導語：企業(yè)并購合理性分析論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：當今經(jīng)濟生活中，企業(yè)的并購活動日益頻繁。隨之而來，并購后的企業(yè)重組的合理性與否成為并購活動的成敗的關鍵之一。試從多元化戰(zhàn)略和核心競爭力的關系、企業(yè)規(guī)模的成本約束、企業(yè)文化的整合和人力資源的整合等四個方面來探討企業(yè)重組中值得注意的問題。

關鍵詞：多元化戰(zhàn)略;核心競爭力;成本約束;企業(yè)文化整合;人力資源整合

1企業(yè)重組中多元化戰(zhàn)略和核心競爭力

在企業(yè)的成長發(fā)展過程中，多元化戰(zhàn)略常常成為企業(yè)重組的目標，這既是由于企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在和外在的壓力，也是因為多元化戰(zhàn)略所帶來的利益。其中的壓力主要來自于企業(yè)內(nèi)部閑置資源、對未來企業(yè)發(fā)展的危機感以及政府的反托拉斯法和市場上的競爭對手等。而多元化戰(zhàn)略所帶來的利益則表現(xiàn)為：一是可以充分發(fā)揮企業(yè)資源優(yōu)勢，使企業(yè)的資源得到最大限度、最有效的利用；二是可以降低企業(yè)的經(jīng)營風險；三是可以增加企業(yè)的經(jīng)濟增長點，提高企業(yè)的經(jīng)營效率；四是可以獲得財務、經(jīng)營、生產(chǎn)、管理和投資上的協(xié)同效應。然而，多元化戰(zhàn)略在帶來收益的同時也帶來很高的成本和風險。首先，不管是關聯(lián)的還是不關聯(lián)的業(yè)務，實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)都不同程度地涉及到企業(yè)所不熟悉的新的業(yè)務活動，所以經(jīng)營風險比較大；其次，多元化會分散管理者對主營業(yè)務的注意力，減小在主營業(yè)務領域培養(yǎng)重要專長和把握創(chuàng)新的機會；再次，多元化經(jīng)營必然會分散企業(yè)在主營業(yè)務上的資源，影響主營業(yè)務的核心競爭力；最后，多元化戰(zhàn)略會激化企業(yè)組織體系中集權與分權的矛盾等等。其中任何一個方面的疏忽，都有可能導致多元化戰(zhàn)略的失敗，從而影響到企業(yè)重組的成敗。

通過上述多元化戰(zhàn)略的利弊分析可知，在企業(yè)重組中盲目實施多元化戰(zhàn)略是錯誤的，多元化戰(zhàn)略的實施需要一定的條件。我們認為這一條件就是以企業(yè)的核心競爭力為基礎。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)市場競爭取勝的關鍵，以企業(yè)已有的核心競爭力為基礎，通過企業(yè)核心競爭力的進一步提高、強化、擴展和延伸來拓寬企業(yè)的業(yè)務范圍，進行多元化，是企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的成功保證。因此，企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，要以有利于利用和擴展原有核心能力為前提，實施過程中特別要注意以下幾個方面：一是多元化經(jīng)營要以有利于利用和發(fā)揮原有的核心能力為基礎；二是多元化經(jīng)營要有利于原有核心能力的擴展；三是多元化經(jīng)營要有利于企業(yè)核心能力的整合；四是多元化經(jīng)營要有利于企業(yè)核心能力的轉型與發(fā)展。總之，企業(yè)重組中的多元化戰(zhàn)略同企業(yè)原有的核心競爭力是緊密相連的，多元化戰(zhàn)略問題從一個則面反映了在企業(yè)重組中培育和強化企業(yè)原有核心競爭力的重要性。

2企業(yè)重組中企業(yè)規(guī)模的成本約束

擴大經(jīng)濟規(guī)模，進而享受由此帶來的規(guī)模經(jīng)濟是當今企業(yè)重組的一大目標。但遺憾的是，近年來，在企業(yè)重組的實踐中決策者過多地考慮了這種“想當然”的規(guī)模經(jīng)濟，而忽視了規(guī)模不經(jīng)濟的客觀存在，即企業(yè)規(guī)模的成本約束。結果許多企業(yè)在重組前后的成本非但沒有下降反而上升，甚至影響了企業(yè)本身的生存，企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模擴大在帶來規(guī)模經(jīng)濟的同時也帶來了成本和風險，從而引起企業(yè)效率的下降。從根本上講，在企業(yè)規(guī)模擴大中出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟的原因在于：第一、企業(yè)規(guī)模過大會導致管理層次增多，委托——成本增加，管理的協(xié)調(diào)性靈活性降低從而引起企業(yè)效率的下降；第二、企業(yè)規(guī)模過大會增加對生產(chǎn)要素的需求引起要素價格上升同時會因產(chǎn)品產(chǎn)出過多造成銷售困難，最終導致各項費用的增加成本的上升；第三、從技術上講，一定的經(jīng)濟規(guī)模同一定的生產(chǎn)技術相適應，因此在生產(chǎn)技術相對不變的條件下，企業(yè)規(guī)模過大必然引起生產(chǎn)技術的不適應，從而導致企業(yè)生產(chǎn)成本的提高，效率的下降。第四、企業(yè)規(guī)模過大使得企業(yè)內(nèi)部的資源配置信息傳遞發(fā)生障礙，傳遞的信息發(fā)生失真，導致資源配置惡化，企業(yè)效率下降。因此在企業(yè)重組的實踐中，我們要慎重考慮企業(yè)的規(guī)模問題，不要忽視企業(yè)規(guī)模的成本約束。

在企業(yè)成長發(fā)展的過程中，企業(yè)邊界（最優(yōu)規(guī)模）是一個動態(tài)的概念，它將隨著企業(yè)的發(fā)展而有所變化。這就意味著在發(fā)展過程中，企業(yè)可以通過重組的方式來實現(xiàn)和改進自身邊界，但是由于企業(yè)最優(yōu)規(guī)模是一個復雜的系統(tǒng)，涉及企業(yè)的方方面面，因此期望通過重組的方式來實現(xiàn)和改進企業(yè)的最優(yōu)規(guī)模需要注意如下事項：一是目標企業(yè)的選擇。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要出發(fā)，緊緊圍繞自身的核心競爭力這一中心來選擇重組的目標企業(yè)，是企業(yè)重組成功的基礎。二是重組方式的選擇和計劃的實施。企業(yè)在確定了目標企業(yè)后，相應設計出切實可行的重組方案。目前企業(yè)重組的方式很多，除了承擔債務、出資購買和參股控股外還有上市公司并購和外商企業(yè)參與國企重組等等。如何選擇，視企業(yè)的實際情況而定。三是重組后對目標企業(yè)的“整合”。這里的“整合”不單是指重組后企業(yè)內(nèi)部的財務資本、業(yè)務和市場等“硬件”的整合而且還包括企業(yè)管理、企業(yè)文化和價值觀等“軟件”的整合。只要上述任何一方面出現(xiàn)問題，企業(yè)通過重組來實現(xiàn)最優(yōu)規(guī)模的調(diào)整就有可能失敗。總而言之，企業(yè)規(guī)模的成本約束是同企業(yè)的最優(yōu)規(guī)模進而是同企業(yè)的效率相聯(lián)系的，因此，企業(yè)在重組的決策過程中重視它的存在。

3企業(yè)重組中企業(yè)文化的整合

企業(yè)重組作為企業(yè)發(fā)展的一種模式，從文化的角度來看，也就決定了企業(yè)重組的過程既是原有企業(yè)文化模式被打破的過程，又是新企業(yè)的企業(yè)文化模式形成和發(fā)展的過程，同時也是兩種企業(yè)文化相互交融、整合的過程。但是企業(yè)文化作為一種意識形態(tài)的東西，具有較強的歷史延續(xù)性和變遷的遲緩性，而且不同企業(yè)之間的文化差異又很大，它們相互接觸會產(chǎn)生沖突。因此，企業(yè)在進行戰(zhàn)略重組時應充分考慮企業(yè)文化對企業(yè)重組的影響。進行企業(yè)重組時應考慮企業(yè)間的文化差異，找出雙方企業(yè)文化的異同點，注意加強相互溝通，以避免企業(yè)間的文化沖突，并采取適當?shù)姆绞竭M行整合，以形成一種雙方認同的具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化，從而可以使企業(yè)在重組后真正實現(xiàn)“1+1>2”的效果。

企業(yè)文化整合的方式主要有以下幾種模式：第一、融合式。這種方式是重組雙方企業(yè)經(jīng)過相互溝通、滲透和妥協(xié)，雙方企業(yè)文化通過取長補短，使它們之間能有機結合，從而形成一種雙方認同的新型文化。這種整合方式由于是經(jīng)過雙方的溝通和妥協(xié)，所以優(yōu)點比較明顯，不存在敵對的文化分歧，文化沖突較少，所形成的新文化可成為企業(yè)發(fā)展的動力。但這種整合方式風險和成本較大，由于缺乏核心推動力，整合的速度較慢，整合成功與否取決于新文化的質(zhì)量和員工的適應度，整合后還應繼續(xù)注意不同文化間的細微差異，以防發(fā)生不必要的沖突。第二、掠奪式。這種整合方式是由重組中優(yōu)勢企業(yè)的文化取代劣勢企業(yè)的文化，劣勢企業(yè)的文化完全被吸收進另一方。這種整合模式一般是在重組企業(yè)中，有一方企業(yè)優(yōu)勢很明顯，在重組中完全處于主導地位，而另一方完全處于從屬地位時采用。采用這種整合方式，一要注意劣勢企業(yè)員工的抵抗心理；二要防止重組優(yōu)勢方的優(yōu)越感和劣勢方自卑感的產(chǎn)生和沖突。第三、分隔式。當重組企業(yè)的文化差異較大時，短期內(nèi)無法消除雙方的分歧，而雙方在技術資源上又具有很強的互補性和時效性時，為防止因文化差異而影響企業(yè)重組步伐，在進行文化整合時可先采取這種限制雙方接觸，保持雙方文化獨立性的模式。這種方式在短期內(nèi)效果較明顯，但只是一種權宜之計，會為企業(yè)的長期健康發(fā)展留下隱患。企業(yè)在重組完成后，要注意逐步消除企業(yè)間的文化分歧。在時機成熟后,要注意及時整合、重朔企業(yè)新文化。第四、混沌式。當被重組企業(yè)員工既不認同原企業(yè)的文化價值觀，同時對并購企業(yè)的企業(yè)文化也不認同時，雙方企業(yè)在重組時，員工間文化和心理紐帶就會斷裂，其價值觀和行為就會混亂無序。出現(xiàn)這種情況我們應加強對被兼并企業(yè)員工的溝通，采取混沌方式進行文化整合，以防止其產(chǎn)生強烈抵觸情緒,影響企業(yè)重組的效果。

4企業(yè)重組中的人力資源整合

第一、人力資源整合準備-整合規(guī)劃和主體構建。所謂人力資源整合規(guī)劃就是根據(jù)重組后企業(yè)環(huán)境的變化，分析確定企業(yè)組織人力資源需求的數(shù)量與質(zhì)量，并以滿足需求為目標而實際合理的活動。人力資源整合規(guī)劃是整個企業(yè)的整合規(guī)劃在人力資源要素上的分解，應以總體的整合規(guī)劃為依據(jù)，其宗旨是為企業(yè)管防衛(wèi)的整合提供優(yōu)質(zhì)的職能服務。

第二、人力資源規(guī)模整合-需求預測與規(guī)模調(diào)整。確定合意的人力資源規(guī)模，首先必須充分考慮影響企業(yè)人力資源需求量的因素，其次在對人力資源需求預測時，必須慎重考慮企業(yè)重組前后企業(yè)本身每種變化因素帶來的人力資源需求的變化量，最后必須結合企業(yè)實際選擇經(jīng)濟有效的預測方式。企業(yè)重組后的人力資源規(guī)模調(diào)整主要通過裁減人員和增加人員來實現(xiàn)，因而往往涉及利益在不同群體間的分配問題，所以如何達到合意的人力資源規(guī)模就顯得尤為復雜和關鍵。

第三、人力資源配置整合-組織結構變遷與關鍵員工配置。重組改變了企業(yè)的資源約束，必然要求企業(yè)對人力資源尤其是關鍵人力資源重新進行優(yōu)化配置。關鍵人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要意義，使其成為重組后人力資源配置整合的重心。因此，首要問題就是采取措施穩(wěn)住關鍵崗位上的員工，防止優(yōu)秀人才流失。這不僅可以減少整合成本，而且有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。以董事會、首席執(zhí)行官以及其他高級管理人員為代表的企業(yè)經(jīng)營管理層是企業(yè)發(fā)展的舵手，對重組的成敗負有最重要的責任，對他們的整合是人力資源整合的重中之重。

第四、人力資源環(huán)境整合-制度重構與文化整合。人力資源效率的發(fā)揮離不開特定的環(huán)境，重組使企業(yè)的人力資源環(huán)境尤其是包括企業(yè)制度與文化的內(nèi)環(huán)境發(fā)生了非常顯著的變化。當多個企業(yè)實體走到一起時，各種獨具特色的制度相互激蕩，制度重構成為新企業(yè)的惟一出路。企業(yè)文化整合的基本任務就是塑造一種被全體成員認可的核心價值觀念，營造一種有利于調(diào)動員工積極性，發(fā)揮其才智的工作氛圍，引導廣大員工產(chǎn)生一種指向組織目標的行為束。在企業(yè)文化整合過程中，必須綜合考慮企業(yè)實體間的戰(zhàn)略相關性、各企業(yè)員工對本企業(yè)文化的認同和依戀程度以及新企業(yè)對企業(yè)文化的兼容性要求等因素，選擇合適的企業(yè)文化整合模式。

第五、人力資源激勵整合-薪酬制度調(diào)整與擴張。對人力資源的激勵與維護是人力資源管理的核心,企業(yè)重組改變了已有人力資源激勵機制的合理適用性。人力資源激勵整合就是從新企業(yè)的視角重新審視人力資源激勵問題，借助物質(zhì)的與非物質(zhì)的媒介，建立新的人力資源激勵機制。薪酬是“員工因對組織提供勞動或勞務而得到的報償”，重組后，曾經(jīng)被企業(yè)用于構筑競爭力的薪酬差別成為影響員工士氣的桎梏，因此，必須對薪酬制度進行合理的調(diào)整才能有效地發(fā)揮其應有之功。同時讓聲譽、頭銜、工作環(huán)境與內(nèi)容等非物質(zhì)因素也成為薪酬的重要組成部分使薪酬的含義得到擴張，這有助于擴展薪酬在人力資源激勵中的適用范圍。

第六、人力資源整合管理的循環(huán)-評價與反饋。人力資源整合管理是一個有計劃的系統(tǒng)過程，必須根據(jù)后續(xù)過程的完成情況不斷修正指導行動的計劃，進而提高整合過程的科學合理性。要制定科學的評價指標體系，及時對每一整合過程進行評價。同時，必須將評價結果迅速地反饋到各計劃與行使部門，并以此作出適當?shù)男拚?進而保證人力資源整合管理切實成為一個動態(tài)有效的過程。

參考文獻

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