(guī)價值、各類規(guī)范化操作、服務(wù)質(zhì)量、約束懲罰等考核的全面性。

作者:傅世鐘 單位:浙江嵊州農(nóng)村合作銀行

參考文獻:

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