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第一篇

1關于績效考核的相關概念

1.1績效。績效同時也被稱為業績，它反映了人們從事過某一活動后所產生的效果。員工的績效指的是員工在一定時間段內所承擔的一定量的工作，和完成這些工作后的質量。即員工完成既定工作后達成的結果，也可以理解為團隊成員為團隊發展貢獻的價值。在一個企業中，通常將員工的績效分為，完成工作的數量質量、投入的成本以及對企業做出的額外貢獻等。所以我們可以這樣說，績效是一個企業在一定的時期內希望一個員工工作達到的程度。

1.2績效考核。績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。績效考核是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績效考核是一項系統工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段。

2工程施工企業績效考核中存在的主要問題

工程施工企業目前一直沿用事業單位的老一套的考核方法。績效考核的維度，主要從“德“”勤“”能“”績”四個方面進行考核，迄今為止都沒有建立一套符合市場經濟競爭規律的績效考核方案。由于工程施工企業的績效考核缺乏針對性和操作性，績效考核流于形式，導致員工工作的積極性不高，內部的管理出現了極大的問題。主要體現在以下幾個方面。

2.1績效考核的目標與公司的發展戰略脫節。工程施工企業發展戰略實施需要績效考核的積極配合才能得以實現。企業領導和員工對績效管理的理解不深刻，沒有認識到績效考核的目的是提高員工的素質和使企業發展壯大。由于工程施工企業的管理主要是粗放式管理，雖制定了績效考核目標，但大多數只是擺設，并沒有落實到行動上。在績效考核的實際操作中也發現，部門和員工的績效考核結果一般都很好，但是企業的整體績效卻不高。分析原因是在績效考核的目標出現了問題，企業的每個部門和員工的績效目標不是從企業的發展戰略出發，進行逐層分解得出來的，而是各個部門按照自己的工作內容制定的，績效考核沒有與公司發展戰略的實現聯系起來。

2.2對績效考核的認識存在偏差。工程施工企業的員工在進行績效考核時基本上是流于形式和當作完成上級領導交辦的任務，認為績效考核就是到了一定的時候進行填表和進行考核工作，其結果只是可能會對績效工資有影響。同時企業的部分領導認為考核是迫使員工更好、更努力工作的方法，績效考核的目的尋找到員工的過錯，通過扣員工的工資，可以達到減少員工在工作中失誤的目的。工程施工企業的部分領導還認為績效管理是人力資源管理的一部分，理所應當由負責人力資源的部門來做，下達了關于實施績效考核的方案后，剩下的工作就應該全部交給負責人力資源的部門，與其他部門就沒有關系了。由于，企業領導和員工的認識的片面性，不能系統的看待績效考核，績效考核在日常管理中的效果和作用不能得到發揮。

2.3在績效考核的過程中存在主觀性和片面性。工程施工企業在實施績效考核的過程中，考核結果往往因為人為因素的影響而產生偏差。有些領導在進行績效考核的時候，往往以自己的經驗或好惡作為標準來評價下屬。績效考核的正確性會因暈輪效應誤差、感情效應誤差、暗示效應誤差、偏見誤差等而受到影響。在績效考核中，往往摻雜著過多的人為因素，考核者以個人的主觀感覺為主，將客觀的標準主觀化，并存在著以偏概全的現象，對此人有意見，便給予較低的評價，而對于喜歡的人則給較高的評價。考核中存在片面性與主觀性，影響了考核的可信度。企業在績效考核時，沒有對不同崗位的員工采取不同的考核方法。如行政管理人員、財務人員、工程技術人員等，他們由于崗位不同、工作內容、工作性質都不同，對他們的考核周期、考核指標沒有進行區別對待，導致影響了他們工作的積極性，達不到預期的考核效果。

2.4績效考核指標的設計不合理、不科學。工程施工企業績效考核的現狀是崗位職責模糊不清，缺乏科學合理的工作說明書，以致績效考核指標設計困難重重，問題頻出。在進行績效考核的指標設計時，對具有代表性的問題的定性指標多、定性評價多，但缺乏切實可行的定量指標。企業在對績效考核指標設計時，考核者與被考核者之間未進行充分的溝通，未明確績效指標、工作目標及相應的權重。只有通過工作分析、崗位職責的界定才能科學的制定出適合本企業的績效考核指標。目前工程施工企業制定的工作職責和工作目標主要是個別領導和部門經理進行商量后定下的。由于采用了不科學、不合理的績效考核指標，考核結果很難使被考核者感到信服。

2.5在績效考核的實施過程中缺乏有效的溝通。工程施工企業為使績效考核更具有權威性，所以更多強調考核的強制力，在企業內部沒有形成對績效考核的統一認識，更多的認識只是停留在管理層面。在考核的過程中負責考核的部門并沒有與員工進行充分溝通，也未詳細的闡述績效考核的目的、重要性、意圖。績效考核的結果也沒有及時反饋到員工那里，員工不知道自己在哪些地方有不足，哪些地方做得好，對現在的工作還需要在哪些方面進行提高。這樣的考核方式不利于員工工作方式的改進和工作能力的提高。

2.6績效考核的結果沒有與其他人力資源管理模塊結合。工程施工企業的管理者沒有認真考慮和分析績效考核的結果，沒有對績效考核的結果加以合理利用。同時企業沒有將績效考核的結果應用到其他人力資源管理的模塊上去，具體來說就是沒有與員工的薪酬、培訓、職業生涯規劃等相結合。在這種情況下，員工逐漸的表現出了消極怠工的情緒。由于考核的結果只是對員工工作近況的一種反映和描述，并沒有與員工的切身利益和員工的自身發展相結合，使績效考核無法發揮作用。

3工程施工企業績效考核存在問題的解決對策

3.1績效考核目標與公司發展戰略結合。工程施工企業必須要建立明確的發展戰略目標，這樣才能將企業的目標進一步劃分為部門的目標，再進一步劃分為員工自身的工作目標，就可以建立一個由上而下的保障企業戰略發展目標實現的體制。在績效考核過程中要將這些工作目標和關鍵指標進行對比才能有效的發揮績效考核的作用。

3.2糾正績效考核的認識存在偏差。工程施工企業只有通過對員工進行績效考核，使得員工明白自己所在崗位的工作標準、工作目標，這樣就能讓員工明確的知道自己在這段時期內要做什么，應該怎么做，才能達到工作標準實現工作的目標，要將企業的整個發展目標分配到各個部門，形成部門目標，然后對部門的目標進行再次分配讓其成為員工具體的工作目標，并積極地引導企業員工將工作目標與自身的發展目標有效的結合起來，這樣才能有效的調動他們的積極性和對工作的熱情。故此，只有員工實現了自己的工作目標，部門的目標才能完成，部門將部門目標完成后，企業的目標才能完成，在這個過程中可以讓員工充分的實現自身價值。所以工程施工企業在制定考核標準和指標時可以將這個目標作為依據。

3.3績效考核的過程中注意客觀性和公正性。工程施工企業將公平公正原則貫穿于績效考核的整個過程當中的各個環節。而且在制定績效考核的各種制度時，為了避免績效考核制度的制定人受自身主觀因素的限制必須將績效考核的相關制度文件進行公開，給企業員工營造一個能夠有效競爭的環境。在落實開放性原則時，上下級通過直接對話，盡量做到面對面的交流，了解員工的真實想法和要求。同時要在績效考核管理體系中設立反饋、申訴等機制。

3.4績效考核指標的設計要合理、科學。總的要求就是把企業的目標分解成部門目標，對部門的目標再進行進一步的分解到員工個人，使之成為員工個人的目標，然后再從不同的角度對員工的目標進行分析，通過考核員工對工作指標的完成情況來總結出員工的工作績效成果。在績效考核的過程中根據相應的職位需要的能力和知識規范績效考核的指標和標準，規定一段時期內工作的質量與數量，從而設立出該職位的相應的考核指標，只有規范績效考核制度，才能使其具有普遍性，就可以適用于企業的每一個部門，每一個員工。這就要求工程施工企業實施規范化的績效考核系統，要具有很強的穩定性，不能說改就改，這樣就失去了績效考核制度的嚴肅性，但是這不是說績效考核不能改，要通過長期運行，不斷地總結現行的績效考核的不足之處，再對這些不足之處進行改革、調整，才能找出適合企業戰略發展目標的有效的績效管理方法。

3.5在績效考核的實施中進行有效的溝通。工程施工企業進行績效考核的真實用意是提高員工對工作的熱情，提高他們的積極性和創造性，只有管理者起好引導作用，才能達到績效考核的目的。目前在績效考核時，評定的部門主管對員工扣分的地方很少與員工溝通，而是直接交給了人力資源管理部門的工作人員。這樣使得員工沒有歸屬感，無法認同績效管理的各個環節。這樣就會導致企業員工的工作熱情受到打擊，降低工作效率。

3.6績效考核的結果與人力資源管理模塊結合。如果工程施工企業只重視考核，不處理結果，那么考核同樣起不到預期的作用，所以在績效考核結果出來以后，企業就要采取相應的激勵手段，只有這樣才可以激發員工的熱情。故而，企業在建立績效管理體制時要建立激勵機制，通過肯定或警示員工的工作結果推動員工不斷進取，只有員工有活力，整個企業才會有活力。所以，工程施工企業在績效考核管理中必須將精神獎勵和物質獎勵相結合，了解公司員工的真實需求。同時要注意激勵手段使用的層次性和時間性，運用好激勵機制，按照員工不同的需求和特點，將激勵模式進行有效的組合，例如調整工資、調整職位、獎金分配等。只有這樣企業才可以提升員工的向心力，達到員工和企業雙贏的目的。

4結論

本文通過分析工程施工企業在績效考核中存在的問題，找到了一些針對性的解決辦法，只有在績效考核實施過程中按照解決的對策進行實施，才能使企業的績效管理水平得到提高，才能提升企業的市場競爭力并實現公司戰略目標。績效考核的水平提高了，工程施工企業的競爭能力才能提高，才能更好地去面對激烈的市場競爭，從而實現企業制定的戰略目標。

作者:陳鄭 單位:重慶郵電大學移通學院工商管理系

第二篇

1績效考核現狀及問題分析

1.1因原有戰略導向變化較大，現有考核指標已不再適用新形勢

大多數建筑施工企業一般都有自己的發展戰略，都有自己的發展藍圖。但這些戰略一般都是在“黃金十年”時期按照當時的大環境和眼光制定的，一般都是符合當時的經濟增長趨勢，一般都主觀或客觀的回避、忽略或很難看到經濟形勢嚴重下滑的趨勢。但現狀擺在眼前，適用于原有戰略導向的績效考核指標，已很難適用于經濟每況愈下的今日。

1.2各項考核指標所占比重不再適用

現行的績效考核體系構建于“黃金十年”時期，當時建筑市場的需求旺盛，大多數施工企業存在著施工力量不能滿足日益增長的市場需求的矛盾，簡單說“力不從心”、“活兒都干不過來”。彼時的考核側重于工程量完成情況，考核指標體系中施工產值占有的比重相當大，而應收賬款、其他應收款等應收款項指標比重則相應較小，加之資金鏈暢通，資金充足“不差錢”，出現了有工程先干，有錢再給的局面，因此應收款項余額越來越大，直接導致清欠難度越來越大，并出現大量死賬呆賬的后果。

1.3未實現全員考核，“大鍋飯”問題嚴重

由于“黃金十年”時期工程量較大，企業呈現出“熱火朝天”的局面，資金上“不差錢”，員工干好干壞、干多干少的考核結果相差不大，干好干多的人沒有得到應有的、區別于他人的褒獎，而干壞干少的人得到的收入卻與干好干多的人一樣。這樣考核不僅不能激勵員工，反而產生了不易消除的負面作用，影響到企業整體戰斗力的發揮，企業總體利益因此受損。

2調整績效考核體系的對策

2.1調整發展戰略，按新的戰略導向調整考核指標

原有施工產值、利潤、應收款項等指標一般都比較高，而因為“黃金十年”時期“活兒都干不過來”狀況，導致工程開發指標被“遺忘”，因此，增設工程開發指標，提高企業管理者的主動尋找工程的積極性十分重要。此外，把原有應收款項余額指標調整為應收款項收款比例指標也十分重要，可以大大緩解資金回收的壓力，使企業擺脫“缺血”狀態的發展困境。

2.2調整各項考核指標所占比重，使其趨于科學、平衡、合理

（1）施工產值指標應由原有的考核比重適當調低，以適應新常態下擺脫“唯GDP考核論”的趨勢，突出科學發展，調低步子、減輕壓力、調整心態。（2）利潤是企業永恒追求的目標，因此，利潤仍然是重要指標，具有一票否決的地位。但在考核時，應在不改變其地位的前提下適當調低其在考核體系中的比重，適當減輕管理者的壓力。（3）應收款項收款比例指標，是考核中的一個創新，一改以往應收款項余額考核中“破罐子破摔”現象，以原有余額和現有施工產值為基數，新賬老賬按比例清收，老賬老算、新賬新算。該指標所占比重應較高，通過較高獎勵提高管理者的積極性，不但可以緩解資金回收壓力，還會給企業增加新的動力，讓“活兒”干得更起勁。（4）工程開發指標所占考核比重也應當設置較高，這樣可以提高企業管理者或其他員工尋找工程或促成工程的積極性和動力，形成“重賞之下，必有勇夫”的態勢，從根本上保證企業生存和發展。（5）其他如存貨、設備使用率、執行力、員工收入增長率等指標，也可以根據企業實際情況，科學合理地設置在考核體系中所占的比重，共同促進企業健康發展。

2.3建立公平合理的全員考核機制

在經濟形勢低迷時期，企業面臨發展困境的背景下建立全員考核機制，是一個很好的契機，可以減少全員的阻力。員工干好干壞、干多干少嚴重影響了員工的積極性和工作效率。給干好多干的員工予以獎勵，給干壞干少的員工予以警告或處罰，公平公正、合情合理。針對各個管理、技術、操作崗位的考核機制的形成，必將使好員工干得更好，差員工“嚇”的更好或直接淘汰，從制度上保證員工工作積極性和工作效率的提高。

3結束語

總而言之，建筑施工企業為適應經濟持續低迷的現狀，必須充分運用科學發展觀，科學合理地調整績效考核體系，完善和優化績效考核管理制度，重視考核結果的有效應用，這樣才能使企業早日擺脫困境，早日從生存危機中走出來，早日走上健康發展之路。

作者:董新會 單位:唐山開灤建設（集團）有限責任公司

第三篇

一、施工企業人力資源的特點

現在，全國各地區都在迅速發展。施工企業的的業務遍布全國各地，而且生產方式多為勞動密集型。這就使得施工企業的人力資源具有其獨特性。第一，施工企業的人力資源結構復雜多樣。從文化水平低但具有豐富經驗的農民工到技術工人再到文化程度較高的管理者，每個人都在這個企業找到了自己的價值。就是因為由這些復雜的個體形成了一個復雜的大集體，所以導致了施工企業人力資源結構的復雜性。第二，施工企業的人力資源往往是分布在全國各地。因為施工項目的不確定性，要求施工隊伍隨遇而安，哪里有施工項目，哪里就有施工企業的人員。這就給施工企業的人力資源管理出了一個難題，因為這就要求施工企業根據項目工程的大小和難易程度對人力資源做好調配。所以每次的施工隊伍都會有所變化，這也要求工作人員能夠很快的適應新的團隊。第三，施工企業的人力資源數量龐大。施工企業作為勞動力密集型的企業吸引了數量巨大的勞動力，特別是農民工。就是因為這樣，每年施工企業的人力資源變動也很大。因為這些客觀原因都使人力資源的管理問題日益突出。由于施工企業的人力資源的來源具有不確定性，所以施工企業總是經常性的經歷員工的辭職和招聘。第四，人力資源的整體質量不高。通常，施工企業的人力資源都面臨這樣一個問題：如何在技術和文化素質之間取得平衡。對于施工企業的務工人員，往往只是管理人員怎么要求就怎么做，他們不會想著要怎么提高效率或者是說怎么做更好。而且只要自己有了一技之長，可能就不會去學習新技術了，更別說技術創新了。現在人們對生活環境的要求越來越高，不僅要求美觀舒適，還得是別具一格。可能時間一長，施工企業的人力資源就無法滿足市場的需求了。另外，由于施工隊伍的組成多為農民工，毋庸置疑，他們為我國的經濟發展和城市化建設做出了不可泯滅的貢獻。但是。由于他們中間的多數人都沒有很高的文化水平，也沒有進行過崗前培訓，導致他們的技能并不會在工作過程中提高的速度較慢，有些人甚至因為無法滿足施工的要求而只能做力氣活。通過對施工企業人力資源的特點分析，我們可以感到施工企業需要加強對人力資源的管理力度，調動起他們的積極性，促進我國施工企業人力資源的綜合素質得到整體性的提升。

二、施工企業構建人力資源績效考核體系的作用和原則

目前，我國各行各業的人力資源管理都實行績效考核制度。通過分析，我們也可以發現構建了績效考核體系的企業在市場競爭中都取得了很好的成績。可想而知，績效考核體系的構建對人力資源的原理有著不可忽視的作用。施工企業的人力資源管理也是一樣的。下面就從五個方面詳細分析施工企業構建人力資源績效考核體系的作用。第一，績效考核作為施工企業一種有效的管理手段，可以反饋每一個員工的實際工作能力。通過績效考核，施工企業的管理人員可以更加合理的安排每一位員工的工作，使每個員工都盡可能的揚長避短。而且，通過分析績效考核的結構，管理人員能夠更加清楚的了解企業人力資源的優勢和不足，在以后招收員工時就可以根據企業所需而不是盲目的招兵買馬。第二，績效考核體系的構建可以促進施工企業人力資源的積極發展。不管哪一個人，如果能夠居安思危就會不斷的要求自己進步。績效考核體系的構建正好就可以給施工企業的每一個人帶來壓力和動力，使他們認識到自己的責任。第三，通過績效考核，可以更加合理的控制每一位員工的薪酬。人力資源管理過程中最重要的就是要公平，有了績效考核體系，管理者可以分析每一位員工的薪酬制度是否合理。如果可以做到好有所獎勵，不好的有所懲罰，那么每一位員工就會有了競爭意識，從而促進企業的向上發展。第四，通過績效考核的結果，對企業員工進行有針對性的培訓。施工企業要想在市場競爭中取得優勢，就必須能夠使自己企業的人力資源符合市場的需求。既然員工沒有機會去學習新的知識和技術，企業就需要創造機會給每一個需要進步的員工，其實這也是在給企業創造機會。合理制定培訓內容，彌補企業人力資源的弱勢。第五，實現績效考核制度，合理進行人事調動。我們都知道，不管是誰，如果工作沒有上升的空間，長期以來，結果人就會變得沒有追求，形成一種混日子的心態。可能很多施工企業開始的管理人員都是熟悉的人、朋友等，但是，這些人不一定適合他們現有的職位或者說還有一些比他們更適合這個職位的人。構建績效考核體系有助于提高企業的整體工作效率，解決人力資源管理的問題。當然，績效考核體系只是抽象存在的一項制度，如若施工企業的管理人員對其實行不遵循一定的原則，那它就形同虛設。要想績效考核體系在人力資源管理中發揮其應有的作用，就必須遵循以下原則。首先，公開公平原則。也許現實社會中并不存在絕對的公平，但是必須要努力的去爭取公平才能使更多人信服。績效考核的標準必須是管理者和員工通過協商制定的，所有的考核細節都要公開透明，爭取是最多的人能夠滿意，對有異議的結果必須要重新考核。其次，績效考核要制度化原則。這必須是施工企業的一項制度，定期按時的執行，及時了解每一位員工的工作情況，發現并解決問題，促使企業健康發展。最后，可行性原則。由于施工企業人力資源結構的復雜，所以在制定考核體系時必須要有差異性。不能說企業上上下下所有員工的考核內容是一樣的，那樣對每一位員工都是不合理的。只有在遵循以上原則的基礎上，績效考核體系的構建才具有了意義，否則一切都只是紙上談兵。

三、施工企業人力資源績效考核體系的構建過程

構建施工企業人力資源績效考核體系，首先要做的就是確定績效考核的對象。這個對象不是說要具體到每一個員工，但必須包含所有員工。根據員工的工作性質對每一位員工進行歸類，使他們都有考核的權利和被考核的義務。然后就是對這些考核對象進行考核的指標。主要從三個方面出發，一個是工作的態度，一個是工作的業績，還有就是個人能力。收集所有員工的意見和建議，對這三方面進行細化。比如態度方面應該分為積極性、責任心和紀律性等，業績方面主要是項目績效、完成質量等，個人能力就比較多了，比如協調能力、組織能力、表達能力等等。最后，完善的績效考核制度。隨著時間的改變，績效考核體系肯定也是需要改變的。但是，在最開始構建時就必須搭好一個基本框架，使其在后續的完善過程中都能有一個好的基礎。其實，重要的不是績效考核體系的那些具體的條條框框，而是這個基本的框架結構。而這個基本的框架結構就由這三方面組成，即施工企業構建人力資源績效考核體系的作用和意義、構建的基本原則、構建的基本步驟。只要把握好了這三方面，基本框架也就完成了，績效考核體系也就基本成形了，只需要每一位員工齊心協力，一個完整的績效考核體系就出來了。

四、結束語

在這個人力資源匱乏的時代，施工企業要想站穩腳，就必須構建一套完善的績效考核體系來管理人力資源，使每一個員工都能實現自己的價值。本文從三個方面來分析了施工企業人力資源績效考核體系的構建。首先，從施工企業人力資源的獨特性出發，說明了構建考核體系需要考慮的問題。緊接著就指出了績效考核制度需要遵循的三大基本原則，最后提出來構建績效考核體系的基本步驟。

作者:孟珍 單位:河北建設勘察研究院有限公司