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[摘要]該文探索在傳染病醫院的職能部門建立以崗位績效工資為基礎的績效管理體系。在科學設定崗位薪酬的基礎上，用平衡記分卡、結合關鍵業績指標和工作計劃來分配部門和崗位的工作任務，并實施考核，帶來了管理體系的重塑和發展，取得了較好的戰略執行效果。

[關鍵詞]醫院；職能部門；崗位管理；績效管理

自《關于公立醫院改革試點的指導意見》明確提出要建立公立醫院績效考核管理制度以來，我國公立醫院普遍實行了改革，但大部分以臨床科室的考核為主，對職能部門的考核涉足較少。行政職能部門無論是從機構設置、部門職能、工作流程、崗位設置還是工作要求、人員培養方面都缺乏如臨床、醫技科室的規范性，沒有行業規則作指導，更多地是根據各醫院的具體情況進行設置和要求，再加之行政職能部門不是醫教研任務和營收任務的主力軍，且職能部門考核指標不宜量化，部門間考核的人情因素不好避免，因此職能部門的績效管理被大部分醫院回避了。但是，職能部門同時是醫院戰略和計劃的制定者、執行者和落實者，對實現醫院戰略具有舉足輕重的作用。對職能部門實施績效管理，提高其工作干勁，是實現組織戰略目標、促進醫院自身發展的基本前提[1]，因此開展職能部門績效評估刻不容緩。DT醫院在此方面做了些有益的探索，現報道如下。

1崗位績效工資的建立

崗位職責的明確、崗位相對價值量的內部公平是績效考核順利實施的前提。為此，醫院首先在專家的輔助下，從下至上開展了工作分析工作，梳理了全部行政管理崗位的崗位說明書，共75個。然后對照崗位說明書運用評分法，請專家組對全部崗位按照責任因素、知識技能因素、努力程度因素和工作環境因素4個角度、28個細化因素，以1000分為總分進行了評價。中層正職中最高分是醫務科主任758分，最低分是離退辦主任287分。普通科員中最高分是醫療管理崗位357分，最低分是院辦打字員186分。并將崗位評價的結果轉化為績效獎金發放的崗位系數，建立崗位績效工資制，確保了績效工資分配與職責任務的緊密掛鉤，保證了薪酬的內部公平性。

2分層績效考核指標的設定

職能部門的績效考核指標從2個層面選取：①部門考核指標的完成情況；②工作人員崗位考核指標的完成情況。2.1部門考核指標的設定首先要根據醫院戰略目標確定行政職能科室在確保醫院高效運營、輔助醫院實現戰略發展目標的關鍵成功領域。在此領域內，分別針對管理、支持、服務等關鍵績效要素分析具體考核指標,確定科室怎樣才能對醫院戰略發展指標發揮各自的承接或分解[2]。還要考慮到年度重點工作任務的落實，日常運作的關鍵環節，同時還要從其他部門的主要需求與期望出發設計部門指標。指標設定要符合SMART原則，即具體、可衡量、可達到、現實、有明確的期限，指標能夠量化的要量化，不能量化的要細化，選取10個左右指標即可，權重設定不應小于5%。可以從醫務科和科教科的指標設置來體會。2.1.1醫務科部門指標的設定醫院確定的業務戰略是“大專科、小綜合,做傳染病品牌醫院，傳染病的全國診療中心”，年度計劃中將“開放呼吸內科、心血管內科和骨科，逐步完善綜合學科架構，增加協作醫院和地區，擴大品牌影響力”設定為重點工作。這項任務落實在對醫務科的部門考核中，就體現為第1、8、9項指標，即由其來組織、協調新建科室工作的開展，鞏固和增加外省市的合作醫院，擴大該市醫療市場。同時醫務科在日常運作中管理的質量檢查、三基培訓、全院查房、門急診、傳染病疫情、醫療糾紛集中體現為第2、3、4、5、6、7項指標中。對績效管理的配合、預算管理的配合、服務禮儀的落實，體現為第10、11、12項指標中，是秉承平衡記分卡的理念設計的。與醫務科第1、8、9項指標相配套運行的還有其他部門的指標，如人事科設置了新建學科招聘醫護人員的考核指標，信息科設置了培訓和調試信息系統的考核指標，物價辦設置了辦理新收費項目申請的考核指標，器械科設置了購置新設備的考核指標，宣傳中心設置了宣傳推廣的考核指標，科教科設置了健康宣教的考核指標，這樣形成了對戰略和計劃落實的無縫隙支撐。見表1。2.1.2科教科部門指標的設定醫院確定的科教戰略是“以專業核心雜志、國際學術會議、專項資金支撐為牽引，以大學教學醫院、附屬醫院、碩博點、博士后工作站和進修培訓基地為重點，成為傳染病的全國研究中心和培訓中心。”年度計劃中將“推進國家重大專項的實施并準備成果申報，組織召開國際學術會議”設為重點工作。這項任務落實在對科教科的部門考核中，就體現為第1、6、9項指標，即由其來實施立項科研的進度管理，科研成果申報，第二屆地壇感染病國際會議的組織籌備工作。同時科教科在日常運作中管理的課題資金、文章發表、導師遴選、教學、學生管理等集中體現為第2、3、4、5、8項指標中。健康宣教的重點工作第7項是對醫務科工作的呼應和支持。見表2。2.2崗位考核指標的設定崗位考核指標設定分為兩個層面，中層正職的任務指標同科室考核指標，其他人員的考核指標由部門負責人遵循SMART原則制定。考核指標主要來源于該部門年度工作任務和考核指標的分解，具體由該崗位的關鍵業績指標（KPI）、工作態度、單向否決指標組成。KPI是用來衡量某位工作人員工作業績表現的具體量化指標，是對工作效果最直接的衡量方式，與崗位日常工作緊密相連，如會議的召集，制度方案流程的培訓，預算完成的情況。工作態度通過文明禮儀規范來考核。單項否決指標包括安全事故、醫德醫風問題、重大工作疏漏等。見表3、表4。

3績效考核的組織和結果兌現

年初，職能科室的部門考核指標由院辦公室根據醫院戰略、年度工作計劃和年度重點項目及進行分解確定。經被考核部門主管院領導同意，交院行政辦公會審議下發，由院長與被考核部門的負責人簽訂。日常，個人的績效評價指標分為2個層面，科室負責人績效指標由工作業績考核（同科室指標）和由黨辦實施的能力、態度、管理協作評價考核兩部分組成；科室內其他人員績效評價指標由工作業績指標組成；人事部門負責收集個人績效的考核結果，兌現薪酬待遇和受理相關申述等工作。醫院每月按照科室人員數量和上崗情況，結合科室績效考核成績，計算出科室績效工資總額，科室在總額下，結合科內人員績效考核成績，計算各崗位績效工資實際所得額，最終形成職工的崗位績效工資實際發放額，科主任的崗位績效工資實際發放額由醫院直接下發。年末，科室要組織科室內人員緊密圍繞全年崗位績效指標完成情況撰寫年度考核表，接受科室內考評。科室負責人要緊密圍繞科室全年績效指標完成情況進行全院述職并接受考評。院辦公室負責撰寫總體考核指標完成情況分析報告、年度計劃實施情況分析報告和戰略規劃實施情況分析報告，提交院辦公會審議，以指導來年指標下達。

4成效與啟示

經過十余年的實踐，績效文化牢固地根植于行政職能管理的體制機制之中，其考核指標的平衡性、針對性也持續增強。行政職能部門對醫院整體戰略的支撐更加穩固，落地更加扎實，促進了醫院綜合轉型的成功。臨床對職能科室的工作效率和效果評價較好，歷年滿意度均在90%以上。醫院臨床科室建設了腫瘤、心內、呼吸、腎內、內分泌、神內、神外、骨科、泌外等9個新學科，綜合業務框架基本搭建完善，診治病種的DRG數達到580余種。醫院應急能力不斷提高，業務結構持續改善：門急診量年均增長18.5%，遠高于全市醫療機構11.9%的增長。出院量年均增長18.4%，遠高于全市醫療機構12.5%的增長速度[3]。年平均住院日從18.9d下將至10.29d。門診次均費用從542元變為676元，剔除物價增長指數，呈下降趨勢，低于本市同類醫院水平。出院次均費用從20234元降至17922元。科研經費從0起步至目前的1個億，SCI論文從0篇提高至年53篇，近5年獲得國家科技進步三等獎2項。醫院成為全國和北京市的感染病臨床質控中心、國家傳染病、肝病、中西醫結合傳染病的重點專科，地壇感染病國際會議做出了品牌，與院外130多家醫院建立了協作關系，并成立了全國傳染病專科聯盟。醫院在市醫管局績效考核中排名始終保持在前4名，在全國傳染病專科排名穩居前3位。可以說行政職能考核真正的使個人、科室、部門和醫院成為一體，有力支撐了醫院各階段的戰略目標提前高水平的達成。當然要保證職能績效考核制度有好的實施效果，仍需要包括醫院文化、組織形式、團隊意識形態、醫院管理者決心等諸多因素在內的醫院內部環境作為支撐[4]。職能績效考核指標應建立在醫院本土化研究基礎之上，不同類型醫院在建立績效考核指標時的著重關注點應有所不同。應圍繞醫院“需要什么，就考核什么；考核什么，就做什么”的原則，制定適合該醫院的特色化績效考核指標體系[5]。

[參考文獻]

[1]汪孔亮，胡翔.公立綜合醫院戰略績效管理組織責任體系研究[J].醫學與社會,2010,23(7):53-54.

[2]楊冬，李巍.醫院行政職能科室的績效管理因素研究[J].中國醫院,2012,16(3):66-68.

[3]邢紅娟，侯澎.績效管理對公立醫院公益性的影響[J].中國衛生人才,2016(9):80-83.

[4]陳倩，李莉.公立醫院職能部門精細化績效管理[J].協和醫學雜志,2014,242(4):242-245.

[5]任真年.現代醫院卓越績效考評與管理[M].北京：中國協和醫科大學出版社，2012:1-19.

作者:邢紅娟 王蕾 單位:首都醫科大學附屬北京中醫醫院