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【摘要】企業價值鏈分析方法由邁克爾•波特教授于1985年提出，主要關注企業所有的互不相同但又相互聯系的價值創造活動，通過對價值創造活動即企業價值鏈的分析，發現企業各項價值活動環節的優勢與劣勢。與傳統貿易企業相比，現代物流貿易企業的價值創造主要集中在原料供應、成品儲運、市場營銷、售后服務等環節。論文采用價值鏈分析的方法，探討物流貿易企業如何根據企業價值鏈分析，結合崗位分析，設計符合自身實際需要的績效考核管理體系，促使現代物流貿易企業關鍵環節的價值創造更有效率。

【關鍵詞】價值鏈；價值創造；物流貿易；績效考核

1引言

績效考核體系的科學設計與良性運轉是現代物流貿易企業生存發展的關鍵環節。一些物流貿易企業采取“拿來主義”，借鑒并采納西方常用的績效考核方法，如平衡記分卡、PDCA循環績效考核法、企業360度績效考核法、目標管理法等，經常因為“水土不服”難以滿足企業實際發展需要。也有很多企業善于運用價值鏈分析方法，對企業的生產經營、價值創造、成本管控等過程進行分析和改進，但很少有企業能夠將價值鏈分析與績效考核管理體系設計進行有效結合。本文通過價值鏈分析來發現物流貿易企業經營管理價值增值的環節，并以此為基礎來設計物流貿易企業的績效考核管理體系，使其能夠與企業的價值創造活動相匹配，從而改善物流貿易企業的經營管理活動。

2文獻綜述

王新國認為，當前國內的企業大多直接應用國外的績效考核方法，但沒有結合企業自身特點進行調整，造成效果不佳[1]。李存認為國內的價值鏈管理停留在理論研究階段，沒有運用價值鏈分析來促使企業獲得核心競爭力[2]。王瑋認為價值鏈是具有戰略意義的成本管理分析工具，將戰略管理的價值鏈和企業成本管理結合在一起，將價值鏈分析方法視為企業成本管理的工具[3]。綜上所述，現有的關于績效考核的研究大多采用西方人力資源管理專業方法，探討各類企業績效考核管理體系設計應采取的原則、方法等。關于價值鏈分析的研究則多集中在如何控制企業經營成本，改善企業的經營管理活動。能夠以價值鏈分析為基礎來進行績效考核管理體系設計和改進的研究則屈指可數。

3物流貿易企業績效考核需求與原則

物流貿易企業在激烈的市場競爭過程中始終面臨著市場、同業競爭者、資金等各方面的風險，要實現快速、高質量的發展，就需要結合自身業務特點設計一套科學、合理、高效運轉的績效考核管理體系，以實現企業規模的快速擴張和經營質量的高效提升。3.1物流貿易企業績效考核需求一般現代物流貿易企業基本具有三種不同性質的部門，有傳統的基礎職能管理部門，有貿易業務部門，有為企業提供融資資金的部門。三種職能部門業務性質截然不同，催生不同的績效考核需求。基礎職能管理部門如人力資源、財會、法務、審計等為企業正常運轉提供基礎管理服務，考核需要做到公平、量化、可視、簡單實用，展現員工工作能力和態度，體現崗位工作價值。業務部門承擔著企業市場開拓、業務維系、利潤創造等職能，考核就需要做到結果導向、過程控制、有效激勵。融資部門是為物流貿易企業提供資金支持的部門，考核需要圍繞融資成本、融資條件、融資量和融資時效來進行。3.2物流貿易企業績效考核原則物流貿易企業的績效考核原則，除了要具有公平、公正、保密、高效等要求外，還要做到以下幾個方面：一是結果導向與過程控制相結合，能兼顧業務過程控制與最終結果確認；二是正向激勵與負向激勵相結合，并以正向激勵為主；三是公開原則與保密原則相結合，公開考核標準與方法，對部門考核結果保密；四是標準尺度與“個性化因素”相結合。考核執行既要“一把尺子量到底”，還要兼顧業務模式的“個性化因素”。

4價值鏈分析方法在績效考核管理中的運用

邁克爾•波特教授認為，企業的每項生產經營活動都是為顧客創造價值的活動，對這些活動進行單項和綜合能力分析，可以發現這一價值環節存在的優勢和劣勢[4]。傳統價值鏈分析方法主要運用在企業戰略成本分析和管控中。現代績效考核管理方法通過崗位分析，明確崗位任職條件、工作內容及工作要求，從而進行考核指標設計。企業績效考核往往是人力資源管理專業人員操作設計，無法從企業經營管理的角度來分析考核需求，造成指標設計嚴重脫離企業實際。價值鏈分析在績效考核管理中的運用，就是對企業經營管理各環節進行單項及綜合能力分析，明確該環節在企業價值創造中的地位與作用，并明確與其他價值創造環節之間的關系，同時結合崗位分析結果來進行考核指標設計，使得績效考核指標能夠與企業的實際經營管理過程相融合，形成具有物流貿易企業自身特色的績效考核管理體系。

5基于價值鏈分析方法設計物流貿易企業的績效考核管理體系

物流貿易企業運用價值鏈分析來設計績效考核管理體系，本質上就是將價值管理與成本管控的思維運用到績效考核體系設計中，使得各項考核指標能夠與職位、部門、業務特點以及企業發展戰略相匹配和適應。5.1通過價值鏈分析明確物流貿易企業不同部門的職能內涵與特點。現代人力資源專業人員在進行崗位分析時，往往無法與企業經營管理實際相關聯，無法對核心工作內容進行抓取，設計出來的考核指標自然就偏離企業經營實際。價值鏈分析可以對部門和崗位的價值鏈要素進行梳理，明確哪些崗位分析內容是關鍵要素，這就是考核指標設計的出發點。例如，可以將企業的價值鏈分為主體活動和輔助活動。對主體活動的諸如原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷、售后服務等環節，重點關注其崗位工作內容是否能夠滿足企業經營管理、業務拓展等方面的需要。對輔助活動的諸如人力資源管理、基礎職能管理、技術開發、采購等環節，重點關注其崗位工作內容是否能夠滿足企業基礎管理、戰略執行、成本管控等方面的需要。通過價值鏈分析，可以更精準地抓取關鍵崗位工作內容，并以此為基礎設計出實用、高效的績效考核指標。5.2通過崗位分析明確不同崗位的工作內容與要求。人力資源管理中的崗位分析是對企業各類職能部門的崗位性質、工作內容、任職資格等要素進行分析，并編制職位說明書，以此來設計考核指標。但這樣設計出來的指標往往無法與企業經營狀態、管理需求、戰略發展等相關聯，導致績效考核體系的“水土不服”或運轉不良。在價值鏈分析基礎上進行的崗位分析，就是將價值鏈分析方法和思維引入崗位分析中，確定哪些崗位工作內容是能夠給企業帶來價值創造或價值增值的必要內容，摒棄那些非價值創造或價值增值的內容，從而精準地抓取崗位分析中的關鍵內容，在此基礎上進行績效考核指標設計，確保考核指標與企業經營管理過程的深度融合。5.3形成具有物流貿易企業特色的績效考核管理體系。對于物流貿易企業常見的三種類型職能部門來說，基礎職能管理部門要重點考核關鍵工作內容、服務態度、服務能力等。例如，對法務風控部門，就重點考核其合同審核及時性，訴訟案件勝訴率，法律風險控制度，法務咨詢與服務能力等。對物流貿易業務部門來說，要關注其業務模式和內涵，重點考核其收入、利潤、資金成本、人力成本、銷售成本、管理成本等。對融資部門來說，重點考核其融資落地時間、融資成本、融資量、融資模式等。

總之，根據物流貿易企業的戰略發展需求，績效考核體系的設計要簡單、實用、有效，直擊企業發展目標與方向，最大限度發揮各部門功效，推動物流貿易企業持續快速發展。

【參考文獻】

【1】王新國.適合中國企業的員工績效考核方法[J].東方企業文化,2014(13):146-147.

【2】李存.價值鏈分析在企業戰略成本管理中的改進[J].價值工程,2016(23):116-120.

【3】王瑋.基于價值鏈的企業戰略成本管理初探[J].當代會計,2015(01):23-25.

【4】陳偉.基于競爭戰略的企業價值鏈管理模式研究[D].哈爾濱:哈爾濱工程大學,2003.

作者:王翔 單位:棗礦物產集團有限公司經營管理部